Alfonso de los Ríos | Ventajas de Emprender Joven #159

Sí, creo que muchas veces cuando alguien fracasa en su posición, el líder tiene que tomar una responsabilidad 100%. Te voy a poner un ejemplo. Si el día de mañana contratamos a un director de marketing, ya tenemos director de marketing, no estamos buscando cambiarlo, pero es un ejemplo y esa persona fracasa, lo más fácil y no quisiera decir cobarde para un fundador es dejarla ir al mes 3. OK, o al mes 2 o al mes 1 y está bien. Pero si la dejas ir sin asumir que hay una falla gigante de tu lado en comunicación, en el proceso de selección, en el proceso de cómo funcionan las cosas en tu empresa, etc. No va a haber valido en nada y mañana vas a traer a alguien más y se va a volver a ir.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. No olvides suscribirte a mi canal para enterarte de todas las nuevas entrevistas. Y ahora sí, mi invitado de hoy es Poncho de los Ríos y puedes encontrarlo en Instagram como onchodelosrios. Poncho es fundador y director general de la startup de logística Nowports. Poncho abandonó la carrera para emprender y ha sido parte de la prestigiosa aceleradora Y Combinator y recientemente admitido como parte de la Teal Fellowship del fundador de PayPal. A su corta edad es CEO de una empresa con más de 270 colaboradores y valuada en más de 400 millones de dólares con operaciones en varios países de América. Hoy Poncho y yo hablamos de coincidencias que te cambian la vida, de cómo aprovechar oportunidades y de la clave para liderar equipos de alto rendimiento. Te dejo con esta muy interesante entrevista con Poncho de los Ríos. Poncho, bienvenido a Cracks Podcast.

Gracias. Ya estaba emocionado de venir, ya lo venía siguiendo hace tiempo.

Yo también. Ahora que nos vimos en la gala de Endeavor, como que ya quería quedarme platicando ahí. Dije, no, no puedo acabarme las historias.

¿Estuvo buena la gala?

La verdad es que sí, estuvo bien bien hecha y me dio mucho gusto ver a mucha gente ahora de regreso. Poncho, eres ahora sí que el. No sé si decir el hombre o el niño del momento.

Puede ser, puede ser. No me ofendo con el niño.

Vamos a llegar a todo lo que está haciendo en Nowports, cómo estás transformando una industria bien complicada con 23 años ya.

Felicidades. Gracias.

Pero me gustaría dar un poco de contexto y para eso quiero preguntarte ¿Quién es Esther Wojcicki y cómo la conoces?

Bien, buena pregunta, Esther. Historia bien rápida, ¿No? Yo me fui a un verano que mis papás me regalaron como de cumpleaños, de cumplí 16 creo, a Stanford, en California, porque era un geek desde chiquito, me encantaba la programación, etcétera. Estaba leyendo un libro que se llama How Google Works, cómo funciona Google y venía la historia de que Google se fundó en el garaje de una señora que se llamaba Esther Wojiski y venía una foto y esta historia es real. Entonces voy al Starbucks de Stanford a leer como típico turista, quería leer ahí en el Starbucks de Stanford, no leía en ningún otro lado, pero quería leer ahí y estaba sentada en frente de mí mientras yo leía el libro, ¿Sabes? Ya había pasado ese capítulo, me acuerdo que ya lo había visto hace días, etcétera, pero yo la vi y se me hizo muy conocida. Entonces me acerqué y relativamente soy alguien como medio tímido, perfil de programador, codear, etc. Pero no, dije, esta es la oportunidad. Me acerqué y nada, resultó que le encantaba México y le encantaba Latinoamérica. Entonces, bueno, Google se fundó en su garage y sus dos hijas, una es CEO de YouTube, la otra es CEO de Twenty Three Andme, y le conté como mi historia. Ahorita te cuento más de mi historia como personal, pero me terminó prácticamente adoptando en Silicon Valley, ¿Sabes? Me ayudó a obtener visa, me ayudó a obtener mi primer trabajo, una visa en Stanford, una beca en Stanford, ¿Sabes? Me ayudó de cero a cien. Y nada, esa es la historia rápida.

¿Cómo te le acercas? ¿Qué le dijiste? ¿Nada más a fanear?

Sí, en verdad eso estuvo muy loco porque no tenía mucho que decirle, ¿No? Simplemente me acerqué y le dije, sé que esto es muy random, pero tengo un libro que habla de ti. Y abrí, ves que en los libros en medio vienen las fotos, ¿No? Y abrí la foto en la que ella venía y le dije como admiro demasiado como tu trabajo. Y eso pudo haber terminado como un gracias, o sea, un gracias. Me acuerdo que le pedí una foto y ya ahí se pudo haber terminado, pero cuando le pido la foto me empieza a sacar plática, ¿No? ¿De dónde eres? De Monterrey. Yo tengo amigos de Monterrey, etcétera, ¿Sabes? Y nos quedamos ahí como dos días, luego al día siguiente me invita a su casa, ¿Sabes algo? Pues yo estaba ya de viaje, me invita a su casa, tomo un Uber para ir y conozco, conozco como a sus sobrinos, a la familia, entonces en verdad me adoptó del día cero por, a ver, sin ningún interés como de ayudar desde cero.

Y a lo largo de tu experiencia, conociéndola y entiendo que se hicieron buenos amigos y fue una gran mentora, ¿Qué crees que lo que hace la hace a ella tan exitosa?

Yo creo que el no creérsela y eso es algo que cada vez que hablo con ella, o sea, puede ser el premio de Forbes, Tory Under Tory o el de Peter Thiel, no importa, es como, OK, como siempre dice day one, ¿Sabes? Estás en el día uno todo el tiempo. Entonces, en verdad, a ver, fuera de lo económico, etcétera, es alguien que disfruta demasiado lo que hace, o sea, disfruta demasiado la tecnología, la programación, por eso da clases teniendo más de 75 años, ¿Sabes? Entonces, humildad y un poco no, no, no sobrecreerse lo que está pasando en el momento.

¿Y esta lección es una que te dio empíricamente, por ejemplo, o es un consejo que un día te sentó y te dijo, a ver, Poncho, así funciona el mundo?

Es mucho, por ejemplo. Creo que es mucho, por ejemplo, pero también contándome lo que a ella le había pasado, sin entrar tanto a detalles, me contaba, a ver, Google pasó por situaciones en las que estaban a punto de tener problemas de management, por situaciones de acoso globales y por esto, y ella me contaba que no importa si eres Google o eres Facebook o cualquier empresa, vas a tener los mismos problemas del día uno. Entonces tu pensamiento tiene que estar todavía en la ejecución, como en ser lo suficientemente humilde. Y ahora hace poco que le mandé un premio que nos dieron en Outwards de Peter Thiel, literalmente me dijo, muy bien, pero seguimos en el día cero, ¿Sabes? Entonces siempre se me queda mucho eso de, a ver, creo que juntarse con alguien como Esther o convivir con ella aunque sea, te hace darte cuenta que falta demasiado camino por recorrer para lo que alguien le llamara éxito. Éxito en una startup, en un negocio.

Etc. De tu experiencia con ella, ¿Cuál ha sido la situación que tal vez la viste desenvolverse en algún lugar o alguien la llegó a saludar? Muy impresionante. Para ti que más te ha marcado, ahí va.

Una vez ella da clases ahí en la Universidad de Stanford y una vez me dijo oye, va a haber una plática a las 7 de la noche, todavía me acuerdo que era las 7 y van a venir los CEOs de unas startups, de unos negocios, no sé qué dijo, ¿No? Y yo ah, OK. Y ya Estaba emocionado, pero 40 minutos antes me dice oye, si quieres llegantes a mi. Ya sabía dónde estaba su oficina, llega antes a mi oficina, va a venir alguien quien me encanta, ¿No? Y fue el founder de WhatsApp, entonces yo vi que el founder de WhatsApp fue como admirándolo, admirándola tanto como yo lo hacía y decía como a la madre, si es el día cero, sabes, o sea, entendían eso y él era el que iba a dar la plática magistral ahí en Stanford, en el teatro y esa lección, bueno, esa fue una. Y la segunda, Elon Musk tiene una mamá que se llama May Musk, que es una modelo, ellas dos son muy amigas. Entonces un día me tocó ir a desayunar a casa de Esther y estaba May Musk y contaban anécdotas como que yo decía no puedo creer que estoy aquí, sabes, me sentía fuera de serie y también como lo llevaron a un nivel en el que se veía muy normal todo cuando obviamente yo admiro demasiado el trabajo de Elon Musk y de.

Kimball, etc. Poncho, estamos hablando de algo que suena muy normal y lo haces ver como muy normal. Stanford, la mamá de Elon Musk, la esposa de los de Google. ¿De dónde vienes? Cuéntame, Sigue siendo niño, pero ¿Cómo era cuando eras más niño? Porque entiendo que tú empezaste a programar desde muy chiquito. ¿Cómo fue tu infancia?

Sí, mira, infancia súper hermosa. En cuestión familiar, mis papás en verdad no hay un solo día que no, no fue como, bueno, a lo mejor no me alcanza a regalarles esto, pero, o sea, siempre nos tratan de dar muchísimo cariño, apoyo, valores, ética, pero económicamente difícil, ¿No? Vivíamos relativamente normal en Monterrey. ¿Monterrey, México Para los que nos escuchan de fuera, vivíamos normal, clase media baja y luego fallece mi abuelo, negocio familiar se desploma y pues creo que pasamos mucho más a clase baja, no? Toca cambio de escuela, toca cambiar como muchos hábitos que tienes de ir al deportivo, de ir a lo que sea para pues porque ahora tus papás trabajan en otras cosas. Mi mamá en ese entonces empezó a trabajar vendiendo cosmética y mi papá empezó de cero a ejercer leyes, que él había estudiado leyes muchos años atrás, ¿No? Entonces eso fue como de los 4 a los 11, 12 años. De ahí pon una empresa de logística, que Nowports es de logística, entonces ahí se conecta mucho allá, mi adolescencia, por así decirlo, y nos empieza a ir mejor, me regalan una Mac, me acuerdo, y me volví adicto a programar, ¿Sabes? Me volví adicto a aprender a programar. Ahorita estoy aprendiendo estadística, álgebra, ¿Sabes? Como temas.

¿Qué es lo que te llamaba la atención a los 11 años de programar? ¿Y cómo te metes a ese mundo? ¿Cómo te involucras? ¿De dónde sale el simple saber que existía esto?

¿Sí, cuando estaba más chico nunca me gustaron los videojuegos, y no creas que porque diga no, prefiero leer, no, en verdad nunca me, Nunca me gustaron, pero lo que me encantaba era la posibilidad de yo hacer uno, o sea, quería como por ejemplo, había un juego, no? Si es para muy chicos, pero había un juego que se llamaba Minecraft, y yo decía, yo quiero editarlo, o sea, como yo quiero poner mis skins, cosas, cosas muy.

¿Me dijiste anciano? A mí más bien, ¿No?

