#091. Miguel Ángel Dávila -Cómo Fondear tu Empresa y Empoderar a tu Equipo

Lo que necesitamos es ganas, es que le quieras meter tus kilos y los apoyamos a ustedes. Y sí, otra gran lección de cómo ver las cosas y cómo lo que quieres empujar nada más es talento. Sí, es talento, pero talento con hambre, talento con deseos de hacer las cosas y que se mueren la raya hasta el final, o sea, muertos de hambre en el sentido de un deseo y una ambición de triunfar.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy mi invitado es Miguel Ángel Dávila. Miguel Ángel es socio director del Fondo de Capital Privado LivCapital. En 1993, Miguel Ángel fundó Cinemex y hasta 2008 fue su CEO. Cinemex fue una de las startups más grandes y exitosas en la historia de inversiones de capital de riesgo institucional en México y hoy es una de las firmas de exhibición cinematográfica más grandes e importantes del mundo. A lo largo de su carrera, Miguel Ángel ha participado como inversionista ángel en varios negocios desde su fundación, tales como Shaky's Pizza, Tiendas B y muchos otros. Miguel Ángel tiene un MBA de Harvard, es miembro activo de Endeavor México y participa en los consejos de administración de varias empresas mexicanas como Laboratorios El Chopo, la nueva Bolsa de Valores Viva y la Universidad Centro, entre muchas otras. Hoy hablamos sobre la importancia de crear gran cultura en tu empresa, de la odisea que fue a arrancar Cinemex y de cómo nunca hay que dormirte en tus laureles antes de empezar esta entrevista. Este episodio es presentado por Platzi. En la entrevista de hoy vas a escuchar de primera mano la odisea que fue crear Cinemex desde cero. Ciertamente, en 1992 no existían las herramientas que tenemos hoy para emprender y lanzar un startup con una fracción del esfuerzo que le costó a Miguel Ángel. Una de estas grandes herramientas es Platzi. Platzi es una plataforma online de aprendizaje con más de 600 cursos en español impartidos por expertos que cubren todos los temas relacionados a lanzar y crecer una startup. Desde cómo hacer tu canvas de modelo de negocio y comercio electrónico, hasta prototipado y programación. Si eres emprendedor, buscas cambiar de trabajo o simplemente quieres crecer profesionalmente, Platzi tiene cursos que pueden ayudarte a lograrlo. La plataforma tiene una suscripción que te da acceso a todos sus cursos. Es básicamente como un Netflix del aprendizaje digital. Platzi ya tiene más de un millón de estudiantes en Hispanoamérica. Y si eres seguidor de Cracks Podcast, puedes convertirte en uno de ellos recibiendo un mes adicional a tu suscripción yendo al link Platzi. Com Cracks. Platzi se escribe con Z y este episodio es presentado por Kin Mindfulness at Work. Esta semana es el Día Internacional de la Salud Mental, y cuando me preguntan qué es lo más importante en lo que se deben enfocar personalmente y con sus equipos para navegar y superar cualquier crisis los emprendedores, lo primero que respondo es asegurarse de que su mente está en calma y jugando de su mismo lado o en su mismo equipo. Kin es un programa digital que desarrollamos en InstaFit de seis semanas enfocado en darle a tu equipo de trabajo herramientas para manejar el estrés, tener mayor concentración y aumentar su enfoque a través de la práctica de Mindfulness. Si quieres probar Kin en tu organización y tu equipo es mayor a 30 personas, Kin te regala el acceso a 3 miembros totalmente gratis por 30 días. Si quieres tener acceso, lo único que tienes que hacer es visitar kinmindfulness. Com Kin se escribe K I N K y dejar tus datos para que uno de nuestros asesores se ponga en contacto contigo. Y ahora sí, vamos a mi entrevista con el crack del cine Miguel Ángel Dávila. Miguel Ángel, mil gracias por aceptar mi invitación. Sé que estuve medio de intenso con los mails, pero bueno, aquí ya te tengo por fin.

Encantado, encantado, Oso. Te agradezco muchísimo la invitación y feliz de platicar contigo para tus seguidores.

No, padrísimo, Miguel Ángel. A ver, tienes una de las historias de emprendimiento más exitosas de los últimos 30 años en México. Pero aparte eres una persona que también tiene una visión muy definida sobre temas más culturales, patrióticos y demás. Y sé que eres fan, fan, fan de los coches antiguos, pero que tu afición por las antigüedades y por la historia no queda en los coches. ¿De dónde viene este gran amor que tienes por lo antiguo?

Híjole, la verdad no sé. Es una enfermedad horrible porque me la paso en los mercados de pulgas y en la Lagunilla desde que tengo memoria. Yo creo que me lo pasó mi mamá porque no hay otro lado mamá le encantaba andar también en la búsqueda y en la cacería de cosas interesantes y yo quedé y se me pegó. ¿Pero desde que tengo, híjole, de veras, desde que tengo memoria ando buscando chunches y objetos raros, cosas que se hacían con, con cariño, con una calidad extraordinaria como eran en los siglos XIX y XVIII y bueno, de todo un poco y en particular me gusta mucho todo lo que es mexicano, de época colonial y de época, cómo se llama? Precolombina. Pero te digo, te cuento, desde que yo tenía, me recuerdo muy bien a los 8 años que compré mi primer reloj de bolsillo. A los 8 años estábamos en Nueva York con la familia de paseo, acabamos yendo a un mercado de pulgas, un flea market que quería ir mi mamá y ahí voy con ella y me encuentro un reloj de bolsillo que me fascinó y lo negocié con este cuate, 8 o 9 años quedo en un precio con él. Y llego corriendo con mis papás y les digo ya encontré mi reloj de bolsillo, ya está negociado, necesito que me pasen mis 10 dólares, lo que haya sido que me iba a costar. Y mis papás me sabes que nos tenemos que ir, ya no hay tiempo. Le oye, pero espérame, ya quedé, ya cerré el trato, ya me di la mano, ese resultado tengo que irlo a pagar. Pues no y no, es que por favor, fue todo un trama, fue todo un trauma para mí no haber podido cerrar esa operación y me tuve que ir y no pude cerrar el trato. Entonces fue una sensación de un vacío fuerte que me acuerdo a la fecha y que mis papás se acuerdan porque fue un tema que yo llegué, negocié, cerré, di la mano, acordé comprar esta pieza y no la pude comprar porque ya no había tiempo, nos tuvimos que ir y yo sentía que había quedado pésimo con este cuarto y se me quedó muy grabado, muy grabado y ese iba a ser mi primer reloj de bolsillos. Ya no fue porque no lo pude comprar, pero desde esa edad andaba yo ya en búsqueda de este tipo de cosas y es un vicio que se me quedó y que a la fecha pues sigo, sigo ahí tratando de buscar a ver qué cháchara me encuentro.

¿Qué es lo que te da cada una de estas piezas, artículos, ¿Qué es lo que te hace sentir o qué es lo que te interesa de cada una?

Pues su historia, su historia de dónde viene, la calidad del trabajo que tiene, lo que representa en muchos sentidos su rareza, entonces trato de documentarme, trato de buscar libros al respecto de lo que estoy buscando y me documento y conforme me documento encuentro cosas interesantes del artículo, de cosas similares y me pongo a buscarlos, a buscarlos, a gustarlos hasta que bueno y es todo un thrill de la búsqueda, el encuentro, la negociada, cierre y finalmente el poder armar una colección interesante de alguna temática o de algún artículo en particular, o sea, no es.

Como que cosas antiguas al aire y vi una cosa vieja que me gustó, sino tienes como tus objetivos. ¿De qué coleccionas?

Pues mira, de chamo estoy coleccionando monedas, colecciones vendedores, colecciones plumas, cualquier cantidad de cosas y conforme y bueno, billetes y monedas he coleccionado casi toda mi vida, poco, pero ahora más bien me concentro mucho en libros, libros antiguos de México particularmente y me costó mucho también en relojes, relojes de bolsillo, piezas especiales, complejas, complicadas, la mayoría de una época digamos siglo, entre siglo 18 y 19 y entonces sobre eso me documento, investigo y busco.

¿Tienes alguna pieza favorita?

Sí, claro, sí, sí, sí, sí, sí tengo, tengo un par por distintas razones, tengo el Rocío, mi abuelo que me dejó, es una de mis favoritas, lo tengo ahí, me lo regaló mi abuela, lo restauré y lo tengo como una de mis piezas ahí de mi abuelo materno, de mis abuelos paternos, desafortunadamente no me quedó nada de ese tipo y tengo también la primera sonría que pude comprar, son relojes complejos, son caros y la verdad es que me costó mucho trabajo juntar y ahorrar el primero y lo compré hace ya casi como 20 años o más, conseguí la primera y lo conseguí aquí en México, una búsqueda que me hice ahí larga y encontré una pieza muy interesante, son relojes que tienen mecanismos muy complejos para dar las horas y los cuartos y los minutos y todo es mecánico y es un trabajo muy especial que se hace y tienen fecha y tienen cronógrafos, entonces son piezas muy complejas y son muy bellas, entonces este primero conseguí también una de mis piezas favoritas que guardo en mi colección y desde entonces que encontré este tipo de piezas he tratado de ampliar la colección, este tipo de piezas.

¿Y los tienes en display? ¿Los tienes en display o los tienes guardados?

No, los tengo en una vitrina en mi despacho.

Buenísimo. Oye y a ver, tú eres contador público, Miguel Ángel, hoy tienes un fondo de inversión, empezaste una gran empresa que es Cinemex, pero eres contador público y tuviste que negociar tu graduación y te graduaste con un folder vacío. A ver, ¿Estoy en lo correcto de eso?

Sí, pero eso fue en la maestría, no en la carrera.

Ah, de la maestría.

De la maestría, ¿Cómo fue que pasó.

Eso, o sea te graduaste de Harvard con un folder vacío?

Sí, fue un favor que me hizo la universidad.

Cuéntame un poquito de eso.

Mira, déjame echarme un poquito para atrás, yo soy contador público un poquito porque fue una edición de última hora cuando iba, mira la carrera, porque yo siempre desde chavo quería ser abogado, toda mi vida pensé que iba a ser abogado y quería ser abogado porque yo quería ser político, yo quería trabajar en el gobierno, quería ser no propiamente político, quería ser funcionario de administración pública, quería ser burócrata bien pagado.

¿Qué te atraía de la política o de la función pública?

