Alejandro Ramírez - La Internacionalización de CINÉPOLIS

Bueno, yo creo que fue básicamente mostrando resultados. Fue a base de mostrar resultados, te digo, pequeños pero incrementales. Durante cuatro años estuve en la empresa antes de regresar a estudiar nuevamente y a trabajar nuevamente en sector público. Y esos cuatro años sirvieron para que dejara ya un cierto aprendizaje y que me ganara respeto tanto de los ejecutivos como de los consejeros y accionistas. Y así fue que luego me invitaron a regresar años después, ya como director general adjunto, pensando en un futuro cercano tomar la dirección general. Pero era básicamente porque habían visto que di resultados durante esos cuatro años que estuve en la compañía y que era necesario seguir profundizando en esos cambios.

Ya como director general, algo de lo que creo que echaste mano o te enfocaste mucho y que les ayuda a crecer fue la institucionalización de la empresa. Hace poco estaba con María Asunción Aranburu Zavalaquí y ella hablaba que se estudió todo sobre gobierno corporativo porque quiere institucionalizar su empresa familiar. ¿Para ti cuál fue la clave? ¿Cuáles fueron las acciones de más impacto que tuviste en torno a la institucionalización? ¿Y qué le recomendarías a alguien que tiene una empresa familiar exitosa, pero que tal vez está enfrentando un cambio generacional?

Sí, ya había interés a nivel de nuestro consejo de administración, que en ese momento éramos puros familiares, puros accionistas, de empezar a institucionalizar la empresa y decidimos buscar asesores, algunos aquí en México, uno de ellos, don Rubén Aguilar Monteverde, que era un gran. Fue director general de Banamex en su momento, un gran ejecutivo, gran banquero y gran ser humano, y él nos asesoró en cómo empezar a institucionalizar la empresa y sobre todo el gobierno corporativo. Fue el primer consejero independiente que tuvo Cinépolis. Yo cuando regresé de la maestría también le propuse al Consejo tomar un curso sobre mejores prácticas en empresas familiares con un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John Davis, que escribió el libro De generación a generación, Generation to Generation, que es uno de los libros quizá más importantes que se han escrito respecto a cómo administrar una empresa familiar. Y yo había tomado seis meses con él este curso y me parecía buenísimo. Entonces pensé que era interesante compartirlo con todos los miembros de la familia y del consejo para estar todos en la misma frecuencia. Entonces les gustó la idea, lo invitamos y estuvo con nosotros cuatro días en Morelia y ayudó muchísimo para que todos entendiéramos que no todos tenemos que cumplir los tres roles de familiar, accionista y ejecutivo. Que hay unos que solamente son familia, otros que son familia y accionistas y otros que son familia, accionistas y ejecutivos. Y que no todo mundo tiene que cumplir los tres roles. Y eso creo que era muy importante que se entendiera cabalmente, porque cuando yo empecé la carrera universitaria, parte en nuestra carta Magna, era casi, casi una obligación de la empresa emplear a los miembros de la familia y casi una obligación de los miembros de la familia trabajar en la empresa. ¿Entonces dijimos, bueno, ni lo uno ni lo otro, no? Los que quieran trabajar en empresa y tengan méritos y cumplan ciertos requisitos pueden hacerlo, pero ni ellos están obligados, ni la empresa está obligada. Y creo que ese tipo de cosas ayudan mucho para que todo mundo entendiéramos que todos tenemos distintos roles a jugar en una empresa familiar.

En cuanto a, creo que acciones de éxito, la internacionalización de Cinépolis fue extraordinariamente exitosa. ¿A qué atribuyes este éxito?

Yo creo que a que primero habíamos ya dominado un mercado importante como el mexicano, la competencia internacional nos hizo evolucionar muy rápido en México, así como habíamos tenido una evolución relativamente lenta y aún, digamos, en los años en que el mercado mexicano estaba cerrado, pues habíamos logrado innovar. Pero cuando se abre el mercado mexicano, llega a competencia multinacional, te obligan a acelerar esa evolución y a mejorarte, hacer cosas mejor que la que están haciendo los americanos o los australianos que pueden estar llegando a tu país. Y luego logramos salir, digamos, victoriosos de esa carrera competitiva tan intensa en nuestro propio país, pues ya sentíamos que teníamos la capacidad para empezar a exportar nuestro modelo a otros países. Y empezamos por lo obvio, digamos que son los países más cercanos, Centroamérica, empezamos por Costa Rica y Panamá, Guatemala, luego El Salvador y luego fuimos ya a Sudamérica, Colombia. Y años después empezamos a explorar otros mercados, inclusive fuera de América Latina. Pero creo que la clave del éxito fue que ya teníamos un modelo muy robusto que era exportable, ya teníamos procesos estandarizados, sistemas de controles estandarizados que nos permitían poder operar desde México hasta el Cono Sur. Y luego que abrimos otros mercados en Asia, la India, luego en Europa, España, luego en Sudamérica, adquirimos una empresa en Chile, Brasil se volvió un mercado muy importante. Entonces poco a poco empezamos a explorar distintas geografías gracias que nuestras primeras incursiones a otros mercados fueron exitosas. Y también creo que elegimos en su mayoría buenos mercados que tenían todavía un ecosistema de salas de cine muy parecido al que tenía México antes de la apertura. Entonces donde realmente podíamos venir a revolucionar y aportar nuevos conceptos de servicio y aportar la tecnología de punta de exhibición cinematográfica.