Oye, pero entonces yo decía, lo quiero editar y así empezó, yo le decía, oye, cómprame una compu porque voy a editar el juego, y no, después me di cuenta que hay demasiado que aprender antes de editar un juego, programar, etcétera. La verdad, lo empecé de cero y también empecé a ir como a pláticas de startups que había en ese momento en Monterrey, como, no sé, pláticas de tecnología en mi secundaria.

¿Hubo alguien en ese momento que medio te servía de guía, de inspiración?

En ese momento, Cuando tenía entre 13 y 14 años, conocí a un chavo que se llama Javier Esquivel, empezó una startup que se llama Blooders, que es de transfusión de sangre, etcétera. Pero él dio una plática en la preparatoria en la que yo estaba y me sorprendió, o sea, como dio un curso de cómo hacer una app y así de programarla. Entonces lo que hice después fue mandarle miles de correos de Javi, ocupo que me des clases, Javi, me gustaría que me dieras clases. Y al número 13 o 14 me contestó, ¿Sabes como va? Voy a ir el sábado a darte clases. Y me dio y ahí, o sea, yo creo que si mi programación venía así como. Sí, sí escaló mucho por ese primer mentor que tuve, ¿No? Y hasta hoy somos súper buenos amigos.

Esto fue hace 10 años, 11 años. Hoy ya hay muchas escuelas de coding, está DBF, hay varias Hackers, Garage, no.

Sé si es de esta.

¿Bueno, en ese momento, pues, a quién te acercabas y quién le hacía caso a un niño de 11 que tiene ganas de aprender algo que tal vez ni siquiera mucha gente en México sabe?

Si, eso es cierto. Yo creo que la solución número uno fue YouTube. Sí, me acuerdo que las primeras veces que programé ya había cursos en YouTube y aparte gratis, de cómo programar en iPhone, etcétera. Y luego Javi ya lo complementa mucho con, bueno, ahora sí se baja tierra, o sea, como así haces un API, así haces un servidor, etcétera. Me acuerdo que todavía no había Amazon Web Services, por ejemplo, que hoy en día ayuda a mucha gente.

¿Y tus papás cómo se comportaban alrededor de esto? Porque hoy parece que vilificamos las pantallas. Yo tengo hijos de siete y de seis. No están muy lejanos de donde tú estabas en ese momento. Y literal tratamos de limitarles las pantallas. ¿En ese momento tus papás que decían? No, te decían, salte de tu casa, ve a jugar con tus amigos, sepárate de esa cosa del diablo.

Creo que me pareció algo. Me pasó algo medio curioso, porque entre esos años fue el boom también de ya la tecnología. Fue la primera vez que salieron los iPhones, por ejemplo. ¿Entonces en mi infancia no había iPhones ni había iPads, pero ya en mi adolescencia sí los había, me explico? Entonces, cuando ya me metí demasiado a las computadoras a los 13 o 14 años, creo que no lo satanizaban para nada, porque incluso me pagaban cursos a veces y me prestaban su tarjeta y así, pero porque sabían bien que estaba como loco programando y le veían cierta fe a eso. Creo que sí le apostaban a que podía pegar, pues a lo mejor ser desarrollador de software, etc. No necesariamente empezar una startup, pero como.

¿Y tú a qué le apostabas? Porque tal vez tus papás tienen esta visión de, OK, este puede ser el career path de un niño programador. ¿Tú qué había del otro lado? ¿Era un juego?

No, mi sueño era trabajar en Google. Me acuerdo que salió una película que se llamaba The Internship o algo así, de unos chavos que se fueron y como que ahí empezó yo quería trabajar en Google y no hubo un solo verano que no mande mi currículum. No sé qué traía mi currículum, estaría interesante verlo, pero eso quería, estaba emocionado por hacerlo y tal cual, empezó como un juego, ¿No? Pero ya después sí quería, quería entrar a Google.

Y después entraste a la carrera como cualquier otro.

Sí, entré a carrera en Monterrey como un mes y medio y hubo algo que no me encantó. Lo que no me encantó principalmente fue que malamente yo creía que ya sabía todo, sabes, Primero, primera semana de la escuela y engreído, mal de mi parte, como no, yo ya sé todo, entonces no voy a entrar a esas clases. Y número uno, no sabía nada, porque en verdad lo que te enseñan entre la carrera de programación y programar es muy distinto, te enseñan muchos básicos, álgebra, estadística, etc. Y no sabía nada de eso. Entonces pasó la primera semana, segunda semana y tercer semana le dije a mis papás, ¿Saben qué? ¿Me gustaría irme a vivir a Stanford porque ahí ya había pasado lo que conocí a Esther en ese verano, sabes? Entonces le hablé a Esther y le dije, estoy decidido a irme. Como porfa, ayúdenme. Me recibió en su casa, me ayudó a aplicar startups allá. Tuvimos que echar unas mentirillas de que no, yo ya estoy acá, no es que me tengas que pagar el vuelo, sabes, o sea, hubo mucho. Hubo mucho trabajo detrás, pero fue un tema de tres semanas. Enviamos mi currículum el jueves y el lunes ya estaba en San Francisco en una de esas startups.

¿Y qué decían tus papás de que te ibas a ir a vivir a Estados Unidos a casa de una extraña?

Es loco, pero se emocionaron demasiado. Yo creo que el trato fue que me iba a ir seis meses y después volvía a la UDEM ahí en Monterrey. Pero ellos sabían que no iba a pasar y creo que le apostaban a eso porque si bien ya les iba mejor económicamente, tampoco es que sobraba demasiado dinero ahí, ¿No? Entonces yo veía, oye, vacaciones, qué raro, casi siempre se van una vez al año de vacaciones y no se iban, sabes, No se fueron esa vez. Y porque le estaban apostando a que a mí me pagaban como practicante en Palo Alto, entonces alguien tenía que pagar la renta, etcétera, y yo todavía no lo generaba, entonces le apostaron.

¿Y cómo fue este proceso de buscar trabajo como ilegal, muy joven, sin experiencia en las startups? ¿Pues más hot de Estados Unidos?

Sí, buena pregunta. ¿Creo que es sobre todo mentalmente como exhausto, sabes? Terminas, terminas cansado de aplicar. Me acuerdo que apliqué por Angelist, que es un sitio web a más de 44. 45.

¿Qué decían tus aplicaciones?

No tengo idea. Es una buena pregunta y te prometo que si encuentro mi cuenta voy a ver. No sé qué ponía en el currículum, en verdad no sé qué ponía de experiencia, pero esto es loco porque una de ellas me dio entrevista, solo una, y me contrató, me pusieron una prueba técnica y la pasé, no sé cómo, o sea, no me preparé. Ahora sé que la gente se prepara muy bien. ¿Yo creo que fue actitud, sabes? ¿Como tenía 18 años y les decía, me encanta esto, como puedo programar en Swift? Y todavía no sabía esos lenguajes, simplemente los fui aprendiendo en el camino.

¿Cómo manejabas los rechazos iniciales? Eres muy joven, tienes un sueño. ¿Alguna vez dudaste de que esto fuera a ser factible?

No dudé, pero cambié de camino porque muchas veces cuando eres chico, tienes 15, a ver, vámonos más arriba. Tienes 18 años y estás empezando una startup o a trabajar en una startup. La verdad es que a mí no me tocó tanto ver gente que decía no, no funciona lo que haces y no debes hacerlo y eres muy chico. Creo que simplemente me tocaba mucha gente que bueno, a lo mejor ignoraba un poco nuestro trabajo como ah, OK, está bien, como a un lado. Y eso es un poco más peligroso porque a veces dices, ah, OK, les encanta y no estás recibiendo un apoyo. Entonces lo que hacía es que fui cambiando de círculos. Me acuerdo que entré a un grupo en Facebook que se llamaba Mexas en Silicon Valley y me terminaron ayudando demasiados, no mexicanos nada más, sino latinos, como a desarrollarme en Silicon Valley, tal cual, desde donde haces el súper, donde rentas, etcétera.

¿Qué otro tipo de hack te dieron que tal vez hoy le podría servir a alguien?

Meetups, fui a mil meetups probablemente. Y creo, concuerdo mucho con esto de Naval, el founder de Angelist, que dice como que el networking a veces no te da un retorno necesario, pero creo que en esas situaciones en las que estás entre vida o muerte y ocupas contactos para seguir en Estados Unidos y para empezar tu proyecto y todo, el network puede ser, o sea, networking puede ser de las mejores cosas, ¿No? Entonces, ir a cualquier tipo de evento que veas. Me acuerdo que iba a noches de sushi, ¿Sabes? Y no me gustaba el sushi, pero me encantaba ir a conocer gente. Y en verdad conocí gente loquísima. Me tocó conocer al CEO de LinkedIn en un meetup, ¿Sabes? Y cenando con él normal, y yo lo admiraba mucho. Entonces estaba bueno ahí la dinámica.

Logras ahora sí que mentir para dar, que te den tu trabajo. ¿Y cómo es tu experiencia en tu primer trabajo en Estados Unidos?

Buena, buena, porque no hay mejor ventaja, en mi opinión, que ser underrated, que nadie crea en ti, etc. No digo que no creían en mí, porque me dieron la oportunidad de estar allí, etcétera, pero no tenía tantos votos de confianza. Me acuerdo que llegué y me dijeron, oye, hay un nuevo proyecto en esta startup que queremos ver qué tal funciona. Era como de análisis de stocks, un poco parecido a Robinhood en Estados Unidos para comprar stocks y analizar cómo performaban, etc. Resulta que me dieron el proyecto, empecé a programarlo, y no por mí, sino por todo el equipo que lo estábamos haciendo. Los underrated nos hacíamos llamar, ¿Sabes?

Así se bautizaron.

Como era Underrated, porque éramos puros practicantes. Creo que había una persona que ya era full time, ¿Sabes? Y solo programadores, no había product managers, no había diseñadores, nosotros lo hacíamos. Pero resulta que para la startup termina siendo la atracción número uno seis meses después. Y algo que me jugó bien ahí era que, pues no, que. ¿No que fuera el chistoso, no? Trataba de ser el chistoso, pero ya que estaba en confianza en Juno, que era la startup, éramos como 20 personas, era de los que más hablaba, mi personalidad mexicana. Trataba de ser amigos de todos, llevaba tacos. Me hicieron el project líder de ese negocio, ¿No? Y te digo, se convierte en el proyecto número uno de la startup. Y de repente tenía como graduados de Stanford y de. De distintas universidades reportándome. Esa fue una experiencia muy rara, porque fue mi primera situación en liderazgo y no tenía ni idea. No había leído un solo libro de liderazgo. Pero estuvo muy buena. Hubo muchos aprendizajes después de eso.

¿Hay alguna lección que recuerdes, sobre todo de liderazgo, de algo que hayas hecho, tal vez no de la manera más común, tal vez un error del que aprendiste en ese?