Todo, todo. ¿Mi papá fue funcionario público, lo viví muy de cerca, las épocas de Echeverría, López Portillo, Miguel de la Madrid, Salinas, fue toda una época muy grande de México que mi papá participó en la política y confesión público de buen nivel y a mí me apasionaba mucho el tema y me apasionaba mucho el tema de poder hacer algo a nivel gobierno, a nivel sector público para el país, entonces yo dije la mejor manera de hacerlo es ser abogado, yo veía, todos eran abogados y todos eran los que entraban al sector público eran abogados, aunque mi idea era más ser tecnócrata, funcionaba bien pagado, qué estaba haciendo una cosa de ese tipo, era como que lo que yo pensaba y por qué no? ¿Igual y hasta la grande, curiosamente cuando estoy en la prepa entro a área, me meto a área 4, que es el área de filosofía y abogados, la que no haces nada, yo me meto área 4 porque quería ser abogado y las clases que tuve de derecho en la prepa en área 4 las aborrecí, o sea no sabes cómo las aborrecí? Las aluciné de manera espectacular. Entonces me quedé huérfano de carrera. Me quedé huérfano de carrera. Cuando terminé sexto dije ¿A qué me escribo? Y pues mi papá es contador público, bueno, era contador público y pues dije, pues no quiero hacer economía, no quiero ser abogado, las ciencias naturales no es lo mío, no, las artes tampoco. Contador público fue casi como por default porque mi papá lo estudió y porque me quedé huérfano de la que yo siempre pensé que quería ser. Y entonces me meto al ITAM, estudiar contador público, sin embargo, seguí mucho con el gusano del tema sector público. Y además en aquella época los contadores estaban tomando una relevancia importante en el sector público. Estaba el INCOPS y los institutos grandes donde los contadores estaban tomando posiciones relevantes en esta época, solo en la época de la Madrid más o menos. Y dije, pues contador es una buena alternativa. Nunca practiqué la profesión de contador, nunca trabajé un despacho de contadores ni de auditoría, nunca llevé la conta de nadie, nunca le hice impuestos a nadie, nunca hice auditorías a nadie, Soy contador de estudio, pero nada más porque no una gran carrera, extraordinaria carrera. Creo que me dio unas bases fantásticas para lo que hago y que creo que es una carrera que te propias, vas padrísimas y si logras rebasar un poquito la visión de retrovisor del contador, de que nada más ve hacia atrás y registra y puedes ver un poquito hacia adelante y meterle estrategia a los temas, creo que es una extraordinaria carrera. Y entonces con esto dije, bueno, ¿Cómo le hago para el tema del sector público? Y fue cuando yo trabajé en el sector público muchos años, trabajé toda la prepa y buena parte de mi carrera, trabajé en el Infonavit, trabajé en el Banco Rural, trabajé en la Secretaría de Hacienda, trabajé en el Banco de México. Mi papá me decía, aquí está el gobierno, métete a una buena institución y métete a los prestigiados del gobierno. Me fui a Hacienda y me fui al Banco de México. Y ya estando ahí, ellos me ofrecían irme a estudiar un posgrado de economía, sobre todo un doctorado, pero no era lo que yo quería hacer. Y entonces yo dije, yo como ejemplo, estudié una maestría de administración, esa no me etiqueta totalmente al sector público, si decido hacer otra cosa, es más amplia. Y también yo en aquel momento pensé que podía traer un poquito la visión del empresario, de la eficiencia, de la efectividad, de crear valor a la actividad pública. Inclusive mi tesis de contador público se llama Auditoría comprensiva. Auditoría comprensiva, Auditoría gubernamental, no me acuerdo el título exacto. Y la auditoría comprensiva lo que quería decir es no nada más audite si lo que gastaste es lo que gastaste y está bien registrado, sino audita si en lo que gastaste valía la pena gastarlo y si el sentido del gasto es lo que se necesita. Y entonces no nada más auditas la certeza del número, sino el valor del gasto, su eficiencia, su efectividad. Y yo creía que eso era lo que había que meter en la actividad gubernamental. No nada más dime que gastaste tanto, dime que lo gastaste bien. Y en eso fue mi tesis, una tesis orientada al parte, a la parte de gobierno. Y se publicó mi tesis por el Instituto de Contadores. Es un libro que estuvo de texto en alguna época de la prehistoria para algunos contadores estaban metidos en este rollo. Y entonces cuando yo estaba en todo este rollo, dije bueno, el show de negocios ligado con este tipo visión que estaba yo teniendo para el gobierno. Y así me voy a la maestría de cuando me voy a esta maestría, me voy con financiamiento de varias fuentes, mi chamba McKinsey, porque en el Banco México me dijeron si no quieres hacer economía no te podemos apoyar. Y entonces buscando me dijeron, si quieres irte a estudiar administración, vete a un lugar como McKinsey, un lugar de estos donde ahí te pueden ayudar, bla, bla. Y me recomendaron ir a ver a Bernardo Minco, que era en aquella época el director de McKinsey, un tipazo, súper brillante, ex Harvard. Lo fui a ver, me dijo oye Miguel, a ver platícame de ti. Pues mira, soy contador público del ITAM, he trabajado en el Banco de México, en la Secretaría de Hacienda y me quiero ir a Harvard. Palabras más, palabras menos me dijo, eres un chamaco pendejo, no te van a aceptar, literal, nunca vas a entrar. Y yo le dije bueno, pero Bernardo ¿Por qué o qué? Me dice, hay no sé cuántos solicitantes entran muy poquitos, ¿Qué traes diferente, qué traes nuevo? Me puso como camote, pero si quieres vete a trabajar conmigo, un par de años, yo te ayudo y ya te vas. Y entonces le tomé la palabra, inventé a trabajar a McKinsey. Déjame que fui el segundo contador público de entrar a trabajar a McKinsey, porque no contrataban contadores públicos. El primero fue un muy amigo mío actual que se llama Ricardo Neyne, también socio mío en Cinemex, que él era economista y contador. Lo contrataron por economista, no por contador. Entonces soy entre el primero y el segundo contador que entra a McKinsey. McKinsey me ayudó, me ayudó mucho, me dio lana para irme a la maestría Fulbright.

¿Qué aprendiste en McKinsey? ¿Que aprendiste en McKinsey? Porque sé que es una gran escuela, y tal vez hoy menos gente que en nuestras épocas, que cuando salíamos de la carrera todos nos íbamos. Yo apliqué a trabajar a McKinsey, me votaron. Ha sido la experiencia más humillante que tengo en mi vida. ¿Pero qué aprendiste tú ahí? Porque sé que es una gran escuela.

Hacer preguntón. ¿Sabes que? Varias lecciones. Una gran escuela. Mira, la primera, te rodeas de gente súper fregona, gente muy capaz, en general, todo mundo ahí es gente súper entrona, súper achiever, todos con maestrías, doctorados de las mejores escuelas del mundo, setosterredores, gente muy padre. Y eso, aprender a trabajar como ambiente y como lugar es excepcional. Me preguntaste algo y estoy en otro planeta. Lo que me preguntaste y eventualmente voy a regresar al tema del folder, no lo sé porque ya. Porque ya di como la vuelta por la manzana, pero esto me abre otra historia que te quiero platicar con Makisi para que te des una idea de un poquito de lo que es McKinsey. A mí Bernardo me dice, me dice, vete a trabajar conmigo para que te quite lo idiota, en pocas palabras. Y te vas. Y este el hijo. Yo no sabía qué hacía McKinsey, yo no tenía más remota idea que quería decir McKinsey, ni sabía a qué se dedicaban y me costó mucho, o sea, no entendía. Sin embargo me dijeron, te damos chamba y te ayudamos a irte. Y dije, pues eso funciona. Y entro a trabajar con ellos, primer día, salgo a las 4 de la mañana, primer día, estaban preparando un reporte para Pemex de sus terminales de venta, estaban haciendo un estudio de no sé qué diablos y había que presentárselo al día siguiente a al cliente en Pemex. ¿Y entonces yo llego, me dicen, vas a este equipo, me meten, me ponen a que es que aprender y entonces me ponen a hacer, no creas que me quedé haciendo muchas cosas, haciendo copias y los libros y los cuadros que iba sacando los consultores, me tocó a mí armarlos y terminamos a las tres, cuatro de la mañana, llego a mi casa y dije a dónde carajos fui a dar, o sea, qué es este lugar? Y el día siguiente tenía que ser a las 8 de la mañana en la torre Pemex, hacer la presentación. No sabía yo de qué, no sabía yo de qué hablaban. Y sin embargo tenía que llegar, ya sabes, muy formalito, bañado y limpio. A las 8 de la mañana me siento a mi lado derecho, Bernardo Minco, que era el encargado de la cuenta, el director de McKinsey, y a mi lado izquierdo, el consultor en jefe, Bernardo Shapiro, un muy amigo mío, y se pone a hacer la presentación al director de Pemex, no sé qué distribución, no sé qué diablos para temas de ventas. Me empecé a quedar dormido en la junta, o sea, literalmente me recargué en el hombro de Bernardo Minko, mi jefe, que me acaba de contactar y casi le empiezo a babear el hombro del sueño que me dio en la junta, esta espantosa, que no entendía yo nada. Así arranqué y Bernardo Shapiro me daba codazo y me decí miguel Ángel, despierta. Y así me eché mi primera junta y mi segundo día de trabajo en McKinsey, un lugar de exigencia tremenda, pero de muchísimo aprendizaje. Y te enseñan ahí siempre buscar el software de las cosas, cada cosa tiene un porqué, te enseñan a ser muy thorough, o sea, llevar todo hasta el último, hasta la última consecuencia, entenderlo bien y una disciplina y una cultura de trabajo muy padre, con gente muy exitosa. La verdad, fue una experiencia muy padre, Trabajé con ellos año y medio, dos años, y me ayudaron efectivamente ir a la maestría. Y como te estaba platicando, pues yo junté lana de Fulbright, de McKinsey, mi papá me dio un cacho que se lo cambié por un departamento y mi jefe me yo te pago un semestre de carrera, un año de carrera de colegiatura. Y yo le OK, pa, si consigo beca, me lo dejas para enganche de un departamento y yo me consigo la beca de ese año, me va. ¿Entonces conseguí con la lana de Fulbright y con la lana 15 ese año y mi segundo año me dio, iba con un préstamo de la Fundación México en Harvard y dije, a ver qué hago con lo que falta? Y así me fui. Y segundo año estoy en la maestría y pues evidentemente empieza el rollo de Cinemex con mis socios a finales del primer año. Y cuando decido empezar a trabajar en el tema de Cinemex, pues me gasto mi lana de la beca del préstamo de Michael Harvard y lo que me mandaba Fulbert me lo empiezo a gastar en el estudio de Cinemex y en los viajes a México y en todo. Y no estaba pagando colegiatura. Y entonces dejé de pagar casi un semestre completo colegiatura en Harvard. Termino la maestría y me llaman a la oficina de tuition y me dicen, Miguel, debes medio año de colegiatura, no te podemos dejar graduar. Entonces le dije, oye, pero usted es una escuela que se dedica a fomentar el emprendedurismo, ustedes apoyan a los jóvenes. Y yo esta lana me la gasté en mi proyecto de negocios, me tendrían que dar chance y apoyarme con esto, porque no te daban préstamos en aquella época no te daban préstamos si no eras rico. Y después de mucho negociar me dijeron, mira, páganos X cantidad, ¿Que conseguí? ¿Si nos pagas X cantidad, te damos chance que te gradúes, no te damos tu título, porque le dije, oye, vienen mis papás, viene toda la familia, a ver, me animo que no me gradúe, o sea, estaría horrible, no? Me dijeron, bueno, te damos chance que te pongas la toga y el birrete, damos chance que subas y le des la mano al Dean y te entregue tu folder, pero no va a haber título, va a estar vacío. Y cuando nos paguen, mandamos el título por correo, está bien, mientras no se entere mi papá que el título no está en el fondo todo camina. Y así fue, así fue, salí con deuda de la escuela, me gradué sin título, no me dieron obviamente el grado hasta que mandé el cheque dos años después, porque luego vino la crisis del tequila y vino la devaluación, entonces fue todo un tema, pero así fue Harvard, digo, hay que emprender, pero hay que pagar, decía. Entonces de esa no te salvaba. Entonces esa chifa es historia, mi querido.

Y entonces empiezas el proyecto de Cinemex dentro de Harvard Y te asocias con dos de tus classmates o cómo se da esa. ¿Por qué identificas? Porque entiendo que identificaste varios factores, no eran factores de mercado, factores regulatorios. ¿Tú venías de fuera de la industria, o sea, no tenías como que experiencia que te dijera por aquí va la cosa, por qué el cine? ¿Por qué? ¿Entonces, por qué México?

