ALFONSO URREA | Empresas Familiares, La Maldición del Atlas y Cómo Educar Hijos Prósperos #178

Mi estimado Foy, bienvenido a Cracks Podcast.

Muchas gracias, mi estimado Oso, un placer.

Oye, quiero empezar platicando de nuestra cancelación de la semana pasada, que salió verdaderamente afortunada. ¿Vienes de un gran festejo la semana pasada, cuéntame de dónde vienes?

De festejar. Sí, afortunadamente hace cerca de dos años me invitó Alejandro Ra, consejo de Grupo Orlegui en el Comité de Fútbol de Atlas, y bueno, afortunadamente logramos romper una racha de 70 años en donde los aficionados atlistas lo más veíamos puras desilusiones, ilusiones y desilusiones y el año pasado ganamos el campeonato después de 70 años y hoy, el domingo repetimos un bicampeonato y logramos algo que también por primera vez sucede en el fútbol mexicano, que es que ganas el torneo de Apertura y de Clausura y por lo tanto te lleves el trofeo de Campeón de Campeones sin jugar un partido para disputarlo. Ha habido tres bicampeones que es Pumas, León y Horatlas, pero Pumas y León lo ganaron en torneos, en distintos torneos. El Atlas haberlo ganado en el mismo torneo Apertura y Clausura hace que se lleve este trofeo. Se logró esa doble historia. Como bien dices, teníamos la cita para el viernes, pero no sabíamos que íbamos a pasar a la final, entonces sí había el convencimiento, pero no la seguridad y bueno, gracias a la suerte, porque ahí sí creo que el azar tuvo algo que ver, ¿No? Tuvimos la cita el viernes y la tenemos el día de hoy, que gracias a Dios se está pudiendo hacer.

Oye Foy, ¿Cómo es que te involucras con el Atlas o con Grupo Orlegui, o sea, ¿Qué es lo que buscan cuando llegan a ti? ¿Qué hace un consejero consultivo?

Bueno, yo tengo un muy buen amigo mío que es José Manuel Gómez, que él es muy amigo de Ricardo Salinas y se logró la compra del Atlas en una fiesta en Tapalpa, decir oye, compra el Atlas. El Atlas lo iban a desafiliar. Muchos atlistas luego tienen algo de, digamos, resentimiento o algo, porque la tapa de Grupo Salinas no fue la más exitosa, pero la realidad es que sin el Grupo Salinas el Atlas hubiera sido desafiliado. Entonces ahí se convence a Ricardo, Ricardo da la instrucción de que se compre el equipo, se da una especie de subasta en el Club Atlas y gana la oferta de Ricardo y creo que los primeros dos años, fue un poquito desafortunado la forma en la que se gastó el dinero, la que se invirtió el dinero y eso hace que posteriormente el presidente de Atlas que era Gustavo Guzmán, busque una ayuda a través de un consejo y es cuando nosotros entramos, José Manuel nos invita a comer con Gustavo, se hace una reunión y ahí se selecciona o se oye pues este quiero que sea mi consejo en ese momento, consejo consultivo que es muy importante, esas separaciones y ese consejo consultivo empieza medio funcionar, empezamos a tratar de institucionalizar un poco el equipo y creamos tres comités, un comité de fútbol que es donde yo empecé a participar junto con otro amigo, Germán Magaña y José Manuel Gómez y al final de cuentas tuvimos muchos tropiezos, o sea, cuando está desalineada la propiedad, la estrategia y la operación, por más intentos que tú hagas por tratar de influir, influye menos de lo que uno espera. Pasaron tres años de esas etapas con muchos sin sabores, cosas buenas, cosas malas, aprendí muchísimo de este mundo del fútbol, que es un mundo bien interesante, porque tú imagínate una industria en donde tus competidores a tu vez son tus clientes, son tus proveedores y son tus socios, entonces wow, o sea, algo muy interesante.

¿Por qué lo dices así? Explícame cómo pueden ser tus competidores, tus clientes y tus socios a la vez.

Sí, o sea, tú compites, por ejemplo, compites con el Grupo Pachuca, pero al mismo tiempo en la Liga Grupo Pachuca es tu socio, o sea todos forman parte de la liga y si la liga tiene más ingresos todos ganan, si la liga tiene menos ingresos todos pierden, tienen que tomar muchas decisiones en conjunto. ¿En el resto del mundo, por ejemplo los derechos de televisión, muchas de las ligas las vende la liga, no cada equipo, en México cada equipo lo vende, pero así generas muchas reglas, las tienes que generar o decisiones o sinergias las tienes que hacer con tus competidores, luego quién te compra los jugadores? ¿Tus competidores y a quién le vendes? A tus competidores, entonces ahí tiene una Y luego también tiene que haber que tus mismos, tú imagínate una industria en donde tus colaboradores al día siguiente pueden ser tus competidores, claro que eso puede pasar en cualquier industria, pero son casos raros, en el fútbol es lo más lógico, siempre tu gente mañana es tu enemigo o tu competidor, suceden muy muchas cosas que luego en el mundo empresarial fuera del fútbol aprendes de ese tipo de cosas. Tú regresando a tu pregunta, posteriormente Ricardo Salinas le pide a Alejandro Garagori asociarse, que le ayude y hacen una sociedad que se llama Orleg Sports y Alejandro lo conozco, un día le hicieron una serie de citas cuando llega a Guadalajara y le enseño todo lo que trabajé para Atlas, mira hicimos todo esto, esto se hizo, esto no se hizo, esto se hizo y se echó para atrás y muy rápido empezamos a tener muchas coincidencias, muchísimas coincidencias. Entonces terminó el día de todas sus reuniones y al salir de las reuniones me habló y me dijo oye mañana nos vemos de nuevo y nos empezamos a ver y acabé afortunadamente participando con él y aportando un granito de arena, muy pequeño pero un granito de arena para ayudar en todo lo que lo que Atlas, Alejandro y ahora Pepe Riestra necesite.

¿Y de estas experiencias, sobre todo en los primeros dos años de tu involucramiento con el Atlas, cuál crees que es la lección más valiosa que te llevaste?

Mira, cuando hay un pleno convencimiento de a dónde quiero ir es el primer paso para ser exitoso. El segundo alinearlo, alinear todos esos factores para que todos estén de acuerdo en donde queremos ir. Tercero, reunirte de la mejor gente que puedas tener y ahí hay muchos casos desde el departamento médico que influía en que no, el Atlas nunca va a ser campeón y a la hora que detectamos eso cambia esa gente, aquí no puede haber alguien que no está alineado con la mentalidad de que vamos a ser campeón. Y por último el ejecutar, o sea, tú puedes tener la mejor estrategia, las mejores ideas, las mejores personas en tus equipos directivos o deportivos, pero si no eres capaz de ejecutar lo que planeaste, todo se queda en una buena planeación. Platicaba el fin de semana con un ex directivo de Walmart y me decía mira Walmart no ha inventado nada, Walmart lo que hace es copia de Carrefour y de cualquier otra de Home Depot o de lo que cualquiera de sus buenas prácticas y lo que sí hace es que la ejecuta mejor que cualquiera de los demás y ese ha sido el éxito de Walmart. Creo que en el caso de grupos Legate tienen una gran capacidad de ejecución porque las estrategias no son tan tan diferentes, obviamente sí es muy diferente a los equipos que tienen grandes presupuestos, pero a los equipos que tienen presupuestos medios como nosotros. Creo que hay otros grupos que tienen las mismas estrategias, sin embargo, la ejecución creo que es mucho mejor en Grupo Orlegui. Tan es así que grupo relegui tiene 31 torneos jugados disputados, 10 finales, 6 títulos. Estás hablando de que cada tres torneos está en la final y que cada seis torneos es campeón.

Foy. ¿Uno llega a esa silla de consejero consultivo por compadrazgo? Tal vez mucha gente sí, yo sé que tú no. Y para entender qué es lo que veían en ti cuando te invitaron, me gustaría platicar un poquito de tu trayectoria. Y para eso me gustaría que me contaras quién es don Raúl Urrea.

Uf, mi principal ídolo junto con mi padre. Pero don Raúl fue un empresario que rompió con muchos paradigmas. Inclusive le llegaron a decidir el empresario rojo rojo por el tema de que el color rojo se ligaba al comunismo o al socialismo. Él fue el primero en empezar a romper los paradigmas de que los sindicatos y los patrones deberían de trabajar juntos, no podían estar cada quien por su lado. Empezó a pensar en toda una serie de ayudas a los colaboradores para que tuvieran una mejor calidad de vida. Y ahí nació el Instituto de Bienestar Social, que ¿Cómo le doy vivienda a mis trabajadores, una vivienda digna? Ellos entre Coparmés, que presidía mi abuelo, Coparmés de Occidente y don Elodoro Hernández Losa que presidía CTM de Jalisco. Bueno, ¿Por qué no aporta el trabajador el 5% y la empresa el otro 5% de su salario y con eso se hace un fondo y hay un préstamo para que puedan comprar una casa y lo vayan pagando? De esa forma viene un presidente de la República, Jalisco ve esto y es lo que ahora se conoce como el Infonavit. ¿Como eso? Si tú le preguntaras a don Raúl, oye, ¿Cómo va tu empresa? En lugar de decirte, mira, ya vendemos tantos millones y ganamos tanto, él sacaba una libretita que nos pedía siempre en micada y decía, mira, antes yo tenía tantos colaboradores, ahora tengo tantos. Antes tenían tantas bicicletas, ahora tantos tienen bicicleta. Antes tenían tantos coches, ahora tanto tienen coche. Antes tenían tantos casos, ahora tienen tantos casos. Así de bien vamos. Ese era su nivel de medir el éxito. Por eso rompió muchos paradigmas de que el éxito era tener y acá el cambio filosófico de mi abuelo al mundo empresarial fue ser ese empresario responsable, socialmente responsable, cuando esa palabra ni siquiera existía. Afortunadamente hoy eso ya se conoce en muchas empresas y se hace muy bien, pero creo que fue un pionero y tan es así que lo han reconocido en muchas organizaciones vida y post mortem, siendo que es un empresario de mucho menor nivel económico que a los mismos que están reconocidos en el Salón del Empresario de México y cosas así, que realmente están empresarios con empresas mucho más grandes que la que tenía o lo que es el Grupo Urrea. Pero su labor social, su impacto social fue mayor, porque adicionalmente trabajó 10 años de presidente del ITESO, fue también presidente del Guadalajara Country Club, lo movió de tres hoyos de tierra a un campo de golf de primer mundo, que hoy es el centro de la ciudad con 18 hoyos de primer mundo, etc. Y entonces él decía que había trabajado en su vida para los estudiantes, los trabajadores, el club de sus hijos o el club de sus amigos, etc. A él le gustaba ese 360 grados de logros, no solamente aquel empresario, también que era trabajar todo el día y lo único importante es que tu empresa crezca y seas más rico.

Entiendo que tuviste la oportunidad de, no sé si trabajar sea la palabra, pero sí de pasar tiempo en el trabajo con él desde que eras muy chico y que era alguien de reglas muy sencillas, de frases muy cortas que denotaban una mentalidad ya mucho más profunda y amplia. Cuéntame un par de esas que te acuerdes.

Si, yo creo que las más importantes son para que nos vaya bien, nos tiene que ir bien a todos. Es decir, si tú dejas atrás a un colaborador, si dejas atrás el pago de impuestos, si dejas atrás a tus clientes, a tus proveedores, si alguien se queda atrás, tú vas a hacer negocio, no empresa. Que decir negocio es entramos, ganamos lana y nos salimos. Hacer empresa hoy tenemos 115 años y para hacer eso no puedes nunca fallarle a nadie de los shareholders, de toda la gente involucrada en la empresa. Entonces ese dicho es parte de nuestra filosofía de empresa hoy. Y la otra es para que las empresas honestas tienen que generar utilidades para cumplir con sus obligaciones con sus clientes, sus propias proveedores, colaboradores, accionistas, gobierno y para asegurar su permanencia. Entonces, otra vez esa visión de largo plazo, esa visión en donde si no le quedas, si tú no haces una sustentabilidad global de 360 grados, es imposible que tu permanencia esté en el futuro. Y también en esos tiempos era muy complicado que alguien vier a la empresa distinto a el generar utilidades y generar utilidades se veía como un capitalista puro y mi abuelo le cambió ese sentido de no, no genera utilidades, es básico para poder cumplir con todo esto y para asegurar tu futuro. Creo que también ahí él fue un pionero en asociarse con americanos, con extranjeros, invitó de socios a sus empresas, los expertos en el mundo y él buscaba tecnología y buscaba mercado y buscaba apoyo financiero obviamente, pero lo que realmente le dio fue un bastión de institucionalización que hoy ha sido clave en la empresa y que es el separar la tesorería de la empresa que la tesorería de la familia, porque cuando ya tienes un socio extranjero que además cotizaba en bolsa, empezaste a tener muchas regulaciones, sobre todo en esta parte financiera y tesorería que también era algo muy raro en las empresas mexicanas. De hecho todavía sigue siendo algo raro. Hay quienes la tesorería de la familia es la misma de la empresa, si alguien necesita un coche que la empresa lo ponga, si alguien necesita casa que la empresa la ponga. Esa línea fue nuestra principal base de la institucionalización de la empresa y fue por esa mentalidad de avanzada que tenía Don Raúl.

Para entender un poco la empresa que funda tu abuelo, Grupo Urrea hoy, bueno es un grupo, una serie de empresas. Cuéntame qué es lo que hace Grupo Urrea y cuál es tu rol dentro de la empresa.