Hay dos. Hay dos con los que me quedo y que hoy en día todavía trato de reforzar. El número uno era comunicación. Más bien los dos se basan en comunicación, pero de distintas formas. El primero era, imagínate que tú, Oso, vienes conmigo y me dices, oye, ocupo que hagas un micrófono negro de 10 cm. Ese micrófono puede ser de acero, puede ser de tela, puede ser de miles de cosas. Y me acuerdo que eso me pasó así. El primer día que me pusieron a cargo me dijeron hay que hacer esto. Y no volví a preguntar. No hubo comunicación de bueno, pero esto es rojo, esto es verde. Y lo que pasó es que un mes después que entregamos todo, era algo completamente distinto. Y eso lleva un costo. Lleva un costo alto para ingenieros de tiempo completo en esa startup. Y bueno, lo asumí. Entonces creo que es no asumir nada y simplemente preguntar. Preguntar todo lo posible a alguien que te rodea para que en verdad tu delivery sea mucho mejor. Y el segundo es el más importante para mí, que es alrededor de rendimiento, performance. Yo era muy malo diciendo cuando alguien no estaba haciendo algo de la mejor manera, ¿No? Si, era miedo. Era cultura. Yo creo que era más miedo de herir sentimientos o no sé. No sé, miedo a qué. Pero había miedo a decir, oye, Oso, esto está mal y esto se hizo mal. Y me acuerdo que a mí me decía como el founder de la startup como, oye, es que esto está mal y esto se está haciendo mal. Y yo nunca lo pasaba al equipo y por ende el equipo nunca mejoraba. Entonces hasta que el founder me dijo, percibo esto de ti. Exactamente. Pude abrir los ojos y dije, cierto, ¿Cómo lo voy a cambiar? Y esas dos me las llevé. Y hasta hoy en día aplican en cualquier tipo de liderazgo que llevo hoy.

¿Cómo le dices a alguien que no está dando los resultados que esperas? ¿Cuál es el lenguaje que usas? ¿Ha sido cambiando la manera en que das feedback?

Creo que vas cambiando conforme la startup crece, ¿No? Cuando eres tres o cuatro personas en un cuarto, todos entienden tu contexto. Tu contexto. Poncho no. Entonces a Poncho le habló un investor y le dijo, esto está muy mal y los números están muy mal. Es un ejemplo, ¿No? Tú escuchaste porque estás al lado, pero cuando ya eres 100, 200, 300 personas, obviamente no todos tienen el contexto de qué está pasando y qué están haciendo mal. Entonces creo que la palabra, La palabra sería directivo, creo, conforme creces mucho más. Hay que ser muy directo en la forma en la que das el feedback y transparente sobre todo para que esa persona pueda hacer bien su trabajo. Si no, siempre vas a tener esa percepción de ella y su rendimiento siempre va a ser malo y se va a terminar yendo. Le vas a hacer mucho más daño a que si se lo dices directo y esto está mal. Y creo que hay que cambiarlo. ¿Obviamente basado en fundamentos, no percepciones, sino oye, vemos esta falla en el sistema.

Etc. Para todo esto, estabas de practicante en un país extraño, solo, sin experiencia, estabas estudiando? ¿Cuál era el plan? ¿Cuánto tiempo llevabas ahí?

Cuando. Ahora, esta es la historia. Cuando me voy para allá, obviamente lo que mis papás si no querían era irme ilegal. Entonces Esther me ayuda a obtener un permiso completamente válido de una universidad de Stanford temporal. Entonces era como un intercambio de seis meses, por así decirlo, que se llamaba L, si no me equivoco en ese entonces. Entonces me da ese permiso, pero ya cuando acaban esos seis meses, ya no lo puedes renovar. Tienes que oírte por una de estudiante de tiempo completo o de trabajo. Y lo que decidimos es que entre a universidad. Entré a un nuevo modelo de universidad en Stanford que se llamaba Designership Institute. Estaba ahí dentro de Dschool, como la escuela de diseño de Stanford. No sé llamar la escuela. Era como un lugar al que íbamos cada jueves a aprender de distintos temas. Pero lo interesante era que todas las personas que íbamos ahí eran personas trabajando en startups. Entonces todos contaban cuál era su progreso y qué estaban aprendiendo. Y hacíamos cursos en Udacity en ese entonces, de programación. Y así era como nos iban validando el currículum. Currículum.

¿Qué otras cosas aprendiste en el disco.

User experience? Creo que 100 % como el cómo todo se basa. Al final del día, la gente. Si tú te subes a un carro, quieres que ese carro se mueva, ¿No? Pero la gente ya asume que el carro va a andar y que va a poder ir de punto A a punto B. Pero la experiencia entre un carro que piensa en ti, que tiene una pantalla que te dice Hola, oso, bienvenido, y uno que tienes que meter la llave y picarle más cosas, bueno, es distinta a la fricción alrededor de eso. Entonces a lo que me ayudó es a siempre estar pensando cómo eliminas fricción todo el tiempo. Todo el tiempo en los procesos por más imposibles que.

Sean. ¿Y es ahí donde conoces a.

Max? Si, ahí lo conocí justo cuando ya me voy de la universidad en Monterrey y me voy a California, ahí lo conozco. Un uruguayo en Stanford también había trabajado en una empresa de logística él. Entonces hicimos un clic inmediato.

¿Sabes? Pero él es mucho más grande que.

Tú. Sí, tiene 30. Pero él ya estaba en otro curso, o sea, en verdad nos conocimos mucho más en un programa que en las clases de Stanford, ¿Saben? Nos conocimos en un programa, de hecho, organizado por el gobierno de México para latinos en Silicon Valley. Nos conocimos ahí, hicimos muy buena pareja, y la verdad es que seis o siete meses después habíamos encontrado que él tenía unas fortalezas increíbles de las que yo.

Carezco. Háblame un poco de eso, porque los dos entiendo que son técnicos, y normalmente yo cuando he fundado empresas, he cometido el error de no tener un técnico. De hecho, en mi empresa pasada, en InstaFit, éramos tres cofundadores, los tres MBAs. Desastre, obviamente no, hay muchas carencias y muchos overlaps en habilidades. ¿Qué es lo que veías que tenía él que lo hacía un co founder que podía generar éxito en la dupla, vamos a.

Decir? Yo siempre lo molesto por esto, pero si bien él era programador, también trabajó para Disney, trabajó para Xperia, si no me equivoco, tenía algo como muy bueno que no era tan programador y era más diseñador, ¿Sabes? Entonces, en ese entonces él sabía mucho más, y creo que hoy en día también puede ser, sabía mucho más de user experience que yo, porque yo apenas estaba empezando a estudiar allí, etcétera, Y cuando. Cuando hacíamos un proyecto de programar, yo me encargaba mucho más de lo técnico y él mucho más del diseño de la interfaz. Así empezó eso. Pero hoy en día en Outwards, sí ves a Poncho y Max completamente separados, Max es un genio en la operación y en las finanzas de la empresa, y creo que tengo mi área de fortaleza en tecnología y en growth, y como estamos como en una industria relativamente compleja, sí ocupas a dos personas concentradas en eso al.

100%. Ahora, tú ya habías fundado una empresa antes y habías tenido tu serie de fracasos. De hecho, fundaste una empresa con uno de los cofundadores de Pide.

Directo. Ah, no sabía que eras.

Genial. Sí, sí, sí. Hace poco entre, usé y me invitó. Cuéntame un poco de esa experiencia. ¿Por qué fracasó ¿Y qué aprendiste de.

Eso? Creo que. Creo que fracasó por distintos intereses de nosotros teníamos 15 años, hoy en día somos mejores amigos Antonio y yo, que empezamos en Luca también, pero teníamos 15 años. Creo que estábamos mucho más por el juego a que no haya opción B, ¿Sabes? Hacer lo exitoso cueste lo que cueste. Y en ese momento se abre la oportunidad de Stanford, se abre la oportunidad allá. Creo que murió mucho más porque yo dejé ese proyecto, no me apasionaba y bueno, obviamente Antonio tampoco. Le encantaba la idea de que yo estuviera a cientos de kilómetros y él estuviera lidiando con los repartidores, con los restaurantes, pues en la operación como.

Tal. Y cuando deciden fundar Nowports, tú y Max, ¿Qué lecciones de lo que no funcionó en tu primer emprendimiento tratas de aplicar en estas primeras etapas cuando ni siquiera sabes de operación y demás, pero tal vez en cómo estás incorporando ¿Hay cosas que aprendiste de este fracaso que querías no repetir en la.

Nueva? Mira, en el día uno hubo una muy clara que era yo creo lo que mató Lukat, que es la primera que lancé. Y ese primer aprendizaje fue o vamos a full o no vamos, ¿Me explico? Porque una opción era seguir trabajando en Juno, en la startup en la que estaba, que Mac siguiera en Disney y simplemente hacer esto como un proyecto de tiempo completo. Entonces los dos hablamos y ¿Sabes qué? Vamos a full, vamos a full, tenemos riesgo de perder nuestras visas, de quedarnos sin ahorros y de volver a casa. Eso fue súper claro. Y ahí cuando él dijo como si, estoy dentro, porque yo creo que yo no tenía tanto que perder, tenía 20 años o 19, yo creía que tenía que perder, pero a la vez como no tenía tanto y él pues ya tenía pareja, ahora va a tener su hijo, ¿Me explico? Y cuando dijo, ¿Sabes que? Si es cierto, vamos a renunciar, dije OK, uno, estoy con el co founder adecuado y dos, no hay opción B, o sea, no había opción B, no había forma de que no funcionara. Entonces al día siguiente, eso fue en una videollamada, él estaba en Kansas City y yo en Stanford y bueno, para lo alto. Y al día siguiente no dijimos vamos a renunciar mañana, para nada. Los dos nada más nos hablamos, oye, ya renuncié. Y Max me dice ya voy para allá. Y se mudó a mi depa a un cuarto y ahí estuvimos. Ese fue el aprendizaje número uno. Y el segundo fue los roles. Max y yo hemos cambiado de roles como tres o cuatro veces. Primero yo era CTO, él era CEO, después yo era CTO. Sí, CTO y él era CEO pero encargándose de la operación. Y después decidimos traer a un CTO, que es como un tercer co founder en la empresa, se llama Santi, y yo quedo como CEO y él como CEO, ¿Sabes? A lo que voy es que siempre hablamos muy claro de que el ego no puede estar en esas posiciones, o sea, a lo mejor y mañana me toca hacer, no sé, cualquier posición, CRO, etcétera, y a él le toca ser CEO y al revés. Y no lo vemos como una debilidad, sino es dependiendo la etapa de la empresa, ¿Sabes? En un principio me tocaba a mí dirigir los sprints y dirigir a dónde iba el producto. Después me tocaba mucho más lidiar con investors, etcétera. Ese aprendizaje fue bueno porque en mi primera startup, no sé si teníamos un rol, creo que no había un rol, solo éramos tres, éramos dos co founders dándole como.

Locos. Sí. Y existe esta facilidad de patear la decisión difícil de asignar roles para.

Después y que cuando las cosas están difíciles todos culpan a los otros porque no hay definición. Esas dos las apliqué desde el.

Día. Otra decisión que es difícil tener y que al no haber nada es muy fácil patear, es la del Equity.

Split.

Sí. ¿Y el acuerdo de accionistas o de founders? ¿Ustedes de entrada firmaron un acuerdo de founders con la idea de tener un vesting y.