A ver, déjame decirte varias cosas. La primera, la idea no fue mía, no es que yo te dijera uy, de repente dije wow, hace falta cines en México, arranca un proyecto. No, no fue así. Yo conocí a mi socio Amat, el gringo, porque estábamos en la misma sección. Harvard se divide en secciones, hay 10 secciones en una clase. Yo fui la clase. Nuestra clase tiene 800 estudiantes y cada sección tiene 80 alumnos. Y tú tomas tu primer año de maestría con esos cuates, con ochenta chavos en tu sección. Yo era la sección A y en esa sección estaba MAT y Harvard tenía una tradición que ya la quitaron con todo este tema, no ser intensos y bueno, todos los temas nuevos que hay en aquella época. Tú llegabas a la escuela y había un ritual de que a las 6 de la mañana abrían el salón toda la noche, salón de clases. Entonces el lugar que tú ibas a tomar todo tu primer año de clases lo tenías que agarrar esa noche y ese sería tu lugar para todo tu primer año maestría, pues que era tu año fuerte, porque el año de las materias obligatorias, donde haces tus amigos y pues ya te podrás imaginar estos salones tipo herradura y en gradas. Y entonces la grada de hasta abajo la llamaban el Worm Deck de las lombrices, que estaban todos los matados y luego el siguiente era el Garden Deck, que eran los jardineros que tronaban las lombrices y así iban subiendo los decks. Y el de hasta arriba será el Sky Deck. Y por supuesto Skydeck es para los alumnos como uno de los que somos de la FEFA, si ubicas a la FEFA, Federación de Estudiantes de las filas de atrás, entonces nosotros era hasta arriba y el Skydeck era muy cotizado, entonces había cotización en los de hasta abajo para los matados y en el Skydeck para los que queríamos estar hasta atrás. Y tenías toda la noche para agarrar tu lugar y donde a las 8 de la mañana que tocaba el timbre estabas sentado, pues ese era tu lugar. Y esa era la tradición harvardiana. A mí cuando me dicen que esto ocurría. Yo ese día anterior vivía. Yo vi en los departamentos estudiantes de Harvard, se llama Soldiers Hill. Y en el cuarto de la lavandería de mi edificio estaba yo lavando. Y en eso me encuentro un cuate con la caballo, arete, oreja, gringo, medio así un poco artistillo, así como muy funky el tipo. Y empezamos a platicar y fue mi futuro socio, Cinemex. Yo no lo sabía en ese momento, pero nos conocimos en la lavandería y platicando me dice, Oye, estoy en la sección A. Pues yo también, a qué gusto, bla, bla, bl. Vivíamos en el mismo edificio, también por coincidencia. Y quedamos de irnos juntos al día siguiente al salón. Y pues nosotros, yo bueno, a ver si las clases a las 8, con llegar a 6 de la mañana debe ser más que suficiente para agarrar un buen lugar. No veía yo necesidad de llegar más temprano que eso. Dicho y hecho, salimos a las 6 al salón y llegamos al salón de clases. Yo alcancé el penúltimo lugar de Skydeck, ya en la orilla, hacia la derecha, y Mat, mi socio, agarró uno abajo, enfrente de mí. Entonces nos sentamos juntos toda la maestría. Y te cuento que había un argentino que iba casado, para que veas cómo son. El canijo mandó a su esposa toda la noche a dormir, mandó a su señora y la señora tomó el lugar así matado, Centro Worm de cabajo. Y ahí la tuvo toda la noche. Y él llegó fresquito, perfectamente desayunado a tomar la clase a las 8 de la mañana. Dijimos, bueno, está hebreo de todos lados, se pintan solos. Y ahí conozco a Mat. Y Mat sí tenía experiencia de industria. Él había trabajado en Cineplexodon muchísimos años. Era un chavo que venía de cinematográfica, cuate muy, muy inteligente, graba un cuate brillante. Y cuando estabas en clase, cualquier tema que hablaras, él siempre lo relacionaba a la industria del cine. Así hablaras de lo que hablaras. Para Mat siempre todo tenía que ver con el cine y comentaba con el cine. Y luego mi otro socio, Adolfo, Adolfo Fastlich, mexicano, muy buen amigo también, él le tocó la sección que estaba en el salón de al lado del nuestro. Los mexicanos ya sabes que somos muy muéganos aquí en México estamos todos, nos damos deuda con la cubeta, pero andamos fuera y somos como Moygano. Y entonces el grupo de mexicanos que estábamos en Harvard éramos diez, eran dos mujeres y ocho hombres. Y el grupo nos juntábamos a jugar póker todos los jueves. Rápidamente nos organizamos y los jueves había pócar en casa de uno. Nos íbamos rotando. Y ahí conocí a Adolfo, jugando póker entre los mexicanos de grupo. Y Adolfo viene de una familia inmobiliaria, desarrolladores inmobiliarios en México, muy exitosos, con empresa de construcción. Y Adorfo era un cuate muy inquieto. Bueno, sigue siendo súper inquieto, siempre viendo qué negocio arrancaba, qué cosa nueva. Yo estaba en mi track de gobierno, otros rollos. Yo no estaba en track de buscar negocio. Pero tú piensa que yo fui a la maestría en el año de 91, cuando yo estudié la carrera de contador público, que fue de 85 a 89, más o menos. El primer McDonald's abrió en México en 85. McDonald's. Bueno, tú no te acuerdas porque es bastante más chavo que yo, pero sí me acuerdo.

Era el de Periférico, ¿No?

El de Periférico, ahí por. Pedregal. En el sur. En el Sur. El McDonald's del Sur, que es el primerito que abrió, Está por esta Bancomex, está ahí el hospital de Pemex, por ahí está. Ese McDonald's cuando abre, se hicieron colas que eran kilométricas de gente que quería ir al McDonald's. Cuando era chavo en prepa, teníamos el Tomboy, teníamos el Vips y el Farolito, los tacos. Pero no había franquicias extranjeras, no había restaurado México. Era un país cerrado, era una economía muy cerrada. No había realmente que dijeras vamos a Starbucks o vamos a no sé, al que tú me digas. Cuando McDonald's abre, curiosamente ya había McDonald's en Rusia y no había. Entonces te da un poquito el contexto que yo estoy en la maestría. Seis años después de ese evento del primer McDonald's, Adolfo estaba buscando qué franquicia se llevaba a México. Porque en los noventas el que entra al gobierno es Salinas de Gortari. Y Salinas de Gortari viene ya con todas las reformas que había iniciado Miguel de la Madrid con la entrada de México al Gatto, que empezó a abrir la economía mexicana después de lo cerrada que estuvo en las épocas de Echeverría y de López Portillo. Y ya de la madre, empieza una política de apertura económica en aquella época que empieza a abrirse y que empiezan a entrar firmas a México. Adolfo decía, oye, ¿Qué nos llevamos a México? Body Works, se habló con la de Bodyworks y desde Harvard conocías a todas las cabezas o podías tener acceso a algunos de ellos. ¿Para que se traía? Bueno, te voy a decir una cosa que Adolfo hizo. Adolfo se contrató casi con Taco Bellísimo para llevarte a cover a México cuando estábamos en la universidad, para que veas el nivel de locura de lo que andábamos viendo. Y entonces, en esa búsqueda de cosas que hacer, Adolfo y Mat en una plática de pasillo, entre salones, en un break, empiezan a platicar del cine. Y Mat andaba viendo dónde poder hacer cosas de cine fuera de Estados Unidos que hiciera sentido. Y en esa época, principios de los 90, los cines en México, no te tengo que platicar cómo eran, era una industria espantosa que estaba básicamente en destrucción. Te doy unos datos. En esa época los mexicanos íbamos al cine, más o menos se vendían 60 millones de boletos de cine. Si tú calculas que en los 90 éramos, te gustan 90 millones de mexicanos por ahí, quiere decir que cada mexicano iba al cine en promedio menos de una vez, punto seis veces, veces al año al cine, o sea, no íbamos nada. Había menos de mil pantallas de cine, o sea, una cada 100 mil habitantes. Estados Unidos vendía cuatro billones de boletos cuando había 270 millones de habitantes que se equivan cuatro veces al año en cine. Tenían 18 mil pantallas de cine, tenían una cada 10 mil habitantes. Entonces había un lado, una industria pujante, creciente, fuertísima. Y en México decían que para el cine había que ir con un tabique y un palo, ¿Te acuerdas? Decían, llévate el tabique para sentarte y el palo para espantar a las ratas. Así eran los cines en México. Oye, las pantallas, Las pantallas, los cines eran mono, había intermedio. Las dulcerías te vendían dulces Escalona, la Copa Holanda, los pistaches y una lata de Pepsi. Las palomitas las hacían centralmente en la azotea del Palacio chino y te dan una bolsa grasosa con media bolsa de hueso y media bolsa de paloma seca de hace dos semanas. Y ese era el cine en México. Entonces, cuando Mati y Adolf empiezan a platicar de cines y oye, ¿Por qué no vemos dónde ellos platican de la posibilidad de hacer cines en México y se da una coyuntura muy curiosa? En 1992, Carlos Salinas de Gortari empieza a privatizar en México todas las empresas que no eran prioritarias que el gobierno era dueño. En el país el gobierno era dueño de cualquier cantidad de compañías. Era dueño de empresas, de fábrica de bicicletas, de empresa fábrica de hilos, tenían bares y burlesques en la Zona Rosa, eran dueños del Focolar y de no sé cuántas cosas, eran dueños de los cines, de compañía operadora de teatros, eran dueños de cualquier cantidad de cosas de la época, de la empresa paraestatal Tremenda Salina. Se empieza a privatizar todo lo que no era prioritario. Y en Tello privatiza la televisión, lo que era el famoso IMEVISIÓN, que se vuelve TV Azteca y privatiza CO y lo vende en un solo paquete que se llama el paquete de medios. Y se compran esos IMES para poder hacer esa venta. Y para poder privatizar, el gobierno se da cuenta que tiene que desregular la industria y que tiene que cambiar la ley de cinematografía. Y la ley de cinematografía que venía de los 40 en México, prohibía el doblaje, obligaba tiempos obligatorios de pantalla para cine mexicano y tenía el precio taquilla controlado en México pagábamos el cine 10 pesos, por eso no iba nadie, por eso no había inversión. Pagábamos el cine a 60 centavos de dólar, 50 centavos de dólares, cuando Estados Unidos costaba 4 dólares ir al cine o 5. Entonces esa época empiezan a desregular el precio, empiezan a quitar los límites de tiempo pantalla, no quitan la previsión de doblaje, esa se quita después, pero se cambia toda la ley. Y justo estábamos en plena maestría, dijimos, oye, se está desregulando la industria, se van a quitar todas estas barreras. Igual es un buen momento de meter cines en México. Y es cuando empezamos el estudio. Pero esto lo platican más Mati, Adolfo que yo. Esa charla la tienen por ahí de septiembre del 92. Entonces dicen, a ver, pues Adolfo sabía de construcción y sabía de inmuebles y Matt sabía de cines. Ah, pues órale, pues hay que hacerlo. Oye, nos falta alguien que empuje el lápiz, que le pegue a los números, que haga el number crunching y que haga la talacha. Y entonces Mat le dice, yo tengo un amigo mexicano en mi sección que es ex McKinsey seguro de saber hacer un plan de negocios y seguro medio le gira la piedra porque no lo invitamos. Y Adolfo le dijo, ah sí, lo conozco del póker, claro que sí, vamos a invitar. Entonces Adolfo me invitó a un café en la cafetería de Crazy de la universidad y me dice, oye Miguel, te invito a un café. Yo déjame decirte que para ese entonces ya me había empezado a hacer recruiting y estaba platicando con Goldman Sachs para irme a trabajar con ellos mi tema de gobierno. Yo había bueno, voy a trabajar de banquero, hago algo de lana y luego me voy al gobierno. Un poco ir a Harvard me cambia un poquito la perspectiva de las cosas. Y entonces dije, creo que primero mi jefe me decía, si quieres ser político, pobre, pobre político. Entonces veías lana y luego te dice la política. Dije, bueno, OK, eso tiene sentido. Entonces me estaba contratando y Adolfo me invita y me dice, oye Miguel, fíjate que estamos viendo esto, aparentemente en México está saliendo una ley nueva de cines, bla, bla. Y mat, lo platiqué con él, queremos arrancar un negocio y nos encantaría arrancar. Nos encantaría arrancar, vamos a arrancar algo de cines en México. Te soy franco, a mí me pudieron haber dicho, vamos a una fábrica de tuercas o de tornillos o vamos a hacer una línea de aviación o vamos a cines. Me era exactamente lo mismo. Yo no tenía mi mente en hacer negocio, en arrancar una empresa, mi mente estaba en otro lado. Y le vamos a verlo, echamos un lente y entonces nos juntamos los tres para hacer un plan de negocio y empezar a entender si esto tenía pie. Y había una materia en el segundo año de la maestría que se llamaba Entrepreneurial Management, que básicamente te ayudaba a armar todo tu proyecto de empresas y bla, bla. Y en esa nos metimos en el proyecto de cinema y así empezó. Y el otro dato que te doy, así empezamos el estudio, así de fortuito, así de coincidente. Pudieron haberme invitado, pude haberle dicho, güey, ya estoy en Goldman Sachs, puede ser mil cosas. Pues en ese momento dije, va, suena. Nos arrancamos y así las cosas eran que estábamos en la primera junta, ¿Cómo le vamos a poner a la compañía? Y dice Mat, pues todo México se llama Mex, no T Mex, Telmex, ¿Por qué no le ponemos Cinemex? Pues va y así arrancamos. Le pusimos Cinemex. Esa fue. Es así, así arrancó el tema en la cafetería de la escuela.

Oye Miguel Ángel, hay una leyenda urbana y no sé si me la quieras compartir o confirmar, de el proceso de fondeo. Bueno, has platicado mucho que salieron a buscar 6 millones y que después JP Morgan les dijo cómo iban con 6 millones no sólo a lanzar sino a defenderse de la competencia, pero que justo en el proceso de levantar el dinero usaste algunas técnicas medio de teatrales por decirlo así, para generar momentum, para generar esta inercia en el levantamiento de capital. ¿Es cierto o no es cierto?

Pues no sé, hicimos todo lo que pudimos. La verdad es que lo que se.

Te puede ocurrir, eso me suena que sí es cierto.