Cuando platicaba con Javier López Ancona de Kitsania, él me hablaba de la importancia de elegir un buen socio local. Ustedes en algunos casos sé que tuvieron socios locales como adquirido compañías como es en Chile, en España y bueno, el socio local que tienen en India. Pero algunos otros se los aventaron ustedes de cero. ¿Y qué piensas? ¿Cuál sería la mejor opción? ¿Hay una respuesta correcta a esta pregunta?

Bueno, es muy importante lo que comentas del socio y de encontrar al socio correcto. En realidad nosotros la mayor parte de las internacionalizaciones la hicimos sin socios, porque de hecho teníamos en nuestra carta Magna un artículo que decía que no podíamos tener socios. Entonces toda la primera incursión internacional fue sin socios, con la excepción de Guatemala, en donde sí tenemos un socio local hasta la fecha muy bueno. Pero todo el resto de Latinoamérica no tenemos socios. En España no tenemos socios, en la India no tenemos socios porque también vimos que había la posibilidad de entrar sin socios en la India y dijimos vamos a entrar de cero, que a veces es más difícil que a través de una adquisición. Pero en la India entramos de cero, sin socios. Tuvimos eso sí, el management local que fue muy importante. Sí, digamos no, pero fue. Pero se les dio digamos, algo como de una especie de sweat equity. Pero digamos, no tuvimos ningún socio capitalista. Y donde sí tenemos socios es en Indonesia y en el Golfo Pérsico, porque por ley tienes que tener socios. Entonces, por ejemplo, en indonesia adquirimos el 40% de una empresa que existe y seguimos con los socios que tienen el otro 60% y nosotros tenemos una opción para volvernos mayoritarios en un par de años y seguir con ellos de socios o sacarlos, digamos. Pero en el Medio Oriente también, perdón, tenemos en Emiratos Árabes Unidos, Omán, Bahrein, el mismo socio y en Arabia Saudita tenemos un socio adicional, porque por ley tienes que tener un socio. Y es muy importante, digamos, atinarle al socio, porque el socio tiene que ser alguien que te dé lo que tú no tienes, tú tienes el know how, a veces necesitas el know who, en países del Medio Oriente como Arabia Saudita, como Emiratos Árabes, como Omán, a veces el know who es tan importante como el know how, Entonces en ese sentido teníamos que encontrar un buen socio que tuviera un una red de relaciones importantes y relevantes para nuestro crecimiento, que tuvieran prestigio en la sociedad empresarial o en la comunidad empresarial de esos países y que pudieran ayudar a resolver temas burocráticos o regulatorios, que muchas veces es lo más importante al arrancar una nueva empresa en países como Arabia Saudita, en donde estuvieron los cines prohibidos por casi 40 años, entonces de repente desregulan, pero desregulan es un decir porque realmente abren la posibilidad, pero con una serie de regulaciones enormes y tienes que cumplir todas esas regulaciones para que te permitan tener una licencia para hacer salas de cine en Arabia Saudita, entonces para todo eso es bien importante el socio local.

Y más allá de que te ayude a arrancar el negocio y que pueda navegar la regulación local, ¿Cómo concilias una relación con socios que tal vez viven culturas totalmente diferentes? Ya en la parte humana, Cinépolis es una empresa sumamente humana, de mucha igualdad y entras a mercados en donde hay diferencias sustanciales en cómo se manejan las empresas y hasta cómo se consideran a diferentes géneros.

Bueno, efectivamente es todo un reto, así que hacer una rápida inducción cultural para tratar de entender hasta los códigos de comunicación, o sea, hay cosas que simplemente no se dicen en un consejo, por ejemplo en los países del Golfo Pérsico, sino lo tienes que hablar uno a uno con el coercionista, pues temas, digamos, por ejemplo, si hay de los tres socios que somos, hay uno que no, que no ha aportado el capital que le corresponde para el crecimiento, no le cobra retrasando, no le cobro en público, no le digo en público, o sea, oye, faltas de poner tu, tu lana, no, sino que vamos en privado y le hablo con él y digo oye, están teniendo problemas de liquidez, ¿Cuándo van a poder aportar su parte, se está retrasando todo esto porque no han cumplido ustedes este acuerdo, pero tratamos de hacerlo de manera más privada en México, en Estados Unidos, en Europa es más común que puedas decir las cosas un poquito más frontalmente, siempre contacto, pero más directo? En países árabes tiene que ser, las formas cuentan muchísimo también en la India aún no teniendo socios, pero en las negociaciones que hemos estado con desarrolladores y en adquisiciones que hemos hecho, pues también las formas cuentan tanto como el fondo.