BIRDMAN: Proteina, MARCA, Empaquetado y dominar RETAIL | David Elias Cracks Podcast #330

Y llegamos nosotros y les ponemos un bote monobloque de color con un pájaro en D viéndote a los ojos, la gente ¿Qué es esto? Y pues lo agarraba, le llamaba la atención y lo compraba. Yo sí creo que la imagen ayudó muchísimo. La empresa empezó financiada literal por 150 mil pesos, 75 mil pesos que puso Álvaro de su trabajo de modelo en ese entonces, 70 mil pesos de poncho que vendió una camioneta que le regaló su abuela y de ahí se operó la empresa y siguió creciendo triple dígito durante casi seis años, cinco o seis años, o sea, realmente la primera decisión de catalogación a retail fue en Chedraui, sin pensarlo mucho. A veces la ingenuidad, el emprendeurismo es una ventaja porque te avientas a hacer las cosas sin ver tanto los riesgos. Yo creo que ellos nunca veían la empresa llegando a ser lo que soy. Yo bajaba el piso de producción y eran tres personas, no había realmente máquinas, o sea, incluso el proceso de etiquetado era manual. Y a nivel oportunidad de mercado retail es gigantesco, o sea, e commerce en México todavía es el 25-30% de la venta. Si no entras a retail, te estás perdiendo de una oportunidad de triplicar tus ventas. Así de fácil o cuadriplicado.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Yoso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. No olvides dejarme en los comentarios la lección que más te llevas el día de hoy. Todo lo leemos y todo nos ayuda para crear más y mejor contenido. Y tampoco olvides suscribirte al Oso Traba Daily, el correo que mando de lunes a viernes con una lección muy corta, con mucho punch, que puede ayudarte a mejorar tu vida o tu negocio. Puedes registrarte totalmente gratis en Cracks La Correo. Mi invitado de hoy es David Elías Rabling, lo puedes encontrar en LinkedIn con su mismo nombre y David es un biotecnólogo convertido en emprendedor y CEO de Birdman, la marca de suplementos alimenticios veganos que está transformando la manera en que pensamos de la salud y la sustentabilidad de nuestro país y alrededor del mundo. Desde sus inicios como jardinero y guía de tirolesa hasta llegar a estudiar en Cambridge y liderar una startup reconocida por Endeavor. David ha vivido en carne propia lo que significa construir algo con propósito desde cero. Hoy David y yo hablamos de cómo la ciencia puede convertirse en negocio, de cómo escalar una marca desde México para el mundo y de por qué él cree que Latinoamérica no debe conformarse con ser el maquilador del mundo, sino convertirse en una creadora de marcas globales. Esta es una mentoría que tomo casi casi a nivel personal de cómo crear una marca, crecerla, entrar a retail y muchas cosas más. Así que si tú tienes un negocio, cualquiera que sea, esta es una verdadera masterclass. Así que espero que disfrutes de esta clase con David Elías Rabl Pues David.

Bienvenido a Cracks Podcast.

Gracias.

Mucho tiempo queriendo platicar. La verdad es que Birdman ha sido. Ha estado en mi órbita. Yo llevo, híjole, ¿Cuántos años? Más de 10 años metido en el mundo del emprendimiento, de la salud, del ejercicio. He sacado dos, no una, dos proteínas Veget tratando de competir con Birdman y me ha sido imposible. Ustedes han hecho las cosas extraordinariamente bien y por eso son los líderes del mercado y hemos platicado mucho. Cuando empezaba a pensar en Sacandumo, me acerqué a ti hablando de la gran.

Marca que han construido, del gran diseño.

Que tenían y siempre ha sido muy generoso. Así que hoy me gustaría explorar toda esa historia, tu involucramiento como un late founder y bueno, todos los planes que tienen para Birdman, que yo creo que muchos podemos aprender de ellos.

Y para empezar, me gustaría hablar un.

Poco de tu background. Y cuando te pedí tu bio, no dudaste en resaltar que has sido instructor de tirolesa y jardinero. ¿Qué significa eso?

Pues decido de todo, la verdad siempre me ha gustado. Bueno, antes que nada, gracias por. Por la invitación. Es un gusto estar aquí. Me encanta el podcast, lo escucho recurrentemente, entonces súper contento y agradecido de compartir este foro contigo. De la historia del background. Sí, o sea, realmente a mí me ha gustado siempre estar haciendo algo. Yo no soy alguien que pueda estar en su casa mucho tiempo sin ejecutar algo y por eso siempre me he involucrado en trabajar de algo, de lo que sea, de lo que salga, desde que estoy chiquito, vendiendo cosas en la cuadra, vendiendo bolsas, lavando carros. Ya más grande, estando en el tec pues me hice instructor por ejemplo de física en los semestres que no tenía tanta carga académica, los veranos me iba a trabajar pues fuera, algunas ocasiones fueron a la Riviera Maya y ahí terminé trabajando en Grupo Xcaret, particularmente en el parque de las tirolesas y me encantaba ir en Explore justo cada verano ir y era guía de tirolesa, me encantaba.

¿Y qué te ha dejado tener estas experiencias tan variadas? Porque si has trabajado de muchas cosas, digo ser instructor de tiroles y jardinero hasta profesor de física pues es un rango bastante amplio pues que me ha.