Demás? Ahí te va. Cuando empezamos Nowports relativamente nace porque mi familia tenía una empresa de logística dos o tres años antes, tradicional, y yo decía, esta industria se puede romper. Entonces Max era un poco ajeno a la industria, entonces decidimos empezar. Nowports lo invito como cofundador, ya que veníamos trabajando juntos, y lo que me habló mucho de sus valores es que él me mandó un mensaje muy bueno de por qué yo debía tener más equity.

¿Sabes? ¿Como un poco más qué.

Decía? Nada, que básicamente habíamos. Que era un proyecto que yo había empezado, ya iba muy avanzado, hoy en día lo ves y no era nada, era solo un software, no teníamos clientes. Pero me habló mucho de sus valores, que era alguien que fácilmente podía decir no quiero 50. Entonces creo que me tocaba a mí entender lo que lo hablé con él y me tocaba a mí entender que estábamos en el día, entonces quería que estuviera igual de engage que yo en la empresa. Y los dos nos fuimos 50 y 50 en eso. Hoy en día creo que fue la decisión correcta. Creo que no siempre es la decisión correcta. Hay veces que hay que dividir, pero todo está basado en commitment y habilidades. Si los dos están a full y tienen las habilidades para escalar esto, genial. Si faltan habilidades, creo que hay que. Hay que split ahí ya más o menos las teníamos.

Claras. Y esa decisión es fácil, ¿No? 50-50, vamos, equity, parejo y listo, y vamos. Vamos a arrancar. Pero corres el riesgo si no te proteges de que uno de los dos abandone y se lleve el equity o se quede con el Equity. ¿Hicieron algún tipo de acuerdo de vesting desde el.

Inicio? Sí, vesting de cuatro años desde el inicio. Y es más, cuando cerramos la primer ronda, lo reiniciamos por gusto propio. Y la principal razón.

De. Al.

100%. Al 100%. Y eso fue hace tres años, digo, ya mero, ¿Sabes? Tean de nuevo. A mí me encanta como. Creo que era como un reto, ¿Sabes? Los inversionistas no confiaban en nosotros porque teníamos 20 años y.

25. Cuéntame un poco eso, o sea, a ver, ¿Ya se pusieron de acuerdo Max y tú? 50-50, vamos 4 años. ¿Quién los apoyó al inicio? ¿Cómo financiaron.

Esto? Cuando empezamos, porque quiero explicar, porque si me escucha después me va a odiar, pero cuando empezamos, no le contamos a nadie, por novatos, malamente no le contamos a nadie. Renunciamos y aplicamos como a 10 aceleradoras. Resulta que logística era un tema que a la gente, como a los inversionistas, les empezaba a llamar la atención por Flexport, que era un competidor que tenemos en Estados Unidos, y nos aceptaron en Waikominator, pero te lo juro que nosotros no entendíamos que era Waiko Minera, o sea, sí sabíamos, pero no sabíamos la escala de lo que era, ¿Me explico? No sabíamos que era de las mejores aceleradoras, etcétera. Puede ser por mi edad, ¿No? Era muy chico, no tenía idea del impacto. Entramos y ahora sí, ahí le hablamos al co founder de Green en ese momento, que era John Lewy, y como, oye, entramos y te lo juro que la gente nos decía cómo cómo y no me avisaste que aplicaste.

Etcétera. ¿Y a él ya lo.

Conocías? Sí, a él ya lo conocía porque él nos dio la clase en el taller en el que nos conocimos Max y yo. Entonces él estuvo en el día uno en el que Max y yo nos conocimos y eso creo que creó un bonding desde el principio fuerte entre los tres, como de advisor, de mentor, y nos ayudó muchísimo en ese transcurso. Pero sí, y nos apoyó sin interés, porque cuando entramos a YC, Nowports no era para nada una startup llamativa ante los inversionistas, etcétera, y en verdad nos apoyó como desde el día uno. Pero sí quiero decir que antes de eso fue un error nuestro no pedir ayuda a otra gente.

¿Sabes? Y cuando entraron a Y Combinator, ¿Cuánto tiempo llevaban.

Juntos? Como seis meses, desde que renunciamos y que estaba viviendo en mi.

Cuarto. En qué había, cuando entraron a.

YC, había una plataforma y cero.

Clientes. ¿Y cuál era la idea? A ver, se juntan tú y Max queriendo romper la industria de la logística, ¿Con qué visión? ¿Tenían algún modelo que querían copiar? ¿Ya se habían inspirado en algo o simplemente había una necesidad que ustedes, por contactos como de tu familia o de la experiencia de Max, medio que.

Conocían? Voy a explicar un poco atrás a la industria para contar, y nunca he contado esto en específico. A nosotros no nos gusta la logística. OK. Y de eso estábamos seguros porque yo ya conocía el negocio de mi familia de unos años atrás y Max ya había trabajado en una empresa logística. Entonces desde el día uno dijimos, si en 20 años esto es lo más exitoso del mundo y es una. Voy a omitir el nombre de una empresa de logística tradicional, no voy a ser feliz, o sea, no lo vamos a ver como un éxito. Y me acuerdo que esa plática la tuvimos creo que caminando a un Subway, no me acuerdo cómo fue, pero íbamos caminando y fue sí, es cierto, no queremos ser una empresa de logística, qué es lo que nos apasiona de Nowports, es 90 % de lo que ves a tu alrededor estuvo en un contenedor marítimo. Entonces eso sí me emociona. Sí me emociona como estar detrás de que a la gente le llegue el iPhone a tiempo y estar atrás de que las vacunas lleguen a su destino final y estar atrás, ¿Me explico? Del impacto que crea. Entonces, Creo que algo que nunca ha cambiado en Outworks es la visión. La visión es, queremos que alguien, una empresa que quiera mover carga de punto A a punto B, por ejemplo, de China a México, no solo usen outports para mover la carga, sino también para obtener financiamiento, para obtener seguro de carga, para declarar sus impuestos directamente desde nuestra plataforma, etcétera. Sé que son cosas medio geeks, pero al final, o medio un sexy, pero al final del día gran parte de las empresas dependen 100 % de eso. Muchos dicen que Apple es mucho más una empresa de supply chain que de tecnología, porque puede posicionar su teléfono en 40 días en anaquel, por así decirlo. Entonces entramos a YC, nos dimos cuenta que para cumplir esa visión a largo plazo de ser el sistema operativo de cadena de suministro, teníamos que empezar por logística, o sea, teníamos que pasar por ahí. Y nos encanta. Hoy en día lo hacemos, ¿Por qué? Porque lo hacemos distinto. No hacemos o tratamos de no hacer el proceso tradicional de un agente de carga. Tratamos de cambiar completamente la experiencia y eso ya nos encanta. Son dos.

Approach completamente distintos. Entran con todos estos bríos, con ganas de transformar una industria sumamente arcaica, enraizada en sus costumbres, una industria de papel, básicamente. ¿Cómo es tu experiencia tratando de llegar a un cliente potencial con cero experiencia, con muy poco conocimiento de la industria, con muy poca edad, hablarles tal vez de cosas que ni siquiera.

Entienden como sistemas? De lo que nos dimos cuenta en ese entonces era, cuando empezamos decíamos, queremos que Nowports sea para cualquier empresa. Y después fue, OK, no, espera, las startups no ocupan Nowports y las pequeñas y medianas empresas no ocupan tanto. En Outworks, la mediana, mira, no puedo decir el nombre en específico, pero todos van a saber quién es. Nuestro primer cliente en México era parte de la refresquera más grande del mundo, ¿Me explico? Entonces ahí fue como, ah, OK, estas empresas sí tienen esa necesidad de digitalización de sistemas. Y desde ahí nos centramos en empresas medianas y grandes. No confiaban mucho en nosotros, a lo mejor decían, bueno, te voy a dejar que me muevas esta carga y te voy a dejar que muevas este paquete que tengo en Ámsterdam, no su cadena de suministro principal. Pero fue un proceso de ventas, pues lento, que nos.

Terminó dando resultados. ¿Y qué aprendiste de cómo comunicarte con este tipo de clientes, cuando nuevamente traes este hándicap de que hay bajas expectativas de lo que.

Tú puedes ofrecer? Sí, cuando estábamos empezando a vender tuvimos que tomar como 10.000 cursos de Stell EFT, de todos los vendedores que se te ocurra, de cómo se escribía un mail, ¿Me explico? Porque nunca lo habíamos hecho antes, nunca habíamos vendido a una.

Empresa como tal. ¿Cual es el curso que más.

Te ha marcó? Creo que el de Stella How to Sales 101, lo tiene en YouTube. Me encantó porque va desde los tecnicismos de cómo escribías un correo y qué action item le pones al final, etcétera. Pero esos aprendizajes fueron clave porque lo que tratábamos de hacer era vernos tan profesionales para contrarrestar, que cuando nos vieran iban a decir ah, tienen 20 años, ¿Me explico? Y eso aprendimos como locos. Lo que sí hicimos un poco distinto a un proceso de venta tradicional, es que mediamos absolutamente todo desde el día uno. Nosotros mediamos cuántas personas, y hasta hoy en día lo hacemos, cuántas personas abren nuestro correo, cuánto tiempo se tardaban en responder, quién era el decision maker, etc. Y eso creo que un buen sistema puede romper cualquier barrera. Y esa barrera en ese entonces era pues el no tener la confianza del mercado, porque no solo era un tema de edad, era un tema de un nuevo jugador también, porque era una industria que viene operando con los mismos jugadores los.

Últimos 70 años. Y en ese momento, para manejar todo este pipeline de ventas.

¿Usaste algún.

CRM? Sí, Close. Close es el que.

Yo uso, está genial, es el mejor, no he encontrado otro. Y ese es de hoy en día. Lo usamos cada vez que entra alguien experto en ventas, dice vámonos a Salesforce. Pero algo que me ha encantado de Close es que les escribes un correo de hoy estaría bueno que este filtro tuviera esto, y al siguiente día lo tiene, o sea, es como una startup y todo el tiempo cambia. Y nos ha encantado esa dinámica que agarramos con el equipo de ellos, porque también nos vieron crecer de 0 usuarios o de 2 usuarios a 350 hoy en día. Entonces también creo que, Bueno, ha habido.

Win win situation. ¿Cuándo supiste que tenías algo entre manos? ¿Cuando? Cuando pasó de ser este juego o este sueño o este proyecto a oye, aquí hay algo y estamos logrando cosas.

Y estamos creciendo. Mira, lo siento momentáneamente, te voy a decir por qué. Porque como estamos en una industria, no quiero decir difícil, porque yo estoy seguro que cualquier emprendedor haciendo algo está en algo difícil, pero sí es algo complejo la logística, porque lidias con como 15 distintas partes, los proveedores, los agentes aduanales, el SAT, las navieras, el proveedor en origen, sabes, pones tantas partes que es una situación compleja. Entonces, hoy en día seguimos teniendo demasiados retos operativos. Si te digo de los momentos en los que he dicho, OK, como Nowports va bien, fue esa vez que cerramos el primer cliente. Dije, OK, por fin dimos en el. Como en el blanco de qué tipo.