¿Mira, hicimos el estudio, ya sabes cómo somos cuando hacemos los planes de negocio, pues fíjate que necesitamos? ¿Pues Mira, arrancamos con un cine chance 2, cuánto cuesta? Pues mira, según los números cuesta 3 millones, un cine pues 2 cuesta 6. Con la lana que hagamos hacemos el tercero, el cuarto, la hockey stick y vamos a llegar a 500 pantallas en X tiempo y la vendemos y hacemos billonarios. Está padrísimo el plan a lo largo de toda mi carrera y ahora como inversionista de capital privado te lo digo, no hay plan de negocio en el mundo que se cumpla y normalmente lo que le falla son dos cosas, cuánta lana necesitas y cuánto tiempo te tardas. Todo lo demás puede que le pegues, pero entre la lana y el tiempo es una cosa que normalmente no logras. ¿Y nosotros hicimos un cálculo muy sencillo, de esos 6 millones de dólares, que medios incluían la inversión de dos cines y el arranque? No tomamos mucho en cuenta capital de trabajo, no tomamos mucho en cuenta lo que puede tardar en arrancar, no tomamos mucho en cuenta qué tan rápido vamos a poder reinvertir, era bastante más simple que eso, pero 6 millones ya se han tocado una cifra bastante complicada. ¿Estábamos más o menos en abril, marzo abril del 93, terminando la maestría, terminamos el proyecto en la escuela y dijimos bueno cómo empezamos a levantar la? Y lo primero que se nos ocurre Había un concurso de planes de negocio en Estados Unidos que se llamaba el Moot Corp y se llevaba a cabo en la Universidad de Texas en Austin. Tú concursabas en ese lugar y se supone que iban capitalistas de venture, inversionistas de jueces y que lo cubría el Wall Street Journal, y que había una serie de medios de la industria y que había inversionistas. Dijimos, pues vamos, lo presentamos. Ahí si ganamos, seguro vamos a ganar porque somos de Harvard, somos unas pistolas, pues nos van a dar el dinero. Entonces lo primero que hacemos es inscribir nuestro plan de negocios al concurso interno de Harvard. Y ganamos primer lugar con nuestro plan de negocios en el concurso interno de Harvard. Entonces representamos a Harvard en el concurso nacional. Y ahí vamos a Texas en OST. Presentamos nuestro plan, todo lo que queríamos hacer. México, la industria, el mercado, cómo estaba la situación mexicana, la poca infraestructura que había, cómo podíamos levantar los cines con este capital arrancar. Pues fíjate que nos descalificaron. En la primera ronda perdimos. Y primera ronda, pelas fuera. Ganó el primer lugar un proyecto de. No sé si fue de Bond University, no me acuerdo bien de dónde, que era un dispositivo para detectar la presencia de delfines en las redes de pesca de la tún. Todo su mercado total, completo, al que podían máximo acceder ellos, si lo lograban, era 6 millones de dólares, que era la lana que estábamos levantando. La veces nos frustramos mucho porque dijimos, esto es más, ya sabes, ecológico y correcto que otra cosa, porque no tenía sentido. Pero bueno, nos descalificaron. Y en el cóctel de la noche con los jueces, nos acercamos y les oye, ¿Por Qué nos descalificaron? ¿Que no les gustó? Y nos dijeron que nuestro plan no era realista. Que era muy arrogante pensar en levantar esa cantidad de dinero sin salir de la escuela. Que ir a un país como México, lleno de monopolios, donde le rompían las rodillas a las gentes cuando se metían en las industrias de otros, en una industria tan cerrada como la de cine, que no se iban a dar película. Que simplemente no le veían pies y cabeza la sindicalización del mercado mexicano. Bueno, en pocas palabras, no nos creyeron nada. Que nos batearon porque no era realista. Así arrancamos el proceso de levantado de capital. Por supuesto, no hubo inversionistas, ni estaba el The Wall Street Journal, ni había fondos de nada, ni pudimos vender nada. Y regresamos y nos pusieron en el periódico Harvard de aquel año. Nos pusieron Cinemex Business Plan from HBS Last Place in Mood Corp Competition. Fue como, ¿En serio? Horrible. Y así empezamos el proceso. Y de ahí empezamos a buscar lana. La verdad es que mucho cierre de puertas, no lográbamos avanzar mucho. Y entonces pensamos que lo que nos faltaba era un poquito de credibilidad. Nos faltaba como que cana gris, alguien que validara que lo que estábamos haciendo podía caminar. Y en la universidad estudiaba el hijo del director general de Sonny Theaters. Sonny Theaters es una de las cadenas más grandes de cines de Estados Unidos, o lo era en aquella época. Era lo que él se llamaba Low Cinemas. Y este hombre se llama Alan Friedberg, tenía una historia espectacular. Él había sido acomodador de cines de chavo en unos cines gringos que se llamaban Boston Cinemas. Y en estos cines de Boston, este cuate era acomodador. Y de acomodador creció a gerente de cine, y de gerente de cine creció a director general de la empresa. Y eventualmente un fondo de capital lo financió para que le comprara la empresa al dueño. Y estos cines eventualmente los compra Lowe's o Sony Theaters y los fusiona y él se queda como director general de son una historia padrísima de un cuate que había surgido de hasta abajo hasta ser el principal ejecutivo de cines de Estados Unidos con una trayectoria espectacular. Y su hijo era compañero, ne vamos a ver. Y le oye, fíjate que tenemos este proyecto. Le explicamos el plan, pero no nos cree nadie. No nos abre puertas en ningún lago. Creemos que necesitamos alguien que nos dé credibilidad y que traiga la cana gris, y que traiga el know who y el know how, y que lo junte con nosotros. Este hombre tenía en aquella época, no sé, early sixties, mid sixties, es decir, de edad. Y él estaba por retirarse y tenía un non compit de seis meses. Pero dijo, bueno, a ver, ya no tengo chamba, estoy jugando golf. Al ratito me junto con estos chavos. La verdad es que igual y jala, igual y no, pero como que dijo no, pierdo mucho. Y dijo, vale, entro con ustedes. Y se animó. Fue nuestro cuarto socio y le dimos el biciupeste de la empresa. Déjame que antes de eso ya le habíamos ofrecido a la empresa donde Mat trabajaba antes, así en Eplexodeon, le ofrecimos que si nos financiaba el proyecto para el cual yo me gasté mis colegiaturas de Harvard, que si ellos lo financiaban. Y le pedimos 50 mil dólares. Le dábamos la mitad de la empresa. 50 mil dólares. ¿Nos dijeron que no? Cuando terminamos el estudio y el estudio demostró que sí se necesitaba, que sí hacía sentido lo que decíamos, que sí había un mercado, que según su estudio, sí hacía sentido hacer esto. Regresamos con ya acabamos el estudio, Ya gastamos los 50 mil dólares, necesitamos ahora lana para levantar capital. Necesitamos 250 mil dólares. Si nos financias, te damos el 25% de la empresa. Nos volvieron a batear. Entonces dijimos, por ahí no es. Agarramos a Alan, Alan dijo, va, entró de cuarto socio y fue nuestro primer capital. Él comprometió medio millón de dólares al proyecto. Dijo, ahora pongo medio kilo. Fueron los primeros lana que levantamos y le entró de socio al 25%. Y Alan nos llevó con los banqueros que lo habían financiado a él. Bueno, el fondo que le ha financiado él. Cuando él compró la cadena de Bozo, usa Cinemas cuando los compra. No te quiero aburrir con la historia, pero llegamos con estos cuates, nos invitan a su salón, ahí vamos los tres, bueno, los cuatro con Alan presentamos Cinemex, presentamos el proyecto, les dijimos lo que queríamos. Queríamos levantar 6 millones de dólares. ¿La primera pregunta, o que hacen? Me dice uno de sus cuates. Me oye, Miguel, todo está muy bien, está padrísimo. Me ¿Pero qué sabes de cines? Nada, pero aprendo rápido. Traemos muchas ganas. Sobra decirte que no nos dieron un clavo, no levantamos un peso. Con esta gente nos dedicamos los siguientes casi un año a tocar puertas en Estados Unidos a distintos fondos en México. El papá de Adolfo organizaba desayunos en su casa. Invitábamos a cualquiera que veíamos con cara que tenía dinero, lo invitábamos a desayunar. Después del desayuno pasábamos la charola y nunca levantamos un peso. El papá de Adolfo puso algo de lana. Su abuelo también, mi jefe, un poquito, pero no pasábamos de ahí. No pasábamos de ahí. Y cada mes decíamos chin, Manu, pues otra vez nada, Pues un mes más, ¿No? Y si no, ya cada quien a lo suyo. Yo traía la chamba de Goldman, Adolfo traía otros proyectos y pues Mat dijo, pues a ver qué hago. Y nos fuimos así, dando plazos. En una de esas cosas que ocurren también fortuitas, Adolfo va a una cena. Y en esa cena conoce a un cuate que se llama Cristian Valdeliebre. Cristian Valdeliebre era ejecutivo de JP Morgan en México. Y ellos estaban siendo contratados por una empresa extranjera que quería participar en la compra del paquete de medios de Imevisión y de los cines, fundamentalmente por la tele, pero no entendían la industria de cine. Y crisis de coco con Adof le dijo, oye, sé que tú eres de los chavos que trae un proyecto de negocios de cines y tiene un plan de uso muy interesante. Dice, ¿Me lo podrías compartir? Porque tenemos de clientes, gente que quiere comprar el paquete de medios. Y le dijo Adolfo, va, órale, te lo paso. ¿Pero por qué no lo ven ustedes como posible inversión? Cristian ve el proyecto, le gusta mucho el proyecto y lo manda a Nueva York, a las oficinas de Nueva York. Y ahí llega nuestro plan de negocios a las oficinas. JP a partir de una cena aquí en México con este hombre. Y estábamos ya en las últimas, en las últimas, en las últimas de decir, ya tiramos la toalla cuando dijimos, mira, por qué lo que nos ha faltado es ya ser claros, poner una estructura de capital, una propuesta clara, dar un plazo y a ver quién le entra. Entonces decidimos hacer un evento y contratamos un salón ahí en el Hotel Presidente Chapultepec, bueno, ahora se llama, bueno, el de Chapulín, el hotel aquí Polaco. Rentamos un salón y dijimos, vamos a invitar a toda la gente que le hemos pedido lana, a toda la gente que metemos a un salón, vamos a irles de cómo es el asunto, el que quiera que le entienda que no pasa nada. Y entonces invitamos a los bancos mexicanos, invitamos a los que han ido a los desayunos, invitamos a los gringos con los que habíamos hablado, trajimos a Alan Fridberg, nuestro socio gringo. Entonces nos traemos a todo mundo, los metemos este salón, pusimos a las esposas de decanes, no te miento porque nos costó seis mil pesos rentar el salón, le pusimos dos mil baros cada quien, ya casi de la tarjeta. Compramos palomitas, pusimos palomitas en el salón de microondas, las esposas de decanes, todo mundo. Sí, trajimos paleros, o sea, yo invité a mi jefe con amigos, Adolfo al suyo, ya sabes, gente nuestra que nos apoyara. Trajimos a los distribuidores de películas, porque todo decía que no se iban a dar película. ¿Y estábamos en la preparación de este evento que nos hablan de JP Morgan de Nueva York y nos dicen oiga, ustedes son los chavos del proyecto Cinemex? Sí, sí. Oye, pues nos interesa mucho, se ve interesante, ¿Cuándo los podemos ir a ver? Dijimos, curiosamente estamos haciendo un invento de inversionistas la semana que entra, ¿Por qué no vienen? Y así platicamos. Pues se vienen estos cuates y se traen con ellos a un grupo de Chicago que en la universidad también porque lo importante las relaciones y está en el lugar correcto. En Harvard estudiaba el hijo de Neil Bloom. Neil Bloom es el fundador de una empresa enorme inmobiliaria HK de la familia Bloom. Su hijo Andy estudiaba con nosotros y era amigo de Adolfo y lo habíamos invitado a invertir. Y entonces en ese grupo se juntan con JP Morgan y vienen los dos a ver si hacía sentido o no la inversión en México para los cines. Y en ese evento en el Presidente Chapultepec presentamos el proyecto y sí, le dijimos a todo mundo, pues mira, se requiere 6 millones de dólares, la idea es poner tanta lana así, el retorno es así, los shares son de esta manera. El promotor, planteamos todo el negocio y dijimos tienen 15 días para decidir el que le quiere entrar y tan, tan. Entonces levanta un cuate que fue socio nuestro después, se llama Toño Cepeda, un abogado muy brillante de aquí de México que hizo muchos negocios muy interesantes, entre ellos Converse, él fue el que relanzó Converse casi a nivel mundial. Se levanta y ustedes son una bola de chavos de Harvard que lo único que quieren es levantar lana para tener un empleo, pagarse una lana y todos al carajo y no sé qué. Y entonces el abuelo de Adolfo, que ya murió, en paz descanse, un industrial muy exitoso, pues a mí me vale madre, pues yo le pongo 500 mil dólares y el que quiera que le entre y el que no, que se salga. Entonces todos los Bravo, bravo. Mi papá se levanta y yo pongo otros 500 mil dólares que no tenía, pero dice yo los pongo. Fue un desastre de junta, un desastre. No levantamos ni un clavo. Seguíamos con los 500 de Alan y los 500 del abuelo de Adolfo, pero los de Jeff y Morgan yo estaban muy entretenidos. La verdad es que sí estaban muy amigos de lo que estaba ocurriendo ahí. Y terminando la junta nos dicen, oigan, nos llama la atención esto, ¿Por qué? ¿Nos platican un poco más o solo llevamos a conocer el Palacio chino, el cine Chapultepec, que todavía existían? Se quedó, tiraron el Latino, los multicinemas de Interlomas, los de Universidad, lo que había. Dijimos, esto es contra lo que tenemos que competir. Digo, tendríamos que estar mancos para no poder hacer algo bueno. Necesitamos capital, necesitamos apoyo. Traemos a Alan que nos trae know how y tenemos un chorro de ganas. Con esto sacamos el tema. Se fueron, no supimos de ellos por un rato. Buscamos lana con bancos mexicanos, no había mucho donde no existían los fondos de capital privado. Fuimos a una CINCA, que era la única que trabajaba, que era la de Procor. Y esta CINCA fue de las pocas que nos puso atención y que nos oye, me interesa, me interesa, nosotros podemos ver cómo los podemos apoyar. Esta Sim Car tenía lana de NAFIN y de otros bancos. Y nos ofrecieron. Lo curioso, y aquí hay cosas que aprendes en este proceso, la CINCA nos cita un día, tengo las oficinas en Altavista, y nos cita un día y nos dice, nos invitan a comer y hay a los comedores de Altavista, de Probursa, que en aquella época era de Luisao Madariaga y era el banco que ya no existe. Nos invitan a comer. Época de chile ce Nogada. Nos dieron chiles en Nogada, en pleno agosto. Y dijimos, si, nos invitaron a comer, nos dio chile en Nogada, aquí hay lana. Así nos van, aquí nos van a apoyar. Y nos dicen, usted está buscando 6 millones, ustedes están pidiendo 6 millones. Estamos dispuestos a que levanten. ¿Por qué no hacemos una cosa? Vamos por 5 millones para empezar, más o menos, para no meter tanta lana. Ustedes consigan dos y nosotros ponemos tres. Y arrancamos. Nosotros ya teníamos uno. Dijimos, bueno, uno y más. Igual si conseguimos, sobre todo si ya están los otros tres. Y nos dijeron, arrancamos de volada, nada más hay que meterlo al comité. Ya hicimos todos estudios, nos habían obligado, no sabes cómo hicieron trabajar cuates, muchísimo, estados financieros, proyecciones, todo. Pero bueno, llegamos al punto que nos dijeron, va, 5 kilos, 3 nuestros, 2 de ustedes. Y así arrancamos. Vamos a comité el viernes. No era lo que queríamos, 5 millones nos iba a llevar, o te queríamos llevar, pero estás en ese momento que dices, bueno, cinco son buenos. A ver qué hacemos el viernes que estaba su comité, y así somos en México, no sé por qué pasa estas cosas, pero estamos en comité. Nosotros teníamos una oficinita chiquita que nos había prestado el papá de Adolfo. Teníamos un fax, para los que saben lo que es un fax, estábamos en una mesa de Coca Cola cuadrada, un teléfono fax, era un cuartito de tres, cuatro meses cuadrados, y ahí trabajábamos. Y nos sentamos Adolfo y yo ahí a sentarnos, a esperar a que nos hablaran para ver si nos habían aprobado en comité de la inversión. Y a las 12 del día le digo, Adolfo, no nos han llamado, vamos a marcarle estos cuates a ver qué pasa. Me decía, no, tranquilo, que no sientan que estamos esperados, vamos a esperar que nos hablen ellos, relájate. Una de la tarde, nada, güey, hay que hablar tranquilo, si no vamos a aparecer muertos de hambre. Nada, dos de la tarde, dije, güey, o sea, neto, vamos a hablarles. Marcamos el señor Alfredo, que estamos buscándolo no sé qué, para su comité de inversión. Dice, no, si ya se fue a comer. ¿Pero y el comité de inversiones? No terminó hace tres horas. ¿Y el señor no se fue a comer? Búsquenlo cuando regrese de comer. ¿A qué hora regresa? A las cinco. A las cinco de la tarde el señor Alfredo, no sé qué. No, pues ya no regreses. Viernes, Búsquenlo el lunes. Nosotros estábamos en el ácido, en el ácido total. Este hombre nunca nos habló. Se fueron a Comestón el viernes. Tú estás aquí, madre mía, dime si sí o si no. A mí ese día, el día anterior, me habló Goldman Sachs para decirme si iba a ir o no a trabajar, porque yo tenía que entrar el 4 de agosto con ellos. Y me habló el gringo y me dijo, Miguel, ya tenemos chance de jugar a tu juego de los cines, es hora de que te decidas qué quieres hacer. Porque yo les había dicho que estaba haciendo esto, ¿Vienes o te quedas? Y le dije, güey, me quedo. Dijo pues no, o sea, me quedo. Dijo bueno, entonces se enojó, me retiró la oferta de trabajo y me dijo, pues que tengas un. Me dijo, ya te podrás imaginar. Y yo estaba con una visa J que me dio Fulbright, esa no me dejaba trabajar en Estados Unidos. Goldman Sachs había hecho cualquier cantidad de cosas para conseguir una visa de trabajo en Estados Unidos. Entre ellos una carta que escribió Mickey Cantor, que era el secretario de Comercio de Estados Unidos para decir que acaba de desarrollar el Tratado de Libre Comercio y que se iban a requerir mexicanos para establecer las relaciones comerciales con Estados Unidos. Y la única excepción para que una J te dé chama de Estados Unidos es que sea que no haya quien te reemplace allá o que tengas un skill set que no exista. Y estos argumentaron con abogados que no había manera de conseguir alguien que pudiera hacer el trabajo que yo iba a hacer con ellos para el trato de comercio. Y me dieron la visa. Cuando le dije que no iba, bueno, no, nada más pejaba. ¿Nice Life fue acompañado de unos saludos a mi mamá y otros electas adicionales, pero pues le dije, güey, me quedo, no? Y probusa no nos contestaba. Ese fin de semana le dije a mi mujer, pues ya no tengo la oferta de trabajo, ya no hay chamba, pero creo que ya tenemos la lana de probursa y el lunes nos avisan. El lunes vamos a las oficinas, los buscamos y oye, nos dejaste colgado, ¿Qué pasó? Y me dice, pues les tengo una buena y una mala. Yo pues bueno, pues ya esto ya chupó. Me dijo, pues a ver, échanos la mala. Dice, la mala es que no se aprobó. ¿Dije, bueno, y cuál puede ser la buena? Fíjate lo que nos dijeron. Nos dijeron, pues mira, la buena es que el comité está dispuesto a volverlo a revisar Si en lugar de que ustedes traigan dos y nosotros tres, ustedes traen tres y nosotros dos. Si nos traen los contratos de arrendamiento firmados de los primeros cines y si después se requiere más capital, están de acuerdo que nosotros no nos diluyamos. Fíjate lo que nos pidieron esos cuates lo que estaban haciendo era minimizar su riesgo. No estaban preocupados por ayudarnos a tener éxito, estaban preocupados por ellos no perder. ¿Dijimos, sabes qué? Mejor dame chamba. Digo, si quieres algo más fuerte. Entonces les dimos las gracias, nos fuimos deprimidísimos porque ya no teníamos lana en ningún lado y estábamos a punto de tirar la toalla. Nos llega la llamada de Morgan, ya estábamos por octubre y me dicen, Miguel, ya revisamos su plan y nos gusta, le queremos entrar, pero tenemos dos problemas. Ustedes van a estar con los de Probursa. ¿Sabes cuáles eran sus dos problemas? Me dice, el primero es que no estás pidiendo suficiente lana. Dije, oye, está bien, me gusta cómo piensas, pero no te entiendo. Entonces ¿Cuál Dijeron? No levante seis. Levanta más. Dijo, nosotros estamos dispuestos a comprometer hasta 8 millones, pero no podemos invertir hasta más del 40% de la empresa. Por regulación norteamericana, los bancos no podían invertir fuera del país en negocios no bancarios con más del 40%. Entonces me dijo, por cada peso que tú levantes, yo te pongo el equivalente al 40%. Total, hasta 8 millones de dólares. Fíjate la diferencia con los otros. Estos sí estaban buscando la manera de darnos éxito. Cómo nos apoyaban a lograr lo que queríamos, no cómo se protegían ellos de que no lo lográramos. Una forma completamente distinta de ver la vida. Y le digo, bueno, me dice. Le digo, va, órale. ¿Y cuál es la segunda bronca? Nuestro segundo problema es que no queremos Alan Freeborg. Dije, ¿Cómo que no quise Alan Fribourg? Si Alan es el cuate del know how, del know who. El cuate con experiencia. No entiendo, ¿Cómo que no lo quieres? Me dijo, mira, ya lo vimos bien, Alan ya la hizo. He's done it. Él va a estar en Boston, él no va a bajar a Mico a hacer nada. Y sí, puede ser una gran ayuda, pero él va a ser un centro de costos. Él ya la hizo en su vida, ya su motivación es distinta. Y aunque la gracia es que quiera meter lana y todo, lo que nosotros necesitamos realmente son tres muertos de hambre que se rompan el hocico para sacar esto adelante y solo ustedes tres. Si lo que te falta es ayuda, apoyo, conocimiento y contactos, dinos qué consultor quieres. Los contratamos, los ponemos, van a salir más baratos. Pero así como socios con equity, que lente. Lo que necesitamos es ganas, es que le quieras meter todos kilos y los apoyamos a ustedes. Y otra gran lección de cómo ver las cosas y cómo lo que quieres empujar, pues nada más es talento. Sí, es talento, pero quizá talento con hambre, talento con deseos de hacer las cosas y que se mueren la raya hasta el final y que te rodees de gente.