Dejado entender mucho cómo funcionan las diferentes empresas en diferentes rangos organizacionales y en diferentes tipos de actividad y poder identificar dónde hay áreas de oportunidad a mejorar o a capitalizar, que de otra manera yo sería ciego a esas realidades de la gente que normalmente o a más largo plazo operan o trabajan en ese tipo de posiciones o industrias. Yo creo que eso es lo que me ha dejado mucho aprendizaje y entendimiento de qué se siente operar en otro tipo de industria o en otro tipo de rango organizacional.

¿Y lo que haces hoy te remonta a alguna de tus experiencias pasadas? Y sé que ya más grande, bueno pues trabajaste en laboratorio farmacéutico y has tenido roles mucho más parecidos al del CEO de Birdman que juegas hoy pero de estos roles random, ¿A qué se parece ser un emprendedor o un CEO?

Pues sí se parece, sobre todo más en la etapa temprana de cuando entré a Birdman que era mucha actividad, o sea Birdman yo entré con mis socios que son los fundadores originales Poncho y Álvaro y literal la presentación fue este es David, nos va a ayudar y de ahí fue yo empezar a construir desde esa frase todo desde abajo hacia arriba como estructurar mucho más el negocio y eso involucró empezar trabajando desde el piso, o sea lo primero que yo empecé a arreglar en Bertman fue producción, porque yo entré y viniendo de farmacéutica y de trabajar en laboratorios antes de investigación llego y veo el piso de producción y digo ¿Qué es esto? Esto no, o sea es el riesgo número uno atender que producción funcione bien y funcione de acuerdo a normativa y etcétera.

A ver, vamos, vamos a frenar porque creo que estamos asumiendo que mucha gente sabe qué es lo que hace la compañía y cosas que ni siquiera yo conozco. Birdman a partir de que entras tú y vivió cuatro años antes, primas o menos. Cuéntame cómo fue la fundación de esta compañía, cómo conociste a tus cofundadores o bueno, a los fundadores originales. Háblame de estas historias de cómo nace la que hoy es la marca líder en proteína vegetal.

¿La marca la empieza o la idea original la tiene Álvaro? No, Álvaro es uno de los cofundadores, él tenía esta idea de fundar un. Él ha sido vegano desde hace mucho tiempo, como dicen por ahí, before it was cool y también él es muy fan al día de hoy hacer ejercicio, de hecho él antes también fue modelo, está fuerte y demás y él tenía la problemática que él era vegano y no había proteínas vegetales de calidad en ese entonces en México había una oferta robusta de proteínas de suero de leche, pero que él no podía consumir o había las típicas marcas de proteína de soya prácticamente a granel, sin sabor, sin marca, sin nada. Entonces era un pain point que él tenía y normalmente importaba el de Estados Unidos la proteína para tener cómo suplementarse, mantener un estilo de vida activo mientras era vegano y de ahí sale la idea de poner la empresa. Álvaro es un perfil mucho más dreamer, no es tanto de ejecución y para eso trae a Poncho, que Poncho es lo contrario, Poncho es una persona completamente práctica lo que le dices que hay que hacerlo, va y lo hace, no sabe cómo hacerlo, lo hace aunque no sepa igual y no llega al 100% del resultado posible, pero llega al 80 porque lo intentó y lo hizo como se le ocurrió y si no se le ocurría preguntaba y se asocia con Poncho para que Poncho lleve como la parte operativa y comercial y el quedarse como con la parte de desarrollo y de ideación y conceptualización de marca, etcétera. Entonces básicamente así empezó Bertman, aprox. Cuatro años antes de que yo entrara, como tres y medio y pues de ahí fue creciendo.

¿De dónde nace el nombre Bergman?

Viene como de la idea de generar una conciencia colectiva, como de ver todo desde una perspectiva de un pájaro, que en ese entonces era como percibir que todo mundo, el que está en la tierra, personas, animales, ecosistemas, somos parte de un mismo ser viviente gigantesco y si tú tienes una vista como la de un pájaro, te puedes dar cuenta que todos estamos conectados y que tus hábitos tienen consecuencias no solo en tu salud propia, sino también en la de los animales, el ecosistema las generaciones futuras. Entonces la idea era generar una marca que tuviera como esa idea de elevar la conciencia de la gente y a través de concientizar a la gente de los impactos negativos que tienen ciertos hábitos de consumo, promover un estilo de vida más consciente que involucraba fuertemente el veganismo o la reducción del consumo de productos animales básicamente de de ahí viene el.

Nombre y esta primera etapa en la que están el soñador y el ejecutor por músculo, vamos a llamarle. ¿Cuáles fueron los momentos más difíciles qué te platican de esa etapa? ¿Tú ya los conocías?

Yo ya los conocía, a ver, los conocía porque eran muy amigos de uno de mis mejores amigos desde el kínder, de hecho Poncho, el comercial era Rumi, de uno de ellos. Yo donde los conozco más porque yo le intenté robar el roomie a Poncho, que era César, otro amigo, y al final él me dijo estamos muy a gusto viviendo yo y poncho, pero post 20 y hacemos un depa de 3 y ahí yo empecé a conocer más a Poncho y después o a la para Álvaro, de ahí lo conozco, yo era roomy de Poncho cuando ellos empezaron Birdman y yo ahí estaba todavía en una farmacéutica trabajando, de ahí los conozco.