De clientes queríamos. ¿Cuál era el servicio.

Que le ofreciste a ese primer cliente? No, ese primer servicio era en Santa Fe, en Ciudad de México. Sus oficinas. Llegamos, les enseñamos diseños de la plataforma. No me acuerdo, creo que fui en botones, algo de lo que me arrepentiría porque no me quedaba tan bien, pero fuimos, sí, fuimos en botones, en traje y todo. Y nos hemos dado cuenta que es mucho mejor ir natural a vender. Digo, tampoco sin caer en las crocs de home office, pero ir natural. Pero a ver, llegamos y les ofrecimos, oye, si tú mueves tu cara con Outworks, vas a poder ver en tiempo real dónde va tu barco cuando llegan notificaciones. Y todavía no teníamos nada de eso. Teníamos algunas cosas, pero no teníamos nada. Específicamente el mapa no lo teníamos. Y Coca Cola ese día, como a las 7 de la noche, imagínate que fuimos a las 12 de la noche y a las 7 de la noche nos dice, oigan, aquí está su primer embarque. Ya no estaban pasando. ¿Qué orden tenían en China? Nosotros nunca habíamos operado. Tuvimos que hablarle a un competidor que nos ayudó demasiado, y le doy un kudos en ese sentido. Se llama Simón Cohen, pero. Y nos ayudó a sacarlo, sabes, Sin interés. No ganó nada en esa transacción. Nos ayudó a sacarlo en lo que nosotros programábamos, etc. Al final del día, le dimos la experiencia al cliente, porque en vez de digitalizarlo en un mes, lo hicimos en dos noches. Pero el cliente estaba enamorado de ver su carga.

En tiempo real. Y entonces, una vez que empiezan a tener tracción, ¿Qué es lo que sigue? Porque entiendo que empezaste a construir.

Equipo.

Muy rápido. Sí. ¿Cómo pensaste de cómo ibas a armar esta primer línea? He platicado con Carlos García, he platicado con Ricardo Weather y todos te hablan de cómo este primer equipo es esencial. A veces, pues como que tienes para lo que te alcanza, pero hay startups como me queda claro, Nowports, como justo como Kavak, que desde el inicio tienen esta aura que los permite.

Atraer gran talento. Y atraes gran talento que también creo que muchas veces es underrated en otros lados. Yo me acuerdo que contratamos a alguien que se llama Gil, fue nuestro segundo, tercer employee, que era demasiado bueno. Era la persona que te digo que integró cuánto medía el open rate y cuántas personas lo abrían, etcétera. ¿Y la realidad es que todo eso te das cuenta seis o siete meses después que tomaste la mejor decisión al traerlo, sabes? A él nuestro Head of Sales hoy en Chile, nuestro CTO, etcétera. ¿Por qué los armamos o por qué decidimos armar un equipo tan rápido? La respuesta más transparente. Sabíamos que ocupábamos manos basados en nuestra experiencia, en nuestra edad, Bandwidth, etcétera. Entonces, algo que hemos hecho bien es que yo sé que esto suena cliché porque todos lo dicen, pero tú entras a una meeting de Nowports y Poncho y Max son los que menos experiencia tienen, menos opinan, hablan de la visión a lo mejor y dan como opiniones de por qué algo puede fallar. Pero las decisiones las toma el Management Team 100%. Y eso lo implementamos desde el día uno, porque yo también por el perfil que contratamos, eran todos vendedores. Es difícil decirle a alguien que había trabajado en sites Minder, que es un lugar muy grande en Estados Unidos, que yo que nunca había vendido, le diga, no, Gaby, tienes que cambiar tu copy. Me explico. Pero en eso nos enfocamos, en ser los más, los más simples.

En el cuarto. Háblame de este rol de.

Head.

De cultura. Sí. Que también fue uno de tus primeros en nuestro. ¿De dónde sale la idea de que tienes que tener un jet de cultura? Eso quién te lo. ¿Quién te lo propone? Creo que no me suena que sea algo.

Que te nace. Sí, creo que eso es cierto. Te mentiría. No tengo una historia buena de no cultura, pero de cómo nació. Elisa le dio el nombre. ¿Sabes quién fue nuestra Head of Culture? Dijo, o sea, yo le expliqué, mira, el quiero que vengas a la empresa porque vamos a tener un reto gigantesco y éramos tres personas, no sé cómo creyó en nosotros, pero está bien, le dijimos quisiera que nos apoyaras a convertir esta industria en algo sexy y algo en donde la gente quisiera trabajar y en algo donde la gente le apasiona venir. Y eso parte desde cómo nos comportamos, qué valores tenemos, etcétera. Elisa nunca había hecho algo así en otro lado, pero a mí me tocó verla un tiempo donde yo trabajaba en un cowork y decía es alguien que entiende qué tipo de empresa nos gustaría crear, sabes, Yo la conocí en un cowork y dije controla todo, habla muy bien con todos y dije ¿Como es alguien que entendería qué cultura queremos hacer en Upwards? Y así nació G de.

Cultura, tal cual. Y en ese momento en el que tal vez te recargas en alguien para generar algo tan crucial como la cultura, ¿Dónde pintas la raya entre desprenderte como founder, que es una de tus responsabilidades principales, fijar la cultura y darle autoridad.

A esta persona? Bueno, yo así veo la cultura, todos tienen que ser embajadores y de hecho justo ahorita estamos en una transición ya por la etapa de la empresa en la que ya no se va a llamar cultura, se va a llamar people nada más. Y no es porque la cultura ya no sea importante, al contrario, creo que el tener un head de cultura puede dar el mensaje a los demás de que él es el único encargado de esparcir la cultura nowports dentro de la empresa. Pero si lo vemos en esa retrospectiva, la raya es muy fácil, o sea, como founder tú eres el vivo ejemplo de qué es lo que quieres en la cultura, si Elisa mañana se va de viaje o está enferma y no viene a la oficina, la cultura tiene que seguir corriendo desde nuestro equipo de interns hasta el founder, hasta nuestro CFO, etcétera, todos tienen que tener como entender los valores. Lo que ayudaba Elisa y lo hizo genial creo yo desde el comienzo, fue a que mínimo todos supieran cuáles eran los valores escritos y el vivo ejemplo, cada quien lo ponía, pero script te ayuda a tenerlo ahí escrito y te ayuda a entender por qué somos responsables con el cliente y por qué no les cobramos.

De más, etcétera. Cuando entraron a YC y es muy sabido que para muchas de las empresas hay un antes y un después, cómo se transforman en esos.

Tres meses, como entramos, imagínate, no fue exactamente así, pero día uno de YC fue prácticamente nuestra primer venta, ¿Sabes? No fue el mismo día, pero fue la misma semana o algo así. Entonces, ¿Cómo nos transformamos? Es que ya estaba Gabriel de ventas en ese entonces, Gil de ventas, Max y yo, los cuatro vendiendo como locos. Y ya teníamos un equipo de operaciones como tal. Y te cuento esto porque todo nuestro enfoque en YC no tuvo nada que ver con la plataforma. Creo que fue un incendio después porque no invertimos en tecnología, no contratamos casi desarrolladores más que Luis Doris, que era alguien de mi edad, que todavía estaba estudiando en la universidad, ¿Sabes? Y Mike Ramírez, que fue otra persona que se sumó. Pero nuestro equipo de tecnología no creció tanto, y lo que creció como loco fue el equipo de ventas. Entonces vendimos muy bien y nuestros números en YC te prometo que se fueron así al cielo. Pero después tienes un churn gigantesco porque no hay propuesta de valor, todo es un caos interno, etcétera, que es algo bueno por pasar, porque aprendes demasiado como startup. Lo que quieres es.

Tracción, quieres ruido en la puerta y saliste de ahí. Y levantaron una serie de 8.6. Sí.

Millones de dólares. Sí, de locos. De locos. ¿No? Lo creíamos irreal en todos los sentidos. Nos ayudó mucho, te digo, John en ese entonces y Michael Sidmore, que lo conocimos después, que fue un investor ahí que entró con nosotros en YC. Pero ahí ya ahora sí pasas YC y es como una cruda, ¿No? Cuando vas de fiesta.

O una resaca. No sabría.

Qué es eso. Oye, no es como una resaca porque te daban. Te venía a hablar el founder de Brexit, te venía a hablar el founder de Stripe, y sales de YC y estás en un CEDI, en un centro de distribución de tus clientes, viendo por qué la plataforma no sirve, etcétera. Entonces no duele, pero es difícil volverse a adaptar ese cambio. Cuando ya salimos de YC y estábamos vendiendo ahora sí dijimos, OK, tenemos un caos interno en todos los sentidos. Y el primero al que le pusimos foco fue tecnología. Y ahí contratamos al CTO. La razón principal es nuestro CTO tenía mucho más experiencia construyendo un equipo de ingenieros que nosotros, ¿Sabes? Nosotros éramos buenos programadores, no tanto líderes de.

Ingenieros como tal. ¿Cómo le hiciste para atraer no solo a tu CTO, sino al talento? ¿Cuál es el proceso? Porque entiendo que han crecido aceleradísimamente. ¿Hoy cuántos son? ¿Doscientos setenta? Ya son trescientos cincuenta. En los últimos tres, cuatro meses has crecido.

Cincuenta personas más. Sí. Hoy en día hemos estado trayendo como 15 personas por semana en las.

Últimas seis semanas. ¿Cómo es tu proceso para no solo encontrar a esta gente, sino reclutarlos.

Vetarlos y onboardearlos? Sí, bueno, ahí la parte. Me voy a ir por dos partes. En el principio cuando contratábamos los que he mencionado, nuestro agente de sales, Elisa, de Cultura, nuestro CTO, eran personas con las que habíamos trabajado antes, ¿Sabes? A todos ya los conocíamos de antes de alguna forma, no trabajábamos necesariamente, pero habíamos convivido. Por ejemplo, Gil, que entró en ventas, me había dado un curso hace como dos años, y Gabriel conocía a Maxi, porque los dos son uruguayos, ¿Me explico? Y Santi había trabajado con Maxi también. Entonces esas personas fueron como gente a la que no has visto en dos años y dices, esa persona era muy buena, y era muy buena en esto, o a veces ni siquiera sabes en qué era buena, pero dices algo puedes sumar aquí y a ver, creo que eso es un error, pero nosotros a veces contratábamos gente que decíamos no sé para qué vas a ser bueno exactamente, pero confía en nosotros y te va a ir bien. Y confiaban y se unían. Nuestra red de diseño también, o sea, fueron cosas en las que ellos apostaron por Nowports, creo que nos veían al principio. La única manera en la que creo que alguien puede contratar talento, bueno, es una, demostrando resultados, pero dos, demostrando entrega, o sea que cuando hables con él, demuestre que si bien no es tonto y no es necio y no va a ser como, no se va a ir al abismo, es alguien que va a hacer todo porque el proyecto funcione. Y creo que la gente notaba eso, porque Max emigró a México ahora donde construimos Nowport, yo emigré a Ciudad de México, ¿Sabes? Todos estábamos all in aquí. Eso al principio. Y ahorita te puedo decir que creo que People es nuestro. Nuestro equipo más en caos. Justo contratamos a Gio, que es alguien que tiene demasiada experiencia, es nuestra Head of People, pero no, no hay forma de traer a 15 personas semanales sino tener caos, ¿Me explico? Realmente es difícil. El enfoque está en mantener la cultura. Tenemos un programa de onboarding ya pregrabado pero también le agregamos una parte humana, ¿Sabes? En la que ves a los founders cuando entras y obviamente hay esa plática. Tenemos una sesión los viernes con toda la empresa para que conozcan a las nuevas personas en qué estamos invirtiendo. ¿Sabes? Creo que el rol del co founder respecto a hiring se vuelve demasiado a comunicación. Yo te voy a decir algo que me ha ayudado y si a alguien le sirve, genial. Pero una herramienta genial de reclutamiento ha sido publicar contenido en LinkedIn. Es algo que trato de hacer. Seguidores no se comparan a tus likes, pero en cuestión, en cuestión de contrataciones es muy bueno porque comunicas que la empresa va creciendo y.