OK, de hecho la funda mi bisabuelo que era William Carroll, que era el suegro de don Raúl Urrea, la funda en 1907, don Raúl también nace en 1907, pero quien realmente le da el crecimiento y la exposición fue don Raúl, obviamente a cada generación le ha ido agregando su granito de arena. ¿Ahora qué hacemos en la empresa? Tenemos dos divisiones, una división que la manejan dos primos míos, Juan Carlos y Raúl, desde hace también cerca de 30 años, está relacionado con todos los productos que tienen que ver con el Disfrute Responsable del agua, desde la toma domiciliaria, toda la tubería que llega hasta cómo tú la disfrutas en tu regadera, en el excusado, en el lavamanos, en la tina, et. Toda esa parte, todos esos productos traemos esa solución 360 grados para que una persona, una casa, un hotel, un aeropuerto, pueda disfrutar responsablemente del aula. Y la otra división, que es la que yo dirijo también desde hace casi 30 años, inició como herramientas, inició como herramientas mecánicas. Poco a poco nos fuimos a un cambio de mentalidad que fue nos damos, generamos herramientas para solucionar todas las necesidades que tienen los trabajadores que usan la herramienta para su trabajo. Y posteriormente también nos llevó esta estrategia, nos llevó a también darle la solución total a nuestros distribuidores. Hoy un distribuidor ferretero también necesita otro tipo de productos que no son herramientas que también nos hemos ido a ofrecer. Entonces ya prácticamente esta división es herramientas y todos los productos ferreteros que requieren nuestros distribuidores.

Tú tomas la dirección de esta empresa hace casi 30 años, cuando tienes 24 años, y suena como algo increíble, pero también es un reto muy grande, sobre todo en aquellas épocas, y lo voy a decir y yo creo que sigue siendo a la fecha, no platicaba con Alejandro Ramírez cuando tomó la dirección de Cinépolis, de hecho ni siquiera cuando la tomó, cuando entró a trabajar. Y cómo era un reto muy grande ganarse el respeto de los colaboradores que muchas veces le doblaban la edad. ¿Cómo te ganaste tú el respeto cuando empiezas a trabajar y más allá de eso, cuando asumes la dirección general?

Sí, no, buenísima pregunta. Yo entro a los 18 años cuando mi padre me dice, oye, hay un proyecto que si tú lo puedes llevar a cabo, lo vas a llevar a donde tú quieras. Primero, ese nivel de seguridad que te pone, oye, aquí está un proyecto, tú encabeza. Pero para que lo puedas encabezar tienes que conocer toda la empresa, tienes que aprender toda la empresa y apoyarte en la empresa para crear esta nueva empresa. Entonces empiezo a entrar ahí, a este proceso de conocer la empresa y hubo de todo. Era una compañía muy exitosa, lo fue muy exitosa hasta el 91, casi 92, no, hasta el 91. Y en esos momentos todos los directivos, había muchos directivos familiares y todos los directivos se sentían supermanes, por decirte algo. Pero además la cultura era una cultura que no competías con todo el mundo, era un país cerrado y la cultura era casi, casi todo está vendido y mucho desorden. Obviamente te cuesta muchísimo trabajo encajar, porque hubo quien me decía, para que te respeten, para que aquí te respeten todo, tú tienes que tomar al parejo. Y desde ese tipo de comentarios hasta el patroncito te decían algunos patroncitos yo lo decían con cariño, pero otros era como la burla, obviamente, la toreada de todo eso. Importantísimo. ¿Tuve un director de desarrollo humano que las primeras tres semanas no me pagó y cuando le preguntaba, oye, y mi sueldo? ¿Tú dónde trabajas? Yo aquí llevo tres semanas trabajando. Ah, no tengo tu examen de sangre, todavía no terminas tu proceso de entrada y ese tipo de granito. Pero hubo una cosa muy importante, mi papá me mandó a hacer un estudio de sus test psicológicos y afortunadamente ese estudio dijo que que su hijo tenía capacidad de hacer cualquier tipo de chamba. Y bueno, yo creo que ahí fue donde empezó a generarse una revolución en la mente de mi padre, que para ese entonces tenía 48 años, algo así o menos, 46 años. Y me empieza no nomás asignar ese proyecto, que fue un proyecto que funcionó muy bien, sino me empieza a poner retos muy importantes. Uno de esos a ver, vete a Estados Unidos, estamos perdiendo dinero allá, arréglame a la compañía que distribuye nuestros productos allá. Y en un año, afortunadamente, pudimos hacer los cambios que eran demasiado tontos, en realidad fue cambiarlo de Los Ángeles a San Antonio para bajarle los costos de distribución. Andábamos de Guadalajara, la herramienta al Aredo, del aredo a Los Ángeles y de Los Ángeles se repartía principalmente a toda la costa petrolera que es en el Golfo de México. ¿Entonces, a la hora que yo llevo a ver, en qué gastamos? ¿Por qué no estamos ganando dinero? Lo más sencillo fue, oye, hay que movernos a San Antonio, ¿Por qué estamos en Los Ángeles? Porque el director que se contrató vivía aquí y entonces, pues él vivía ahí, por eso estamos ahí. Oye, pero es más barata las rentas, los sueldos y obviamente el transporte en San Antonio. Simplemente mover a San Antonio nos generó un nivel de utilidades de una empresa que tenía tres, cuatro años, que gastaba más de lo que ingresaba. Regreso a Guadalajara y me dice, ahora sí, y me puso allá a estudiar. Me dijo, también necesito que te metas a nuevos cursos de manufactura, porque ya viene justo a tiempo y manufactura esbelta y calidad total y necesitamos implementarlo aquí en México, todo ese tipo de preparación de él, yo ya sabía que venía algo. Regreso a Guadalajara, me pone en manufactura, de auxiliar del director de manufactura, que era un tío, y mi tío nomás nada, lo que yo proponía, nada más le dijo, y necesito dos ingenieros para empezar a hacer cambios rápidos. Me dice, no, pues no hay presupuesto para ingenieros, hazlo tú. De eso viene un problema en una empresa filial, y me oye, a ver, mejor ayúdame acá, ayúdame en la empresa filial. Y también en la empresa filial hicimos una revolución que en un año esa empresa filial también con cosas muy tontas, la mejoramos e hicimos que empezara a ganar dinero. Y en ese entonces se le cae a mi padre La empresa del 93. 92 empieza a perder dinero. 93 pierde más. 93 a finales es cuando me dice el de 52 años, a mí me pegó muy duro cumplir 52. El de 52 y yo de 24. Me dice, a ver, esto está muy complicado, tengo que decidir ahorita tomar muchas decisiones muy complicadas, difíciles, como quitar gente, gente que la había hecho durante casi 30 años manejando la empresa. Y me dice, o lo haces tú o lo hace el director de finanzas, te lo echas tú. Y la verdad es que hoy no sé si fue bueno o malo, pero dije, échamela a mí. No, yo la agarro. La verdad es que no tenía la capacidad para agarrarlo, eso está clarísimo, o sea, los 24 años no puedes tener esa capacidad de darle la vuelta. Pero lo que sí tenía era una mentalidad de yo esto lo saco porque lo saco y me voy a unir y voy a hacer lo mejor posible, voy a reunirme de la mejor gente y voy a tratar de convencer a todo mundo qué es lo que sucede. Y mi padre me tú la operación y yo la estrategia, o sea, no me quiso soltar las dos cosas. Y en el libro Vivir, trabajar y crecer en familia, prácticamente ahí inicia esta separación que hoy cuando la presento, la gente se sorprende. ¿Cómo se puede separar la operación de la estrategia? Sí, y no es una idea mía, es una idea que comienza con este acto de humildad y de aceptación de mi padre. Ese primer día obviamente lo festejé pensando que había tocado el cielo, Yo pensaba que algún día me iba a tocar, pero faltaba mucho. Pero al día siguiente cae la realidad de que el resto del equipo pensó que todo iba a ser igual. Y obviamente empezaron muchos problemas. El primero fue que les dije, oigan, aquí se entra a las ocho y media de la mañana, no se puede seguir llegando a las diez, once. Y los directores que tenían veinte años con un poder enorme y familiares decían, a ver, yo entro en el momento que yo quiera y les pido, oigan, necesitamos un recorte de personal mañana quiero que me traigan sus propuestas. Cada uno sus propuestas eran de risa. Y poco a poco tuve que tomar la decisión, llegar con mi padre, decirle, oye, de estos cuatro directores, estos tres directores que son familiares, tienen que salir de la compañía. Y prácticamente su idea era, bueno, Alfonso está muy joven, tiene todas las ganas, ya demostró en tres empresas que sí puede, obviamente mucho más pequeñas, pero mis cuatro directores que tienen mucha experiencia no lo van a dejar cometer tonterías. Entonces a la hora que yo llego y le no, no, o ellos o yo, o se van los tres o yo. Ya fue un. Que eso pasó como seis meses después, ya fue un momento en el que me dio el 100% de pollo y me va, échalo nomás, convence a tu tío. El tío era el papá de dos de sus directores. Voy con mi tío Don Óscar, que era hermano de mi abuelo, y le digo, oye tío, mira, aquí hay dos cosas, o salen tus dos hijos o posiblemente la empresa se pierda. Viene en una franca caída. Llegó toda la competencia extranjera, llegaron precios irrisorios, herramientas muy baratas de China, pero muy malas en su momento los distribuidores que creas que eran fieles, eran los menos fieles del mundo, cada quien va por su dinero. En fin, había una serie de complejidades. Una empresa con unos gastos, una estructura tremenda. Mi padre había apostado, venía la apertura comercial, apostó por invertir muchísimo en plantas, en maquinaria, entonces se endeudó y obviamente bajan las ventas, te suben los gastos, te suben los gastos financieros, la empresa cae en una. Ese año 1994 y 95 teníamos pérdidas de utilidad de operación de alrededor del 10%. Para 1996 ya tuvimos 15% de utilidad de operación. Fue un cambio brutal, pero tuve que pasar por lo más difícil que pudo haber sido, que todos aquellos que me habían apoyado y habían sido mis maestros, los tuve que despedir. Y obviamente, ¿Qué sucede en la mente de un joven cuando está viviendo eso? Híjole, tengo 24, 25 años, de hace momento, si esto no lo llego a sacar adelante, mi vida empresarial está muerta. ¿Quién va a querer asociarse? ¿Quién va a QUERER contratar a alguien que van a híjole, en un año echó a perder la empresa que su abuelo y su padre hicieron durante 60 años, porque esta división era más joven.

O más allá de eso, el tema de la lealtad se puede malinterpretar como qué poca lealtad incluso con la familia, que es algo de lo que seguramente vamos a tocar más adelante?

Sí, por supuesto. Yo en esos momentos obviamente era el menos querido, digamos, ¿No? Por la familia más cercana. La familia cercana, la de mi abuelo, don Raúl, me apoyaron muchísimo, o sea, tú imagínate llegar a cada junta de consejo con cada mes pérdida y pérdida y pérdida y pérdida y que hayan dicho lo seguimos apoyando, realmente se los agradezco de por vida. Y no nomás eso, hubo un momento en que una división tuvo que apoyarnos en no cobrarnos las deudas porque a los bancos no nos prestaban, entonces nos tenía que prestar para las nóminas la otra división. Y hubo un momento en el que mi tío Jesús Carlos, que era el que manejaba la otra división, dijo, condonamos la deuda o esto no sale. Entonces, todas esas historias me gusta comentarlas a mis hijos, porque cuando ven a las personas o los empresarios, cuando ya pasamos todos estos obstáculos, ellos creen que estás ahí y que siempre ha sido así, y la verdad que todos hemos pasado por momentos en el que dices, no voy a salir, esto se acabó y yo voy a acabar mi vida empresarial a los veint cinco, veintiséis años.

Oye, me gustaría hacer un poquito doble clic en esto que platicamos antes de entrar al aire y que estás tocando ahora. Creo que todos como papás siempre queremos que nuestros hijos tengan lo que nosotros no tuvimos, ¿No? Y luego están obviamente todas estas historias en las que el abuelo hace el dinero, el papá medio que lo mal administra y el nieto se lo gasta. ¿Tú cómo piensas? Y más allá de institucionalización y sucesión y todos estos temas que vamos a tocar ahora. ¿Cómo piensas en el ejemplo que le das a tus hijos? ¿Cómo les das lo que no tuviste sin quitarles el hambre, sin echarlos a perder? Y te lo estoy preguntando de la forma más honesta desde mi punto. Yo soy alguien que siempre tuve que sacar un poquito las uñas y los codos para tener lo que yo quería o lo que merecía o necesitaba, como le quieras decir. Y hoy a mis hijos trato de que no sea el caso, pero al mismo tiempo no quiero que pierdan esa oportunidad de hacerse.

Sí, yo creo que ese es el gran dilema que tenemos todos, el dilema de qué tanto los dejamos sufrir sin que nos afecte a nosotros tanto, pero también qué tanto no los echamos a perder dándoles todo o evitándoles el pasar por estos procesos tan duros que uno quizá tiene que pasar para madurar. Recientemente un sobrino de cariño, Juan Diego Martínez Álvarez, subió el Everest y el lot de 19 años, siendo el más joven mexicano en hacerlo y sin aclimatación. Platicando con él, me decía, con él y con sus papás, me decía, es que lo que aprendí es que en la vida siempre hay que dar pasos, porque cuando te parabas, los que veías muy lejos te alcanzaban y te rebasaban. Entonces eso basado al aprendizaje personal de cada persona, basado a las empresas, creo que es clave. Si tú te detienes, si no avanzas, y obviamente hay que avanzar en la dirección correcta, si no estás avanzando, preparándote todos los días, alguien más sí lo está haciendo, alguien más ahí viene y por más lejos que lo veas, a la larga vas a voltear y lo vas a tener. Aquí quizás si regresamos al ejemplo de Atlas hace tres años, el resto de los equipos ni lo volteaban a ver. El Atlas no nos gana nunca, es más, casi casi si nos toca en liguilla, ya pasamos. Ahora nuestro capitán Aldo Rocha me dice, digo, oye, ¿Hay posibilidad que sea Chivas? Me dice, ojalá sea Chivas. Sí hay un cambio de mentalidad en donde tú avanzaste a unos pasos agigantados y rebasaste a los demás, pero no te veían, no te veían atrás. ¿Y la otra, me gusta mucho trabajar un tema de alineación mental con el corazón y el estómago a los jóvenes, cómo enseñarles que lo que piensas, lo que quieres y lo que haces tiene que ser lo mismo que cuando se desalinea esa parte, es decir, cuando haces lo que no quieres hacer o cuando haces lo que no debes hacer, empiezas a generar una serie de ruido que la música sin pausa se convierte en ruido, pero empieza a generar tal ruido que vas a afectar a todo tu entorno y obviamente a ti mismo porque estás haciendo cosas que no quieres hacer o que no debes hacer o por el contrario, tú sabes que debes de hacer algo, lo quieres hacer pero no tienes el estómago la voluntad para hacerlo y te hace sentir mal, cositas tontas desde, no sé, estar todo el día metido en el Instagram y en el Facebook, o sea, tú sabes que no lo debes hacer, no lo quieres hacer, pero no tienes la voluntad de dejarlo de hacer y entonces mientras que tú estás detenido en el tiempo, a lo mejor alguien está leyendo un libro, está estudiando, está trabajando, está Y esa misma persona de tu misma edad te va a rebasar, tú estás perdiendo tu tiempo en Instagram, en Netflix, en otras cosas que otros no lo están perdiendo, pero yo le pregunto a cualquier chavo, tú sabes, tú sabes que no lo debes de hacer? Sí, oye, tú sabes que no lo quieres hacer, pero, pero no lo puedes dejar de hacer por esa falta de voluntad.