Y esa etapa qué fueron los retos más grandes de empezar algo donde no había nada, no una categoría que prácticamente no existía.

Yo no los veía tan retados, o sea, obviamente yo reconocía ciertas áreas de oportunidad que yo decía ay, si esto se le mete poquito más y se le twequea por aquí, si se le optimiza por acá, puede llegar a ser algo muy grande, pero yo los veía muy relajados, o sea por y sobre todo Poncho, porque otra vez es un perfil muy práctico, o sea, hay que hacer algo, no se preocupa, no lo procrastina, no lo posterga, lo hace y lo resuelve al nivel que lo pueda resolver. Entonces más bien yo lo veía hasta cierto punto relajado. Yo en ese entonces trabajaba también largas horas en la farmacéutica y me acuerdo que yo lo veía y decía oye, cómo tiene precio tan relajado, pues cuando llego a venir a comer a la casa, pues él está aquí horas, se come su sushi. No los veía tan retados, pero creo que es porque pues simplemente dejaban que las cosas fluyeran naturalmente y cuando había que hacer algo, lo hacían sin sobrepensarlo o sin procrastinarlo. Álvaro sí es un poco más estresado, como que le preocupan las implicaciones a futuro de no hacer ciertas cosas también, pero Poncho era como muy ejecutor. Los retos en particular que sí observaba yo era el cómo iban a poder escalar el proyecto al siguiente nivel dadas, o sea, había muchas cosas bien hechas, pero también había ciertas cosas muy perfectibles. ¿Y yo veía esos retos, pero no sé si ellos los veían, no? Porque cuando ellos me trataron de jalar a trabajar con ellos, que fue como año y medio, dos años de estiré y afloje.

Hoy quiero decirte algo que probablemente ya sabes si estás viendo Cracks. Cracks no es un podcast de moda, es un podcast que transforma vidas todos los días. Y mientras muchos premian el ruido y el chisme, tú puedes hoy premiar la profundidad. Quiero compartirte algo que me emociona mucho y es que Cracks Podcast está nominado a Podcast favorito de Entrevista en los primeros primeros Spotify Podcast Awards en el mundo. Y aunque hoy tú nos estás viendo en YouTube, la verdad es que este proyecto nació en audio, con un micrófono barato y muchas, muchas preguntas. Si en estos 6 años que ya pasaron algún episodio te ayudó a ti a salir de algún momento difícil, te retró a crecer o simplemente te acompañó cuando más lo necesitabas, hoy es tu momento de ayudar a que alguien más viva lo mismo. Porque si ganamos Cracks Podcast, entonces va a llegar a miles de personas que hoy todavía no lo conocen, personas que también necesitan una conversación que les abra los ojos, los mueva a la acción y les cambie la vida y todo.

Todo hoy depende de ti.

Puedes votar en Cracks la premios, te voy a dejar el link aquí abajo en la descripción y en los comentarios. Y puedes votar a partir del 7 de mayo y hasta el 21, una vez cada día, todos los días del 7 al 21. Así que ayúdame tú y yo, hagamos que esta comunidad de profundidad gane, hagamos que gane la profundidad. Y como siempre, gracias, gracias, gracias por escuchar Cracks Podcast.

Nos vemos en los Spotify Awards. ¿Por qué? ¿Por qué deciden jalarte? ¿Cuál era la necesidad si no tenían prisa? Ellos tenían una visión grande de la empresa.

No tanto, o sea, yo creo que ellos nunca veían la empresa llegando a ser lo que lo que es hoy. Ellos se veían pues bastante más chico, con un portafolio de productos más acotado, operando a nivel regional, quizás nacional, como que no pensaban mucho en el futuro y el potencial que el proyecto tenía y eso es justo lo que lo que yo sí veía de que oye, si le movemos por aquí, por acá, podemos hacer esto y esto, podemos llegar o lograr estos milestones y pues esa es la idea que en su momento yo les vendía, oye, si yo entro al proyecto, todas estas cosas yo te aseguro que yo las puedo hacer, ¿No? Ya se hizo un gran trabajo.

¿Fuiste tú quien se acercó?

No, no, no, al principio se acercaron ellos, no, obviamente yo estaba interesado, pero había como un conflicto de interés. A ver, yo soy biotecnólogo de carrera y siempre había querido poner yo una empresa de suplementos alimenticios, de hecho mi tesis de la carrera fue poner una empresa de suplementos alimenticios que hacía una fibra de una chicoria genéticamente modificada. La maestría también mi tesis fue de desarrollo de negocio para desarrollar y comercializar un suplemento en base a la medicina china, o sea, yo quería hacer eso.

¿Ahora háblame de dónde nace ese interés tuyo? ¿Por qué estudias lo que estudiaste?

