VIREI LÍDER, E AGORA? - Mereo Talks com Marlon Silva #25

Está começando o Mereu Talks, o seu podcast exclusivo sobre gestão de pessoas. Esta é uma produção da Mereu, a plataforma ideal para impulsionar a performance e engajamento dos colaboradores. Olá, está começando mais um Mereu Talks. Eu sou Gustavo Araújo, sou host dessa segunda temporada com a Camila Guimarães. Bom, e semanalmente estamos trazendo convidados que falam sobre as práticas e desafios também de gente de gestão E para bater um papo hoje sobre liderança, eu tô com o nosso cofundador Ivan.

Tudo bom, Ivan? Beleza, Gus, tudo certo. Obrigado aí pelo convite, por estar aqui com você. E tô bem animado aqui com o tema, é um tema que apareceu em todos os podcasts e eu acho que a pessoa que a gente escolheu para aprofundar, debruçar sobre o tema, não poderia ser outra pessoa. Então tô ansioso pela sua apresentação aí.

E para somar aqui na bancada, a gente convidou o Marlon Silva Domingues, que hoje é Head of People Latam na CIT, para conversar com liderança. Marlon, muito obrigado pela sua presença aqui no Meneu Talks, é um prazer receber você aqui para falar sobre liderança.

Bom dia, boa tarde, boa noite, dependendo do local que você tá vendo podcast. Hoje ele vai para todos os lugares. Prazer imenso, sim, tô encantado com o lugar, com a hospitalidade de vocês, e tô muito feliz de estar aqui, pô. Vamos bater um papo aí gostoso sobre liderança, que que eu puder contribuir Fico à disposição.

Então bora se conhecer um pouco melhor, Marlon. Me conta aí um pouco da sua trajetória, o que você fez, como é que você chegou hoje aí como Head of People Latam na CIT.

Legal, temos tempo, pá?

A vontade.

Eu fico preocupado que assim, ó, as pessoas falam assim: "Cara, de novo a história, nossa." Mas eu vou falar pra vocês assim que falar da minha história, ela tem uma importância pra mim porque eu sofri muito com a questão profissional. A questão profissional para mim foi sempre um dilema assim, no sentido: "Cara, não vou dar em nada." Essa era uma sensação e era uma conversa interna que eu tinha comigo mesmo. E durante a minha jornada, eu sou formado em análise de sistemas, então eu ingressei numa faculdade de tecnologia, me formei e comecei a atuar no mercado como programador, como desenvolvedor de software. Só que eu sofria da síndrome do Fantástico. Tocava a música Fantástico à noite, domingo, segunda-feira era a tragédia. E acho que tem muita gente que ainda sofre com isso, talvez não tenha um nome, agora vocês nomeiam como síndrome do fantástico. E era uma coisa que me perturbava, né? Essa coisa de, pô, não sinto realmente a energia, uma vibe de trabalhar, tinha medo, muito medo, sabe? De, pô, não tô fazendo um negócio que parece que eu me sinto realmente assim muito inútil, né? E acho que durante a faculdade já tinha percepções que o caminho seria conturbado porque o meu perfil de ser, de pessoa, das pessoas que se formaram comigo era diferente. As pessoas saíam, chegava fim de semana, a galera voltava e falava: "Pô, eu fiz um jogo, eu programei." Eu falava: "Caraca, eu saí, né? Saí, fui em festa, bebi cerveja." Então, eu já tinha ali uma sensação de que...

O que era?

Quais eram os meus talentos se não fosse TI em si? E aí, uma jornada de muita experimentação, tive oportunidade de morar fora um tempo do Brasil. Para mim, tinha duas coisas que um garantia segurança na vida, né? Saber sobre TI, programação e falar inglês. Então, pô, TI não tá dando certo, vou me aperfeiçoar no inglês. Então morei fora um tempo, fui fazer intercâmbio e eu volto, né, já acelerando o filme aí, eu volto para o Brasil e encontro a CIT. CIT era uma das, eu fiz uma lista de 10 empresas que eu queria trabalhar quando voltasse. CIT tava ali no 6º lugar. Aí eu entrei na CIT. Na CIT eu entro como programador, experimento uma jornada ali de programação, mas CIT me mostra um mundo de possibilidades de carreira. Você pode ir para uma carreira, continuar técnico, você pode ir para uma gestão. Eu falei: "Pô, quero experimentar a parte de gestão de pessoas." E aí eu começo a me deparar com um mundo que eu nunca tinha pisado. Liderança. Apesar de ter isso, é um lugar mais intenso e denso para mim. Eu sabia onde buscar informação, sabia o que escrever no Google, sabia lidar com a tecnologia. Liderança, não fazia a menor ideia como fazia. Então, eu gosto de dizer para as pessoas que o primeiro curso que eu fiz de liderança chamou-se terapia. Fui buscar terapia para poder entender como que eu poderia liderar. Foi talvez meio não algo consciente, a terapia é um caminho, não, foi algo realmente na dor, né, situações. E aí, pô, legal, cara, parece que o autoconhecimento é algo que pode ser usado na liderança. E se eu começar a usar isso? E aí comecei minha jornada de liderança muito nessa linha de autoconhecimento, autoconhecimento. Então Marlon hoje tá na CET, tô na CET há 14 anos, hoje eu sou executivo de people, né, junto com outras pessoas maravilhosas ali na equipe, tem um papel de head people, então olho pro RH num recorte de América Latina da CIT. A CIT hoje tá bem grande, né? Tá em vários países, então é importante essa regionalização. Então eu tô bem voltado aí ao mercado mais brasileiro mesmo assim, apoiando nossos clientes internos, né? Os serviços da CIT. Mas também tive uma jornada bem bacana na empresa de poder construir uma área do zero, né? Então quando eu saí da operação de TI da empresa, fiz uma transição de carreira na CIT, acho que é um negócio muito legal, a empresa me competitivo, né, mudar. E ao entrar no RH eu tive o desafio de construir uma área de liderança ali do zero, né, ali naquela época voltado a uma pegada mais coach, né. E naveguei dentro dessa, desse movimento de estar como gestor principal de uma área por 8 anos e recentemente agora assumir esse escopo maior de Head of People mesmo da América Latina.

Muito legal! Então estamos falando com a pessoa certa sobre liderança, né, Ivan?

Espero que sim.

E para abrir então a primeira pergunta desse bloco aqui com você, Marlon Silva Domingues. A gente sabe que liderar e liderança, liderança já é uma palavra complexa no sentido de vários significados, né?

Sim, sim.

Eu queria saber de você o que que é a liderança na sua visão e o que que é liderar.