Esa es una lección que, por ejemplo, hoy ya de tu lado de inversionista, habiéndola ya hecho, tú buscas en las empresas que fondeas. 100 %. 100 % muertos de hambre o gente.

Bien alineada. Bien alineados, muertos de ganas, o sea, muertos de hambre en el sentido de un deseo y una ambición de triunfar bestial, que estén alineados full con lo que quieren y con lo que vamos a querer hacer juntos. Combinado, no me pidas un kilo o medio kilo porque te dé pena pedir más o porque sientas que estás pidiendo mucho, pide lo que necesitas y un poco más porque es bastante difícil levantar lana como para que no levantes la suficiente. Yo te quiero enfocar en el business que no va a haber lana para la nómina mañana, quiero que estés trabajando en el negocio. Son dos lecciones que para mí cuando vamos a mis 26 años cuando esto ocurrió se me quedaron grabadísimas de la forma en que invertían, como se me quedó grabado el no hacer lo que me hizo Probusa, o sea, cómo me dices que traiga más lana que tú, que tú no te vas a diluir, se requiere más capital. Y cómo entonces tú me quieres pedir que yo tenga éxito cuando me das las herramientas, cuando estamos levantando menos lana que necesitamos, cuando lo que tú único que tú quieres Cuidarte de que no te vayan a regañar, de que perdiste el dinero, es absurdo Y así fue. Y cuando dijimos Alan, le dijimos Alan, está pasando esto la verdad también te digo, el que tengas gente buena, gente fregona que te rodee y te apoyes tan importante Alan en ese momento nos dijo a ver muchachos, ese es su proyecto, no es mío. Ustedes tienen FO por delante, no yo dijo adelante, yo me hago un lado, van, no digan que no, dijo yo evidentemente ya no les doy el 200 mil dólares porque que no, ya en términos de principios no lo voy a hacer, tienen mi bendición. Y no nos cobró un peso, no nos bloqueó, ya era socio. Se salió y nos dejó el camino abierto. Limpio, limpio, si, limpiecito. Se salió, nos dejó el camino abierto, nos dijo adelante y lo que necesite y nos dio un good blessing y nos echó para adelante. Y así cerramos con morga. Y pasa otra cosa bien curiosa, cuando tú te echas un año en desayunos buscando, empujando y le dices a la gente que quieres levantar 6 kilos, que nunca has trabajado, que nunca has sido director de nada, que nunca has manejado gente, que estás en una industria que no conoces, te mandan al carajo pero de volada. Oye, con quién vas a competir pues con co. Con los Ramírez, te mandan al carambas. Y en el minuto que Morgan nos dijo, yo le pongo dinero, de repente la gente dice, el efecto borrego tremendo. Total, dicen, oye, pues si estos cuates le van a entrar algo, saben que yo no sé, hablan inglés, son de Nueva York, algo saben. Y pum. Lo que no hicimos en un año, en el lapso esta conversión fue por ahí de octubre para noviembre. Ya hemos levantado 15 millones o 13 millones para diciembre, que estamos hablando de diciembre de 1993. Diciembre 93, teníamos levantados aproximadamente 15. 16 millones de dólares. No alcanzamos a firmar los documentos. Vinieron las vacaciones de Navidad, quedamos todo en enero y en enero 94, ¿Si te acuerdas lo que pasó en el 94? Me acuerdo, güey. ¿Es como decir, ya sabes, que dices? Le empujas, le empujas, le empujas. Against All Odds, le empujas. Y cuando ya sientes que está todo ahí, porque además te puedes imaginar, ¿No? Año nuevo, pedo, tremendo fiesta. Ya hemos levantado todo, ya estábamos así hechos. Y amanecemos crudos el 1 de enero con la portada del periódico del Reforma, que además te acordás que el Reforma lanza sus primeros números en enero del 94 y estaban los ejecutivos del Reforma repartiendo el periódico en las calles porque la Asociación de Voceadores los quería bloquear porque ellos querían hacer su distribución solos. ¿Si.