Siempre me gustó mucho todas las ciencias, o sea, yo siempre supe que iba a terminar trabajando en negocios porque me gusta y sé que hay cierto beneficio financiero y de estabilidad trabajando en el área de negocios, ¿No? Pero muchas veces yo pensaba que quizás no valía la pena estudiar algo relacionado a negocios porque al menos en mi cabeza como que mucho era sentido común de negocios, entonces decía yo, oye, si ya le voy a invertir cuatro años y medio de mi vida estudiar una carrera, pues mejor aprendo algo que realmente no pueda aprender sobre la práctica y que realmente sí tenga como fundamentos teóricos muy fuertes para poder entender el tema o desarrollarte en ese ámbito. Y de ahí que decidí biotecnología, siempre fui muy bueno en biología, química, física, todo eso era muy bueno, me gusta como entender cómo funcionan las cosas y de ahí que pues decidí estudiar eso mucho. Me frustraba también a mí ver que realmente sí se hacía mucho trabajo de investigación en México y se lograban cosas padres en investigación, pero faltaba como esa persona o ese tipo de perfil que hiciera la conexión entre los resultados de investigación y un beneficio financiero o práctico tangible, como que los perfiles de ciencias eran muy sciency, ratas de biblioteca de laboratorio y no se comunicaban tanto con la gente que hacía negocios. Entonces hacían cosas súper padres a las que se le podía sacar mucho beneficio, pero eso nunca veía la luz del día, se quedaba como en un paper de investigación. Yo viendo eso dije bueno, lo estudio, pero después doy el brinco a los negocios como para así sacarle jugo y traer un beneficio tanto financiero como práctico de todo lo que se hace en investigación.

Y el interés particularmente en suplementos, medicina china.

Siempre, o sea, desde chiquito yo era fan de comprar suplementos alimenticios en Melly también. Before it was cool, ¿No? Ahí yo compraba desde que tenía doce, trece años, creatinas, proteínas, ¿Para qué? ¿Para ir al gym? Y me encantaba meterme a investigar en ese entonces desde que estaba la Encarta, que era un disquito que metías a la computadora y me metí a investigar qué hacían las cosas y cómo funcionaban. Me encantaba entender conceptualmente cómo funcionaban y después ver en la práctica si realmente te ayudan en algo.

Y entonces cuando te les acercas empiezan a platicar, parece que se junta el hambre con las ganas de comer.

A ver, lo que pasó ahí es que yo era roommate de Poncho, ¿No? Y él siempre me veía como, pues muy responsable, siempre me veía llegando tarde del trabajo, cuando trabajaba en la casa, en las noches o el fin de semana, pues veía como unos excels que les decía que eran como unos exceles muy sofisticados y pues eran unos excelotes de miles de filas y como que le llamaba la atención porque ellos vienen de un perfil muy diferente, no tan académico, no tan buenos en la escuela, pero muy pragmáticos o muy prácticos. Y en ese entonces ellos están teniendo el pain point de que oye, como que estamos agarrando bastante tracción, la marca ya está empezando a ser reconocida incluso a nivel nacional. Antes de que yo entrara, o sea, ya hemos acordado mi entrada, pero antes de que yo entrara el proyecto ya habían salido en Forbes, entonces tenían como este tema de oye, eso está yendo mucho más rápido de lo que nosotros pensábamos, ¿Qué vamos a hacer?

¿Qué crees que hizo que este proyecto que tal vez resolvía el pain point o el problema de un grupo pequeño de gente veganos interesados en suplementación, hizo que prendiera? ¿Cuál crees que fue el gran acierto en estos primeros años de la marca?

Yo creo que parte del éxito de Bergman fue que ellos empezaron a operar el negocio estando muy presentes a nivel local. Poncho y Álvaro son personas que tienen muchas conexiones sociales en Guadalajara y estaban muy conectados con toda la gente que hacía ejercicio, que tenía estudios de yoga, de crossfit, que corrían, etcétera. Y entonces empezaron a comercializar el producto mucho a través de sus relaciones personales y se iban posicionando como gente que realmente estaba alineada al producto que vendía y vendían mucho la misión de la marca, como todos los beneficios o autoridad moral, el que te da comprar un producto que te permite reducir tu consumo de productos cárnicos y entonces ya no solo es un beneficio para ti, sino para el medio ambiente y los animales, y eso se vendía muy bien. Y además no es que solo lo vendieran, eran muy congruentes, o sea, ellos sí eran como mucho la personificación de alguien fit, saludable, que al mismo tiempo era vegano y pues de ahí pegó también, pues son personas muy carismáticas ahí, sobre todo Álvaro es alguien que tiene pues mucho don de gente, cae bien, hace muy buenas relaciones, la gente que lo conoce quiere estar cerca de él y yo creo que así empezó a ganar tracción la marca, o sea, estando ellos presentes y vendiendo también mucho. Este tema de la autoridad moral o de la congruencia de marca tiene muchísimo mérito. No, o sea, ahorita los productos han mejorado muchísimo. Al principio yo digo, oye, Poncho cómo vendía la proteína, sabía el piste de pájaro, o sea, yo cuando era mi roomie todavía le echaba carrilla de que oye, es Bergman porque sabe a comida de pájaro, o qué. Obviamente ha ido mejorando a través del tiempo, pero el punto es que tenía muchísimo mérito lo que estaban logrando de posicionamiento de marca y de producto, pese a que al producto la verdad, pues tan, tan bueno no era, al menos no organoléptica o sensorialmente. Y en ese entonces tampoco estaba el rebranding hecho, era un branding pues mucho más estándar, nada tan impactante como el que tenemos desde hace aproximadamente seis años.