Legal, cara, ótima pergunta e uma pergunta talvez filosófica até, né? Talvez o Cortella definisse isso melhor aqui, mas eu vejo assim, liderança sendo bem direto ao ponto, é sobre ser humano. Esse é um ponto fundamental de entender, liderança é sobre pessoas. Existe ainda uma grande confusão quando a gente fala de gestão de pessoas e liderança. Na cabeça das pessoas é uma coisa só, mas não é. Gestão de pessoas é sobre eu pegar e falar: "Pera, deixa eu ver como é que tá a performance do Ganza aqui, como é que tá, ele tá apontando hora, como é que é o forecast daqui pra frente." Essa é a gestão, né? Eu usar de instrumentos, tecnologias pra poder fazer esse movimento. Liderança é o quanto que eu consigo te motivar, quanto que eu consigo ser uma inspiração pra você, quanto que eu consigo ajudar você a se desenvolver enquanto pessoa, enquanto colaborador, na sua carreira, naquilo que você está buscando. Então, a liderança é realmente, para mim, é esse toque humano. É você tendo condições de olhar para as pessoas, cuidar dessas pessoas, orientar essas pessoas, e não o processo delas, né? Qual uma empresa precisa ter para poder também fazer toda a jornada acontecer, né?

Sim, sim. Ô Marlon, é muito legal porque na sua apresentação, você já falou um pouco de como foi o seu processo para se tornar líder. Uma das coisas que a gente gosta aqui no nosso podcast é dar exemplos práticos para quem tá, nossa audiência tá nos acompanhando, é também se inspirar e fazer. Então assim, o que que você falaria para quem ainda não é líder e que almeja ser líder? Quais são as dicas, orientações que você daria para quem tá nos acompanhando que quer ser líder Talvez você possa encurtar um pouco o caminho dele dando algumas dicas práticas.

Legal, acho que, Ivan, a primeira coisa é desmistificar liderança nesse contexto corporativo, né? Então, líder é quem tem pessoas. Isso não cabe mais, liderança é para todo mundo. Liderança não é posição, liderança é disposição dos colaboradores de uma empresa. Então, se você não tem equipe, você tem a tua carreira, você tem as suas entregas. A liderança como uma habilidade precisa estar presente. Então assim, acho que a primeira coisa é as pessoas entenderem que, pô, não importa. Eu faço parte de uma empresa, eu estou dentro de um sistema aqui, eu preciso entender sobre liderança. Pelo menos a minha liderança, a autoliderança, né? O que eu estou fazendo com isso? Segundo ponto, para quem está começando aí, tem as pessoas: "Pô, eu estou caminhando nessa direção, eu quero ir." E aí lembrando do Marlon lá de trás, né? O que foi buscar? Pra mim, existe uma palavra essencial na jornada de quem tá buscando aí first-time leaders, né? A pessoa tá almejando isso, chama-se autoconhecimento. Autoconhecimento. Dentro das experiências que eu tive na CIT, né? Até de fomentar, ajudar a construir um modelo de liderança. O primeiro pilar que a gente conseguiu pesquisar e entender que era comum, inclusive a gente foi atrás de pesquisa da Harvard. Tinha um pilar ali chamado comprometimento com seu autoconhecimento. Pilar número 1 da liderança. Aí esse pilar, ele independe do nível que você tá de liderança, você tem que estar revisitando ele sempre. Mas para quem tá começando, é essencial o autoconhecimento. Aí talvez as pessoas falem: mas para quê? Para que que eu preciso ter esse autoconhecimento? Porque diante de um time, esse time ele vai ter confiança em você, ele vai se inspirar em você se você disser para eles que você passou por ali. E não esperar que eles passem e você vai atrás. Você precisa fazer primeiro esse movimento. Cobrar motivação, cobrar inspiração, se você não conhece minimamente sobre você para poder provocar as pessoas nessa linha também, é quase que eu tô falando aquela coisa, né? Faça o que eu faço, não, como é que é?

Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço.

Então esse é o ponto essencial. Acho que as pessoas, as pessoas não, todo liderado é reflexo do líder. É fato isso. Então, o líder precisa começar falando: "Cara, eu me conheço, eu tenho minimamente um conhecimento sobre mim, meus sonhos, meus valores, o que eu sou bom de verdade." Isso tem que estar presente.

E Marlon Silva Domingues, você falou de first-time leaders e a gente vem ouvindo isso, né, da importância de fomentar os caminhos dentro das organizações para ter essas primeiras lideranças, né. A gente traz até dados, alguns dados sobre como eles são mais aderentes à cultura e os benefícios que tem da gente conseguir fomentar novas lideranças dentro da organização, né. Na sua visão, como é que se passa esses bastões de sabedoria das lideranças? É através do RH? São através de fato os espelhos das outras lideranças? Como é que você vê que a gente consegue cascatear talvez essa vontade ou até essa descoberta de novos líderes dentro da organização, já que também existem comprovadamente gerações que não estão tão interessadas em se tornar líderes?

Sim, sim. Eu acho que obviamente a gente ter um conhecimento do nosso time, de pessoas, os caminhos que as pessoas querem percorrer, é super importante. Então, acho que a primeira coisa é eu preciso saber minimamente o que as minhas pessoas estão buscando, esperando enquanto carreira. Acho que para aqueles que têm uma predisposição, e aí é um ponto que eu acredito que liderança não é algo genético, não é um negócio que você nasce com dom, é uma habilidade que ela é sim precisa ser desenvolvida, precisa ser trabalhada. Tem pessoas que têm predisposição, né? Aquela pessoa que na escolinha lidera já algumas atividades, então tem uma predisposição, mas não quer dizer que é líder, precisa lapidar isso aí. Então, acho que você antenar isso e dar possibilidades pra essa pessoa experimentar é super importante antes de colocar ela de fato numa posição pra, né, ali às vezes causar o medo, porque eu tenho que me expor mais, mas fazer experimentos, né, deixar a pessoa ali um pouco mais solta, mais livre. Experimenta um pouco isso aqui, lidera isso aqui para ver como é que a pessoa se sai, como é que ela sente o sabor disso. E aí tem um outro ponto importante que talvez, talvez não, acho que é com certeza um dos grandes gaps das empresas: o feedback. Você quer desenvolver líderes? Você precisa ter uma boa maestria em feedback. Feedback é uma ferramenta essencial e ele sai às vezes pela culatra, né, ou vai numa linha de crítica "Ah, mas eu tô dando feedback de correção." Mas aí você critica tanto a pessoa que ela fica com medo. Ou você floreia tanto que não entrega o recado e a pessoa não se desenvolve. Então eu acho que pra poder fazer essa passagem de bastão, feedback, a comunicação tem que estar muito clara. Essa transparência. E pra isso foi aquilo que a gente tava conversando até anteriormente aqui. Eu preciso de ter um ambiente seguro. Onde eu possa ser vulnerável. Onde eu possa experimentar e errar e falar: "Peraí, eu não tô conseguindo." "Está dando certo." E o líder vem e fala: "Peraí, vamos ajustar aqui, vamos fazer junto aqui." Então, para mim, assim, Gas, eu acho que desenvolver, identificar são pontos essenciais num líder, mas dar feedback, dar direcionamento, conseguir lapidar às vezes o diamante bruto ali é essencial, essencial. E instrumentalizar também, não adianta a gente colocar pessoas como líderes e elas não terem capacitações nisso. Entender de modelo de liderança, entender minimamente sobre o quê? Sobre desenvolver pessoas. Isso para mim é essencial.