Y cómo se ven esas conversaciones con tus hijos, o sea, cómo dónde fijas los límites o qué tipo de, o les pones metas que van liberando acceso a ciertas cosas, ¿Cómo logras que hagan lo que deben? Y decir deber no es una palabra que me gusta porque al final del día creo que muchas veces hacemos lo que nuestros papás quieren que hagamos o lo que creemos que nuestros papás quieren que hagamos y nos convertimos en la persona que creemos que nuestros papás quieren que seamos y nos abandonamos a nosotros en el proceso.

Pero como los guías así es, estamos en ese segundo parto, ¿Por qué digo segundo parto? El primer parto cuando nace el segundo parto es cuando tú tienes que hacerte aún, tienes que quedarte atrás y ya no es lo que yo quiero de mis hijos, ya es lo que ellos quieren de su vida, entonces ¿Cómo les ayudo? Y cómo cambiamos nuestro papel, nuestro rol de padres que le estamos diciendo qué hacer, oye, aquí estoy para ayudarte, tú decide qué hacer, yo te ayudo en todo lo que tú quieras que te ayude. Y cuesta mucho trabajo, o sea, Pilar, mi esposa y yo hemos tenido varias discusiones de gorda, ya no los trates como niños, o sea, ya déjalos que ellos decidan. Si ellos pierden el tiempo, si ellos hacen lo que. Si no se alinean por sí mismo, pues al final de cuentas los que lo van a sufrir van a ser ellos. Tú sufres con ellos por detrás, pero ya no podemos, es una nueva vida, ya es una vida de ellos, ya no es la vida de nosotros como había sido concebida desde chicos. Tenemos una hija, Camila, de 24 años, Foy, de 22, y Emiliano, que decimos chino, de 19. Y obviamente ya son muy diferentes niveles de irte atrás. Por ejemplo, tema de Camila, es una de las mejores fotógrafas de México y está en las 30 mejores del mundo. La contratan todos los fines de semana, viaja por todo el mundo tomando fotos de bodas y ya tiene ingresos superiores. Muchos de los directores de la mayoría de las empresas de México casi, casi gana como futbolista. Y les tengo que decir, bueno, la curva de Camila es una curva que hoy está así, pero cuando se case, tenga hijos, no va a tener la misma capacidad y posibilidad de estar viajando a tomar fotos a las bodas en todo el mundo. Tiene que reinventarse, porque la comparativa con los hijos viene de que, oye, yo estoy trabajando en tal empresa, como todavía están en universidad, les pagan como practicantes y sienten como yo ve lo que gano contra lo que gane. Tu curva va así. También enseñarles a que cada uno va forjando su propio camino, que estarse comparando no es nomás les genera ansiedad y no es lo más correcto. Cada quien va a tener sus propias curvas de ingresos, curvas de aprendizajes, curvas de éxito, y que el éxito no es permanente al final de cuentas. Entonces es la parte más complicada. Creo que ya es más complicado ser padre de adolescentes que dirigir una empresa o dirigir un equipo de fútbol. Al final de cuentas, a veces a quien menos caso le hacen, si quiere ser incisivo, son tus hijos. A los padres a veces le tienes que decir al compadre, al amigo, oye.

Dile, dile tú, oye, hablábamos de, Ahorita dijiste de compararse, y compararse entre ellos o compararse con sus amigos es una cosa, pero platicábamos de cómo se comparan con el padre o no sé si tú te comparabas con tu padre cuando lo veías dijiste me costó trabajo cumplir 52 porque esa es a la edad a la que te soltó la empresa. Vamos y nos comparamos con el momento actual de ellos y el momento actual de nosotros no, pero pues nunca los conocimos cuando, bueno, hasta que somos más grandes, cuando tenían nuestra edad y es difícil hacer esa comparación porque aparte los tiempos han cambiado tanto que a veces es imposible. ¿Tú cómo piensas sobre esta comparación? Tú que has vivido el cambio generacional, sobre todo en el aspecto profesional dentro de la empresa familiar.

Sí, normalmente esa presión que se genera creo que es lo que posiblemente más pueda opacar la capacidad de innovación propia de cada uno de nuestros hijos y que lo tuvimos nosotros porque como bien dices hoy volteamos a ver y dices no, tengo mucha presión porque tengo que igualar el éxito de mi padre o tengo que ser como mi padre y la realidad es no, si tú te comparas como era tu padre a tu edad es completamente ventajoso, por decirlo así, están mucho más preparadas las siguientes generaciones que lo que estábamos nosotros. Yo oí muchos speech de mi padre y de mis tíos que me decían ellos la siguiente generación están más preparadas que nosotros y por eso están tomando las empresas Y yo digo es que los idiomas que manejan a su edad, las relaciones que han tenido ya su edad, la educación que han tenido, lo que han conocido del mundo, lo que pueden comparar y aprender, la facilidad que tienen para adquirir conocimientos con toda esta red tecnológica, hacen que ellos sean, que los jóvenes hoy tengan mucho mayor, los que quieran mucho mayor posibilidad de ser exitosos que lo que nosotros fuimos en nuestros momentos. Simplemente ahorita en la pandemia te puedes meter a cursos de Yale, de Harvard, de Oxford, de Cambridge, de MIT sin necesidad de ir, bueno eso nunca había existido en la historia. Entonces nos metimos en la familia a este tipo de cursos y ya tienen sus diplomas a los 18 años, 19 años, 20 años de Yale de administración financiera, eso no era posible en nuestras épocas. Entonces yo cuando digo mira, compárate con tu padre a tus 18 años o a tus 20 años y la verdad llevan muchísima ventaja. Nomás te voy a decir cuál es la única diferencia. Que muchos otros también. Claro. ¿Entonces a lo mejor nosotros competíamos nuestros padres, contra quién competían nuestros abuelos? Pues hacían un negocio para venderle a los de la cuadra y luego la siguiente generación, pues a los de la ciudad. La siguiente generación pasó a venderle a todo el país. Y ahora nosotros pensamos ¿Qué hacemos? ¿Qué negocio hay para venderle al mundo? Esa evolución también la está teniendo el chinito y el italiano y el francés y el americano. Entonces tu competidor también ya no es el de la cuadra, tu competidor a lo mejor está en Timbuntú.

Dime algo, Foy. Ustedes llevan en grupo RA 114 años, tres etapas de sucesión, y hablabas hace un momento de que una de las claves fue la institucionalización, que se, digamos, se generó o se inició con la incorporación de socios americanos. Cuéntame para ti hoy, que sé que es algo en lo que has tenido una injerencia increíble dentro del grupo y dentro de muchas otras empresas. Como Grupo LE ¿Qué es la institucionalización?

Lo puedo partir en cuatro partes, pero con una sola base. La primera base, reglas claras. Si tú y yo nos vamos a jugar ahorita cartas, inclusive futbolito, lo que queramos jugar, si no tenemos las reglas, vamos a salir peleados. Institucionalizar significa tener reglas claras. Luego, para tener reglas claras se necesitan tres cosas. La primera es separar los roles. Hay el rol de familiar, hay el rol de trabajador y hay el rol de propietario. Y el no tener bien separados estos tres roles, lo que nos puede generar son una serie de confusiones en donde, OK, el trabajador se cree adicionalmente dueño y toma decisiones como dueño cuando realmente su labor es de trabajador. Y eso cuando dices, bueno, es que puede ser que una persona sea el propietario y el trabajador, pero lo peor puede suceder es que tome decisiones en beneficio de él como propietario cuando está en el trabajo. Entonces esa misma persona tiene que cambiar de cachucha cada que cambia de silla. ¿Por ejemplo, a mí qué me sucede? Yo manejo la división de herramientas mientras que estoy en esta silla del trabajo. Yo no estoy pensando para nada en la división de los productos de agua, ni en Grupo Urrea, ni en Foy Urrea como accionista. Yo tengo que tomar decisiones. ¿Qué es lo mejor para esta empresa? Paso al consejo y en el consejo ya se ven las dos divisiones. Yo ahí me tengo que poner la cachucha de consejero. Supongamos en un caso de que hubiera un mismo recurso que se puede invertir en cualquiera de las dos divisiones. Si el proyecto que presenten mis primos es mejor que el que yo estoy presentando, yo tendría que apoyar el proyecto de mis primos, porque yo tengo a la cachucha ahí de consejero. Ahora, si me voy a la asamblea de accionistas, yo me tengo que cambiar la cachucha accionista y ver por el bien de los accionistas, ya no de la empresa en particular y ya no del grupo. Y ahí viene el que, por ejemplo, yo quiero invertir en una planta nueva, en un centro de distribución nuevo, como trabajador o director de urrea de herramientas, pero la familia necesita que sí se cumpla ese año política, la regla de los dividendos. Yo ya no puedo pelear como el director para que no haya dividendos ese año y se haga mi proyecto. Ahí tienes que ver por el bien de los accionistas, mis hermanas, mis primas, mis primos. A eso digo que a la misma persona cambiar el rol es muy importante definirlos y tenerlos muy claro y saber cómo moverte de una silla a otra y a veces cambias de silla el mismo día, tiene las tres diferentes sillas.

¿Cómo hacer eso? ¿Cómo tener esta disciplina y la madurez mental para cambiar de rol y de si nos cuesta a veces mucho trabajo durante una discusión prestarle la ligera posibilidad de que lo que nos dice la contraparte pudiera ser real, porque nos estamos, digamos, cambiando de cachucha y poniendo zapatos? ¿Cómo lo haces cuando? Cuando el juego es tan. Cuando los stakes son tan altos, vamos a decirlo.