A ver, quiero llegar ahí porque digo, escuchaba el otro día un podcast y leía el libro de Building a Story Brand de Donald Miller y dice, un producto inferior con mejor storytelling y mejor marketing siempre le va a ganar a un producto superior con mal marketing.

Y en este caso tú me estás.

Diciendo que eso es justo lo que lo que hicieron, o sea, crearon este movimiento, se asociaron a la cultura, la personificaron eran muy congruentes y el producto.

Medio pasaba a segundo plano.

Exactamente, sí, era mucho un tema de marketing, de construcción de marca y de ejemplificación de la congruencia y como de autoridad moral y por eso la gente pues quería comprar el producto, quería ser parte de esta misión más grande de traer un beneficio al planeta. Generaciones futuras, animales Y así se empezó a vender, a ganar mucho interés a nivel local, Guadalajara, estudios de ejercicio locales, bazarcitos y ya después empezando a dar el salto con el interés de ciertas cadenas no tan grandes, pero sí multisucursales y así fue escalando.

Cuando decides dar el paso o considerarlo ya seriamente, ¿Cómo evaluabas tus opciones? Estabas dejando una carrera, ya tenías bastante experiencia, habías tenido mucho éxito en PISA, supongo que traías una trayectoria ascendente, ¿Por qué saltar? ¿Y qué fue lo que te llamó la atención tanto filosóficamente como en términos personales? Porque al final del día lo has dicho, tú querías un beneficio también financiero.

Decido dar el salto después de estar en el estilo de Floje como año y medio, convenciéndolos de sí traerme como socio con una participación interesante, vendiéndoles un poco la idea de en base a las oportunidades que yo veía y lo que yo creía que podía aportar, vendiéndoles la idea de lo que Bertman podía hacer, que creo que ellos pues no habían dimensionado hasta ese entonces y que en ese entonces ni me creían. Me decían oye, David está loco, o sea, cree que va a pasar esto y esto y esto. Afortunadamente también la suerte tiene que ver, pues todo se ha cumplido y pues me fui por ser ya socio básicamente y por querer tener un negocio propio. Empisa lo que yo. La farmacéutica que trabajaba, lo que yo observaba es que el negocio iba bastante bien. Es un negocio que le va muy, muy bien, tiene muchas cosas positivas de cómo se gestiona, pero también. Y no va a sonar tan. También hay mucha gente no tan buena y yo digo, oye, a pesar de esto, el proyecto va y funciona súper bien, igual y puedo dar el salto y aunque no tenga un equipo robusto abajo, simplemente tratando de sacar lo mejor de las personas y jalándolas a la excelencia, si podemos lograr este. Hacer un proyecto exitoso implicaba obviamente un riesgo en ese entonces, pues Bergman no tenía para pagar lo suficiente. Yo me fui a Birdman con un paycheck cut del 70% wow, o sea sí fue un recorte súper interesante o importante en compensación líquida lo que tenía a cambio era la parte de las.

Acciones Y las acciones se te dieron de frente o tenían algún tipo de.

Hubo un vesting de. Unas fueron upfront, otras fueron bestiadas a través de creo que dos años si no mal recuerdo.

¿Nunca te arrepentiste en esos primeros meses? ¿Año?

No, nunca, o sea yo pues desde entonces le veía un chorro de potencial, le sigo viendo.

¿Cómo era la empresa que encontraste? Ya que dejas de verla desde afuera, te metes, llegas a esta planta que dices nos van a cerrar aquí obviamente.

Muy inmadura en procesos, equipo, todo se hacía como muy artesanalmente, se hacían las cosas muy a god feeling, no había ningún tipo de gestión formal, por ejemplo administrativa y pues sí, medio que un caos de una empresa que a ver, hasta cierto punto por el crecimiento seguimos teniendo retos similares pero a otra escala no preparada para lo que se venía, o sea, yo bajaba al piso de producción y eran tres personas y yo bajé la primera vez que bajé a piso y estaban comiéndose unas tortas ahí donde preparan el producto que a mí me dio cortocircuito, no había realmente máquinas, había una mezcladorcita de 50 kilos de polvo y había una termoselladora para los sobrecitos y sellar el foil de los botes de plástico, una cosedora de latas y ya, o sea, incluso el proceso de etiquetado era manual, se cortaban las etiquetas con un cúter y los empleados tenían bastante skill en manualmente etiquetar los votos, eso a nivel operativo obviamente no había ni registros de fabricación, trazabilidad, no había procesos definidos de fabricación y arriba pues era más o menos el mismo tema cuando yo entré en ventas realmente solo estaba Poncho y estaba yo soy un vendedor muy bueno que empezó bien temprano en la empresa a nivel administrativo había pues una administradora, había otro amigo que acaba de entrar de e commerce y el resto de las estructuras estaba muy inmaduro, por ejemplo todo compras y supply chain en ese momento entre comillas pues lo llevaba una dentista, o sea tal cual, se publicaban vacantes y se traía a la gente que que se animaba a entrar a una empresa que no se veía pues tan establecida no será, o sea, yo entré y justo nos mudamos una bodeguita un poquito más grande como de 800 metros, pero antes de eso era una bodega de 300 metros, con ahí mismo las oficinas, todo apretujado, entonces no es como que mucha gente que ya tuviera cierto currículum quisiera trabajar ahí. También los salarios que se ofrecían en ese entonces no es como que podían atraer a mucho talento teórico, y digo teórico porque hemos tenido buenísimas personas que han trabajado en la empresa a lo largo del tiempo, que no venían con un currículum impresive a través de ninguna medida, pero que han resultado ser muy buenos en lo que hacen. Pues así le encuentro mucho desorden y tratando de entender, oye, dónde empiezo a transformar esto primero porque pues prácticamente está la marca con cierto reconocimiento, pero es pues reconstruir desde el suelo prácticamente. Esa etapa del proyecto fue bien padre, o sea muy retadora, pero a mí me encantaba.