Legal. Marlon Silva Domingues, falando sobre ainda liderança, é um tema que aparece, é estilo de liderança. Eu queria entender se você acredita que existe alguns arquétipos de estilos de liderança ou não. Cada líder tem o seu estilo. Como que você vê isso? E se tem, como é que são os possíveis estilos ou grupos de estilos mesmo. Esse é mais assim, mais assado. Como que você enxerga esse assunto?

Legal. Será que eu vou ser cancelado com a minha resposta aqui?

A gente gosta de ser polêmico, mas a gente quer ouvir realmente o que você pensa.

Eu acho que assim, tem, né? Acho que falar de estilos de liderança, falar de perfis de liderança é algo que atrai. Por quê? Porque o ser humano tem uma hype muito forte com diagnóstico. Eu preciso saber como é que eu sou, porque aí eu tenho uma justificativa interna aqui para poder falar do porquê que eu estou indo bem ou não estou indo bem. E obviamente eu já naveguei muito nessa linha do estilo da liderança, tem que ser esse estilo. Eu já fui um grande evangelizador de alguns estilos de liderança e aí você se torna uma pessoa às vezes muito chata, que você fica forçando a barra em algumas coisas. Já fui o cara que também ficou fortemente voltado ao perfis. Mas hoje, galera, eu ouço dizer para vocês que a gente não pode romantizar a liderança. Então, Marlon, qual é o melhor perfil, o melhor estilo de liderança? Eu diria para vocês que hoje é o que o teu contexto pede. Por quê? Porque vamos citar alguns estilos de liderança? Você tem o estilo de liderança que a Seiiti por muito tempo adotou, que é o estilo de liderança Lean, que vem da filosofia Lean, do modelo Toyota, de ser então uma liderança que é muito mais colaborativa. Você constrói com as pessoas, você cria com as pessoas, você traz as pessoas para sala, vamos pensar junto. Tem esse tipo de liderança. Tem a liderança baseada em coaching, que você provoca muito mais as pessoas a, pô, procurar resposta, né? Vamos pensar um pouquinho, deixa eu te ajudar aqui, mas na provocação do teu mindset, não na resposta propriamente dita, não no problema, como resolver o problema. E o que que eu percebo quando a gente fala de estilos? Muitas vezes um estilo ele elimina o outro. Se você pegar em pesquisa de estilo assim, ah, tem um líder que é o líder respeitoso, aí tem um líder coach, mas quer dizer, o coach não é respeitoso e o respeitoso não é coach. Ou não pode ser, né? Exato, aí tem o estilo ali mais democrata, então quer dizer que o democrata não é respeitoso e não, sabe? Não ajuda, exato. Esses estilos, eu acho que se você tem uma maturidade pra olhar pra ele e falar, pô, aprendi, pô, legal esse ponto aqui, e você construir algo Acho que é bacana. Mas eu vejo as pessoas ficarem presas a isso, e aí que eu falo da romantização. Eu já fui esse cara, me romantizei muito em relação ao estilo de liderança. Só que aí a situação corporativa muda, você evolui, às vezes ela muda para um cenário mais crítico, de crise, ou porque você cresceu, você aumentou, expandiu, né, abriu capital no mercado, e você continua no mesmo modelo. E aí vai acontecer o quê? Vai gerar uma crise dentro de você. Você não consegue mais atuar naquele contexto. O que eu faço hoje, galera? Pra mim, falar sobre estilo é muito daquilo que eu aprendi a construir. Você, Ivan, você, Gans, vocês têm provavelmente algumas habilidades que vocês fazem muito bem. Isso não muda, né? A gente tem um nome pra isso, chama forças de caráter. Vocês fazem muito bem isso aí. E elas representam a sua essência. Eu acredito que quando as pessoas têm contato com isso, elas aprendem sobre as suas forças de caráter, não importa o desafio, o contexto. Você transporta isso para lá. Eu sou um cara orientado a liderar com humor, energia, eu falo com o corpo, eu gosto de estar reunido com pessoas. Então esse é meu estilo. Então eu adequei isso a uma liderança baseada nisso aí. Não quer dizer que é melhor, mas é o jeito que eu consigo estar em flow, né, que eu consigo estar muito mais utilizando o meu melhor com as pessoas. E aí eu consigo ter mais manobra de adaptar Você é uma relação, exato, ao contexto que eu tô vivendo.

Acho que você falou uma palavra importante, é o contexto, né?

Contexto.

Dependendo do contexto, uma coisa vai funcionar melhor do que a outra, uma estratégia melhor do que a outra, né? E um ponto até que eu tava discutindo com o meu sócio ontem, que é essa questão, até não tá no nosso script não, mas você é melhor a gente fortalecer a nossa, o que a gente é melhor ou tentar desenvolver aquilo que talvez a gente tem um gap grande, né? A gente fica sempre assim. E aí eu acho que uma, pelo menos eu tô me inspirando aqui na sua fala, que poxa, o que que eu sou bom e aquilo é natural de mim, como eu posso potencializar no contexto? E talvez aquilo que eu sou não tão bom, lógico, tem que melhorar um pouco, mas talvez eu tenho que achar uma outra forma de aplicar aquilo no meu estilo de liderança, no contexto de como líder, né?

O que que acontece? Aí não é Marlon inventando, nem Marlon Silva Domingues, isso aí é comprovação científica, né? Psicologia positiva comprovou que todos nós temos 24 forças, são universais, só que cada um de nós tem uma configuração dessas forças, uma hierarquia diferente, que torna você único, você sendo você. Quando nós dedicamos mais energia e tempo naquilo que é a sua essência, Você tem mais energia. Quando você tem mais energia, você consegue lidar muito melhor com aquilo que não é tão bom, e não o inverso disso. Uma verificação para você saber o quanto você usa aquilo que você tem de melhor ou não é como é que você acaba o seu dia. Você acaba mais cansado, drenado, e tipo, cara, ainda bem que o dia acabou, ou é um cansaço, cara, que massa, entreguei, tô cansado, mas tô energizado? Isso é um sinal que você tá usando o seu melhor. Que é a proximidade do estado de flow, né? É fluidez. Eu tô no negócio que, pô, passou a noite e eu não vi. Então, flow, ele tem a ver com você utilizar cada vez mais aquilo que você tem de melhor. Então, esse é um ponto muito bacana. Então, o que acontece geralmente, né? Eu adoro observar questões de performance das pessoas ou de equipes. Por que um time não tá performando, né? É muito fácil a gente simplesmente falar: "Cara, não contratamos direito." Ou essa pessoa de repente do nada baixou a performance dela. Mas eu tenho um mantra que fala assim: "O problema não é problema, o problema é o que está por trás do problema." Então, o que está por trás disso? Muitas vezes as pessoas estão colocando energia naquilo que é mais baixo nas suas cadeias de força. Eu tenho mais dificuldade de acessar. Isso drena mais minha energia. Como é que eu vou ser produtivo dessa forma? Então esses ajustes, pra mim, aí falando de liderança e não gestão, é essencial um líder ter essa clareza de falar: "Pô, peraí." O Gus não tá aqui, ele não acordou hoje pra chutar o pau da barraca e quebrar tudo. Tem alguma coisa, deixa eu entender. Como é que ele tá utilizando o melhor dele, se ele tá em condição, porque às vezes o externo também tá provocando ele a olhar pra uma outra direção. E aí ele tá fora desse movimento de conseguir usar o melhor dele. Então pra mim o papel do líder é esse, sabe? Esse movimento mais sutil com o ser humano. Esse olhar clínico com o ser humano.