Te acuerdas? No, de esa parte no.

Me acuerdo. Pero bueno, pues la Reforma que sale en aquella época, sale su portada con cañones y con tanques de guerra en Chiapas, con el levantamiento zapatista, dices, madre. Y por supuesto las llamadas de los gringos. ¿Qué pasa? ¿Qué pasa en México? No, nada, nada. Eso es en chapas. Allá ni van al cine, no pasa nada. Y como son las cosas, nos pusimos a chambear, pensamos que nos iba a caer todo el deal, pero afortunadamente Morgan tenía años trabajando en México, conocía bien el país y nos a ver, ¿Esto va para adelante con la guerra zapatista o no? Pero en enero que firmamos 17 94, que firmamos la constitutiva de Cinemex en esa sala juntas, llegamos a la junta con 15, 16 millones de dólares. Nos fuimos con 21 porque ahí la gente le subió más, le puso más levantamos 21 y medio millones de dólares. Levantamos 67 millones de pesos y el tipo cambio era 3125. Perfecto, que eran equivalente a 21 y medio millones de Dólares. Sí se había convertido en el venture o en el startup de alumnos recién egresados de Harvard que más levantaba esto. Hablan de los 90, todavía no llegaba el Internet, todavía nada de las cosas que hoy ocurre, que ya somos así como chiquititos, chiquillería, pero éramos de los últimos brick and mortar startups, fuimos la más grande. Y curiosamente en México y de México, pues la verdad es que no había muchas historias que hubieran levantado de un paper business plan así tantalana. Y lo curioso es que de repente estábamos ahí, firmamos el 7 de enero recién el levantamiento en Chiapas y de repente dices madre y ahora, o sea, ya hay que chambear, ahora hay que hacer lo que dijimos y ya no te puedes ir a Brasil y puedes ir con la lana. La lana no la dieron así toda en un cheque, como te vas a imaginar, Fue una línea de equity que se iba soltando conforme íbamos requiriendo métricas. Exacto. Y nos fondearon con los primeros, no sé, 250 mil dólares para arrancar, empezar a contratar personal y vuelves a dar un tema de credibilidad. Contratamos una oficinita chiquita en Montsurales, teníamos ahí no teníamos muebles todavía, teníamos una mesita, la misma mesita de corona con sus cuatro sillas, el teléfono. Queríamos contratar secretaria y llegaban las niñas a la oficina, tres tipos sentados ahí en mesa de corona, un teléfono y estamos en negocio de entretenimiento y estamos buscando secretaria. No había una que aceptara. Pero finalmente empezamos a armar la oficina, empezamos a crecer y nos vino el asesinato Colosio en marzo, el asesinato de Ruiz nacía en septiembre y luego le quitaron los alfileres a la economía en diciembre. Y esos 3.125 que estaba el tipo de cambio cuando levantamos la enero se fue a 650 en un día y luego a 7. Y entonces de los 21 millones que teníamos se convirtieron en 13, perdimos 8 millones sin haber empezado. Muchos podrían haber hecho apaga la luz, o sea, next. No logramos convencer a los mismos que quedaran Y yo estoy convencido que si no hubiera sido por esa crisis, no hubiéramos tenido éxito.

Con Cinemex.

¿Por qué? Porque lo que provocó fue que nos dejaron solos. Lo que provocó fue que la competencia mexicana no tenía flexibilidad financiera para hacer nada. Estaban endeudados en dólares. Llevábamos años de un dólar muy estable en el gobierno de Salinas. De repente se devalúa al doble. No había afectividad financiera en los balances mexicanos. Y no había mucha competencia más allá de organización. Ramírez y algún otro por ahí. Televisa estaba viendo hacer algo con Warner y había algo. Pero en ese momento la crisis financiera los impidió para la competencia extranjera. México de repente se volvió un polvorín entre la guerra, entre la inestabilidad política, la necesidad social de la guerra zapatista, la política con los asesinatos y luego la económica. Dijo, yo no quiero invertir en México. Entonces volteamos con Morgan, le dijimos, a ver, aquí sigue el país. Seguimos siendo 100 millones de pelados, seguimos necesitando comer, seguimos dando vivir, estamos siguiendo ir al cine. Eso no cambia. Y esto no es más que una transición. Y si aprovechamos y estamos líquidos ahorita, podemos tomar ventaja rápidamente, posicionarnos, y cuando regrese el poder adquisitivo, no va a haber quien nos alcance. Cambiamos de estrategia. Dejamos de ser una cadena nacional. Nos concentramos en la Ciudad de México. La Ciudad de México es el centro de habla hispana, de poder exitivo de todo más grande del mundo hispano. Controlar este mercado desde el punto de vista de distribución de películas y de exhibición cinematográfica era importantísimo. Entonces dijimos, ¿Para qué nos peleamos con el resto del país? Dominemos México. Y si dominamos México, dominamos el país. Y nos compararon la estrategia, nos comparon el argumento. Para los gringos era la misma lana. Para los inversores mexicanos había que dobletear. Porque ellos habían convertido 67 millones de pesos que ya no eran 21 millones de dólares. Había que meter el doble. Pues los pusieron y con eso arrancamos. Y entonces nos dedicamos a financiar desarrollos inmobiliarios con lana que no tenían para que empezaran a retirar. Digo, poca gente lo sabe, pero Centro Santa Fe. Centro Santa Fe, el centro comercial de los más grandes de la República, de los más exitosos, abrió en noviembre de 94. No tenía cines en su proyecto. Nosotros convencimos de que metieran cines hicieron la ampliación de Liverpool para meter los cines en su segunda etapa. Eso requería una inversión bien importante. Nos hicieron concursar, nos hicieron concursar con otras compañías, pero la verdad es que nos apoyaron bien, nos dieron la ubicación y nosotros les dimos financiamiento por 5 millones de dólares con la lana del startup para que terminaran la.

Ampliación para meter al Cinemex, que hoy es completamente diferente. Hoy los centros comerciales te ponen el cine. Y creo que lo que estás diciendo, Miguel Ángel, es una gran. Y sobre todo en el momento en el que estamos ahorita, es una gran lección. La gente que cree que en crisis no se puede, pues las grandes empresas se crean.

En crisis.

Así es. Cuando capitalizas la gran oportunidad, como dicen, a río revuelto o ganancia.

De pescadores. Sí, las grandes oportunidades están.

Ahí, Miguel Ángel, tú y yo nos conocimos hace casi 10 años y cuando yo tenía mi primera startup, tú eras mi mentor de Endeavor, una cosa que se llamaba el 10X, o 10 veces más, una cosa así. Y yo me acuerdo en una reunión que tuvimos en tus oficinas de la Condesa, en donde tocamos y hablamos como tres horas y me platicaba sobre un tema puntual que era la cultura de la empresa y cómo fijar esta gran misión que después Salim Ismail popularizó con el Massive Transformative Purpose. Pero tú me lo pusiste tan claro y me dijiste, me quebré la cabeza en crear la misión de Cinemex de una manera en que pudiera definir a los buenos y a los malos y que cualquier empleado, a cualquier nivel de la compañía pudiera entender para saber, para responder cualquier pregunta que pudiera tener. Cuéntame un poquito de ese proceso. ¿Cómo lo llegaste a ese enunciado que me compartiste ese día? No lo voy a compartir, pero ahorita lo compartes tú. ¿Y qué es lo que generó el crecimiento.