Que está solín y estás dentro, etc. ¿Cómo piensas en qué vas a comunicar sin que parezca? Platicaba con Courtney McColgan de Runa y ella dice que es una experta influencer de LinkedIn y le decía que LinkedIn es muy estresante porque mientras en Instagram ves a todos los guapos con vidas felices, en LinkedIn ves a todos los millonarios que la están rompiendo. Y eso te puede generar mucho estrés profesional. ¿Tú cuál es tu.

Approach para LinkedIn? Mira, mi approach, y lo voy a contar así porque está bueno. Los domingos diseño cinco post para la semana, dos son personales y tres son de noticias, nowports, etcétera. ¿Por qué los personales? Porque, a ver, te voy a poner un ejemplo. La otra vez fui a unos tacos aquí en Ciudad de México con nuestro country manager de Colombia y nos tomamos una foto. Era la primera vez que él iba a unos tacos callejeros en la Ciudad de México. Lo publiqué y fue de los que más likes ha tenido. ¿Por qué? Porque creo que indirectamente te habla de la cultura, pero también te habla de un lado personal, ¿Sabes? Publiqué lo del offside que fuimos a Puerto Escondido hace poco, hace como cuatro semanas. No te habla de algo técnico, no te habla de lo que hacemos, pero te habla de que nos gusta tener como una dinámica de engagement fuerte entre líderes en outboards, etc. Y los de la industria son los que menos pegan. Pero por alguna razón he sido necio y siento que tengo que publicarlo, pero eso no han pegado. Ahora, cuando lo empiece a hacer seguido y he visto a Courtney, Courtney también invirtió en outports, entonces me llevo relativamente bien con ella. Ella le va muy bien publicando contenido de Run en específico a nosotros todavía no nos.

Pega esa estrategia. Ahora, tú eres de los que ha dicho que esta idea de contratar rápido o contratar bueno, hay gente que dice hire slow, fire fast, hay gente que dice hire fast, fire faster. ¿Tú no convives.

Con el firefast? Ah, tengo sentimientos encontrados y mi opinión ha ido cambiando a través del tiempo, pero sí creo que muchas veces cuando alguien fracasa en su posición, el líder tiene que tomar una responsabilidad 100%. Te voy a poner un ejemplo. Si el día de mañana contratamos a un director de marketing, ya tenemos director de marketing, no estamos buscando cambiarlo, pero es un ejemplo, y esa persona fracasa, lo más fácil, y no quisiera decir cobarde para un fundador es dejarla ir al mes 3. OK, o al mes 2 o al mes 1 y está bien. Pero si la dejas ir sin asumir que hay una falla gigante de tu lado en comunicación, en el proceso de selección, en el proceso de cómo funcionan las cosas en tu empresa, etc. No va a haber valido de nada y mañana vas a traer a alguien más y se va a volver a ir. Entonces puedes fire el día 2. Si notas algo en cultura súper fuerte o algo que crees que no va a cambiar, solamente tienes que palomear. Le dije cómo iba a ser exitosa en su rol, le dije por qué estaba aquí, le dije cuáles eran las expectativas de ella, etcétera. Si palomeas eso, creo que lo puedes hacer o a los dos días, o a los tres meses, o al año. Pero si pasan dos años, no estás feliz con su rendimiento y ella no sabe por qué no, Creo que es más falla del founder, ¿Sabes? Y eso me pasaba a mí mucho al principio, creo yo, en lo que te hablaba del feedback, de que no era bueno dando feedback, nos pasó y da pena decirlo, pero como founder tienes que enfrentarte. Contratamos en ese momento a alguien de diseño y nunca, nunca le dijimos cuál era el éxito de su rol y se terminó yendo por decisión nuestra. Pero viéndolo en retrospectiva, creo que no era la decisión correcta aún porque no le habíamos dado un performance.

Improvement plan, etcétera. Conforme crece tu equipo, bueno, tu rol también va cambiando. Ahorita estás muy enfocado en crecimiento, ciertamente en los momentos de fondeo te enfocas en vender la empresa, inversionistas, ¿Cómo se ve tu cuántos reportes directos tienes y cómo.

Organizas tu día? Tengo siete reportes directos. ¿Como organizo más que mi día, mi semana? Bueno, a ver, voy a empezar por el día. Trato de levantarme a las 4 y 45 de la mañana, no siempre me pega, tengo que decir eso porque si alguien que me conoce va a decir no, eso es mentira. No, pero ponle tú que tres o cuatro días a la semana me levanto.

A las 4.40. ¿Cuántas.

Horas duermes, Kevin? ¿Que traes, Laura? Sí, traigo Laura. Duermo siete, duermo ocho, duermo muy bien. Me duermo muy temprano, ¿Sabes? Por eso cuando es un jueves y voy a salir a cenar, no necesariamente me levanto a las 4, pero cuando me levanto temprano y a las 4.45 me baño 5, hago media hora de bici. Estoy contando todo solo para. El punto es que a las seis empiezo a trabajar bien. OK, ¿Qué hago? ¿Seis a seis y media? Leo correos rápido. ¿Como leo?

Contesto correos rápido. Mientras estás en la bici, ¿Haces algo?

¿Consumes algún contenido? No, estaba escuchando audiolibros por Vic, pero la verdad no ha agarrado el hábito porque tomo clase de cycling, entonces ahora sí estoy a full en la clase Peloton, entonces estoy como a full en esa clase y cuando no la tenía me iba a un lugar de spinning donde daban la clase, como al antro bici le dicen oye, pero no, a ver, entonces seis a seis y media, ponle tú. Leo correos, contesto y de seis y media a doce de mediodía trato de hacer mis cosas más importantes. Casi nunca trato de que no involucre interacción con otras personas, a veces lo hace, a veces hacer mi tarea más importante, ocupo hablar con alguien, etcétera, pero son momentos como para pensar, etcétera, y eso es casi todos los días, excepto los martes y jueves. OK, pero hasta las 12 del mediodía no tengo reuniones. 12 a 5 tengo reuniones y 5 a 7 y media es como mi wrap up del día, o sea, a ver, es donde más procrastina, leo blogs, tomo llamadas de otras cosas, etc. Martes y jueves tengo weekly plannings y one on ones con mis direct reporters y más o menos esa es como la estructura. Últimamente trato de dejar demasiado tiempo para pensar, o sea, es como lo que más me ha funcionado, no pensar nada más, sino hacer estrategia de a ver, quiero llegar a este investor, ¿Cómo le llego? OK, hay que mandar 10 correos acá hay que hacer esto, sabes, manejo un sprint propio de como, bueno, esta tarea ya la hice, esta no. Todavía mantengo esa parte geek.

Dentro de mí. Hace rato hablábamos de tu ronda después de YC 86 millones, ¿Cuánto tiempo te duró? Y esa, esa historia de hadas en la que todo mundo te avienta dinero terminando y sí, ¿Cómo se comparó con el momento en que fue hora de.

Levantar tu serie? ¿La peor etapa de mi vida como emprendedor y creo que personal y voy a decir por qué no, Si ya he contado esta historia, pero viene la pandemia 2020, dos meses nos quedamos sin revenue en lo absoluto, solo para poner como una línea de tiempo, marzo 2019, levantamos la ronda de 8 y 6 OK? Viene la pandemia y todavía nos queda como la mitad de la ronda, todavía tenemos 4 millones de dólares. Dos meses se nos va el revenue así completamente. ¿Por qué? Porque no. Si te acuerdas que las empresas cerraron y nadie, nadie pedía nada, teníamos dos decisiones que hacer, una, dejas hacia el equipo, esperas a que reactive o dos, creces el equipo de growth masivamente, expandes tu línea de clientes y el día de mañana van a tener que mover cargas sí o sí. Pero nuestra apuesta era si X empresa ahora solo mueve la mitad mínimo ya vamos a tener el doble de empresa. Esa fue nuestra opinión, Eso fue a marzo 2020. Ya diciembre 2020, la verdad nos fue demasiado bien, un crecimiento muy bueno, pero un problema grande, grande ¿Cuál era? Que básicamente no teníamos liquidez porque estábamos vendiendo un poco más de lo que esperábamos. OK. Y nosotros no recibimos el dinero en automático, o sea, nosotros recibimos el dinero 90 días después. Entonces siempre tienes una.

Bolita ahí corriendo. Entonces, ¿Cómo funciona el modelo? Yo soy, vamos a decir Coca Cola, voy a traer un barco de China, yo te digo, órale Poncho, échame el barco. Tú pagas.

Por ese barco. Sí, exacto, yo pago por ese barco y Coca Cola me.

Pagan 90 días. ¿Pero esto ya es en el nuevo.

Modelo de financiamiento? No, no, ese es de la pura carga como tal, ahí todavía no lanzamos financiamiento ni nada, ese era de la pura, del puro costo del flete por así decirlo. Vaya reto porque es 16 de diciembre y Max me habla y me dice no tenemos liquidez, ¿Sabes como no podemos pagar nómina, no podemos pagar nada y peor navidad en nuestras vidas, terminamos pudiendo pagar nómina, etcétera, pero teníamos días para la quiebra porque no recibíamos pagos y si no le pagas a los proveedores a tiempo mueres básicamente? Entonces ahí fue cuando decidimos salir a la serie A por varias razones, ya ocupamos más capital, queríamos contratar talento de más alto liderazgo, contratamos a un Hero Finance para que ya no nos pasara este tema de flujo de capital y nos tardamos más de tres o cuatro meses haciéndolo, no había un solo fondo que se animaba, nos ayudó muchísimo la gente que nos ayudó desde el principio creo que nos ayudaron mucho pero no, no había el apoyo que necesitábamos como tal la terminamos levantando hasta junio 2021, o sea seis meses después de ese tema. Lo bueno es que nuestro Head of Finance nos ayudó demasiado en todos los sentidos a venir a poner la casa en orden, o sea, a ver, ya solo damos créditos y esto y ya solo a implementar esas reglas como tal, seis meses como hell no, o sea era lo peor esos seis meses mentalmente te consume hablar con inversionistas, que todos te digan, ves que hay un tema cuando levantas capital que es muy malo para ti porque nadie te da feedback, nadie te dice oye es que Nowports no es bueno por esto y no me gusta por esto, casi todos te dicen el modelo es increíble pero esta vez este momento no puedo, si, este momento no puedo y este momento no estamos tanto en Latam entonces no te enriquece. Yo creo que eso debería cambiar como tal en las dinámicas, pero bueno, recibimos muchos, no un fondo creyó en nosotros, creyó en nosotros por la visión a largo plazo que eso me di cuenta que también era un error, estábamos pichando mucho lo que ya hacíamos pero no a dónde íbamos y a la gente le emocionaba un producto de finanzas que lanzamos después y esa fue la razón de por qué creo que Anoport le fue bien en la serie A y después en la Serie B.