Ô Marlon, recentemente você fez um post no LinkedIn sobre o maior medo de liderar. E aí eu queria que você trouxesse, contasse Conta pra gente qual que é esse maior medo, né? Qual que é o maior medo de liderar e qual que é essa relação desse modelo de confiança versus competências também?

Legal.

Ó, aí é um pouco de experiência mesmo, né? De conversas com líderes e líderes dos clientes que a gente tem. É muito engraçado de ver como é que a gente, no papel de liderança, a gente tem um receio, um medo de desenvolver pessoas. E desenvolver pessoas exige que você tenha o quê? Uma capacidade de se conectar com essas pessoas, de observar o emocional das pessoas. Mas essa pessoa chora, o que que eu faço, cara? E aí tem toda essa, esses tabus ainda corporativos, né, que, pô, se a pessoa chorou na empresa, né, vida pessoal uma coisa, trabalho é outra, tem essas condições. Então eu percebo que essa aproximação de desenvolver ser humano ainda é um tabu. As pessoas têm receio. Ah, mas eu vou falar de valores, Marlon? Não tô invadindo a vida das pessoas? Então tem uma série de crenças que foram construídas que fazem muitas, impedem muitas vezes a gente dar um avanço, um passo maior. Pra mim, o medo é, o medo número 1 é isso. Como é que eu desenvolvo pessoas? Porque eu não sei como começar. E aí tem um negócio legal, que aí pra mim é uma das coisas que eu gosto de explorar no mundo corporativo é A gente tem medo de desenvolver pessoas porque a gente trata liderança de forma intuitiva. Liderança tem que ser estratégica. Quando a gente fala de RH estratégico, a liderança tem que ser estratégica. Porque se você for falar com grandes executivos, diretores, CEOs, o trato da liderança é ainda como eles— a palavra, até a palavra soft skills tá caindo de moda porque não tem nada de soft. Liderança é um negócio, é exato. E precisa. Então as pessoas olham pra isso como: "Ah, não é prioridade." Prioridade é a inovação, é a transformação. Liderança fica em segundo plano. Quando eu tô numa situação, eu tô aqui com o Ganso, o Ganso tá com um problema, como eu não treino liderança, eu tenho uma intuição de como fazer. A intuição na liderança leva pra um lugar muito rápido: comando e controle. De uma forma consciente ou não. Por quê? Porque como eu preciso, na minha cabeça, eu sou líder, eu tenho que dar resposta, "Eu tenho que te ajudar? O que eu faço? Eu te dou uma direção." Às vezes é um pouco mais ríspida, às vezes é do meu jeito, aí você faz e não dá certo, você fala: "Cara, não funcionou, mas eu tenho medo dele, eu não vou devolver pra ele isso aí." Então, pra mim, o medo tem a ver com isso, a falta de preparo nessas pessoas com liderança de uma forma mais estratégica, orientado por modelos, por exemplo. O que eu faço numa situação como essa? Como é que eu lido com o emocional das pessoas? "Como é que eu lido com alguém que tá com baixa performance, né? Como é que eu olho pro problema de um outro jeito?" Então, esse é o cenário. Aí você comentou do modelo de competência versus confiança, né? Essa é uma ferramenta legal pra você poder entender como é que você age em relação a essas pessoas. Porque tratar todo mundo da mesma forma não vai funcionar. Cada um vive um drama interno, os desafios, ó. Ou a forma de olhar para o trabalho de um jeito diferente, baseado nas suas condições. Então esse modelo aí é bem bacana porque uma pessoa que ela tem baixa competência e baixa confiança, pô, como é que eu vou conversar com ela de um jeito mais sofisticado, né, mais agressivo, mais desafiador? Não consigo. Então o que que eu faço nesse momento? Eu preciso ensinar ela, eu preciso dedicar meu tempo como líder para ele. Não adianta cobrar você desse jeito, não adianta eu colocar metas agressivas. "Deixa eu te ensinar um pouquinho, deixa eu te dar contexto um pouquinho disso aqui." Agora, diferente de uma pessoa que ela tem alta competência e alta confiança, ela não quer que você fique ensinando, ela quer que você desafie ela. Então dá mais espaço, deixa essa pessoa experimentar mais. Então esse modelo é um modelo guia, né, que ajuda a gente pegar e falar: "Peraí, situação dessa forma, o que eu faço agora?" Então é como se fosse uma busca pra eu tomar decisão de que forma que eu atuo com as pessoas. E é por isso que eu falo pra vocês, se eu me pegar num estilo, A tomada de decisão ali é sobre estilo. Então tem um estilo mais, né, mais professor tal, que ensina. Tem um estilo mais coach, tem um estilo que é mais provocador ali. Se eu ficar preso a só um estilo, eu não consigo levar meu time para frente. Então eu preciso entender o que que o meu colaborador, o indivíduo, ele precisa nesse momento. E eu tomo uma decisão. Esse modelo é um guia, né, um modelo bem bacana para você poder se orientar do que, como é que você trata tua equipe. O que você faz com a tua equipe? Perfeito.

Voltando agora na temática prática, você falou um pouco das dicas, né, para quem quer almejar um lugar de líder de pessoas. Então a questão do autoconhecimento e tudo. E a pessoa chegou lá, virou, né, o first time leader. Como que ela— quais são as dicas que você pode dar para ela saber, pô, estou fazendo um bom trabalho? "estou conseguindo performar e apoiar o meu time", como que essas pessoas podem perceber isso?