De Cinemex? A ver, había nuestra tesis de negocio, no nada más un vacío desde el punto de vista de que no había una oferta de cines buenos y no había una oferta. Tú ibas al cine. ¿A qué vas al cine? Pues vas a entretenerte, vas a divertirte. Es como. Primero tienes que saber a qué te dedicas. ¿A que te dedicas? Estás frito como el tlapalero que vende brocas o que vende. Pues vende agujeros. Porque si tú vendes una broca, la gente no quiere la broca. La gente lo que quiere es un agujero. Pues te piden un agujero de tres cuartos, pues igual y te dice que estás loco. Entonces tienes que saber para qué lo quiere y qué es lo que quiere para poderlo hacer bien y vendérselo bien. Si quiere un agujero de madera, nosotros vendíamos entretenimiento, no vendíamos boletos de cine, ni vendíamos pauletes, vendíamos entretenimiento. Entonces no era suficiente componer buenos cines. Buenos cines es relativamente fácil. Copias al de al lado, llamas un buen arquitecto, agarras la mejor tecnología. Tu tema más bien es eficiencia de inversión, asegurarte que no te pases de la raya en lo que inviertes. Pero es razonablemente sencillo hacer un muy buen cine y las barreras de entrada son casi nulas. Cualquiera que tenga un espacio puede construir ese cine. No hay realmente nada que te lo impida. Y lo ha demostrado la industria de la competencia que se ha dado en México en los cines desde mi época hasta ahora y en otras partes del mundo, demuestra que no hay barreras de entrada. Es una competencia tremenda, qué es lo que te distingue. Si tienes el buen cine, pero al final del día sigue siendo operado por los mismos cuates que operaban aquellos cines del Tabique y el Palo. Es decir, si tú llegabas a la taquilla y te atiende la señora de 80 años que lleva 70 años vendiendo boletos de cine, que está hasta el gorro de vender boletos de cine, que está harta, que te atiende con una jeta enorme, si te venden dulces terribles o viejos o hechos hace dos meses en una central, si no cambias el software de ese cine, pues la verdad es que no logras esa magia. Lo que llama la magia del cine no estaba en el cine per se. La magia del cine estaba en un lugar al que tú llegabas y desde que entrabas te recibían con una sonrisa, te atendían como te merecías, como dicen en los restaurantes. Si tú llegas a un restaurante y el pan que te dan al principio está caliente, ya comiste de maravilla. Ya quizás la sopa no sea tan buena, pero el pan estaba caliente, ya te cambió el mundo. En cambio, llegas a un restaurante tan pan duro a la entrada, aunque después el estofado sea lo máximo, ya no, o sea, ya te echó a perder. Entonces, desde que te recibo la taquilla, tiene que ser increíble experiencia para que tu actitud hacia el servicio que te voy a dar esté bien dispuesta y si yo te di unas palomitas calientes deliciosas, te atendí bien, te atendí rápido, toda la gente que dio fue cortés y luego ves una película mediocrona, pues igual no te importa tanto, te divertiste, la pasaste bien. Pero si vas al cine, te atienden de la fregada, no te atienden bien, te ponen jeta, las palomitas están frías, saben a rayos, haces unas colas tremendas, llegas al cine, la película es una maravilla, probablemente tampoco la disfrutes y digas esta película me gustó. Entonces era fundamental que diéramos un buen servicio. Pero el gran debate es ¿Cómo le haces para dar un buen servicio? ¿Cómo le haces para que la gente sonría? No puedes mandar un memo que diga a partir de hoy todo un sonríe en la taquilla te manda al carajo. ¿Cómo le hacíamos para que la gente realmente le importara su trabajo? Y el tema estaba ahí, ¿Cómo le hago para que te importe? Y entonces implicaba generar una cultura corporativa y una cultura donde si yo quiero atender bien al cliente, no es suficiente. Siempre todo mundo dice que lo más importante es el cliente y eso es bullshit. Lo más importante es el cliente. Lo más importante es el cliente y el que atiende al cliente. Si los dos no son importantes para ti, es imposible que le des importancia al cliente, porque el que le da atención a ese cliente es tu gente. Y si ellos no son importantes para ti, pues no puedes argumentar que es importante el cliente, porque cómo le vas a hacer a este nunca le va a importar si tú, él a ti no te importa. Entonces había que generar una sensación de una dinámica de un lugar donde sí, el cliente es muy importante, pero también estoy dispuesto a correr a un cliente, también estoy dispuesto a decirle al cliente que no lo quiero recibir porque ofendió a un empleado mío. También estoy dispuesto a decirle al cliente que él no está ahí por. Es decir, no es demostrar quién tiene la razón, sino cómo logramos una relación ganar ganar sin importar quién tiene la razón. Porque siempre estamos en ¿Quién siempre tiene razón? A ver, no, ni el empleado, lo importante es que salgan bien los dos, no es un tema de quién tiene la razón. Entonces generar esa dinámica y esa cultura, yo le decía, yo siempre hice un punto cada vez que contratábamos gente, reunirlos, irlos a ver y platicarles la filosofía de la empresa, platicarles qué estábamos queriendo hacer y tratar de conocer a todos y que entendieran por qué estábamos ahí haciendo lo que estábamos haciendo. Y muchos les contaba la historia, a ver, si tú llegas a un restaurante y te sirve la sopa deliciosa, calientita, perfecta y te pones a platicar con tu cuate, se te pasan 10 minutos, 15 y de repente la prueba si está helada y llamas al mesero, oiga joven, o sea, mi sopa está fría. Y el mesero se voltea y te dice, pues sí pena se tardó en comérsela, fue usted, tiene razón. Sí, sí, tiene razón, no es mi culpa. Pero es importante. No, no es importante. Lo importante es que este señor coma bien y regrese. Entonces no importa que la razón la tenga el mesero, lo importante es que el señor coma bien para que regrese. Entonces oye, se la caliento encantado, aunque él se haya tardado. Así de evidente, de lógico. Entonces, pero implementar eso se vuelve mucho más complejo de lo que parece. Implementar eso requiere que la gente te crea que sí les importas. Entonces hay que construir todo alrededor de esa organización donde volteas la pirámide y dices todos estamos aquí para servir al servidor y no al revés. Las organizaciones luego queremos que todo está nuestro servicio de los directores y de las cabezas y no todos nosotros estamos al servicio tú y yo, para que tú puedas estar bien, para que tú puedas atender al empleado. Tú te acuerdas del no hay de Héctor Suárez, ese empleado que era como un círculo vicioso, como no quiero pagar mucho porque es una chamba chafa, la demostrador, pues no quiero pagar muchos contratos. Un güey que no sabe nada, porque los que sí saben cobran más y como no sabe nada, pues no atiende bien y como le pago mal, le vale mal y se va. Entonces una rotación tremenda. Entonces nunca tienes gente ni bien capacitada, ni bien preparada. Lo poco que inviertes en capacitarlo se desaparece. Entonces tienes que cambiar toda esa filosofía. Tengo que gente buena, muy capaz, no estar bien pagados, sino ser los mejor pagados para que entonces les importe, para que entonces no se vayan, para que todos no tengan rotación y para que entonces pueda construir una cultura de servicio. Y entonces todo estaba alrededor de construir lealtades. ¿Y cómo construir una lealtad? Decíamos que éramos arquitectos de lealtades, nos dedicábamos a construir la libertad de nuestros clientes y de nuestra gente. Y para hacer eso teníamos que hacer que nos importaran los dos. Y entonces toda la organización estaba volcada en no sólo pagarte bien, porque luego pagas bien, pero luego se te olvida, luego quieres el siguiente aumento, el siguiente aumento, sino te tengo que dar una carrera, tengo que dar un lugar donde puedas crecer, te tengo que dar voz. Tenías que aplanar las estructuras para que las decisiones fueran tomadas de forma correcta. ¿Qué pasa en las organizaciones? ¿Estamos tan distanciados los que están en el campo trabajando con el cliente, los que estamos tomando las decisiones, que quién tiene la información? La información la tiene el cuate que la tiene en el mostrador, porque él interactúa a diario con el cliente, sabe que le duele, sabe qué baño no funciona, sabe por qué la palomera no jala, sabe qué es lo que le gusta o no al cliente, sabe cómo se hacen las colas, por qué se hacen, sabe todo. Sin embargo, él no tiene poder de decisión. La decisión la tiene un güey que está en una oficina que no ve al cliente, que nunca se ha parado en el cine, no sabe qué onda, pero sin embargo está tomando decisiones basado en reportes que no necesariamente le reflejan una realidad exacta. Entonces tienes que aplanar la organización para que puedas bajar el poder de decisiones y subir la información. Y si logras esas dos cosas, generas empleados facultados o lo que los grupos llaman empowered. Y en la medida que toda la gente le das responsabilidad, entonces la gente funciona. Pero para que tú le des responsabilidad a alguien, tienes que creer que es capaz. Si tú piensas que tu gente es tonta, no le vas a dar nunca responsabilidad. Eso implica que tú a la gente le digas, oye, tienes que poder tomar acciones y creo que lo puedes hacer. Entonces entro a un tema que se llama la confianza. Entonces tú imagínate que tú llegas a mi cine y te fue de maravilla la taquilla, te vendieron tus boletos, llegas a las palomitas y le decía a mi gente, a ver, te sientes palomitas calientitas, deliciosas, vas caminando de tropieza, se te caen, tiras las palomitas al piso, madres, puede llegar un empleado Cinemex, súper bien vestido, presentadísimo, perfectamente en orden, correr, barrer alrededor tuyo, dejar todo perfectamente limpio, Señor, que tenga buena tarde y wow, qué servicio, qué eficiencia, qué maravilla, limpiaron mis palomitas, se las llevaron a la basura y me dio las buenas tardes, pues sí, y tú ya vas enojadísimo, tiraste tus palomitas, te costaron 30 pesos, te metes al cine y toda la película estás enojado con el güey de al lado que está mastique y mastique, tú no tienes nada, fue culpa del cine, ¿No? Oye, ¿Qué hacemos entonces? ¿Qué pasa si en lugar de que el empleado llegue y barra en la misma velocidad, llega y te entrega una caja nueva de palomitas? Ese señor no se preocupe que hay otras, que se divierta, pásele a las funciona, Oye, de repente no manches, estos cuates estás feliz, se fijaron en ti, les importó que se te cayeron, te las trajeron en friega, no perdiste tu dinero y además como somos, estas son gratis, las que pagué ya se cayeron, pero estas son gratis, toda tu dinámica de tu experiencia cambia y entras a la sala de cine y eres feliz y las parolitas del de al lado le costó las tuyas son gratis, entonces tú estás más contento que el otro, la pasas de pelos y regresas tres veces al cine. ¿Cómo logras eso? Si de repente llega el gerente y al empleado que le dio las palomitas gratis llega y le da un zape y le dice ¿Por qué regalas las palomitas de la compañía? Con autorización de quién, o si a la hora de hacer el cuadre de caja dice me falta una caja de palomitas, no está pagada, quién se las rompe, o págalas porque ibas a ir a tu novia o a tu mamá y entonces tienes una disyuntiva, o haces una serie de papeleos y de hojas rosas y amarillas que firmen 18 gentes para validar que la palomita fueron a dar al cliente, que para entonces ya terminó su película, o le das la confianza y el poder a tu empleado para que él tome esa decisión en el momento que está ocurriendo y nos optamos por lo segundo y eso implicaba que nosotros dijéramos como empresa muy claramente que teníamos que creer que la gente por naturaleza era buena, que el cliente no venía a Cinemex a patear puertas, a brincarse las paredes, las alas, o a meterse sin boleto o a robarte las palomitas, que la gente venía a divertirse y que tu empleado venía a trabajar, no venía a robar. Y si esas dos cosas las podíamos creer, nosotros decíamos que había un 3% de gente que era mala, pero si hacíamos los diseños de la organización para cuidar al 3%, descuidábamos al 97 que era bueno. Eso es un absurdo. Es el modelo aeropuerto, todos pasen por el filtro, todos pasen por la báscula, todos son terroristas. Y entonces tu empresa no puede tener jamás buen servicio. Tenías que de entrada creer que la gente es buena para que entonces diseñaras tus sistemas alrededor de cuidar a esos 97 y no a los tres. Y entonces, por ejemplo, nosotros no vendíamos 10% de las butacas. Y no vendíamos 10 % de las butacas porque sabíamos que ese 3 % se brincaba y se metía sin pagar boleto, pero no queríamos dejar sin asiento a los que sí habían pagado. Eso implicaba que entonces yo si alguien salía y decía oye, voy al baño y regresaba y se metía otra función y yo lo frisqueaba y lo esculcaba y tenía boleto, estaba corriendo el riesgo de estar insultando a alguien que se había pagado un boleto correctamente. Entonces tomé la decisión de mejorar, creer en la gente y pásale. Filosóficamente es fácil de explicar. A la hora de implementarlo en la organización se vuelve bien complejo porque implica que todos en la cadena y todos en la empresa lo crean y lo vivan. Y eso solo lo construyes con una cultura que desde arriba y hasta abajo lo practica. Y te platico nada más una historia. Yo estoy en este tema de platicarle a toda mi gente en una Convención de Cinema, 2.000 empleados sentados, estoy explicándoles toda esta filosofía de cómo generábamos confianza y cómo generamos esto. Y se voltea un chavo y levanta la mano, muchos pantalones. ¿Me dice Miguel Ángel, te creo todo lo que dices, pero entonces me puedes explicar por qué la decisión que tomaron en la empresa de quitarle las bolsas a los pantalones? Curiosamente había habido un robo en alguna taquilla, en alguna tesorería de los cines, y algún gerente brillante de la organización dijo bueno, para que no roben, quitémosle las bolsas, bolsas a los pantalones. Esa decisión pasó, fluyó por la empresa y se le quitaron las bolsas. Seguramente lo autoricé. No te puedo decir, no me acuerdo, no lo pensé dos veces. Dije, bueno, me parece razonable. ¿Cómo nos hablas de confianza cuando quitas las bolsas de los pantalones? Sácala. ¿Pues ahí van de risa los pantalones con bolsas y grandotas, no? Atrás y adelante. Y te lo digo porque predicas, crees estas cosas, pero a la hora de implementar hay decisiones que indican lo contrario y rompes todo esa cultura, esa magia. Entonces, en fin, es un proceso largo. No sé, Cinemex, creo que logramos una cultura muy padre. Nuestra rotación no llegaba al 25% anual de empleado mostrador, cuando en la mayoría de las empresas de servicios de comida rápida la rotación supera los 100%. Y sí, creo que teníamos una cultura especial en donde había desde letreros en la entrada, decíamos tú eres un invitado, no eres un cliente. Y le decíamos a la trátalos no como clientes, sino como invitados. Oye, ¿Cómo es eso? ¿Te lo enseñaron en tu casa? En tu casa te decían que la gente entra por la puerta principal y no la sacas por el patio. Los clientes que nos sacaban por la salida de emergencia nos trataban como que oye, toda tu casa, tus invitados, no los revisas en la entrada a ver si se robaron algo, ni a la salida. Y si quieren comer más, ¿Quién deja de comer, tú o ellos? Tú. Y les sirves a ellos primero. Entonces ya te lo enseñaron. Compórtate igual y trátalos como invitados y se educado con ellos. Conceptos básicos, pero difíciles a.

La hora de implementar. Eso es lo que me quedé ese día de nuestra plática, porque lo que me dijiste es que en Cinemex somos los mejores entreteniendo a la gente. Ese era el objetivo y era muy fácil de entender. Y lo que me dijiste ese día es, es tan fácil de entender que cualquier persona en la organización puede, le puedes decir cuando lo ves haciendo algo, preguntarle, ¿Estás siendo lo mejor que puede ser entreteniendo a la gente? ¿Sí o no? Y la respuesta va a ser muy obvia. Y entonces así empoderas a la gente para tomar decisiones, porque con una línea tan clara, marcada, no hay como oye, ¿Estaré siendo bueno o estaré siendo malo? ¿Y eso a mí me, o sea, se me quedó tanto que diez años después, lo primero que, que me vino a la mente cuando iba a platicar contigo dije.