Tres meses después. Esa lección que tú estás contando es algo que hace ya varios años Baris Baristo Babé de Pulpomatic en una comida me dijo exactamente lo mismo, me dijo oso, no importa si no sabes cómo vas a llegar pero tienes que ser capaz de vender un escenario en el que conquistas el mundo y la luna y Marte, el sistema solar en el que tu empresa hace todo lo imaginable y lo que no te puedes imaginar también. ¿En qué momento o siempre tuvieron esta visión? ¿Simplemente no la estaban comunicando o fue regresar al pizarrón y decir bueno, qué.

Más podríamos construir? Yo creo eso. A ver, concuerdo 100% con lo que dijiste. ¿Yo creo que fue un tema de que ya teníamos a dónde queríamos ir, pero nuestro síndrome del impostor estaba ahí y nuestro miedo al fracaso y Nowports va a estar en quiebra, nunca vamos a levantar no te permitía hablar de un futuro feliz, me explico? Porque ya escuchaste muchos no, o sea, es difícil ser carismático y hablar de por qué Nowports va a ser exitoso cuando demasiada gente pues está pasando el proyecto. ¿No los culpo, no, cada quien por sus razones, pero sí creo que la visión la teníamos desde el principio, o sea, sabíamos que queríamos ir a finanzas, creemos que podemos ser el trade finance partner más grande en LATAM sin ser una fintech, me explico? Eso siempre lo hablamos, solo no lo hablábamos ahora por un tema de mal manejo emocional.

De la situación. ¿Y en esos momentos en los que te entra la duda, en los que llega el síndrome del impostor, en los que tal vez y tal vez menos te está pasando ahora que han tenido tanto éxito que vamos a hablar de ese lado de la moneda, pero en esos momentos de simplemente no poder despejar este cielo nublado y lluvioso que hay encima de ti.

Cómo lo manejas? Yo lo manejo de tres formas y las tengo como escritas y ahora están en mi rutina semanal. Número uno, dosis de familia y gente cercana, pareja, amigos, no importa quién sea. Tienes, o sea, como a mí me pasaba, me fui a vivir esos seis meses, me fui a vivir a la oficina, OK. Y estaba ahí encerrado todo el tiempo, mejorando el DEC, etc. Me fui a vivir ahí tal cual y me faltaba la dosis de humana, familia, etcétera. Entonces ahí me di cuenta que los domingos a partir de las dos no contesto el teléfono, no contesto los correos porque estoy con mi familia. Esa es la 1. Número 2, Founder Advisors desde ahorita. Hablábamos de Manolo, hablamos de John, siempre estoy molestando a alguien todo el tiempo para como oye, me está pasando esto, ¿Qué opinas? ¿Como, cómo cambio esto? Y te juro, así conocí a Javi de hialo, por ejemplo, le hablé porque estaba desesperado en una situación de Brasil y me ayudó de la nada. ¿Entonces como crear tu círculo de confidence de founders es muy bueno y el tercero simplemente es como ahora, o sea, solo quiero poner un ejemplo, yo lo veo como un círculo familia founders y two founder, OK? El último ya es two founder, es Max y es decirle Max, me siento mal por esto, me siento mal por esto, por esto, por esto y ver cuál es la reacción, cuáles son los feelings, pero esas las tengo claras.

Cuando estoy bajo. Y por el otro lado, después de que has tenido tanto éxito, acabas de cumplir 23 años, una empresa de casi 500 millones de dólares, ¿Cómo.

Manejas no volarte? Sí, bueno, vuelves un poco a la misma. ¿OK? Y te voy a decir por qué ese círculo es importante, porque no sé, a ti te pase, pero pues con todo El éxito de InstaFit, de cracks ahora, etcétera, tú llegas a casa de tu familia y es poner, oye, ¿Cómo va tu proyecto? Sabes cómo va tu proyecto, o sea, no es como va InstaFit, no es como va NowPort, es oye y esa página que están haciendo, ¿Sabes? Y es como una cachetada sin que lo sea porque no lo hacen en mala fe, pero a mí me ha servido mucho, o sea, me encanta ir con mi abuela y que no tenga una sola idea de que es Now o que tenga idea pero no le importa, no cambia que soy yo. Luego vas con founders que van mucho más avanzados que tú y también dices no más, ¿Cómo me voy a crecer si este güey me está tomando una llamada y ha hecho una empresa de 3 billion dollars? Y la última es ya la de tu founder, que ahí es la más riesgosa, porque yo estoy seguro que si Max y yo viviéramos solo todo el tiempo diríamos no somos los mejores del mundo, ¿Me explico? Pero no somos un buen balance como de no, no, Poncho, tranqui con esta no, es difícil, es difícil, pero. Pero si es esa y la última, nada más lo que le sumaría es, pues al final del día como si entender que eres, o a lo mejor no, pero tienes que pensar que eres un granito de lo que quieras de arena en el mar, porque hay demasiada gente, es más que el éxito para ellos es otra cosa, o sea, yo sí te digo, yo no te voy a mentir que para mí el éxito es empresarial, porque me gusta ahorita después a lo mejor va a ir cambiando con los años, no baso mi felicidad en eso, pero a mí me interesa que a Nowport le vaya bien y puede haber ego ahí, ¿Sabes? Puede haber demasiado ego, pero pues tampoco voy a decir no, no me importa si a Naupers todavía no, o sea, es como saber que si tu definición de éxito es que a Nowports le vaya bien ahorita, pues bueno, hay muchísimo trabajo que recorrer si lo comparas con Amazon, con Apple.

Con Facebook, etcétera. Ángel Sahagún de Albo, cuando platicamos me dijo que él en su escritorio tenía un frasquito de cristal con todos los planetas del sistema solar a escala para recordarse qué tan chiquito es él y todo el imperio que está queriendo construir, en qué.

Tamaño podría caber. Sí, eso está genial. Probablemente se lo robe Ángel y te mandaré foto, pero está buena esa. Yo justo hago algo parecido, tengo en mi escritorio al lado tengo a Tony Stark como Iron Man, que me encanta ese tema, pero tengo libros de valores, como por ejemplo, tengo libros, uno que sacó Harvard Business Review hace un tiempo que era How to Lead with Values y siempre como es muy bueno tenerlo al lado porque cada vez que tienes una decisión sin querer dices va con mis valores, no va con mis valores, integridad, etcétera, o sea, el tener esas cosas en tu escritorio creo que hacen diferencia.

A largo plazo. Cuéntame un poco.

Sobre qué lees. Mira, leía demasiado de negocios, ¿OK? Leía todo el tiempo historia de Apple, historia de Microsoft, etc. Hace como un año me volví adicto a leer a Naval, el founder de Angelis, por eso lo referenció tanto, pero en verdad me sé todos sus tweets, me sé todas las frases, a ver, no si todas, pero me sé demasiadas y ha cambiado mucho mi pensamiento. Ahora solo trato de leer dos cosas, una cosa es que te ayuden a ti a ser mejor, o sea, cómo lidiar con la inteligencia emocional, cómo lidiar con esto, cosas muy muy soft por así decirlo, pero que ayuden de valores, cultura, mejora de hábitos, por eso me interesa leer haz lo que importa, etcétera, o sea, esas me interesan mucho. Y del otro lado las cosas técnicas, estoy leyendo ahorita un poco de regresión lineal, etc. En verdad soy muy malo, solo trato de mejorar en eso, pero 21 años de mi vida leí todos los libros de negocio que se te puedan ocurrir y creo que a diferencia de Naval, creo que sí te aportan mucho. Realmente creo que hay unos libros de negocio buenos, pero bueno, tampoco te enseña. No hay como tú irte a los golpes a construir algo al.

Final del día. ¿Cuál es tu libro.

Favorito de negocios? De Harting About Hartings, creo que sería ese. Y el otro, no me acuerdo el nombre, pero es el.

De Bob Iger. El de The Right.

Of a Life. Sí, exacto. Ese está muy bueno, me encanta. Bueno, otro que me super encanta y creo que no lo leemos tanto aquí, es el de Jack Ma, el founder de Alibaba. Se llama The House That Jack Builds. Está muy bueno porque habla de Alibaba, que es una empresa gigantesca y que no la escuchamos tanto aquí, pero creo que es como un Amazon 2 más grande. Bueno, está teniendo justo iba a decir que era la más grande, pero bueno, la desplomaron. Pero me encanta ese libro porque si vienes de negocios te habla demasiado.

La perspectiva personal. Oye, ¿Qué hay de cierto en esto que dices que una vez a la semana o cada semana tomas.

Un curso nuevo? Sí, 100%. Esto a la vez es un defecto mío. Me aburre un curso de seis meses, de siete meses. Lo que hago es que si quiero aprender a hacer sistemas autónomos, me encanta la idea de un barco autónomo en el mar. No digo que lo vaya a hacer pronto, me gusta como el concepto. Sé que tienes que empezar, aprender álgebra, aprender estadística, aprender C, que es un lenguaje de programación. ¿Entonces en vez de tomar los dos meses, trato de tomarlos en una semana, en las noches, me explico? En ese tiempo que te dije, entre 5 y 7, ahí trato de tomarlos. Y idealmente, no si necesariamente que duren una semana, pero definitivamente que no duren más de tres porque ya te ciclas, ¿Me explico? Porque como son muy específicos cuando ibas a la escuela tomas distintas clases. Aquí solo tomo una a la vez, entonces si te saturas también.

Pero me encanta. ¿Qué plataformas usas.

Para educación continua? A ver, voy a decir, uso Platzi para programación, pero uso Udacity o Udacity, no sé cuál sea la mejor manera de decirlo, pero que ya es para temas como un poco más específicos. Cuando ya aprendí a programar bien y ya me voy a ayudar Siri, porque hay proyectos de cómo hacer un carro autónomo.

Y todo eso. Y este concepto de utilizar parte de tu sábado.