Legal, a gente falou do feedback, que eu acho que isso aí é essencial, mas eu percebo também que tem uma habilidade que ela também causa muito problema ainda, pela falta de, e se vocês procurarem aí pesquisas, é talvez o tipo de treinamento mais requisitado ainda pelas empresas, que é o quê? Comunicação. Então a comunicação é um instrumento, é um veículo essencial para o líder. E assim, de verdade, se quem está começando pudesse focar mais na sua habilidade de se comunicar de um jeito específico, transparente. A gente está vendo hoje com o avanço do ChatGPT, inteligência artificial, a necessidade da gente se comunicar bem com a inteligência artificial, porque ela não é mágica. Ah, peguei o contexto, estava ali escondido o que você não queria falar. E conseguir construir o que você quer. Você precisa ser específico, você precisa dar detalhes. E hoje isso falta no mundo corporativo. A gente é, por natureza, generalista na nossa informação. A gente distorce a realidade. E isso causa grande parte dos problemas corporativos. Então, líderes de primeira viagem, na boa, na boa, investir em comunicação é algo pra mim essencial. Acho que assim, eu colocaria pra vocês o seguinte, né? Feedback, feedback pra mim faz parte da comunicação. Então comunicação é algo assim, procurar alguma coisa, ser treinado, né? E aí eu sei que tem muita gente que fala, pô, né, mas é coach, pô, procura um mentor, alguém que te guie mesmo, te dê feedback, como é que você melhora a tua comunicação, ou procura formações bacana para poder estudar isso. Segundo ponto, inteligência emocional. O líder que não tem inteligência emocional, ele vai facilmente desistir do papel, porque você tá lidando com o ser humano, cara. Ser humano tem emoções. Ser humano não vem— o problema que eu falo, quando eu falo para vocês que o problema não é o problema, é porque o que que tá por trás do meu problema? O que que é real? É o que eu sentindo. Então eu vim aqui, conversei com vocês, depois vou falar, falar: Mari, cara, tô cabreiro, não curti, não curti a sala. Esse não é o problema. O que que você sentiu ali? Alguma coisa provocou você, alguma coisa teve um gatilho que fez você entrar no estado emocional que tá ali causando alguma coisa não bacana pra você. Então compreender isso é muito importante. E aí o líder, pô, eu vou ser defrontado várias vezes pelas pessoas, né? Eu vou ter que chamar atenção, eu vou ter que dar direções. Se eu não tiver uma inteligência emocional e eu entrar no mesmo nível às vezes de imaturidade que as pessoas com quem eu tô liderando, aí a casa cai. Então comunicação, inteligência emocional. E aí eu coloco o terceiro ponto: como é que eu desenvolvo pessoas? É, eu acho que essa realmente é a sequência. Acho que o líder de primeira viagem, ele precisa ter esse conhecimento muito aguçado, né? Então, autoconhecimento, a comunicação, a inteligência emocional, e esticando um pouquinho mais assim, como é que você desenvolve pessoas para não cair no item da intuição, para não ficar numa reunião, um feedback, ou no momento que eu preciso dar um direcionamento, me pegar no comando e controle, me tornar o líder agressor muitas vezes.

Acho que até isso ia para ser sua próxima pergunta, Ivan, mas acho que puxa muito sobre a inteligência emocional. É ela que traz aquilo. As pessoas costumam falar, né, ah, ele é bom com pessoas. É, mas o que que é ser bom com pessoas? Esse ser bom com pessoas, saber se relacionar, o caráter, vem da inteligência emocional então?

Total, total. De novo, né, você como líder é um ser humano. Você tem emoções que você vai ficar ali sujeito a ter interpretações e falar: "Oduê, eu e mim agora? E agora, o que eu faço com isso?" Eu falo muito pras pessoas sobre o famoso triângulo drama, que é muito presente no mundo corporativo, onde as pessoas bancam 3 papéis o tempo todo, que é qual? Vítima, vilão e herói. E quando você não banca sozinho, tem alguém bancando pra você e retroalimentando isso aí. Então essa consciência do líder entender: "Peraí, "Minha pessoa tá no vitimismo agora, o que eu faço com isso?" Então, pra cada situação eu preciso ter uma estratégia diferente. Se eu quero tirar a pessoa dessa situação e levar ela pra um caminho de aprendizado, de resultado, não é sobre bater de frente, é sobre provocar elas, né? A pensar, logicamente, fora da caixa, a construir, mas eu preciso entender muito bem do meu momento também pra não misturar. Tem uma coisa que eu tenho falado e eu acho que as pessoas talvez interpretem de um jeito errado, mas assim, eu não sou a favor da empatia no mundo corporativo. Eu sou a favor da sintonia como líder. Porque o que acontece? Empatia, né? A palavra empatia, vamos baixar o corte dela aqui. Empatia, né? Pathos vem do grego, do quê? Estar dentro, né? Perdão, de sentimento. Empatia é sentimento. Então quando você está em empatia com a pessoa, você está dentro do sentimento dela. Então quando eu falo assim, ó, eu tô tendo empatia com você, eu peguei esse sentimento para mim. "Não." E aí, como é que a gente consegue sair dessa? Eu me igualo a você, eu falo: "Cara, verdade, eu também tô sentindo isso. Pô, a empresa tá reclamando de promoção." Aí eu tô empatia. E aí, o que acontece? Você fala: "É verdade, você tem razão. Vamos sentar junto aqui e chorar junto." Quando eu estou em sintonia, eu tô te respeitando, tô te vendo, tô te acompanhando, tô te escutando, mas eu consigo provocar também. Eu não pego isso para mim, eu consigo observar de um jeito mais neutro e falar: "Peraí, entendi." "OK, bacana, e o que a gente faz com isso agora? Qual que é a sua possível solução nisso?" Então eu acho que no contexto de liderança, não falando que não tem que ter empatia no mundo do trabalho, mas o líder precisa ter essa sabedoria de falar: "Pô, peraí, aqui é sobre empatia ou sobre sintonia com as pessoas?" Eu acho que isso é fundamental.

Eu tenho uma pergunta que é até alinhada com isso. Tem até um jargão que fala, né, Poxa, a gente promoveu, a gente perdeu um especialista, a gente perdeu um especialista e um gestor porque a gente promoveu o cara errado. É até meio polêmico. Quero ouvir sua— você acha que tem pessoas que realmente não podem ser líderes pelas skills, por não ter algumas características, ou não? É possível que qualquer pessoa possa ser líder?

Eu acho que eu já vi, inclusive assim, na minha jornada profissional, pessoas que embarcaram no caminho da liderança passa por uma questão de crescimento de carreira e salário, mas não era o que elas queriam. Elas queriam ser, né, profissionais ali no meu contexto de computação, de programação, ser arquitetos de software. Mas uma questão da empresa falar, cara, o caminho é esse, e aí você vai virar gerente, né, e esse tem os benefícios, eu vou passar direção. Por isso que eu volto lá na base. Eu acho que se a gente começasse a tratar mais os líderes de primeira viagem com a base do autoconhecimento, você conseguiria ter mais condição de falar, peraí, esse caminho não é para mim. Esse caminho é um caminho que eu não consigo sustentar naquilo que eu tenho de melhor, né? Eu vou ter dificuldade. De novo, a gente pode desenvolver, só que precisa parte da pessoa e se querer também. Eu quero estar nisso, eu quero me desafiar, aprender novas habilidades. Mas a pessoa fala: cara, não quero. Então não tem como a gente—

eu acho até que você falou um negócio, né? Hoje tá sendo aprendizado aqui para mim. Todo mundo deveria ter ao autoconhecimento. Até para isso que você falou, será que eu gosto, eu tenho, né, nas minhas forças maiores, essas características de ser um líder ou de ser mais um especialista? Eu posso agregar para o negócio, para minha equipe, dependendo das minhas fortalezas, e não igual você falou, eu vou assumir o cargo de liderança porque eu quero só ganhar um salário maior ou ser reconhecido socialmente, porque agora eu sou um gerente, né, um coordenador, etc. E até me fez— eu fui consultor por alguns anos e tem muita empresa que o sinônimo de sucesso na empresa é você ser um coordenador, um gerente. Então existe a possibilidade de ser bem-sucedido, reconhecido socialmente, financeiramente, trilhando outro caminho. Aí você tem pessoas infelizes, não conectadas, né, Então acho que, pô, super aprendizado.