¿Cómo definiste cuáles eran tus primeros como presidente, tus primeros 100 días?

Pues no había tanto como un plan que se presentara, más bien yo llegué a poner como las sesiones primero de presentación mensual que no había, entonces lo primero que agarré fue producción, entonces primer mes empecé a presentar producción, luego ya empecé a tomar finanzas, lo último que tomé fue el comercial, que era como lo que hasta cierto punto funcionaba mejor y ahí se empezó a tener ya sesiones de presentación de resultados formales a nivel mensual, trimestral, etcétera.

Y la relación con tus cofundadores, al sentir que llegaba alguien, un tercero que no había estado ahí desde el principio, que poco a poco fuiste tomando pues más, no sé si llamarle poder o más control o más relevancia en las decisiones de la empresa, ¿Cómo fue evolucionando esa relación?

Tuvo diferentes etapas, al principio fue todo muy fácil o muy fluido porque me empecé yo involucrándome en áreas donde ellos no estaban tan involucrados como administración u operaciones que prácticamente no lo veían, lo tenían delegado pues en gente entre comillas muy junior. Empezó a haber fricciones en la relación cuando empecé a tomar yo las funciones de los roles que ellos ocupaban y como tratar de incidir y empezar a gestionarlos como si fueran colaboradores normales para que dieran cierto tipo de resultado, para que sí se apegaran a cierto tipo de métricas que no están acostumbrados. Muchas de las razones por la cual ellos decidieron poner una empresa era justo para no tener alguien que les dijera que hacer y cuando yo empecé a tomar sus áreas, pues empezó a pasar lo contrario, que empezaba yo a querer como director general crear mi trabajo, opinar mucho del trabajo que hacían, presionarlos para que dieran cierto resultado, para que le pusieran cierta inversión de tiempo a la empresa y fueran ejemplo para los demás colaboradores y ahí sí empezó a haber un poco más de fricción, pero pues platicando obviamente hubo momentos de fricción donde se afectó ligeramente la relación personal, sobre todo con Álvaro que es más apegado al proyecto, pero pues con el tiempo y enseñándoles que a través de la persecución de la excelencia y exigiéndonos a nosotros mismos y a los colaboradores, se logran cosas grandísimas, como que dijeron bueno, pues sí, quizás está bien ponerle más exigencia a esto y si yo ya no soy la persona ideal para ejecutar a este nivel que ahora requiere la empresa, o no estoy dispuesto a meter esta inversión de tiempo y esfuerzo, pues me hago un poco a un lado y dejo que David construya la estructura que se necesita para llegar al siguiente nivel. Y en ese sentido, muy bien. Obviamente no fue un camino de rosas, si hubo ciertas fricciones, pero creo que al final todos con la mentalidad correcta logramos llevar el proyecto al lugar indicado.

¿Cuál crees que fue en ese tal vez primer año, la, no sé si es fácil llamarle la acción o la iniciativa que mayor impacto tuvo en la transformación del proyecto de uno, vamos a llamarle casero, a algo más profesional con potencial de escala?

Primer año creo que fueron dos cosas, la formalización del área operativa, ya con procedimientos, persiguiendo certificaciones de calidad, estandarizando y arreglando Supply Chain también dentro de la vertical operativa, que todo se hacía muy Hay que comprar 100 kilos de proteína de chícharo. Ya se implementó un modelo de planeación de la demanda y del requerimiento de compras con modelo estadístico mucho más robusto y se capacitó a Clau, que tiene licenciatura de dentista, para que operara el modelo. Obviamente ella no entendía cómo funcionaba el Mega Excel tras bambalinas.

¿Y lo hiciste tú?