Mira, paso a la segunda parte. Es teniendo los órganos de gobierno para que cada uno de estos roles tenga su foro adecuado. Porque otra vez, la peor es tener un consejo de administración en donde ahí llegan los accionistas, simplemente por ser accionistas no cumplen con un mínimo de requisitos para ser consejeros, pero son accionistas, entonces hay que meterlos al consejo. Luego metemos también a los directores de las empresas, a los consejos de administración. Entonces estamos teniendo una sopa de letras allá adentro en donde separar los roles está complicadísimo. De entrada, la disciplina va tenle un foro a cada uno de estos roles para que no los confundas, ¿No? Y lo digo con toda la experiencia. Nuestros consejos de administración así iniciaron, entonces era complicadísimo hasta que los separamos y nos ayudó muchísimo a oye, yo tengo la cachucha de accionista en la asamblea de accionistas. En ningún otro momento me tengo que poner esa cachucha. Yo tengo la cachucha consejero cuando estoy en el consejo de administración. El resto del tiempo mi cachucha es de trabajador, de colaborador de una de las divisiones. Ayuda muchísimo el tener los foros muy claros. Mucha gente dice, es que es juntitis. Mira, puede ser que sí, pero lo peor que te puede pasar es tener cuatro o cinco horas de juntas, como me ha pasado en algunos consejos que me han invitado, en donde está tan revuelto todo, que una de las juntas de consejo dicen oigan, yo no veo este nivel de operación en ni siquiera en mi comité de manufactura. Y estamos en el consejo de administración de una empresa familiar, con siete familias, con dos representantes por familia, con cinco directores. Esto nunca va a avanzar. Obviamente ese consejo nunca volvió a juntarse. Tuvieron la idea de hacer el consejo, de institucionalizarlo, pero al iniciarlo con tanta revoltura de roles, fue imposible que funcionara y terminó por no haber ese consejo de administración. ¿Qué hubiera sido lo mejor? Crear su asamblea de accionistas, su consejo de administración, su comité de dirección y su consejo de familia, que genere todas estas reglas entre la familia y la empresa. Qué se vale y qué no se vale, Qué queremos, quién puede entrar, cómo se puede capacitar, quién puede salir, qué reglas de salida va a haber, etcétera. Quién puede comprar, A qué precio pueden comprar. Todas esas relaciones son las que tienen que generarse entre el consejo de familia con la empresa. Ese es el segundo paso que ayuda a mantener las cachuchas. El tercer paso es el cuerpo humano. Es un macro sistema que tiene muchos sistemas adentro. El sistema digestivo, el sistema muscular, el sistema. El sistema nervioso, etc. Bueno, una empresa la podemos desglosar en tres el sistema propietario, el sistema empresarial y el sistema operativo. Y cada uno de ellos puede institucionalizarse de forma muy diferente. Por ejemplo, el sistema patrimonial es donde puedes poner la asamblea de accionistas, el consejo de familia y son los responsables de generar códigos de ética. Qué se vale y qué no, cuáles son las reglas de juego y cuáles son las consecuencias si las incumples. Los protocolos de familia, que son todos esos acuerdos a los que estamos de acuerdo hoy y en los que podemos estar de acuerdo en el futuro cuando entren las siguientes generaciones. Porque hay que recordar que si hoy gozas de cierta paz, cuando llega una nueva generación, esa paz se modifica. Entonces, si tú no te adelantas a poner estas reglas, obviamente el problema te va a llegar en la propiedad, sin duda. Hay que ponerlas con mucho tiempo de antelación. Y también hay todos los mecanismos de cómo se pasan y se controlan las acciones. Si vas a meter fideicomisos de control, si vas a ver derecho al tanto el precio de las acciones, ahí hay mucho trabajo que normalmente en las empresas familiares se deja a un lado, cuesta mucho trabajo darle tiempo y sobre todo porque las generaciones que son las que van a heredar, las que son las propietarias, son las que quieren tener el control operativo y se olvidan que las empresas primero empiezan con el control patrimonial y que si ahí se pierde, se pierde todo lo demás. Segundo, el sistema empresarial, la mayoría se va con esta finta de que yo ya tengo consejo de administración, ya estoy institucionalizado. Tiene este gran problema, uno de que se mezcla aquí con estos tres sistemas, te aseguras de que el consejo de administración solamente se dedique a la estrategia de la empresa y asegurarse de que se genera una estrategia que se aprueba y que se implementa, que eso es fundamental. Y para hacerlo es necesario que tenga comités, darle dientes, comités operativos estratégicos y comités de control, que pueden ser de prácticas societarias, el fiscal, este es otro sistema muy importante que normalmente se deja muy endeble, nomás se tiene el consejo y no tiene estos mecanismos de control de la compañía. Y obviamente el sistema operativo, que es el que ya todo mundo conocemos, que normalmente es el único que vemos como empresa, y es como si el sistema digestivo fuera la única parte de un cuerpo humano, ¿No? Es una parte muy importante, pero si no tienes los otros tres sistemas, te va a afectar el sistema digestivo. Hay que tener un sistema operativo muy fuerte, cambiando sobre todo los temas de liderazgo, porque el gran reto del sistema operativo es pasar de aquellas empresas en donde el director general tomaba todas las decisiones, las tomaba de forma unilateral con cada director o cada gente que tiene su cargo, a que sea consensada en un comité de dirección, de donde emanen comités de control y comités estratégicos, comités operativos, en donde se genera una mística única, una cultura organizacional única. Todo eso es responsabilidad de este nuevo tipo de liderazgo. No es el liderazgo de mi abuelo, no es el liderazgo de mi padre, es el nuevo liderazgo de estas generaciones en donde todo tiene que ser consensado y compartido para pasar. No sé si te recuerdas, en el pasado se decía hay que tener gente que no tenga resistencia al cambio. Digo no, no, no, hay que tener gente que sea promotora del cambio, que le guste vivir en el cambio y que adicionalmente le guste controlar lo que ya se cambió. Te voy a dar un ejemplo aquí muy claro. Parte del éxito que tiene Grupo Orlegui, en mi punto de vista, ahí sí ya no como consejo consultivo, sino como consejo de administración, lo que puedo ver es Alejandro Rarabori es un gran promotor del caos, de la innovación, del emprendimiento, pero tiene un equipo que va detrás de él organizando el caos que va generando. Y cuando hablo de caos es un caos positivo, sería un caos muy negativo si no tienes esta otra parte de la ecuación que vamos organizando lo que se va generando y tienes que ir al mismo ritmo. Este tipo de sistemas operativos sí requieren de estos personajes o de estos líderes que están viendo qué viene hacia adelante, que empujan a la organización hacia adelante, porque si tenemos puros controladores, están muy bien, todo perfecto, todo se va a quedar como está hoy, pero te vas a quedar parado y va a haber alguien que te va a rebasar. Entonces tener estas mezclas en los sistemas operativos también son muy importantes. Por eso también estos consejos consultivos son claves. Normalmente el director general es quien tiene que tener su consejo consultivo que también le ayude a generar estas disrupciones o equipos adentro de su organización que sean capaces de generar este caos. Si es que es un director menos, menos arriesgado, menos empresarial, o sea, menos proactivo en esta parte de ir adelante, que ese es mi caso, yo soy más controlador, yo soy un poquito más de que me gusta mantener que las aguas estén más tranquilas, si están tranquilas, me siento tranquilo. Hay quien si las aguas están tranquilas, avient un balde de agua para que el agua se revuelva.

Y esa era la tercera, la tercera.

Parte, perdón, dice la tercera y la cuarta es planear la sucesión en los tres sistemas, porque cuando tú planeas la sucesión nada más en el operativo, al final de cuentas no vas a tener en el sistema empresarial consejeros que sean buenos consejeros y responsables consejeros y en el sistema patrimonial no vas a tener un futuro accionistas que vean que la empresa que están recibiendo que están heredando de sus padres no es propiamente ya de ellos, sino que ellos tienen la responsabilidad de entregarla a la siguiente generación de una mejor manera de como la recibieron y que no solamente es una vaca lechera que ahora hay que exprimirla y sacarle la leche, sino que la responsabilidad que tienen al heredar una empresa es que aunque ellos tengan las acciones, la empresa es de todos, la empresa es de los trabajadores, de los colaboradores del gobierno. Hace poco cuando era Arturo Herrera el secretario de Hacienda, vino a Guadalajara y en la plática le dijo, oye Arturo, lo único que les pido es que vean a las empresas como sus socios. Por ejemplo, Grupo Urrea que tiene tantos socios, no hay ningún accionista que tenga más acciones que ustedes, ustedes llevan el 40%, las utilidades nadie más se las lleva, entonces cuiden las empresas. Desgraciadamente no hizo caso, ya también lo quitaron, pero los gobiernos deberían de ver a las empresas como son nuestras, aunque no sean paraestatales y no hayan sido taquizadas. Todas las empresas generamos más utilidades muchas veces para los gobiernos que lo que lo generamos para los propios accionistas.

Oye, FOS, de comités, de consejos, de directores, ¿Cuándo una empresa debe de pensar en la institucionalización? Porque suena como que es para las empresas gigantescas y sobre todo hablando de empresas familiares, cuando ya hay tres familias involucradas y entonces hay que poner orden, pero en ese entonces pues ya implica ponerte de acuerdo con tres familias, que no va a ser lo más fácil. ¿Cómo pensar de cuándo es el momento adecuado para hablar de institucionalización?

El día 1, es más, te diría el día menos uno. Te voy a dar un ejemplo, si un amigo me invita a una empresa, lo primero que le digo oye, vamos poniendo las reglas, las reglas de quiénes vamos a invertir, cómo me puedo salir, qué reglas de dividendos va a haber, quién puede trabajar en la empresa, las más sencillas, pero vámonos poniendo los sueldos. ¿Cómo se van a fijar esas reglitas que son las que luego generan graves problemas entre los socios? Supongamos que tú y yo nos asociamos, porque yo veo que tú eres muy buen vendedor y yo soy buen administrador y nos caemos bien y nos vamos a asociar, pero tu hijo o tus hijos y mis hijos les va a caer una empresa en la que primero no se escogieron, en la que quizá todos quieren ser vendedores, o todos quieren ser el director general, o todos quieren ser los administradores. Entonces, cuando ya sucede eso, primero tenemos que resolver ese problema, vamos a afectar a alguien cuando resolvamos ese problema y luego vamos a oye, pues yo creo que ya es momento de entrar a la institucionalización. Esa es una fórmula que a mí se me hace que es la que casi siempre se hace, pero se me hace que es la peor, para mí la mejor. Vamos poniendo todas las reglas que hoy queramos que debamos de poner el día menos uno, y cada día vamos sumándole más reglas hasta que podamos tener todos estos tres sistemas con toda esta institucionalización. Entonces, si tenemos dos personas, ya podemos poner reglas. La institucionalización debe de nacer antes de nacer la misma empresa para asegurar qué es lo más importante de hacer empresa otra vez, si somos tú y yo socios, es que nuestra amistad por la cual nos estamos uniendo, permanezca en el tiempo. Y creo que lo más triste que puede haber en cualquier empresa es que al final los sueños de los socios terminen en el pleito de los socios.

¿Qué piensas de eso?

¿Cómo hacemos?

Yo he oído muchísimo que dicen es bueno hacerte amigo de tu socio, pero no socio de tu amigo.

Totalmente de acuerdo, o sea, un compadre me invita a hacer una casa, entonces a construir una casa en un terreno que él tiene privilegiado, digo, va, ¿Qué vamos a hacer para que la casa no sea más importante que tú y yo y que tu familia y mi familia? Pusimos toda una serie de reglas en el fideicomiso para asegurar que la casa no sea más importante que nosotros y que nuestras familias.

¿Como que? Dame un par de ejemplos de las reglas que pusieron.

Si hay algún problema, la casa se vende, si uno lo quiere comprar al otro, está la regla de yo te pongo una oferta, tienes tantos días para contestarla, si la contestas, yo tengo tantos días para contestarla. Todo ese tipo. Las esposas no se meten a la arquitectura ni a los diseños de interior. Les entregamos las llaves de la casa, porque ahí vienen los detallitos. De las que me acuerdo son esas que son sencillitas, pero no es lo mismo que entrar de gorras y sí, sí, sí, le entramos y va luego oye, pues yo quiero poner este cuadro, ya lo quiere quitar. Y no le gustó a tu esposa y no le gustó a la mía y Entonces yo digo, ¿Qué reglas? Las que sean, las que tú pienses en su momento, pero ponlas porque es igual, insisto, a jugar cartas y durante el proceso darte cuenta de que no nos pusimos de acuerdo en cuánto valían las fichas y al rato el peleadero y todos se levantan de la mesa, etcétera. ¿Cuánto nos ha pasado en la juventud ese tipo de cosas? Hasta jugando fútbol o básquet o lo que sea.

Ya has mencionado un par de veces en la conversación este tema de comprar o vender tus acciones dentro de una compañía, y ahorita mencionabas que, bueno, te hago una oferta y tú tienes tantos días para responderla. ¿Cuáles serían una o dos maneras en las que la gente podría establecer estas maneras de preciar las acciones para una transacción, ya sea de entrada o de salida de cualquiera de los socios?

Sí, en una empresa en marcha normal, y cuando digo normal es que es una empresa que no se ha exprimido su capital, o sea que no se ha descapitalizado, etcétera, el valor de capital puede ser una referencia. Ahora, no puede ser la única o es el valor de capital y en un promedio con el EBITDA, y eso depende el EBITDA de cuántos, de qué tipo de industria estás y cuál es el múltiplo de esa industria. Normalmente que si 7 veces EBITDA, 10 veces EBITDA y puedes hacer una suma y una división para hacer un promedio entre el EBITDA y el capital. ¿Qué ventaja te da eso si te vas solamente con el EBITDA o solamente el capital? Pues que en el año bueno premias de más con el EBITDA y en el año más lo castigas de más con el EBITDA al que va a vender y el que va a comprar a lo mejor está comprando muy caro cuando el EBITDA está bien o muy barato cuando el EBITDA está mal. El capital nos ayuda un poquito a poder promediar y que sea más justo para el comprador y el vendedor. Ahora, pero luego hay otros que su principal valor es el bien raíz y por lo tanto no tiene que ver ni siquiera con la capitalización, porque en el balance se depreció el bien raíz y en la realidad quizás pasó un edificio Nueva York de un banco y al final cuentas estaba valor 1 en el libro, en un dólar del libro del banco y el edificio estaba en medio Manhattan y valía miles de millones. Entonces también en ese tipo de empresas que tienen ese tipo de activos, el valuar los activos, el tener una fórmula para o contratar valuadores externos a que evalúen el valor de los activos, también puede ayudar a compensar un poco este tipo de fórmulas. Todo depende de en qué tipo de negocio estás. Lo único que sí es bien importante es fijarlo con antelación. Yo creo que las negociaciones de compraventa pueden ser muy desgastantes si no llegamos con un precio o una fórmula del precio fijado con antelación.

Entonces, es una fórmula más que el proceso en el que se hace, digamos, la oferta, porque también he oído de estas situaciones en las que uno pone un número y el otro dice si a ese número compra o vende.

Si. Esa fórmula la usaron tanto mi abuelo Raúl Urrea para comprar a la familia política, lo que en su momento era Válvulas Carro, que luego se convirtió en Válvulas Urrea o Nipco, y luego Válvulas Urrea, y también lo usó mi abuelo Francisco Martín para vender sus acciones de una persona, Sánchez y Martín, que es la del jabón Lirio. En ese caso, tanto las dos familias que vendieron, las dos quedaron inconformes. Entonces yo es la última que propongo, sé que puede funcionar. Oye, sobrecerrado y el que sea el más alto al peso que tienes que comer, comprar. Pero en mi experiencia familiar, yo no lo viví, fue en los años 60, por ahí, al día de hoy, todavía resentimientos porque no quedaron conformes. ¿Por qué no me quedo ni siquiera meter a un tema tan, tan delicado de preguntarle a los dos lados? Yo solamente tengo el punto de vista de mis dos familias, no de quien compró ni de quién vendió. Pero lo que sí me queda claro, al tener un abuelo que compró y un abuelo que vendió, si uno esas versiones, es simple y sencillamente porque el tiempo pasa, y si el que compró le fue mejor, entonces el que vendió queda resentido. Es decir, si tú y yo somos hermanos y nos dejan una casa en común, y luego yo decido comprártela y tú me la vendes, y después a un edificio, posiblemente tus hijos puedan mira, ese edificio era nuestro y mi tío se lo quedó. Ahora, si esa casa luego la tengo que rematar y vender porque valió menos, esa colonia se echó a perder, etc. Posiblemente mis hijos sean los que no. Ahí en esa casa el oso se fregó a foy, mi tío oso se fregó a fuego. Depende cómo te va en el futuro, el Victorioso por decirlo así, o el beneficiado es al que le pueden tirar un poquito más piedras. Hay un ejemplo de un laboratorio en Barcelona que le dejan el laboratorio a los hombres y las tierras de la costa, que es la Costa Brava en Barcelona, a las mujeres. Cuando abren el testamento y ven ese resultado, las hijas quedan muy al disgusto por haber quedado fuera de los laboratorios. Ahora pasa el tiempo, esa zona se convierte en una Soria de un valor inmobiliario impersonante. Hacen hoteles ahí, son multimillonarias las hijas y el laboratorio se quedó chiquito y además eran cuatro hermanos, entonces decidieron que nadie podía seguir trabajando ahí. Lo maneja un director externo y reciben dividendos de un laboratorio más o menos. Entonces quien primero era el beneficiado, después resultó ser el más castigado. Cuando tú heredas algo, tanto cuando lo vas a dar como cuando lo vas a recibir, lo que debes de saber es que a partir de ese momento tú ya eres responsable de lo que suceda en el futuro. Y que el paquete que te dieron de herencia trató de hacerlo lo más justo en su momento. Y me desvié con eso, con el tema del precio, porque normalmente quien vende no tiene a lo mejor tanta, tanto sentimiento porque él decidió vender o decidió comprar, pero quien hereda y a quien le pasa en las historias de generación en generación, si se empiezan a desvirtuar de una forma muy importante. ¿Qué sucede si tenemos el precio o la fórmula del precio con antelación? Es que muchas de estas historias se pueden mitigar. Oye, el precio se fijó cuando nadie quería comprar ni vender, entonces nadie se fregó a nadie. Esa es la ventaja.