Legal que você tá falando. E para mim também isso faz parte de um conhecimento de liderança, né, mais estratégica, é você entender da onde vem essa maior dor. Porque a gente faz movimentos como esse de eu tenho que ser coordenador porque eu tô buscando o quê? Pertencimento.

Perfeito.

É isso, eu tô buscando pertencimento. Nós seres humanos temos um tanque de combustível chamado necessidades humanas. Se a gente não nutre isso de um jeito consciente, aprendendo a fazer isso através do autoconhecimento, a vida vai colocando combustível ali. Não necessariamente esse combustível é o combustível que você precisa. Então você acredita que para poder ser visto, tem que poder pertencer, você tem que agradar. Então às vezes não é por você, mas tá fazendo isso por quê? Para tua família, ou para você poder fazer um post dizendo: ah, fui promovido. Aí tem um monte, e hoje a gente vive a era do like, então tem um monte de like. Só que isso dura o quê? Segundos, meses, um mês no máximo, dois meses, volta aquela amargura de novo. Eu falo: "Cara, não tô curtindo o que eu tô fazendo." E eu busco de novo o quê? Eu preciso de novo dessa injeção, dessa dopamina em relação a pertencimento. Então por isso, Ivan, acho que é muito importante a gente ter, a gente desmistificar o autoconhecimento e se permitir a gente embarcar nele no mundo corporativo também, para que a gente possa ter uma carreira mais ecológica. Ou seja, respeitando quem eu sou e não para agradar as pessoas. Eu falo isso, eu falo assim muito aberto, que as pessoas têm que entender que a empresa não é elas. Não sou a empresa que eu tô. Eu preciso entender que a minha carreira tem que estar acima disso. A empresa é um veículo que está ou não me levando em direção àquilo que eu tô buscando. E o meu autoconhecimento permite avaliar isso e me perguntar: Eu tenho que continuar aqui? Posso ir para outro lugar? Eu ouço muita gente dizer o seguinte: eu não posso sair daqui, se eu sair daqui eu não consigo outra coisa. Então você percebe o quanto que a minha mentalidade ela tá presa num único modelo. E as oportunidades hoje são gigantes, né? Depende muito mais de eu querer expandir as minhas competências e habilidades. Então isso é algo muito importante, né? Eu estou fazendo esse movimento de cargo, de posição, para quem? Essa é uma pergunta poderosa que a gente tem que se fazer. Para quem você deixou de ser consultor? Você virou um empresário, empreendedor? Para quê, né? Para que que eu fiz esse movimento? Provavelmente teve um barato muito maior, né, empreender. É isso, é isso, é o brilho no olho. É para ver o brilho no teu olho, né, sobre isso que vocês têm aqui. Então esse é um ponto bem importante da jornada.

É, Marlon, hoje a gente viu e entendeu ali que o autoconhecimento é super importante. Muitas vezes a gente atrela isso também a fazer terapia, né? Eu pude, tive o privilégio de fazer terapia, mas acho que a gente olha hoje para o país onde a gente vive, todos os recursos, talvez essa não seja a única opção, né, para a gente buscar isso. E aí eu provoco: como é que a gente consegue buscar esse autoconhecimento?

Legal, legal, bacana. Acho que é uma provocação super, super importante. Mas tem um ponto interessante, né? Quando a gente fala de autoconhecimento, a gente não tá falando diretamente, necessariamente, terapia. Eu acredito que essa questão do autoconhecimento, ela não é algo social, mas cultural do nosso país. Então a gente tem uma cultura, ainda mais hoje com novas gerações, né, de não se atentar a isso. Mas o autoconhecimento, ele tá hoje, que bom, disponível De forma gratuita, inclusive, né? Você pode buscar autoconhecimento hoje no YouTube, né? O Brasil, 81% da população brasileira tem celular, tem internet no celular. Então você consegue hoje facilitar essa jornada pras pessoas. O que acho que falta é incentivo, né? Você expandir essa comunicação pra que as pessoas compreendam que elas podem fazer isso. Aonde a gente poderia inserir isso? As universidades, por exemplo. Elas poderiam falar mais sobre isso durante as formações. Fomentar mais a necessidade do mundo que a gente vem vivendo, o quanto é necessário a gente desenvolver nossa inteligência emocional, assim como a inteligência artificial vem ganhando pauta, né? Então eu acredito que é uma questão cultural da gente poder disseminar, a gente poder se comunicar, trocar mais, as pessoas ouvirem mais podcasts e entenderem: pô, que bacana, esse podcast de vocês é uma forma de ter autoconhecimento. "Tem uma série de talks lá que eu consigo me atualizar em relação ao que está acontecendo no mercado." Então, acho que esse movimento de querer buscar, de entender o que é valioso, o que é importante, é super poderoso. E acho que existe um certo momento na nossa vida onde a sociedade tem grande influência. E a universidade é um ambiente que pode influenciar muito isso. A corporação é um movimento que pode influenciar muito isso. Eu acho que a gente ajustando isso, trazendo essa palavrinha, esse movimento mais forte nesses contextos sociais, eu acredito que a gente começa a melhorar um pouco mais o entendimento cultural sobre... Tira um pouco o tabu que tem. Exato. Não é: "Ah, eu tenho que fazer terapia, não preciso, não sou doido." Tem esse tabu ainda sobre essa palavra. O autoconhecimento é sobre você.

Ou precisa ter um problema para...

Precisa ter um problema para poder ir atrás disso, atuar quando o negócio está pegando fogo. Tá excluindo, e não é o caminho, né? Não deveria ser o caminho. Esse é um ponto importante.

Ô Marlon, falando aqui sobre, né, até um tema que às vezes é polêmico, a questão de liderança humanizada, né? Tem gente falando: poxa, se é um líder, não tá humanizado, né? Mas no final é que seja uma liderança inspiradora, né, que olha primeiro o lado pessoa para depois ir desenvolver e tal. Como que você vê que na prática, no dia a dia, como que as pessoas podem desenvolver mais esse lado? Queria algumas dicas suas sobre.

Liderança Humanizada, né? De novo, né? O brasileiro, a gente tem a criatividade imensa, né? A gente tem uma criatividade maravilhosa.

Em vários termos.