Es que es eso? Sí, es increíble. Y luego ya los dicen back to basics. Vete a lo básico ya implementado y todo tiene problemas. Pero sigue. Siempre que hagas una sesión, regresa a tu pregunta inicial. ¿Esto que estoy decidiendo apoya y fomenta esa cultura de confianza en mi gente de ser los mejores o no? Si la respuesta es sí, adelante. Si la respuesta es no, piensa en otra solución. Si te están robando la teoría, algo pasó y es parte ese 3% y esa es tu filosofía y la crees y la vives. Entonces busca otro mecanismo que no sea culpar a todos, donde todos son unos rateros y a todos les quito las bolsas. Suena fácil, pero.

Bueno, hoy es uno de esos días en los que creo que tocamos ni el 20% de las cosas que quería platicar contigo y sé que te tienes que ir, Miguel Ángel, así que estoy seguro que va a haber ahora otra otra entrevista, si me la aceptas, en la que hablemos de tu fase de inversionista y que has hecho cosas increíbles como crear una nueva bolsa de valores o al menos financiarla, que ya estuvo María Aris aquí como invitada también. Pero bueno, antes de irte hoy y sobre todo en la segunda mitad del podcast, me hablaste de muchísimas lecciones muy puntuales que aprendiste a lo largo de la odisea de fundar y crecer Cinemex. ¿Hay alguna lección que recuerdas o que te gustaría haber.

Aprendido 10 años antes? A ver, esta es una pregunta un poco compleja, nunca la había pensado así, pero a ver, déjame sí te voy a decir una y voy a tratar de no extenderme.

Porque se me da. Bueno, el que.

Tiene prisa eres tú. Yo tengo toda la. Fíjate, mira, siempre me preguntan mucho cuando he dado conferencias qué área diferente o qué errores cometimos. Mira, siempre me viene uno a la mente y bueno, nos pasa a todos. Cuando vas, cuando empieza a tener éxito, empieza a crecer, empiezas a perder un poco de vista que también tienes que seguirte reinventando y tienes que seguir mejorando y que no puedes subestimar. Siempre hay alguien allá afuera más fregón que tú, con más hambre que tú y si te descuidas, te agarran y de repente como que te sientes en tus laureles un poco y en esa sentada viene el guamazo y eso nunca lo puedes perder de vista. Entonces nosotros empezamos muy chavos. Mira, yo vendí Cinemex en el 2002, a mis 37 años, no recuerdo más o menos por ahí todavía. La dirigí otros cinco años más, el 2008. La arrancamos muy jóvenes, a los 26 y todo, y vivimos un chorro de experiencias muy padres y fuimos aprendiendo muchísimas cosas, entre ellas te digo siempre, rodearte de gente mejor que tú, gente que necesitas apoyo siempre, tú no las puedes todas ni sabes todas. Muchas cosas que parecen evidentemente siempre obvias, pero cuando entras, ya sabes, de chavo con todo y vas con todo, se te olvidan o las dejas pasar o te cae una arrogancia que no te corresponde o cosas que no deben de ser. Y yo me acuerdo muy puntualmente cuando estábamos en el año 2000, más o menos como en el 2000 o finales de los 90s, principios de 2000, de nunca querer tener cines. Los centros comerciales todos querían tener cines. Perisur, uno de los centros comerciales de los 80s que se construyó en la época que los cines no eran bienvenidos, no tenía cines. Tú recordarás que Peisur tenía de un lado Palacio de Hierro y de otro lado Liverpool, en el inter, muchas tiendas, centro comercial muy exitoso, pero sin cines. Cuando se dan cuenta de la revolución cinematográfica que se está dando a finales de los 90, quieren meter cines. Y en esa pelea de los cines querían un cine que tuviera entradas de los dos lados, de Palacio de Hierro, de Liverpool, lo cual obligaba a un chorizo que pasaba por atrás de Perisur, Liverpool era quien llevaba esa relación y que eran socios importantes de Perisur, yo que sé. Y nos invitan al proyecto de Perisur, nos pedían un traspaso bestial, te voy a decir la cifra, una cifra estúpidamente cara, casi lo que nos costaba el cine completo. Nos piden este requisito de la doble entrada, el cine largo y el traspaso grande para hacer el cine. Nosotros teníamos en esa época a Cuicuilco, Loreto, Altavista y creo que igual me falta alguno chance de Manacar, pero ya del sur Sur teníamos sus tres, sentíamos que teníamos bastante controlada la zona y dijimos a ver, le vamos a meter ese dineral al cine de Perisur con su diseño que quieren espantoso, vamos a gastar una cantidad de dinero, el doble o el triple, lo que cueste el cine bla, bla, bla. Si lo hacen, los hacemos pedazos. Ya sabes, esa arrogancia corporativa nada buena. Y no quiere decir eso que tenías que haber aceptado seriamente términos innecesarios. Pero quiere decir que lo vimos de haber visto con mucha más seriedad. Y no vimos un tema. Y no vimos un tema muy puntual. Y ese tema, si nosotros no lo hacemos, lo va a hacer alguien más. Y eso es abrirle la puerta a un competidor que hoy no tenemos. La Ciudad de México en aquel entonces estaba dominada por nosotros, pero dominada. Ramírez no tenía entrada por ningún lado. Y Ramírez también empezó a hacer cosas interesantes en el interior. Cuando nosotros decimos que no a Liverpool, invitan a Ramírez. Ramírez hace algo muy inteligente. Hace su mejor cine jamás pensado en su vida y lanza las salas VIP en Perisur. Le costó muchísimo dinero, pero hizo dos cosas muy Uno, le demostró al mercado que ellos también podían. Le demostró a los desarrollos inmobiliarios que ellos eran una buena alternativa cuando no los volteaban a ver. Y le enseñó al público que había otra opción de cines que eran los VIP y todo que nosotros no teníamos. Y nosotros permitimos que sucediera en lugar de preocuparnos de seguir siendo innovadores. Y lo siguiente, si nosotros no hubiéramos hecho eso, probablemente Revit hubiera costado otros tantos años más en meterse en la Ciudad de México. Y le abrimos la puerta así de par en par en una de las mejores ubicaciones de la ciudad. Por el amor de Dios, leave and learn. Si eso hubiéramos tenido más claridad antes, también otro gallo hubiera cantado en ese aspecto particular. Y bueno, de ahí se vino una competencia estúpida. Nos dimos con la cubeta, bla, bla, bla, historia que ya conocemos. Pero mientras nosotros peleábamos la ciudad no nos dimos cuenta que era momento de salir al interior. Ramírez se fortalecía en el interior sin competencia y armaba sus warches para venir a golpearnos en la ciudad. Eventualmente entró y eventualmente le quitó liderazgo a Cinemex. Ya tiempo después le quitó a Cinemex su liderazgo en la Ciudad de México. Entonces sí, sí hay lecciones dolorosas siempre. No siempre así no presentes.

Pero es bueno recordarlas. Sí. Te he oído decir que a la competencia hay que.

Tratarla como un maestro. Sí, sin duda. Y los que creemos que ya la hicimos, sorry, ese es solo un pequeño momento en el tiempo, no es un estado ni con mucho permanente. Hay que estar.

Hay que estar ahí. Miguel Ángel, te voy a dejar ir, pero no sin antes preguntarte si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas.

Lo vieran, ¿Qué diría? Uff. Pues mira, hoy, hoy, hoy, yo creo que hoy lo que estamos viviendo y lo que estamos pasando en nuestro querido México, yo tendría que decirte que más allá de cualquier otras cosas y lecciones y aventuras y cosas, a mí yo creo que es importante que todos como mexicanos sepamos, somos el mismo equipo. Que hay que perseguir nuestros sueños y que hay que perseguir lo que buscamos, pero que somos el mismo equipo y que tenemos que darle, que tenemos que darle todos a este país adelante y que no lo vamos a lograr dándonos entre nosotros. Entonces yo le dije, estamos juntos, somos el mismo equipo, el enemigo es otro. Yo le decía mucho a mis chavos que para ganar primero hay que bajarse a jugar. Está padre ser espectador, está chido, puede echar porras, meterle la madre al árbitro, hacer muchas cosas, pero si quieres ganar tienes que jugar. Y para meter gol aquí por la pelota y nunca eres solo, siempre te rodeas de un equipo. Y tenemos que entender en este país que el equipo somos México y que tenemos que estar todos ahí. Que no se vale estar espectador nomás echando porras o echando pillas al árbitro, que tenemos que bajarnos a jugar y tenemos que hacernos responsables y asumir lo que nos toca. Entonces yo diría, somos uno y hazte responsable, haz.

Lo que te toca. Miguel Ángel, es increíble como te digo, ojalá me aceptes una segunda edición de esto, espero que pueda ser en persona pronto. Bueno, ya vi que tú estás en la oficina. La historia de Cinemex definitivamente creo que fue algo que detonó y que hizo que la gente creyera que se podían hacer cosas grandes, cosas de calidad, cosas de primer mundo, como se han hecho muchísimas en México. Y eso fue gracias a ti y a tus socios y a esa visión y perseverancia de más de. Bueno, casi dos años antes de que se materializara. Y a mí, digo, el poco tiempo que hemos podido pasar juntos, me has agregado muchísimo a través de consejos, mentoría, apoyo y hasta hasta negaciones de inversión, que eso también se aprende mucho de eso, como tú bien sabes. Eres un crack y te agradezco muchísimo tu tiempo. Miguel Ángel. ¿Dónde.

Puede seguirte la gente? Miguel Ángel, en mi correo electrónico me pueden mandar un correo con mucho gusto. La dirección está sencillita. Miguel ángela mx. Ahí con gusto establecemos contacto. No manejo redes sociales mucho, no se me dan, pero feliz por ahí si quieren contactarme. Y como te digo, Oso, feliz de darnos una segunda sesión, si así lo consideras.

Estaría increíble, la verdad. Muchísimas gracias, Miguel Ángel. Te mando un abrazo y.

Estamos en contacto pronto.

Va, un abrazo. Igualmente. La verdad es que hoy sí me faltó tiempo y espero tener a Miguel Ángel de regreso pronto para explorar su experiencia como inversionista. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue Cracks Podcast en Spotify o suscríbete en itunes y califícanos con cinco estrellas para que más gente nos encuentre. También mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te llevas hoy de Miguel Ángel, que son muchísimas las que nos dejó como sotraba. Y recuerda que puedes encontrar links a todo lo que hablamos hoy en Cracks LA. También te quiero recordar que si quieres recibir un breve correo mío cada semana, todos los viernes, con tips, hacks, trucos, recomendaciones de libros, películas, documentales, etcétera, puedes registrarte en Cracks LA viernes para tener algo que comentar cada fin de semana. Y no te voy a quitar mucho tiempo en leerlo. Son cinco bullets, cinco tips, y la verdad es de lo que más disfruto escribir cada semana. Es contenido que no publico en ningún otro lado y lo puedes recibir totalmente gratis en Cracks LA viernes. Y bueno, con eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de Cracks. Este episodio es presentado por Platzi. Platzi es una plataforma online de aprendizaje con más de 600 cursos en español impartidos por expertos que cubren todos los temas relacionados a lanzar y crecer un astral. Desde cómo hacer tu canvas de modelo de negocio y comercio electrónico hasta prototipado y programación. Si eres emprendedor, buscas cambiar de trabajo o simplemente quieres crecer profesionalmente, Platzi tiene cursos que pueden ayudarte a lograrlo. La plataforma tiene una suscripción que te da acceso a todos sus cursos. Es básicamente como un Netflix del aprendizaje digital. Platzi ya tiene más de un millón de estudiantes en Hispanoamérica. Y si eres seguidor de Cracks Podcast, puedes convertirte en uno de ellos recibiendo un mes adicional a tu suscripción yendo al link Platzi. Com Cracks. Platzi se escribe con Z y este episodio es presentado por Kin Mindfulness. Esta semana es el Día Internacional de la Salud Mental y cuando me preguntan qué es lo más importante en lo que se deben enfocar personalmente y con sus equipos para navegar y superar cualquier crisis, los emprendedores lo primero que respondió fondo es asegurarse de que su mente está en calma y jugando de su mismo lado o en su mismo equipo. Kin es un programa digital que desarrollamos en InstaFit de seis semanas enfocado en darle a tu equipo de trabajo herramientas para manejar el estrés, tener mayor concentración y aumentar su enfoque a través de la práctica de Mindfulness. Si quieres probar Krin en tu organización y tu equipo es mayor a 30 personas, Kin te regala el acceso a 3 miembros totalmente gratis por 30 días. Si quieres tener acceso, lo único que tienes que hacer es visitar kinmindfulness. Com Kim se escribe K I N K y dejar tus datos para que uno de nuestros asesores se.