Has dicho que los testamentos te parecen una pésima manera de transferir ownership, ya sea una empresa o bienes. ¿Cuál sería una buena manera?

Sí, es que yo creo que hay diferentes tipos de bienes y diferentes tipos de vehículos para heredar cada bien. Entonces la historia nos ha enseñado que usar un único vehículo, que es el testamento, para todo tipo de bienes, es un pésimo instrumento. Y peor aún, como están nuestras leyes en México, nuestros En México, si tú pones todos ahí, inclusive las acciones de la empresa, lo que puede suceder es que si caes en un estado donde el juzgado de lo civil es corrupto, pues te van a detener ese proceso sucesorio, te lo pueden detener años, te pueden estar pidiendo o extorsionando hasta que tengas que caer en juego. Para mí lo mejor es a ver si tengo efectivo. El mejor vehículo es tener cuentas en copropiedad con cada uno de los que van a heredar hijos o no, y ya tienes el monto específico. Entonces en el momento en el que tú falleces, cada uno de los hijos tiene la copropiedad de esa cuenta y puede retirar ese dinero al día siguiente o el mismo día. Tienes esa instrucción clara con cada uno de ellos. Hubo quien me dijo, oye, pero el problema de eso es que un hijo hoy se me puede adelantar y vaciarme esa cuenta que tengo en copropiedad con él. Sí, pero entonces tú debes de saber a qué hijos sí, a qué hijos no. Una, pero otra, si alguien te lo hace, pues al día siguiente modificas todo lo demás que vas a heredar. Te salió ratero tu hijo. Eso a fin de cuentas es un robo. Tiene que dar en el entendido de que, oye, estamos haciendo esto para facilitarte el que recibas el dinero cuando yo fallezca, no antes. Obviamente esto se recomienda si tienes puros hijos de bien, si hay un nivel de confianza alta con tus hijos. Luego el tema de las propiedades, pues hay muchísimas formas, los fideicomisos, en donde pones, inclusive ya en las escrituras puedes escriturar cada propiedad ya diciendo quién es el beneficiario de esa escritura, de ese terreno y las empresas, obviamente las acciones, sobre todo si pasas a más generaciones como nosotros que ya vamos a pasar a la quinta. Una de las mejores formas de mantener el control y de heredar de forma muy sencilla es a través de estos fideicomisos de control y protección de las acciones. Ponen las acciones ahí, deja las instrucciones de cómo al fallecer el presidente, cómo van a pasar y en qué porcentajes a tus hijos. Imposible, puedes ser hasta tus nietos. Tiene la ventaja de que si alguien quiere vender dentro del fideicomiso, se vende las acciones a los mismos fideicomisarios, es decir, después pasa el derecho al tanto del resto de las familias. ¿A nosotros qué ventaja nos dio esto? Que si somos seis ramas familiares, siempre habrá seis representantes de los accionistas en asamblea de accionistas. No se va a 19 o a 40 o a 80 con cada paso generacional. Eso hace que nuestra asamblea siempre sea una asamblea gobernable, manejable, con seis representantes de cada fideicomiso, de cada rama familiar. La otra ventaja es que proteges a alguien que quisiera usar esas acciones para garantizarla o garantizar otro crédito o darla sin hipoteca para otro crédito, porque ahí final de cuentas es muy complicado que alguien te dé un préstamo con una garantía de unos derechos fideusuarios que además comparten con otros familiares. Ahí estás protegiendo también que alguien que no tenga quizá mentalidad empresarial, digamos alguien que heredó y que tiene un esposo, una esposa o un hijo que quiere dinero para hacer un emprendimiento y no tenga la fuerza de decirle no, aquí es, no es que le quieras decir sí o no, oye, pues no se puede, o sea, yo no puedo hacerlo, yo no tengo acciones, tengo derechos de un fideicomiso.

Ahorita hablabas de revisitar la regla, ¿No? Ya tienes las cuentas para tus hijos y si uno te sale ladrón, bueno, pues entonces tapas el pozo, ¿No? Ya que se cayó el niño, como dicen. Y eso es algo que también mencionas mucho cuando hablas del protocolo familiar. Y el protocolo familiar parece que es algo que no mucha gente hace, se enfocan como tú dices, en el sistema empresarial y en el operativo, pero el familiar, ¿Qué es un protocolo familiar? ¿Y cómo podemos pensar o pueden pensar las personas que tienen tal vez una sucesión próxima en crear uno?

Sí, yo creo que el protocolo, si le quitamos ese nombre que a lo mejor lo hace ver complicado y que requieres de un asesor externo, si le quitamos ese nombre, yo lo llamaría acuerdos familiares. Y es bien sencillo, es poner una hoja en blanco y decir, oye, ¿En qué estamos de acuerdo hoy y en qué me gustaría que estuviéramos de acuerdo a futuro? Y cuando entra la siguiente generación, ¿Cuáles van a ser los acuerdos que me gustaría que tuviéramos? Y con eso empiezas a crearlo. En nuestro caso sí fue, lo creamos solos y solamente lo revisábamos con nuestro abogado corporativo, el que estuviéramos cumpliendo con las leyes de sociedades mercantiles y además él nos ponía el ojo clínico de oye, esto no va a caer bien, esto no va a gustar. Y una vez que lo tuvimos, yo me lo eché cuatro días el primer borrador, luego con mis primos tuvimos dos días más de full time revisando todo, a ver, ¿Qué quieres decir con esto? Oye, aquí no se entiende, oye, te faltó ponerle esto otro y una vez que ya estuvo, lo pasamos al resto de la familia y en cuatro meses lo teníamos firmado todo el protocolo que tenía que ver desde la historia, es bien importante dejar clara cuál es la verdadera historia de la compañía, porque luego hay héroes anónimos. La historia es que fíjate, tú llegas y no, es que mi papá fue el que lo hizo, y luego llega el otro y no, mi papá fue el que lo hizo. ¿A ver, vamos poniéndonos todo firme, cuál es la historia real, o sea, quiénes son los héroes de esta historia, qué aportó cada quien? ¿Desde ahí evitamos problemas futuros de que es que mi tío no hizo nada y ahora es el presidente, ahora es el director, porque mi papá había sido el único que quién hizo qué? ¿Y en la etapa de cada quien, qué se construyó? ¿Qué aportó cada generación que ha aportado? Cuando tienes eso claro, aparte es un muy padre ejercicio para ponernos de acuerdo, o sea, si nos ponemos de acuerdo en la historia, ya lo demás nos va a ayudar a ponernos de acuerdo. El siguiente es nuestra sociedad. Cómo queremos la sociedad Normalmente nace un poco caótico, empieza una empresa y luego hay otra rama familiar y luego empieza otra, digo, hay una idea de negocio e invitamos a otros socios y al rato tenemos una maraña de miles de socios por todos lados. Ese tipo de empresas son muy complicadas de institucionalizar en su propiedad, porque vas a tener muchos tipos de socios y muchos tipos de participaciones accionarias. Y si todas son una red entrelazada, vamos a generar una cantidad de conflictos de interés tremenda, porque si yo tengo el 20% de una empresa y el 30 de otra que tienen relaciones y yo puedo decidir dónde dejar la utilidad, lo más lógico es que yo quiero dejar la utilidad en donde tengo el 30 y no la del 20. Entonces nosotros metimos a todo un proceso de hacer una sola holding que tuviera el 100% de las acciones del resto de todas las empresas de las dos divisiones y luego las empresas que hay dentro de cada división. Y esto lo que nos facilita es que tenemos una sola asamblea de accionistas, una sola acción y un solo precio de la acción. Si alguien quiere vender, lo único que necesita hacer es decir, quiero vender, ya sabe, a qué precio se le va a comprar, ya sabe, va a haber una sola transacción y se acabó. Entonces limpiar toda esta estructura societaria, hacerla lo más simple posible, lo más sencilla y con reglas claras, es también un paso fundamental. El siguiente paso es ponerte de acuerdo en todo el tema de la propiedad y la empresa. ¿Ahí es quienes pueden entrar? Perdón, la familia y la empresa. ¿Quiénes pueden entrar? ¿Qué tipo de sueldos vamos a pagar? Cuando nosotros entramos, y sobre todo cuando tomamos la dirección general, fue oye, pero como el momento. Vas a ser nuevo director general, pero como el momento de la empresa está muy complicado y lo que tenemos que hacer es bajar gastos, pues no te podemos pagar como director general, entonces vas a seguir ganando lo mismo con poquito más. Y así nos echamos como 10 años y hasta que un día llegamos al. Instauramos el consejo del Comité de Remuneraciones y llegamos y oigan, creo o creemos que ya es justo que se nos pague lo de mercado. Oye, pues ¿Qué es de mercado? Hay cuatro cuartiles. La política que debemos de tener para los puestos clave de la compañía y el director general es uno de ellos, estar en el tercer cuartil, o sea, no ser los que más pagamos, pero no estar arriba de la media siempre. Entonces, una vez que se acordó eso, cada dos años se hace un sistema de. Se hace una evaluación con Merced y todas compañías de desarrollo humano que te dan las comparativas y adicionalmente hicimos una tabla, que esta tabla lo que nos genera es, basado en rentabilidad, crecimiento y generación EBITDA, nos genera un puntaje y nos da un incremento. Entonces se compara el valor del mercado con lo que nosotros logramos y en años pares se usa un sistema, en años nones se usa el otro. Y eso nos ha ido marcando nuestro nivel de sueldo, que ya es un nivel de sueldo muy justo, pero también viene la salida. Oye, si yo me quiero salir de la empresa, ¿Cómo me puedo salir yo como familiar? Como familiar no tienes derecho a una indemnización por ley, ni ir a la Junta de Conciliación a demandar y todo lo que ahora se usa mucho. Entonces, de entrada, si voy a entrar, díganme cómo voy a salir. Hay tres formas. Si no doy los resultados, ¿Cuál es mi paquete de liquidación? Para yo saber si me van a correr, cómo me van a correr, si me van a dar lo de ley o menos o más. Si yo voy a renunciar, ¿Qué me corresponde con un paquete de renuncia, qué Golden Parachute tengo? ¿Y si voy a llegar a mi etapa de jubilación, cuál es mi paquete de retiro? Y también se hicieron estudios en los tres y se fijó esos tres puntos. Todo esto fue clave en estas relaciones de la familia con la empresa, dejarlas muy en claro, familiares, políticos, pueden entrar o no pueden entrar, principios de no competencia, yo no puedo estar en un consejo ni recibir un, un ingreso de una empresa que esté o que compita o que esté en la industria.

Y.

Así todo ese tipo de relaciones de todos los familiares con la empresa, ay la peor o yo diría la mejor, ningún colaborador, ni ningún accionista ni familiar puede ser cliente o proveedor de la empresa y ese fue un proceso que como ya lo había, había muchísimo de esto, había más de 100 casos, empezar a limpiar todos nos llevó cerca de 10 años de limpieza, entonces si tú me dices, oye, si esa regla lo hubieran puesto hace 10 años, ¿Que te hubieras ahorrado muchísima lata, fueron 10 años, inclusive mi director de comercialización que tenía una distribuidora que era de las más importantes distribuidores nuestros, se le planteó, oye o vendes tus acciones ahí o ya no te podemos, ya no le podemos vender a tu empresa o ya no puedes trabajar aquí?

Ahora dime algo, dices que como parte de, ya no sé si es del sistema operativo o incluso hasta del protocolo familiar hablas de tener la puerta de entrada chica y la salida grande y esto es, no sé si es el fire, digo higher, slow, fire, fast.