Se você, se a gente pegar a palavra coaching, nos Estados Unidos existe coaching, aqui tem coach para tudo, tem, né? Até de adestramento de animais e tudo mais. Então a gente adora criar as coisas. A Liderança Humanizada, ela nasce aí com o propósito de tentar ser um antídoto para o quê? Para o comando e controle, que é um estilo de liderar, não é liderança, mas que ainda é muito comum nas organizações, muito comum, né? Líderes que têm essa mentalidade de controlar, de fazer o que eu tô dizendo, o meu jeito é melhor. Então nasce esse termo liderança humanizada com sentido de o líder ter mais condições colaborativas com as pessoas, escutar mais, ter mais movimentos de: "Pô, deixa eu conhecer um pouquinho de você, o que você valoriza, o que é importante pra você." As pessoas muitas vezes perguntam pra mim: "Cara, o que eu faço pra conhecer as pessoas?" Pergunta pra pessoa o que é algo importante na vida dela. Com essa pergunta você começa a entender valores, porque todo mundo tá expressando valores o tempo todo. Você tem algo no ser humano que é essencial, é valor. É valor, ele me guia. Eu vou dizer que eu quero uma coisa, quero outra, eu vou tomar a decisão de estar aonde eu estou, com meus valores. Então, o que que já foi importante na tua vida? A pessoa vai contar os valores de uma forma diferente, mas vai contar. Se eu estou ali com uma escuta ativa, eu consigo captar isso, falar: pô, a pessoa se interessa quando eu consigo trazer minha comunicação nesse nível com ela. Olha que bacana! Então acho que é humanização da liderança, é esse tato, né, real, mais próximo das pessoas, sem impor, sem eu estar ali para falar assim: pera aí, eu tô aqui porque ele vai falar, mas eu vou encantar. "Vou errar e vai ser do meu jeito." Essa mentalidade, ela é uma mentalidade que ela não faz com que equipes cresçam. Você torna suas pessoas totalmente incompetentes, que não dá espaço para elas aprenderem. E vou falar aqui baixinho, tá? Para aprender tem que errar. Líder tem que permitir que as pessoas errem. Esse é um ponto também que dá medo nas lideranças. E então, esse espaço é importante, né? Para eu não ficar colocando meu time numa caixinha. E também uma outra coisa, né? Burnout acontece muitas vezes. Por quê? Porque eu, Marlon, como líder, controlo para caramba as pessoas. Que que eu faço? Eu tenho empilhamento emocional, eu tenho uma mochila de problema, eu fico colocando problema dos outros aqui o tempo inteiro porque eu não acho que eles não têm condição de cuidar disso. Aí chega uma hora que, cara, tem uma pifa.

E do outro lado, a pessoa se frustra porque nada que ela sugere ou que ela quer fazer, não, tem que ser do outro jeito.

Você Me lembrou um negócio muito interessante, né? Quando a gente começou a desafiar o modelo da CIT de uma liderança mais humanizada, mais colaborativa, muitas pessoas tinham essa questão de: "É muito demorado!" É muito demorado! E é isso. Liderança não é você remover e instalar uma app nova no seu sistema operacional. É sobre você restartar, rebobinar, reinstalar o sistema operacional. A app é o comando e controle, é mais fácil, mais rápido. E esse é um ponto que muitas vezes os líderes têm dificuldade em se atualizar, né? O reskilling tá sendo uma palavra muito poderosa no momento. Então as pessoas olham e falam assim: mas tu ensinar o Gans na provocação, dar espaço para ele fazer as coisas, vai demorar, ele vai errar, vai vir feedback do cliente. Não, não, para tudo, eu vou fazer porque é mais rápido, é mais fácil. Só que isso aí tem a conta chega, né? Uma hora a conta chega. Então eu preciso aprender a preparar minhas pessoas, eu preciso ter espaço na agenda para poder desenvolver pessoas.

Essa era a próxima pergunta que a gente ia fazer. Como é que a gente vai balancear? Eu vou dedicar um espaço da minha agenda para isso? Então vou falar bloco da minha agenda para pessoas, bloco para lidar, bloco do operacional ali do meu dia a dia que eu tenho que fazer. Como é que a gente faz esse balanço aí, Marlon Silva Domingues?

Eu acho assim, ó, É... Não sei se é sobre a gente travar um espaço na agenda ou não. Aí acho que tem o movimento, aquilo que é possível no mundo corporativo, mas eu acho que a gente precisa entender nossa agenda com 3 partes. No meu papel, naquilo que eu estou hoje sendo pago para executar numa empresa, o que é que é execução? Qual a porcentagem do tempo que eu dedico à execução? Execução, ver email, responder, preparar ali uma planilha, uma apresentação. O que é execução? O que é melhoria contínua? Qual é a porcentagem de tempo que eu consigo parar e pensar em melhoria, em inovação? E qual é a porcentagem de tempo que eu dedico a transformar, desenvolver, a dedicar a ensinar, usando ali a confiança, competência, olhar para as pessoas e falar: "Peraí, dessas 20 pessoas aqui, o que elas estão precisando de verdade? É alguém que ensine, alguém que provoque?" Então eu preciso ter um espaço na agenda para poder fazer isso. E os estudos mostram que quando você provoca alta liderança, liderança sênior pra cima, a tendência é que a porcentagem de pessoas seja baixa. E o que tem que acontecer? Essa teoria do Lean Institute dos Estados Unidos. Quanto maior o teu cargo, maior a porcentagem de pessoas que você deveria estar dedicando.

Exato.

É isso. Porque aí você escala o negócio. Você treina as pessoas, você dá essa oportunidade pra elas poderem fazer e você vai fazendo outras coisas.

Você pensando, um CEO, ele é o orquestrador. Ele tem que ter a lista da parte financeira, lógico, tem que ter do business, do cliente, e orquestrar os times em prol do resultado, da estratégia da empresa.

Ele precisa conhecer as pessoas dele. Quem são os próximos? Por que que essa pessoa vai— eu gostaria de ter ela como um próximo diretor, um próximo executivo aqui. O que ela tem de bom? Como é que ela contribui? Então, acho que a gente precisa ter um espacinho ali, senão não adianta eu querer fazer liderança com as pessoas quando encontrei elas no bebedouro, ou a caminho do banheiro, ou saindo para almoçar. Não é suficiente, não é suficiente.

Uma pergunta, a última pergunta minha aqui, tá, Gus?

Bora encerrar.

Mas assim, para líderes inspiradores, que dicas você daria para que eles consigam criar um ambiente realmente, a gente falou de terreno fértil, né? Porque a gente acredita muito que Se você tem uma cultura, um ambiente, você vai poder tirar o máximo daquelas pessoas, né? Aquela questão da saúde, segurança psicológica e tudo. Que dica você daria para esses líderes inspiradores criarem o terreno fértil para os seus liderados avançarem, prosperarem, inovarem, etc.?