Eso lo hacía yo y ya no más le explicaba, tú vas a copiar y pegar esta tabla de las ventas aquí, copiar y pegar esta tabla de Lead Times o tiempos de entrega promedio de materiales y el archivo hacía lo demás y ya le decía que tenía que comprar, de qué cosa, qué cantidad, eso ayudó muchísimo porque había muchos temas de que no se iba a poder solventar la demanda que estaba creciendo. Habíamos empezado a trabajar pues localmente a nivel regional con cadenas pequeñas, pero cuando entré se dio el salto, entrar a Big Retail, superfarmacia, supermercados, donde ya tienen exigencias muy específicas de niveles de filrate o surtido que tienes que lograr y como se estaban dando las cosas pues nunca se iba a dar, un mes se surtía y al mes siguiente podía, se decía pues no, no hay con qué surtir y pues fue cambiar la mentalidad, oye tenemos que surtir sí o sí, tenemos que gestionar todo para poder mantener este nivel de abasto. Creo que eso fue crítico también. Primer año lo que hice fue implementar un ERP, no había nada, o sea no habían información contable, una parte estaba en un Compaq, otras partes en Excel, otras partes en correo electrónico. Entonces de las cosas más importantes que hice el primer año creo que fue la implementación de un ERP para ya centralizar.

¿Cuál implementaste?

Uno chiquito que se llama hoy se llama Alpha, de una empresa que se llama Castell. Ha funcionado bastante bien la verdad a través de los años seguimos con él ya hay que dar el brinco a un sistema que tenga multi currency y multitags para las diferentes geografías que empezamos a operar, pero hasta ahora ha funcionado muy bien y ayudó muchísimo a entender realmente cuál era la realidad operativa de la empresa y financiera y sobre estos indicadores que ahora se podían medir, poder gestionar la empresa porque antes era como un black box, o sea cuando yo llegué prácticamente ni se sabía si se ganaba dinero o cuánto se ganaba o si operábamos a niveles de eficiencia aceptables, pues no había mucho control ni de las operaciones ni de las finanzas y el ERP fue clave en en poder ordenar todo eso y enseñarle a la gente a usarlo y yo ya sacar todos los reportes para poder gestionar la empresa porque sin sistema y teniendo gente muy junior en el equipo pues no había visibilidad de nada, ¿Que iba yo a gestionar si no había un sistema? Entonces creo que ese fue el segundo paso relevante en el primer año para transformar la operación.

Hablabas hace un momento del rebranding, digo hoy creo que la marca, el diseño es de lo más bonito y mejor hecho que hay en el mercado en cualquier categoría. Que me puedas decir en qué momento decidieron hacerlo y ¿Cuál fue el? ¿Cómo fue el proceso?

Eso se hizo, o sea, no se ejecutó hasta después que yo entré, pero se había mandado a hacer el diseño poquito antes de que yo entre. Eso lo hizo Álvaro, pues muy como emprendedor joven, buscando literal en portales de Internet, Fiverr, etcétera, un diseñador le gustara lo que diseñaba y sobre eso escogió uno y le mandó a hacer el branding con cierto concepto, era un diseñador del este de Europa en ese entonces, pues no tan conocido. Ya después que hizo el branding de Birdman, ganó por ahí un par de premios y empezó a ser más reconocido, ya se cotiza más, pero tal cual.

En plataformas, algo de él porque es ucraniano.

Sí, seguimos trabajando con él para ciertas cosas, o sea, como para las cosas más complejas de diseño, de branding, todavía lo vemos algunos temas con él temas de diseño más sencillo, lo vemos in.

House y la expansión. Hablabas de entrar a Big Retail, ustedes habían ido creciendo muy orgánicamente a través de estos canales, medio de specialty, tiendas pequeñas, gimnasios, hasta mano en mano tomar la decisión de entrar a retail. Tú venías de una empresa que maneja inventarios y cadenas de suministro de una forma muy profesional, pero conozco incontables historias y de hecho hasta ahora yo con mi propia empresa de suplementos no he querido entrar a retail porque entiendo la gran demanda y el gran estrés que genera eso, sobre todo en el capital de la empresa, el capital de trabajo. ¿Cómo tomaron esa decisión?

Aventándose, o sea, realmente la primera decisión de catalogación a retail se fue en Chedraui, fue poquito antes de que yo entrara, sin pensarlo mucho, obviamente ya después fue por lo que ya intensificaron las conversaciones de tráeme el proyecto, que empezaron a decir oye, ¿Cómo vamos a surtir esto y hay penalizaciones y nos van a descatalogar y tal y tal, aventándose, pero realmente yo creo que es más un mito lo complejo que es operar retail, especialmente en México? En Estados Unidos sí es otra historia, mucho más complejo. En México yo lo veo tan, tan complicado y siempre hay caminos para facilitar el tema del manejo de capital. Hay ciertas cadenas que sí piden términos de días de pago muy elevados, hasta 90, 120 días, que obviamente es a una startup sin capital la puede matar si no hacen su planeación correcta de flujos de cobranza y el capital de trabajo que van a tener que meter en inventario para poder surtirle a las cadenas. Pero también hay ciertas facilidades, nomás hay que saber dónde buscarlas. La realidad es que al día de hoy la mayoría de las cadenas trabaja con empresas de factoraje.

No, o hasta te ofrecen ellos mismos su propio factoraje.

Sí, o tienen factorajes incluso exclusivos y te cobran una tasa similar, o si eres una startup muy pequeña, incluso más baja que la tasa de un préstamo de banco, sin tener que dar nada en garantía, pues simplemente la cartera como tal. Y así tú puedes adelantar la cartera, pues 30 o hasta 15 días que te paguen y con eso te quitas, no todo el tema de capital de trabajo, pero por lo menos el del de la cobranza. Todavía tienes el tema del inventario, pero con eso ya resuelves una porción importante del tema. Si se hace bien la planeación del abasto de la demanda, no debería de ser tanto un problema.