Sí, eso queda exactamente en esta parte del protocolo de las relaciones empresa y la familia, pero aplica para todos los demás, o sea, si tú me preguntas cuáles son, tengo muchos errores, no, Uno cree que llega CEO y que nunca se equivoca y es por el contrario, es más, mi tío Carlos cuando nos dieron la dirección general lo que nos dijo es, oigan, se van a equivocar muchas veces, lo único que se tienen que asegurar es que acierten más de los que se equivocan y otro cuate me dijo a mí, oye que fue de hecho el mismo director que era el director de finanzas, que luego se pasó director de comercialización, ese día me dijo a mí, oye, lo único que te voy a pedir es que cuando te equivoques lo reconozcas y se me quedaron muy grabadas ambas, porque prácticamente no te están diciendo que no te equivoques, sino cómo tienes que sobreponerte a las equivocaciones. Pero bueno, lo que más me arrepiento de estos errores es en haber contratado rápido y sobre todo en haber despedido lento. Entonces tengo un dicho también que uso mucho, que necesitamos tener sistemas que hagan que los que queremos que se queden, se quieran quedar, que los que queremos que sean promovidos, sean promovidos y que los que queremos que se vayan, se quieran ir. Y aplica para familiares y aplica para colaboradores. En este punto del protocolo debe quedar muy claro quiénes pueden entrar y luego cumplirlo. El peor error de los protocolos es hacerlos y no ejecutarlos, no vivirlos y ejecutarlos. Hubo una familia que se me acercó y me dijeron oye, pusimos reglas de entradas muy altas, ya la cumplió uno de los jóvenes, pero estamos a media pandemia, la empresa no está como para tener otro director, no tenemos ningún director que queramos sustituir. Y el muchacho ya se presentó y su papá decir oigan, ya está listo, ¿Qué hacemos? Tienen que contratarlo. Y pusieron como él iba a ser alguien que ya estuviera un puesto director afuera, inglés, maestría, etcétera, tenía que entrar de director, pues abran una nueva dirección, páguenle como un director y cambien el protocolo hacia a lo mejor siempre y cuando la compañía esté dispuesta o tenga la capacidad de aceptarlo o haya un puesto director, etc. Ajusten su protocolo, pero cumplan la regla que le pusieron hacia atrás. Por eso es bien importante que estas reglas estén desde antes. También muchos de los problemas que veo entre hermanos es híjole, mi hermano ya metió sus hijos y ni me avisó y lo está poniendo por toda la compañía y le está pagando tanto y ya le dio coche. Muchos de esos problemas, cuando me preguntas cuándo hay que institucionalizarlo, tú imagínate que hubiera sido mejor oye, vamos poniendo la regla de cuando entren nuestros hijos. No, o ya que entró el hijo y ahora sí vamos poniendo la regla, híjole, esa regla le va a afectar al hijo y lo más seguro es que genere un problema entre los padres. Los dos casos que te comenté de mis dos abuelos, sus socios y ellos no tenían problemas, los empezaron a tener cuando entran los hijos.

Ahora sí hablemos un poco de sucesión entonces, porque dices que sólo el 7% de las empresas pasan exitosamente de la primera a la segunda generación. ¿Por qué es eso?

Porque en estos protocolos no está clara esta parte de quién puede entrar y quién puede salir. No está claro cómo se les va a remunerar. Entonces no está claro. Por ejemplo, en nuestro caso, con 20 años de antelación, dijimos la quinta generación ya no va a entrar. Al sistema operativo lo tenemos que entrenar para el sistema empresarial y el sistema propietario. Si tú te quedas en esto de que tomamos esta regla y no hago nada más, ¿Qué va a suceder? Que el tiempo te va a ganar. Y el día de los 20 años y llega un director externo, tu sistema empresarial no va a estar lo suficientemente fuerte como para controlar a ese director externo a la familia. Si tú preparas los comités operativos y estratégicos y de control desde el sistema empresarial, y generaste esta sucesión de gentes de la familia allí, lo más seguro es que te vaya mejor que si no lo hubieras hecho. Lo mismo sucede en la sucesión operativa. Si hubiéramos decidido que un miembro de la familia si va a entrar, ahí puedes poner reglas. ¿Oye, y no puede haber ningún otro miembro de la familia que le reporte directo a un familiar? Ya te quitas un pequeño problema. Si no tiene reglas, ¿Qué va a pasar? Que a lo mejor hay un solo puesto, director general, y hay cinco personas que quieren de la familia ese puesto. Yo te aseguro que eso va a generar problemas. Ahora quizás oye, vamos a dejar entrar el que sea, pero un día va a haber un solo director general familiar y lo va a seleccionar un comité de selección del CEO externo. Perfecto. Entonces no hay una receta única. Lo que sí hay es cómo nos vamos a poner de acuerdo en el futuro para la sucesión. Esa es la clave para mí.

Y hablas de que la sucesión no es un momento, sino un proceso. ¿Qué quiere decir con eso?

Si se asemeja más al piloto y al copiloto que le va cediendo el control que el coche, que uno se tiene que bajar, ir al otro asiento y ya tiene el volante y el freno lo tiene uno solo. Si lo haces así, es mucho más complicado de que aprendamos. Recordando mi historia, yo de 24 años, sin mi papá en la estrategia, juntos copiloto y piloto, poco a poco cediendo el mando, ni de broma hubiera se me hubiera empinado todavía más la empresa. Ese proceso, que en este caso fue de esa forma, fue bien importante. En el caso de otra empresa en la que estoy, en su consejo de administración, fue un proceso muy interesante porque eran principalmente dos jóvenes los que iban ascendiendo en la compañía, uno hijo del CEO actual y el otro sobrino, y luego se contrata a una consultora externa, se selecciona entre los dos. ¿Una cosa que me gustó, que aprendí de ese proceso es que la última entrevista la pregunta fue si tú no eres el seleccionado, qué harías? Y uno contestó no, pues yo renuncio, y el otro contestó yo voy con mi primo y me pongo sus órdenes para ver cómo le puedo ayudar. Obviamente quedó el que dijo cómo yo le ayudaría a mi primo, o sea, le preguntaría si soy de ayuda y en qué le puedo ayudar. Y a partir de ahí se generó un proceso de cinco años en donde fue agarrando área por área hasta tener el control de todas las áreas operativas. No hay una sola fórmula de hacer esta sucesión, pero sí si compartimos esa silla durante un tiempo bien definida estrategia, operación o áreas, quién te carga de unas áreas y quién de las otras, o juntos tomamos las decisiones más importantes, etcétera. Si no hay ese engranaje, el riesgo de que la sucesión no salga mal y que la siguiente generación quiebre, la empresa es mayor. Este piloto copiloto es importante para ir sumando lo que es las canas y las ganas. Uno trae la experiencia y el otro trae el empuje. Otra es, quizás es el cerebro y el estómago, tenerlo al mismo tiempo, aunque sean en dos personas diferentes.

En el libro hablas de que hay ciertos momentos ya en términos de vida, tanto del sucesor como de la persona que está saliendo, el sucedido. Si es una palabra que existe, que facilitan esta transición y que tú lo ves como en tres diferentes cruces en una matriz. Háblame un poco de eso.

Sí, es como el. Es un estudio de Harvard, de hecho, en donde preguntan qué nivel de aprendizaje, nivel de productividad, de felicidad, no me acuerdo cuál era el otro, de trabajar juntos padres e hijos, y les preguntan eso dependiendo de las edades. En las edades tempranas, digamos entre los 18 y 24 años del joven, más o menos 40 a 50 años del padre, es una edad muy complicada porque el joven obviamente quiere ya brillar por sí solo, quiere esa libertad y esa independencia que inclusive ya en su casa ya la tiene, como platicamos al principio de esta charla de mis hijos ya son más libres de decidir, ya no es lávate los dientes, vete a dormir, ya cada uno decide qué va a hacer con su vida, pero llega a la empresa y el padre lo quiere disciplinar y educar en la empresa. Y aparte que dé el ejemplo, y ahí pongo mucho el ejemplo de que bueno, el papá puede estar en una reunión y lo que está más pendiente es si el hijo está viendo el celular o no, que el resto de la reunión. Entonces ahí se genera un choque que no es la etapa más productiva, ni la más feliz, ni donde más aprendemos a trabajar juntos. Luego viene la siguiente etapa que sí es la más productiva, que es más o menos entre los 25 y 40 años de los jóvenes y entre los 55 y 60 años, 50 y 60 años del mayor, en donde sí se suman estas canas y las ganas, en donde trabajar juntos genera la sinergia, porque cada uno está aportando lo mejor de cada quien. Ya aceptamos el liderazgo de uno, ya aceptamos que la otra persona tiene capacidades para lograr cosas, entonces padre e hijo hacen una mancuerna que genera no uno más uno, genera uno más uno, ya no es dos, ya es tres, ya cinco. Y esa edad es el sweet spot para poder hacer las transiciones y las sucesiones. Cuando nos pasamos a la última etapa que es ya los hijos de sesenta y algo de años y los padres de ochenta y tantos y hasta ahí seguimos yendo los adultos mayores a las juntas operativas, aunque ya nombramos CEO a nuestro hijo, pero estamos, nuestro hijo de 50 años en la junta con el padre de 80 en la junta operativa de los lunes tomando las decisiones operativas. Bueno, dime qué tipo de liderazgo puede ejercer ese hijo con esas presencias de esos padres que normalmente son los fundadores, las primeras generaciones que son el sol de la compañía. Es muy difícil trabajar juntos. Si empieza una lucha de egos, empieza una baja en la productividad, porque obviamente la energía y la capacidad mental del mayor ya no es la misma y el joven, tengo una experiencia de un amigo que dijo el papá les quiere ya soltar la rienda de la empresa y le dice tú lo has hecho muy bien, síguele. El papá ya de 80 años, o sea ya el joven no aprendió a tener todas estas responsabilidades de joven, obviamente de grande dice yo tampoco ya la quiero, ya no tengo esa necesidad. Entonces hacerlo en los momentos justos. Las transiciones generacionales es un factor de probabilidad de éxito o de probabilidad de fracaso. Hay que hacerlas a tiempo y muy buena ventana de tiempo.

Tenemos conocidos que están viviendo estos momentos en los que tal vez la generación nueva es la que trae la conversación a la mesa, y en tu caso fue prácticamente tu papá quien lo puso en la mesa, no quién debe de empujar esta conversación. ¿Y cómo le sugerirías a alguien empezar la conversación? ¿Porque no debe de ser fácil, sobre todo cuando son los jóvenes los que quieren empezar a ganar responsabilidad, pues está esta percepción de oye, ya me quieres hacer un lado, no?

Sí, no es fácil, es un tema sutil. Yo recomiendo también, así como decíamos, las sillas de la familia, del consejo, digo, del trabajo, consejo y asamblea, también la familia, la propiedad y el trabajo tienen sus sillas distintas y hay que salirse del trabajo y hay que salirse de la familia, hay que agarrar un terreno neutral para cuando le planteamos a nuestros padres o a nuestros hijos temas que tienen que ver con estas sucesiones, porque no es nada sencillo verlo adentro de la familia, sentados en la casa, decirle ya dame mi espacio, ya déjame a mí el control de la empresa, es decirle al padre, no decirle al ejecutivo. Y lo que propongo en el libro es que si tú ves los tres sistemas, es mucho más sencillo decirle al padre, oye, tú te encargas de estos dos sistemas que además tienen todo esto por trabajar, y déjame el operativo, que además tú vas a marcar la estrategia y te vas a quedar con los comités estratégicos, que es lo que más te divierte además, pero te voy a quitar toda esta chamba operativa que es una lata y que cada que vamos teniendo más edad nos da más flojera, que es, por ejemplo, una súper lección es la gente clave tiene que ser palomeada, o sea, tiene que presentar, no hacer una entrevista de tú qué has hecho y dame tus logros, no, no tienes una presentación de qué haría yo si tuviera tal puesto al director general, porque lo más importante es a quién jalas a tu compañía. Entonces ese tiempo es un tiempo que cada vez te da más flojera invertirlo. La retroalimentación es uno a uno. Todo esto de contratar, despedir, al principio es muy motivante, a la larga es cansado, y como eso, hay muchas chambas que el operativo poco a poco se va cansando y las vas dejando de hacer y las vas delegando. Hay que dejar de hacer todo eso, dejársela a la siguiente generación y tú pasarte a esta otra, a estos dos sistemas que tienen mucho más estrategia, que son mucho más divertidos, pero hay que enseñárselas y es muy difícil también enseñárselos en el escritorio del papá, donde su puesto es del jerarca, o sea, hay que sacarlo de esos puestos de jerarca familiar o de jerarca empresarial y llevártelo a un lugar en donde sea neutral y en donde podamos discutir qué es lo mejor para él como persona, qué es lo mejor para la empresa y qué es lo mejor para ti como persona.

Creo que este modelo que estás hablando de los tres sistemas en el que ya no es el de propiedad sino el familiar el que entra en juego, es mucho más, o bueno, es muy útil para empresas todavía mucho más chicas. Yo te voy a hablar de una de mis empresas, yo recientemente traje al equipo a mi esposa, algo que nunca pensé que haría, ahora lo hago, los resultados en la parte operativa están increíbles, pero a veces cuesta trabajo cambiar esa cachucha de familiar a operativo. ¿Cómo lo has manejado tú y qué me recomendarías más? ¿Qué le recomendarías a la gente? ¿Qué me recomendarías a mí de cómo trabajar con un familiar?

Tengo poca experiencia en la parte de familiar, de trabajar con la esposa.

Pero se puede extrapolar a cualquier familiar.

Sí, y de con hijos también. No tengo la experiencia por la regla de que mis hijos no pueden entrar a trabajar con nosotros, cosa que estoy aprendiendo y me cuesta mucho trabajo pensar cómo lo voy a apoyar desde afuera, todavía no se da el momento, pero va a llegar cuando termine la universidad, etc. Pero sí, lo que tuve con mi padre es un gran aprendizaje que tuve de él, es que cuando me dijo oye tú la operación, a partir de ese momento él no se volvió a meter ni a dar ninguna instrucción a ninguna de mis gentes, o sea, me dio 100 % responsabilidad y 100 % de autoridad y ese sería el.

Único consejo. ¿Y en el manejo de momentos, llegas a tu casa y cómo dejas la oficina? En.