Legal, ótima pergunta, ótima pergunta conectada inclusive com o tema do momento. Eu falei para vocês aqui que uma das requisições, né, de treinamento mais comum é comunicação. E por outro lado, quando as pessoas recebem treinamento de comunicação, as empresas pedem treinamento de comunicação, elas querem uma ferramenta que transforme, que mude, que gere uma mágica. Isso acontece muito no feedback, né? Eu ouço muito: "Tem como dar um treinamento de feedback aqui pra mudar o mundo em 3 dias?" O pedido é assim, né? E o que acontece? Você pode instrumentalizar, você pode trazer os melhores gurus do mundo, Se o ambiente não permite as pessoas sentirem pertencimento, nada vai acontecer. É o que tava dando exemplo pra vocês aqui do que eu pego e aí eu aprendo uma nova forma de liderar, mas o meu líder fala: "Não, isso aí demora demais, para com isso aí, isso aí é bobagem, vamos fazer do jeito antigo de novo." Então se eu não tenho um espaço de experimentação pra que as pessoas possam sim, elas vão errar, é fato, elas vão errar. Um parênteses aqui: eu assumi há 3 meses uma posição nova. Essa posição me causou desconforto. Eu estava 9 anos liderando uma área focada em desenvolvimento humano, algo que eu fui atrás, eu estudei, pô, consigo falar. E aí agora eu vou olhar para um RH ponta a ponta. Cara, eu nunca trabalhei com recrutamento e seleção, eu não sei nada sobre vagas, eu não sei nada sobre departamento pessoal. Claro que vai dar medo, lógico que vai dar medo, mas o ponto é: quanto que eu tenho de ambiente seguro para poder falar para as pessoas, ó, eu vou errar. E você sabe que o primeiro movimento que eu fiz ao me aproximar dessa área foi falar com os diretores com quais eu teria muita interação assim, ó, tô chegando, vai ser esse trabalho, mas eu vou errar, viu? Eu vou errar e eu vou dizer eu não sei. E a receptividade deles assim, cara, tamo junto, velho. Vão aprender junto. Isso faz falar assim, pô, eu quero encarar isso aí. Se eu tenho um movimento como esse, ou se eu não tenho, porque tem um outro lado, né? Então a gente tá falando assim, a empresa te fornecer um ambiente seguro para você poder experimentar, se desenvolver. Outro lado é as pessoas também não levantam as mãos e falam, ó, não tô me sentindo seguro, ou elas ficam no anonimato, ou elas ficam ali dizendo, pô, tá todo mundo triste, descontente, mas quem "O que você gostaria? Qual que é possível a solução? Vamos conversar no one-on-one." Então essa troca, né, ela não permite a gente ter o quê? Ambientes psicologicamente seguros. Que é um termo novo pra algo antigo.

Sim.

Que era falado já lá em 65. Mas agora ganhou muita repercussão, por quê? Porque a pandemia veio, as pessoas começaram a demonstrar cada vez mais questões emocionais relacionadas ao trabalho. E a gente precisa lidar com isso de um jeito diferente. Então, o termo segurança psicológica responde a tua pergunta. Um líder, eu não quis colocar isso aqui porque, pô, o first-time leader também, mas eu acho que deveria, cara, minimamente entender um pouquinho sobre como é que eu construo um ambiente seguro. E não precisa muito não, não é sobre você pintar uma sala de uma cor e colocar figuras aqui, é sobre você ter o quê? Simplesmente a capacidade de perguntar. "Como é que eu posso te ajudar?" Isso também não significa que eu tenho que concordar com aquilo que você quer. Essa é uma confusão corporativa hoje. "Ah, você não me dá ambiente seguro." "Mas por quê?" "Ah, porque eu vou lá, peço as coisas, você não faz." Não concorda. Exatamente. Então assim, ambiente seguro, por definição, tem um pedaço do indivíduo, tem um pedaço da empresa. Não dá pra eu colocar na conta da empresa: "Oh, você não me fornece ambiente seguro." Aí tem uma... Vou fazer uma... Vou colocar uma frase aqui da Isabela Camargo, né, ex-Globo e tal, e tá focada totalmente em saúde mental. Ela fala o seguinte: não adianta você querer mudar ambiente tóxico se você tem comportamentos tóxicos. Sim, por isso que é um papel dos dois lados. Então os líderes também precisam entender quais comportamentos tóxicos eu tenho. A gente tem hoje uma grande, um grande movimento sobre ESG, diversidade, inclusão, o quanto que eu estou fazendo movimento de respeitar, de incluir isso aí também na minha jornada. Então, inclusão, aprendizado, isso aí são itens fundamentais para que eu possa ter uma jornada de transformação poderosa. Para fechar, as empresas, elas têm um pedido para as pessoas, ainda mais hoje nesse mundo tecnológico, Quando eu contrato você para trabalhar para mim, eu espero que você inove, transforme e que você mude o status quo. Só que a empresa precisa pensar que ela também tem que dar espaço para você poder fazer isso, te preparar para poder fazer isso. Uma das coisas que mais acelera eu como colaborador inovar, transformar e desafiar o status quo é a minha criatividade. A criatividade, ela é assassinada, ela é eliminada com a falta de pertencimento.

Sim.

Se eu não me sinto pertencente daquele ambiente, daquele grupo, não adianta querer que eu tenha criatividade naquele momento. Aquela velha frase do senso de dono nasce nas pessoas quando elas podem permitir, quando elas podem pertencer àquele ambiente. Então, pra mim, esse é um ponto essencial. Eu aprender também como é que eu gero, como é que eu posso ser um facilitador pra ter um ambiente mais seguro, entendendo que não depende só de mim. As pessoas precisam estar dispostas também a levantar a mão e usar da vulnerabilidade. Vulnerabilidade. Acho que esse é o— eu colocaria como último item ali numa jornada de aprendizado de liderança. Comunicação, inteligência emocional, vulnerabilidade, cara. Não é fraqueza, é uma força utilizada com sabedoria. O seu time também volta para isso e você tem uma relação transparente ali, sabe? Nossa, falei demais, galera.

Margina, que aula, Marlon! Muito legal esse episódio. Tô assim inspirado, né, em relação a tudo isso. Acho que o papo de liderança rende muito, você trouxe muita vivência e visão, não só isso. E agora eu queria deixar um espaço, como as pessoas te encontram, como é que a gente faz para entrar em contato com você, suas redes, fica à vontade para falar com o pessoal.

Show de bola! Pô, primeiro, obrigado, obrigado, assim, gostei demais estar aqui com vocês. Espaço seguro, ambiente gostoso, né? Vocês estão fazendo um trabalho assim Muito bacana, eu pude ouvir alguns outros talks também, assim como eu falei, né? Gera autoconhecimento, gera autoconhecimento, isso é muito bacana, muito bacana. Então hoje acho que é a forma mais fácil das pessoas me encontrarem no Instagram, @marlonsilvadomingues, e lá tem todos os meus links para os outros caminhos que as pessoas quiserem aí. Eu tenho um papel também fora da empresa hoje, da CIT, no qual também atuo como ali um consultor, um mentor de carreira, de liderança para as pessoas. Tem alguns produtos, então quem quiser aí, eu fico à disposição. Pode me chamar no Instagram, eu respondo, não tem inteligência artificial nenhuma por trás disso ainda. Então tô à disposição, galera, tem meu link na bio lá, fica à vontade em mandar perguntas, qualquer coisa. E vocês também, tô à disposição para ir, né? Tamo junto na jornada. Obrigado mesmo de coração.

A gente que agradece, Marlon. Obrigado também vocês pela presença aí, pelo talks.

Não, eu que agradeço, agradecer o Marlon que realmente foi inspirador, assim, a gente consegue conectar, né, a diversos momentos da nossa vida, a problemas que a gente acha nas empresas. E acho que para mim foi inspirador, eu tenho certeza que para grande maioria da nossa audiência também.

Sim, e pedir para o pessoal também seguir a gente nas nossas redes sociais, Mereu Brasil. E até o próximo Talks.

Obrigado, pessoal.

Valeu, galera.

Tchau, tchau.

Dá like, like aqui, hein, putz.