Para pedir ayuda. Si, pedir y recibir ayuda, eso es importante. No, perdón, pedir y dar ayuda. Ahí te va, esta se la robe a Marcelo Claudio de Softbank, que es. Antes yo nada más pedía ayuda los sábados. ¿OK? Imagínate que los sábados te hablaba tío, como oso, estoy teniendo este reto toda la semana anotaba como ocupa ayuda aquí, ocupa ayuda aquí, ocupa ayuda aquí. Y los sábados le hablaba a gente random, le escribía un email, no random, pero ya gente de mi círculo de confianza y les pedía ayuda y si podían les agradecería muchísimo tomar un café. Y los sábados los dedicaba a eso. Ahora lo que hago es que trato de ser como net positive, positivo en la ayuda, entonces si pido tres ayudas, trato de ayudar cuatro. No siempre pasa, la verdad es que no siempre lo hago porque es difícil en tiempos, etcétera. Pero bueno, ahora hay un café ahí en Monterrey muy bueno, se llama de la Café por si un día te das la vuelta, en el que voy, me siento y un círculo de gente a la que he tenido oportunidad de apoyar.

Va cada sábado.

¿Pero les avisas? Pues no les aviso porque ya saben que voy, a menos de que cuando no voy a ir les aviso, me explico como oye, hoy no voy a ir, pero por default voy, o sea este sábado seguramente iré. Y siempre llegan y ahí estamos platicando, ya se hizo una mini comunidad, pero pues no es comunidad adrede, es mucho más de ir a platicar, tampoco voy a dar clases, sino voy a, Voy a como oye, tienes este tema, pues creo que este güey también y yo también, sabes, un poco así. Y el de pedir ayuda casi siempre es remoto. Pues no sé, por cosas de la vida es remoto, pero también.

Lo hago ahí. Hace un momento me dijiste que admiras a Elon Musk y bueno, tuviste la oportunidad de conocer a May, su mamá, pero también admiras a Residente y Bad Bunny.

Cuéntame un poco. Oye, diré. Ahí te va. Diré que a Residente lo súper admiro. Bad Bunny, no sé si la palabra es admirar, pero me encanta, o sea, tengo un gusto culposo, apareció a Courtney por el reggaetón, me encanta Bad Bunny, sabes, a nivel musical, pero a nivel como histórico o nivel como figura pública, yo te juro que uno de mis, No sé si llamarle sueño, pero este año me encantaría conocer a Residente porque tiene demasiadas ideas políticas, ¿No? Si, concuerdo con esas ideas, pero cuando alguien se expresa sin miedo y sin miedo a ser como castigado y publica lo que piensa, ¿Como se gana parte de mi respeto? Y Residente creo que es eso la razón de por qué empecé a admirarlo, porque cuando tenía como 13 años hubo un suceso que él insultó al gobernador de Puerto Rico y lo corrieron de Puerto Rico, su país, y ahora volvió a hacer lo mismo, pero el gobernador de Puerto Rico renunció al cargo, si recuerdas, hace como dos años. Y si ves la historia, Residente tiene como todo detrás, o sea, organizó a Ricky Martin, organizó a Bad Bunny, toda una historia, pero me gusta un poco esa. Max dice que soy como dentro de mí me gusta la parte revolucionaria de política, no me meto en lo absoluto de política, pero me gustan de repente esos.

Tintes de música. ¿Cómo se ve Nowports.

En 10 años? Me gustaría simplemente que Nowport sea el sistema operativo para supply chain en Latinoamérica, o sea, que si tú quieres obtener financiamiento para atraer algo de China, sean outwards. Si lo quieren mover nada más, sean outputs. Si quieres encontrar tu mejor proveedor en China, sean outwards, manejar tus impuestos, etcétera. Todo a través de nuestra plataforma. Queremos centralizar eso, queremos salir a bolsa en tres o cuatro años. Nos encantaría. Es como un sueño. No digo que ya tengamos el plan para hacerlo, pero ese es el plan por el que.

Queremos ir hoy. ¿En.

Cuántos países estás? Ocho. Siete publicados. Ocho. El nuevo es Panamá, que acabamos de abrir. De hecho, ahora me toca ir si el Covid.

No lo permite. ¿Y cómo se ve en los próximos 12 meses? ¿Cuál es el proyecto que más atención o.

Más te emociona? Mira, queremos mover en nuestra plataforma más de 5 billones de dólares de productos, o sea, que se importen a través de Nowports. ¿Más de 5 billones de dólares? ¿Este año? Sí, este año. Y creo que vamos en camino a eso. Obviamente mucho camino que recorrer, estructurar la empresa, etcétera, pero podemos hacerlo e idealmente posicionarnos en Brasil, que es algo donde hoy en día no estamos porque llegamos hace poco. Falta mi engagement, falta el engagement de los líderes globales, que nos asentemos en Brasil al 100%. Y con tener Brasil y con mover 5 billones de dólares nuestra plataforma, creo que vamos a estar satisfecho, no satisfechos, pero un poco.

Felices con eso. Poncho, ¿Cuál es el miedo que estás tratando.

De vencer hoy? El miedo es el número uno, es al síndrome del impostor. ¿Y a qué voy? Creo que sí me afecta emocionalmente mucho, o me afecta mucho emocionalmente, perdón, el saber que soy la persona con menos experiencia, no te digo en Demis Direct reporters, pero de 70 % de la empresa, 85 si quitamos a nuestro equipo de Inter, probablemente soy. Entonces ese es el miedo número uno porque creo que cuando lo logro vencer en momentos lo logro vencer bien, ejecuto al 100 y hago un impacto 10x en el equipo, pero no siempre amaneces así, hay veces que amaneces como un poco más caído, etcétera. Creo que ese es el miedo y uno más tonto, pero que voy a contar. ¿Quiero hacer escalar en montaña, o sea, pero escalar.

Bien alto, me.

Explico? ¿Qué tan alto? Alto, alto, o sea, cincuenta, sesenta metros. Ves que en.

Monterrey hay escalar así, escalar en roca es alpinismo de altura, digamos, o sea, no.

Quieres subir el Everest. Ah, no, no, no, no, bueno, voy a, voy a subir el Pico de Orizaba en junio. Este que está alto no es el everest claramente son 5.000 y sí está bueno, lo quiero subir en junio, ese es el objetivo. Estoy preparándome, pero no ahorita, es un tema que no, no, si alguien vio el documental de Free Solo, no sé si lo viste. Bueno, no lo puedo ver, o sea, no lo puedo ver porque veo las vistas y digo no, o sea, eso es inhumano y es un miedo.

Que estoy como venciendo. Bueno, hace poco Juan Pablo Álvarez, que no sé si lo se, fue ahí en Monterrey a escalar con M. Morato de BF y tiene ahí.

Una bandita.

De escaladores. Qué loco. Y están haciendo también como, según yo, sí están haciendo algo de Free Climbing increíble también. Entonces ahí lo voy a buscar y creo que hay un buen club allá. Y si te gustó Free solo échate uno que se llama.

El Alpinista.

The Alpinist. Ah, bien. No lo he visto, Es este también, cuate que hace.

Solos, pero.

En hielo. Free Solos. OK. Más grande está también buenísimo. Y de la mano de estos retos de escalar, yo también traigo la espinita, pues vamos a hacer, digo, vino hace unos días Viri Álvarez, que Álvarez es una alpinista mexicana que trae esta idea de escalar los 14 picos arriba de 8.000 metros.

¿Ya viste el documento? Ya lo vi, ya lo vi. Y bueno, a ver, creo que ya la vi.

A ella como contándolo. Bueno, ella ya estuvo aquí en el programa, va a salir la semana que entra y bueno, trae este rollo y bueno, nos va a acompañar ahora con Cracks Mastermind.

Al Nevado de Toluca. Pero Baby.

Steps. Oye, ¿Cuánto es? Vamos a ir el 24 de.

Febrero y estás invitado. OK, yo me apunto 100% y ya lo dije en micrófono.

Entonces yo me apunto. Estás invitadísimo. Ya dijiste cómo se Ve Nowports en 10 años. Tú tienes 23 a los 33.

¿Cómo te ves tú? Me gustaría una que Nowport siga siendo como esa high growth company. Probablemente no voy a ser la persona, la mejor persona para estar ahí como CEO, pero en la posición que me gusta estar, me gustaría estar involucrado. No importa si es en el board, no importa si es como developer, pero me encanta la misión de Nowports y creo que va a tomar más de 10 o 15 años, sabes, para cumplirla, incluso un poco más. Nosotros calculamos que 22, 23 años con la economía de Latinoamérica podemos llegar como al punto en el que queremos. Pero bueno, eso es algo. Y además me encanta la parte de la posibilidad de angel investing, o sea, es algo que me apasiona. He empezado a hacerlo muy temprano. Solo he podido participar en unas. Bueno, en Pide Directo también. Socio. Sí, somos socios y algunas startups de Monterrey me ha tocado. Pero nada, me gusta la posibilidad de si puedo compartir algo de feedback o advice a otras.

Startups, hacerlo. Es eso. Poncho, y antes de cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas.

Lo vieran, ¿Qué diría? Bien, me voy por uno que no esté tan cliché, porque sé que deben haber respuestas parecidas. Voy a decir, uno resuelve problemas onsexys, o sea, como lo más un sexy, ¿Sabes? Como irte a una tubería y solucionar el problema de tuberías en la Ciudad de México. No así haya un negocio ahí, pero probablemente lo hay. Nadie lo está atacando por lo sexy que es. Por sí, creo que.

Me iría por ese. Poncho, ha sido increíble tenerte aquí. La verdad es que a mí me impresiona. Yo a tu edad estaba haciendo top que no tenían cero impacto en el mundo. Y nada más ver lo que tú estás haciendo es muy inspirador y me dan ganas de ayudar y de hacer y de crecer y de sentirme tan joven como tú lo eres. Eres un crack. Gracias por compartir la historia, por inspirar a tanta gente. ¿Dónde.

Puede seguirte la gente? ¿Dónde pueDe contactarte Poncho de los Ríos En Instagram y en LinkedIn? Ah, bueno. Y en Twitter también. Ahora estoy usando mi Twitter. Estoy tratando de compartir más ahí. Ser el naval. Ser una copia de Naval. No, pero. Poncho de los Ríos en Twitter y en LinkedIn. Alfonso de los Ríos. Entonces en esos tres.

Ahí estoy 100% disponible.

¿Algo que quieras agregar? No más que agradecerte. Me encanta lo que hacen en Cracks. Y el libro. Ahora me.

Lo voy a echar. ¿Te lo vas a echar? Y nos vamos a.

Ver para el hike. Sí.

Así será el 24. Está bueno.

Poncho, pues muchas.

Gracias. Te agradezco. Gracias. Es impresionante lo que Poncho ha logrado, aún siendo tan joven. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link cracks la 159. También sigue cracks Podcast en Spotify y califícanos ahí con cinco estrellas, como te lo pedí al inicio. Y suscríbete en YouTube o iTunes. Y también en iTunes nos puedes calificar para que más gente nos encuentre. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te llevas del episodio de hoy como osotraba. Y no olvides mencionar y saludar a Poncho en Instagram como onchodelosrios Puedes encontrar links a todos los recursos que mencionamos el día de hoy Poncho y yo en Cracks LA. Y antes de irte, quiero recordarte que ya está disponible mi libro Haz lo que Importa, en el que te enseño el método DMS de productividad y diseño de vida. Y puedes adquirirlo en Amazon México, Amazon Estados Unidos AM, escucharlo en BIC en Audiolibro.

O.

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