La oficina tuve que tener una plática con mi padre de oye, si quieres hablar conmigo, alguien de la empresa, recordar que cuando yo tomo la dirección general, yo no estaba casado, yo lo veía en la mañana en la empresa que es la otra, no podíamos, estábamos en el mismo escritorio, llegaba la gente y cómo convivíamos con las decisiones, que llegaba el director y estábamos los dos sentados en el mismo escritorio. Y la disciplina de mi papá empezó desde no me digas a mí que te conteste Alfonso, hoy lo veo también un ejemplo, en el consejo de administración de Orlegui están Ricardo Salinas y Benjamín Salinas y se lo dije a Ricardo, le dije cada que tú volteas y le dices a Benjamín, ¿Tú qué opinas? Yo me siento reflejado en lo que mi papá me hacía. ¿Por qué? Porque es esa te doy la autoridad y te doy la responsabilidad. Ahora después cómo platicamos si estoy de acuerdo o no. ¿Entonces primero lo hacíamos en la casa de mi papá y yo trabajaba en las mañanas con él en esa mesa juntos, luego en la tarde yo me quedaba solo, el día no regresaba y en la noche cuando llegaba a mi casa es qué pasó? ¿Y cómo te fue? Y nos volvíamos enganchar. Llegó un momento que le puedo. Aparte eran pláticas muy complicadas porque era un momento complicado, casi casi cómo reestructurar cada área, quién salía de la compañía, o sea en ese entonces corrí, tuve que correr como 500 gentes en esos momentos fue muy complicado esos temas y romper con muchas cosas desde la visión de que a dónde vamos, a qué empresas queremos ser y empezar. Éramos 100% fabricábamos, vendíamos lo que fabricábamos. Hoy nosotros vendemos lo que nuestros clientes necesitan para hacer su trabajo. Cambiar ese concepto, cambiar ese modelo de negocio nos llevó cientos de discusiones. ¿Cuándo fue cuando florecieron, cuando pusimos la regla de oye, yo ya no puedo seguir con este ritmo de trabajo, o sea, yo quiero llegar a mi casa y verte a ti, ya no quiero llegar a ver a mi jefe y sabes qué me está pasando? Que le digo a mi novia, híjole, me quiero quedar un poquito más contigo para que mi papá ya esté dormido. Teníamos una relación tan padre que se está echando a perder, yo tenía ganas de verte y ya cada vez me quedan menos ganas de llegar a la casa a verte porque me vas a preguntar el trabajo. Y aprendimos a no volver a tocar o no pusimos la regla de no volver a tocar ningún tema de trabajo en la casa. Entonces yo le agradezco enormemente una que me haya hecho caso en esa otra ese 100 % de responsabilidad, de autoridad. Entonces yo a tu esposa lo que haría es no tocar el tema en la casa y cuando estés en la empresa, si ella toma decisiones, nunca da las decisiones a sus tú, a sus darles instrucciones a su gente y todo lo que le quieras ayudar, que te guste, que no te guste, etcétera. Buscar un lugar en donde se puedan ver para platicarlo. Así como muy tres.

Reglas muy sencillas que yo pondría corriste a 500 gentes y seguramente gentes, personas, seguramente en tu vida has corrido a miles. ¿Cuáles son los tres tips para correr a alguien de una forma.

Humana y eficiente? El principal tip es cuando ya pienses que se tiene que ir, hacerlo. Cuando tú dilatas la decisión se empieza a generar. Es como cuando quieres terminar una novia o una novia te quiere terminar, empiezan los problemas, empieza tú le echas ganas a la otra persona hasta el momento en que te empieza la duda. Entonces, una vez que empieza la duda, empieza una cadenita impresionante de separaciones o de choques y de conflictos y hasta peor. Te voy a platicar una anécdota de un director de Recursos Humanos con el cual tenía una extraordinaria relación, pero ya no me estaba Cada año era la retroalimentación, era de oye, es que no está logrando los objetivos, no está haciendo los cambios en la cultura que buscamos. Y él me dame la oportunidad, mira. Entonces, como tenía tan buena relación, un día le mira, ¿Sabes que? Ya la tercera vez, el tercer año que lo mismo podía tomar la decisión de despedirte. Entonces, para te guardes, te voy a pedir un favor, ayúdame y te ayudo, tú ayúdame a contratar a tu reemplazo y yo te ayudo a conseguir chamba. Es más fácil para ti conseguir chamba si tienes chamba que si no. Y también tú eres mi director de Recursos Humanos, ¿A quién le voy a pedir el trabajo de conseguirme un reemplazo y no me quiero quedar un tiempo sin director de cosas humanos? Obviamente su primera reacción oye, te agradezco muchísimo que bar, me duele mucho, pero te lo agradezco y te entiendo, etc. Un mes después empezamos a tener fricciones. Un mes después llega a mi oficina llorando y me por favor, fírmame esta carta. Era una carta para la embajada de los Estados Unidos, en donde me decía que su sueldo era mayor al que tenía y me oye, ¿Me la puedes firmar para sacar mi visa? ¿Agarro la carta y oye, pero tú no ganas esto? Me dice, no, es que mira, no me quieren dar la visa si no gano tanto y tengo que llevar a mi mamá que está muriendo de urgencia Houston llorando. Entonces dije, híjole, bueno, va, se la firmo. Cuando llega su reemplazo, que por cierto lo busqué yo, no me lo trajo él, un muy buen amigo mío me dijo, oye, te recomiendo este cuate que ha sido mi mejor empleado que he tenido cerrando la empresa, era el que le manejaba el outsourcing a IBM. Entonces viene él y le digo, tu primera chamba es ahorita, despide al que estaba en tu puesto. Y regresa a mi oficina y me dice, oye, no quiso firmar, dice que tiene una carta en donde te va a demandar por ese sueldo que tú le firmaste en la carta y si no la va a mandar a la embajada de los Estados Unidos a decir que tú, que tu compañía y tú mienten, le metían a la embajada. Esa es quizá la historia más dura de un error mío, de caer con el corazón hacer algo, hice algo que no debía hacer, que sabía que no debía hacer por ayudarlo, hice dos cosas, mantenerlo más tiempo y la otra, y perdí tres años de desarrollo humano importantes ahí. Y la otra, haber metido en problemas a la empresa en un posible juicio que se solucionó después negociando, pero en un posible juicio que iba a ser mucho más caro lo que debía haber sido, porque ahí afirmé que ganaba mucho más de lo que ganaba. Entonces ese despedir rápido para mí es fundamental. Muchas veces, una vez que ya se te cayó esa persona en confianza en que no te está dando los resultados, etcétera, es un grave error seguirle buscando la oportunidad si realmente se va a ir desgastando tu relación y te pueden pasar muchas cosas. Y contratar lento, híjole, yo ya tan lento contrato que mis seis directores de ahorita son de mis fuerzas básicas. Es decir, ya no digo, a ver, yo quiero gente que tenga una, yo la seguridad de que dar resultados, así como mi Papá me seleccionó. ¿Por qué me seleccionó? Porque le di resultados en tres empresas, en algunos puestos que tuve internamente, la empresa también, pero yo creo que si yo no hubiera creado una y transformado las otras dos, no me hubiera dado la oportunidad a esa edad. Yo ya le doy la oportunidad a jóvenes de 30 años, no de 24, pero de 30, a ser directores cuando me demuestran que son capaces de dar resultados y que viven los valores de la empresa y los defienden. ¿Qué diferencia hay entre ese a un cuate que llega con un currículum, con una llamada por teléfono de oye, ¿Me lo recomiendas? Pues sí, te lo recomiendo, una carta de recomendación, una entrevista, una presentación, o sea, el riesgo de que esa persona me dé resultados, así le meta tres meses de entrevista, es mucho mayor a que me falle a una persona que yo la he creado aquí adentro. Y lo mismo nos pasa en el fútbol, al final de cuentas todo se asemeja. Es mucho mejor tener gente tuya que tú has hecho, a jugarte los volados contratando gente externa. No digo que no se tenga que hacer y que no lo vaya a volver a hacer, si no tengo el talento interno para eso, pues no lo voy a hacer, pero sí prefiero hoy mil veces mi propia gente, o sea, tan lenta esa contratación que jugarme el volado.

Con un externo. ¿Cómo estás pensando.

En tu sucesión? ¿Tiene que ser uno de ellos seis o de los.

Seis que vengan? ¿No, pero entonces eso significa que después de los familiares que hoy están a la cabeza de la empresa, que son los únicos familiares trabajando.

En la empresa, no habrá familiares más.

En la operación?

No, nunca más. Bueno, nunca más con la regla actual. Lo bueno de los protocolos es que se puede modificar, entonces si nos sale bien, a lo mejor no se modificará. Si no se podrá modificar, si los mismos jóvenes de la siguiente generación dicen oye, hay que modificarla porque tenemos un primo que es muy bueno, o dos primos y hay que modificarla, y se ponen de acuerdo, la modifican, sería genial. ¿Qué nos quitó de riesgo hoy? El principal riesgo, si yo veía algo mal en la empresa, yo iba con mi padre y él era el hijo del único accionista en su momento, y ahí quedaba mi papá, era el CEO de la empresa y a nadie más lo iba a afectar. ¿Qué sucede hoy? Si aquí estuvieran sobrinos y sobrinas mías y algo no sucede aquí como ellos quieren, que puede ser desde algo operativo hasta oye, había un puesto de gerencia y entre los cinco no me seleccionaron a mí y es porque mi tío no me quiere. Eso se lo platica a un primo o una prima o una hermana que también son mis socios. ¿Qué es lo que va a pasar ahí? Que un tema operativo va a afectar el sistema patrimonial y eso es lo que hay que evitar. Pues cuando digo hay que delinear muy bien, alinear, equilibrar, pero separar muy bien los tres sistemas, es cuando ya tenemos estas estructuras en donde los socios o hijos de socios además de que operan son accionistas y están en el consejo, ya se hace esa maraña y si tuviéramos todos la madurez de decir lo que sucede en Las Vegas se queda en Las Vegas, es decir lo que sucede en la operación se queda en la operación, entonces podría funcionar el tener 20 sobrinos en cada una de las empresas sabiendo que no va a pasar nada, pero como sabemos sobre todo que en las edades menores las quejas se van a ir hasta las casas, pues esto nos afectaría a todos los sistemas. ¿Cuándo se puede modificar? Quizás cuando todos tengan un nivel de madurez tal que se quede en la operación, los problemas de la operación, en la estrategia, los problemas empresariales y en los problemas patrimoniales cuando no afecte un sistema al otro, esa sería mi recomendación. Ahora somos 19 que hay que opinar, 19 digamos pueden participar en cualquiera de los órganos de gobierno si son seleccionados por sus por.

Sus ramas familiares. ¿Has mencionado que en tus primeros años un libro que te ayudó mucho es The Goal de Goldrath y que después incluso tomaste un curso y te certificaste, qué es lo que te marcó tanto.

De ese libro? Sí, primero simplificar todo en que ese libro fue la primera ves que me abrió los ojos de que lo que hacíamos en la empresa era demasiado complicado, pero que se podía simplificar, o sea la complejidad la vi el día uno, pero la solución de simplificarlo no, entonces nos todos los departamentos de manufactura o toda manufactura en departamentos y el decir oye se pueden hacer en líneas de producción en donde encuentres cuellos de botella y que todo se vaya a ese cuello de botella, a esa restricción, lo que no nos hace crecer, me abrió los ojos no nomás a manufactura sino a todas las áreas de la empresa. Entonces hoy nuestro lema es tan importante ese libro de Gold, que nuestro lema de innovación es más simple, más rápido y más seguro. Todos los procesos y todas las herramientas que vendamos tienen que ser hacer el trabajo de una forma más simple o de una forma más rápida o de una forma más segura, que no más barato. ¿Todo tiene que ver, perdón, que no más barato no y no más barato? No, claro que no. No, no. Esa de mi papá fue clave. Tuvo que decidir si competía por calidad o por precio. Siempre va a haber alguien que produzca más barato, nos tenemos que ir por calidad. Y hoy esta calidad la referimos en una calidad de productos y servicios y procesos más simples, más rápidos y más seguros. Entonces ya no es la innovación por la innovación, ya no es porque está de moda, hay que innovar, sino por qué vamos a innovar y cuál va a ser el rector de nuestra innovación. Hacer procesos y hacer productos más simples, más rápidos y más seguros. Y viene, si tú lees otra vez el libro, la meta en eso se resume, es como él cambiaba los procesos de manufactura para hacerlos más simples, que se vieran visualmente, que pasaran de uno en uno el producto en lugar de un departamento, en un departamento en lotes grandotes. Obviamente eso lo hacía más rápido y sacó todo el tiempo del tag time y del lead time y todo este rollo. Y más seguros, porque la calidad la frenaba el siguiente. Tú procesabas un producto, se la pasa al siguiente y ahí aquí está mal y para la línea. Mientras que en el otro sistema producías todo un lote mal y hasta que pasaba la siguiente máquina, todo el lote decías oye, todo el lote está mal. Fue un tema bastante interesante. Y hoy fíjate, cualquier problema que viene, que luego me lo reforzó el IPADE, que el ipade entré en 98 99 y cuando terminé todo esto fue cuando dije, ahora sí, ya. Debí haber sido el director general hoy, los cinco años antes, pero me sirvió y me sirvió también, fíjate, la lección esta tanto del libro de outliers de las 10.000 horas, como el hecho de que he estado cada vez escuchando más, me lo dijo Fer Mora, mi yerno, que leyó en un libro que para que a ti te vaya bien Tienes que tener 10 años tragando pólvora, comiendo pólvora. Y yo decía, ándale, yo fui del 93 al 2003, o sea, realmente a partir del 2003 fue el despegue, que ahora afortunadamente hemos hecho como 10 tantos, lo que había de crecimiento de empresa, lo que le llaman el X, pero fue a partir de esa época, no fue en la otra. Íbamos así, si subíamos, pero no tanto, había caídas. Ahora ya es una montaña, afortunadamente con una muy buena tendencia, pero si necesitas estos niveles de conciencia y de sistemas mentales de problema, causa, solución. PIPADE, Teoría de restricciones, igualito, también se ligan ese tipo de cosas. Creo que todo el método del caso, lo que más nos aporta a las personas, empresas empresariales o no empresariales, es que te marca mucho este tema de que cualquier situación lo que tienes que extraer primero es cuál es el problema real, cuáles son sus causas y cuáles son las alternativas de solución. En teoría de restricciones generas mapas futuros. Tú dices, a ver, este es el problema, esta es la causa, este es el cuello botella, y cuál es el mapa futuro, los árboles futuros de decisiones. Si tomo esta decisión, ¿Qué puede pasar? ¿Y luego qué puede pasar? Y si vuelvo a tomar, ahora si me voy por este otro camino, ¿Qué puede pasar? Y te empieza a dar estos árboles futuros. Tomar una decisión muy importante sin un mapa de un árbol futuro de tu decisión te genera también más riesgos y muchas veces es más convencí a mi papá de quitar a sus tres directores de ese momento y cambiar el de finanzas a comercialización basado en que le hice este mapa futuro de si tomaba yo esa decisión.

Qué podía suceder. Esa filosofía de tu papá de competir por calidad y no por precio, a mí se me hace de lo más acertado y sobre todo en un mundo como hoy en el que es tan fácil convertirte en un. Convertirte en un commodity, ¿No? Yo siempre digo que cualquiera con escoba barre y el que trata de salir a vender con precio bueno, el de junto siempre va a tener un descuento mayor o una escoba más grande. Y la calidad es lo que te.

Da esa defensibilidad. Sí, súper clave. Y aparte tienes una gran ventaja, no tienes que tener tanto volumen para ganar lo mismo, porque la calidad se paga. Claro. Que es la otra, no nomás hay que competir por la calidad, hay que cobrar la calidad. Tuve un distribuidor que me decía a mí dame Urrea a precios de China y vas a ver cuánto vendemos. Y este no es un concurso de ventas, es un concurso de utilidades, o sea, no importa cuánto vendes, porque las utilidades son lo que hace que las compañías crezcan. Cuando tienes utilidades, como decía mi abuelo, también puedes reinvertir en capital de trabajo, en activos fijos, en mejorar sueldos, en tener contentos a tus accionistas con los repartos de dividendos, en repartir tu PTU, en pagar bien y a tiempo tus impuestos. Entonces tener utilidades es the name of the game, no tener ventas. Y para tener tienes dos fó mucho volumen, bajo margen, bajos precios, baja calidad o menos volumen, mayor calidad, menos volumen, mayores.

Precios, mayores márgenes. Foy, tu libro Vivir, trabajar y Crecer en Familia es un libro librazo, tiene todo lo que hemos hablado hoy, pero mucho más detallado, digerido, ejemplificado y sé que estás trabajando en.

Un segundo libro. Sí, va a ser muy interesante, que es la continuación. ¿Qué hacen las organizaciones que sí logran lo que se proponen y que no hacen las que no logran lo que se proponen? Y lo estoy ligando con este mundo del fútbol, qué organización que nos genere mejor ejemplo que lo que pasó en Atlas de cómo no logró lo que se propuso durante 70 años, era el cuarto equipo en la Historia del Mundo del Fútbol con más tiempo sin lograr un campeonato, qué se modificó en su modelo de estos tres sistemas, el patrimonial, el empresarial y el operativo, para no solamente lograr uno, sino lograr dos consecutivos. Entonces afortunadamente lo he estado haciendo y se está generando esto que primero para nosotros en Atlas lo más importante, Alejandro lo repite mucho, es procesos, infraestructura y estructura y el proceso estaba bien, importa más el proceso que el resultado. Obviamente cuando los procesos le suman los resultados, bueno, tienes lo que traemos en este momento, una inercia increíble, pero ya el proceso en sí ya daba para generar el libro, aunque no hubiéramos sido campeones el año pasado ni antier, ya daba para generar ese cambio que se vio desde la mentalidad y desde la forma en que se gestionaba la empresa. Y eso mismo lo hicimos en Urrea y lo hemos podido hacer en otras empresas. Que es lo que quiero poner de ejemplos, ahí quizá nos tardemos un poco más, porque como está en el libro Vivir, Trabajar y Crecer en Familia, lo que es muy importante tener muchos ejemplos o prácticamente ejemplos para todo, porque es la forma en la que queremos que comprendemos más. Y para mí tener un libro desde mi punto de vista de acá, no desde el punto de vista de la academia, el valor es porque generamos ejemplos, porque ponemos ejemplos, si no, pues es mejor un libro de un académico, tiene mucho más profundidad científica, mucho más estudio, pero el valor que podemos aportar nosotros desde atrás es que damos ejemplos de la vida real y de lo que funciona y qué no funciona a lo mejor, nos tardamos un poquito más, pero sí el fondo viene en la continuidad de por qué estos tres sistemas, si los alineas, si los equilibras y si les das fuerza a cada uno de ellos, si trabajas en su sucesión, te van a generar a futuro mejores procesos y a la larga mejores resultados. Y te diferencian de las compañías que no logran lo que se proponen o.

De las organizaciones. Además del libro, ¿Qué otro proyecto es en el que más te vas a estar enfocando los.

Próximos 12 meses? En Atlas tenemos el gran reto de mantener este nivel. Nosotros, nuestra intención no es dos campeonatos y ya rompimos la inercia y nos echamos a la maca, sino generar un equipo de época. Viene la construcción de la academia, que va a ser la infraestructura, de hecho los resultados se adelantaron a la infraestructura, hoy es un relajo, ahí hay mucho por hacer. Alejandro tiene grandes planes también de expansión, entonces viene por ahí seguirlos apoyando en todo lo que se puede apoyar que quieras o no, aunque no te requiere mucho tiempo físico, requiere mucho tiempo mental. ¿En Urrea traemos muchos proyectos de reshoring o nearshoring, es decir, en este modelo de nosotros vendemos lo que el usuario necesita, posteriormente lo que decimos es, OK, si ya vendo mucho este producto, ahora cómo lo puedo hacer mejor? Y obviamente para hacerlo mejor lo tienes que fabricar tú. Entonces de los 16.000 productos que hoy tenemos, que van a llegar a ser más de 20.000, ya fabricamos 8.000 de ellos en 45 líneas de producción. Y el próximo año Queremos llegar a 50 líneas de producción. 50 líneas de produción completamente distintas, o sea una de la otra. Es una locura de cantidades de figuras, hizo una locura de cantidad de líneas de producción distintas, que van desde gatos de botella hasta compresores, torquímetros, herramientas con mangos de madera, mangueras y obviamente todo lo forjado que es donde nacimos, las pinzas, llaves, destornilladores, martillos, todo el tema de cajas plásticas, cajas metálicas, carretillas, es una locura. Estamos creando una nueva planta, vienen 11.000 metros cuadrados nuevos de una nueva nave de manufactura para poder meter todas estas líneas de producción nuevas. Y nos estamos expandiendo, ya estamos jugando como locales, decimos este mundo internacional ha cambiado, empezó con globalización que era exporta, ahora tienes que ser internacional, tienes que jugar de local, pensar internacional o global pero actuar local. Entonces tener centros de distribución con vendedores locales, con empresa local en mínimo 10, 20 países en los siguientes 10, 20 años, o sea, una por año, son retos tanto en manufactura, en operaciones, como en internacionalización, mucho, muy importantes. Viene una segunda línea de crecimiento que es el el pleito Estados Unidos China está haciendo que cada vez nos busquen más los grandes almacenes tipo los Home Depot, los Lowe's, como proveeduría de maquila en México. Entonces eso es un tema también que va a generar un crecimiento importante. No es algo que me fascine, nos dedicamos a crear nuestras propias marcas, pero es algo que podemos explorar hacia la larga. Y en todo este tema de, digamos, de compartir experiencias y de ayudar, yo creo que yo lo veo como mi labor social, en qué puedo contribuir más a tener un mejor México, ayudando que haya mejores empresas, y si hay mejores empresas hay mejores empresarios, y si hay mejores empresarios hay mejores empleos. Y yo sí considero que la única forma de que este país va a salir adelante es teniendo mejores empresas, mejores empleadores y también mejores colaboradores. Nosotros los empresarios nos convertimos en la escuela, la continuación de la escuela, el que sale de estudiar de prepa, universidad o de maestría, llega a la empresa y lo que les enseñemos aquí, la cultura que les enseñemos aquí, es lo que vemos reflejado en las calles. ¿Se vale robar o no se vale robar? ¿Se vale hacer trampa o no se vale hacer trampa? Se vale, como en el caso de nuestro código Ética y Conducta, tener doble moral en vida matrimonial, novias no, se vale caminar por los lugares adecuados, respetar al prójimo, diversidad, el tema de la ecología, todas esas cosas las aprenden en las empresas y muchos me han yo aprendí a caminar afuera porque en Urrea me lo enseñaron, por las líneas peatonales, yo aprendí a separar la basura en mi casa porque en Urrea me lo enseñaron, yo aprendí la diversidad de género porque en Urrea me la enseñaron. Para mí el seguir apoyando empresas, ya sea con conferencias, libros, estando en sus consejos, etc. Es mi principal contribución que puedo dar a la sociedad, más que cualquier otra cosa, ya sea fondear fundaciones o causas, etcétera. Creo que lo más importante es lo que hacemos, que mi tiempo lo dedique a compartir estas prácticas, experiencias que hemos tenido principalmente en Grupo Urrea, que ahora afortunadamente los tengo en otros lados. Y como se dice en la vida, si Tú das, recibes. ¿Qué he aprendido más? ¿Cuando voy a dar? Todo lo que he aprendido lo hemos implementado luego en URREA. Yo voy disqueenseñar y acabo aprendiendo y luego lo hacemos aquí. Las mejores prácticas de todo mundo. Te voy a pedir una muy padre que copiamos. Cada que una persona tiene alguna necesidad, se presenta al comité que se llama Red de Apoyo, el comité de compañerismo que tiene a su vez una red de apoyo y ellos deciden si ese proyecto tiene la suficiente validez como para que todos los colaboradores aporten el dinero que cada uno quiere aportar. Y si se juntan 100 mil pesos, la empresa da los otros 100 mil pesos y al colaborador con esa necesidad se le dan 200 mil pesos para una enfermedad, un robo que tuvo en su casa, una inundación, lo que el comité de Red de Apoyo haya autorizado, haya visto que cumple con los parámetros y eso lo copiamos de otro lugar al que fui a hacer una presentación y me platicaron esa mejor práctica que tenían. Entonces, como todo en la vida, si das, recibes. El que no se abre y el que no va, y el que no da.

No aprende nada. Y para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo.

Vieran, ¿Qué diría? Para que nos vaya bien, nos tiene que ir.

Bien a todos. Buenísimo, Foy, la verdad es que es increíble tu historia y los aprendizajes, cómo los absorbes y los aplicas y después los exponencias. Fue increíble tenerte como ponente en Cracks Mastermind y ciertamente los miembros han aprovechado mucho tu conocimiento y todo lo que nos enseñaste ese día, además de la relación que han mantenido contigo. Eres un crack, me encanta la voluntad de ayudar, de enseñar. Siempre has, desde que nos conocimos hemos tenido una relación, la verdad muy, muy padre.

Que agradezco mucho. Gracias.

Por tu tiempo. ¿Dónde te puede seguir la gente? ¿Dónde puede saber más de ti? ¿Dónde Puede.

Comprar tu libro? Sí, el libro está en las Gombil, en Amazon y en Gandhi, todas las librerías. ¿Está publicado por LEED, entonces lo distribuyen en donde distribuyen el resto de los libros que tiene? Mi mail es aurea rea.net y prácticamente la única red social que estoy es en LinkedIn, es en donde realmente tengo más red. En las demás las mantengo muy privadas. Quizás ya es momento de hacer una red un poco más de compartir conocimientos, porque con el libro se ha generado una cierta revolución. Y yo lo que te quería comentar, Oso, es que yo creo en las coincidencias y posiblemente diosidencias, que ese también se lo copié Alejandro, porque un día me despierto y mi esposa me oye, deberías de seguir este cuate Oso traba, hace unas entrevistas padrísimas y hay varios de tus amigos que ya están entrevistando y amigas. Y dije ah, claro, te empecé a seguir y no pasaron ni quince días cuando me contactaste. Entonces para mí es un honor, un orgullo estar aquí contigo, compartirlo y creo que podemos. Yo he visto lo que estás haciendo en Mastercracks y la verdad te felicito. Has hecho una red increíble de empresarios y todas las ramas, ahora sí ramas de árboles futuros que estás generando, creo que van a traer lo que a mí más me apasiona, que es esta sociedad de empresarios. Que seamos cada vez mejores empresarios, más responsables, más solidarios, más resilientes y que pensemos cada vez más en el dicho este que acabo de decir. Para que nos vaya bien, nos tiene que ir bien a todos, no solamente a unos. Y cuando me refiero a unos, posiblemente diga no.

Solamente los accionistas. Pues Foy, muchísimas gracias por tu tiempo y.

Espero vernos pronto. Claro, ojalá nos veamos y pronto espero ir a México a.

Levantar otra copa. Eso seguro. Aunque sea, aunque no sea fútbol, porque significa. Está bueno.

Poipo, muchísimas gracias. Al contrario, muchas gracias.

A ti, Oso. Hablar con Foy es como hablar con un gran amigo que es muy sabio. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link cracks la 178. También sigue cracks podcast en Spotify o suscríbete en YouTube o iTunes y califícanos con cinco estrellas para que más gente nos encuentre. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te dejo el episodio de hoy como sotraba y no olvides saludar a Foy en Twitter como oyurrea. Puedes encontrar links a todo lo que mencionamos el día de hoy Foy y yo en Craks LA. Y antes de irte, quiero recordarte que ya está disponible mi libro Haz lo que Imp importa, en el que te enseño el método DMS de productividad y Diseño de Vida y puedes adquirirlo en Hazlo que importa puntocom Y no olvides registrarte para recibir viernes de Cracks. ¿Que es este newsletter? Este mail muy corto que mando cada viernes en el que recomiendo artículos, libros, gadgets o cosas que encuentro en Internet y que creo que pueden ayudarte a tener una vida más productiva o a empezar una conversación interesante este fin de semana. Es totalmente gratis, es muy fácil de leer, llega todos los viernes y puedes recibirlo registrándote en Cracks la viernes. Eso es todo por hoy, yo soy Oso Traba y espero que tengas una.