Y hablábamos antes de entrar al aire de una cosa es la catalogación y otra cosa es la rotación del inventario. Una vez que entran a Big Retail, ¿Que descubrieron? ¿Que era lo que movía la aguja para que se moviera? Tal vez en una categoría que no era una categoría masiva.

Realmente en ese entonces, como no hacíamos tanto análisis de la data, que ahora sí lo hacemos, pues era simplemente especular. ¿Qué especulación tenemos nosotros de por qué el producto fue exitoso? Yo creo dos factores principales. Bueno, tres, el marketing que se empezaba a hacer de manera más robusta, en línea, para generar brand awareness. Dos, la muy, muy buena relación que generaba Poncho con los compradores, y no solo los compradores, todo el equipo de ventas, por ejemplo, de las farmacias, los dependientes de las tiendas, él los iba a capacitar y generaba relaciones muy cercanas con ellos, y entonces ellos por el simple gusto de ayudar a la marca, apoyarla en su misión, pues empujaban el producto, nos ayudaban hasta naquelear el producto. En ese entonces no teníamos para pagar promotoría nosotros, pero realmente la gente de las tiendas nos ayudaba por la relación cercana que se generaba y porque les interesaba mucho ser parte de la misión de la empresa. Y pues la tercera y quizás también la más importante, el tema de branding, o sea, cuando entró Birdman Anaquel en el área de suplementos alimenticios, ahorita ha evolucionado mucho la categoría, pero en ese entonces no había mucha competencia en temas de branding, imagen, marketing y nos ponían al lado de los productos de la categoría natural y orgánica, que son productos que por lo general en ese entonces tenían una imagen no tan bonita, eran empaques o bolsas de plástico puras y duras, o unas bolsitas así como de cartón todo color sepia con algunos tonos de verde que no llamaba nada la atención y llegamos nosotros y les ponemos un bote monobloque de color con un pájaro en D viéndote a los ojos, la gente decía ¿Qué es esto? Y pues lo agarraba, le llamaba la atención y lo compraba. Yo sí creo que la imagen ayudó muchísimo. Ahora seguimos teniendo un gran branding, pero pues ya hay muchas marcas que están haciendo el tema de diseño e imagen muy bien, que en ese entonces la verdad fue una ventaja competitiva para nosotros porque no existía eso.

Estoy leyendo dos cosas de lo que me platicas, David. Uno es que la ignorancia a veces es una bendición, no saber a lo que te estás metiendo a veces puede ser lo mejor que te puede pasar y se ha repetido varias veces en las entrevistas en las que me dicen cuando sobrepiensas las cosas probablemente te frenes y veas riesgos que ni siquiera existe, existen o son reales. Y segundo, esta importancia de las relaciones humanas, sin importar el tamaño de la empresa, al final del día los que operan y los que hacen la diferencia tal vez no es el comprador de la farmacia, es el operador del mostrador.

Sí, sí, claro. ¿Dependiente no? ¿En ese entonces se construyó muy bien la relación, de hecho todavía nos encontramos en las ferias, ya sea los compradores de las cadenas después de 9 años y varios que Poncho ya no opera en el negocio, por ejemplo, siguen preguntando por él y cómo está Poncho? No sé qué, ya no tenía oportunidad de hablar con él, o sea, se acuerdan mucho de los compradores y la gente que estaba de dependiente en las tiendas. Y del otro tema, pues sí, definitivamente a veces la ingenuidad en el emprendedurismo es una ventaja porque te avientas a hacer las cosas sin ver tanto los riesgos y cuando los riesgos realmente se capitalizan, pues simplemente accionas para resolverlos, los problemas que genera y puede ser que el 90% de los riesgos que no viste desde el principio y no te frenaste ni siquiera llegan a ver. Depende de la escala de la compañía, en una escala chica donde no hay tanto riesgo, eso es de muchísimo beneficio, el sí empezar, hacer las cosas, aventurarte y sobre la marcha corriges o arreglas. Ya siendo una empresa más grande tienes que ser un poco más averso al riesgo porque hay pues mucho más at stake y un error puede ser mucho más caro y tener consecuencias grandes a nivel reputacional, marca, etcétera.

Dices que llegaste a construir desde cero y me contabas que tenías un gran portafolio de direcciones de email.

Uy, ese todavía no, o sea, hasta como hace año y medio todavía hacía uso de. No, pero si era mucho un todólogo y sobre todo para la parte de reclutamiento donde a mí me, como que me gustaba la idea de poder traer a gente buena, pero no había área de recursos Humanos, yo tenía diferentes correos donde pues fingía o pretendía ser Susana de Recursos Humanos, me ponían nombres como para que la gente viera oye, si es una empresa establecida, digo no está también con el candidato ahora que lo pienso, pero pues si le daba más confianza a la gente de aplicar a las posiciones, obviamente ya que hablaban con los entrevistadores pues decían oye, esta empresa está bien, va por buen rumbo, qué padre, pero sí era una manera de dar una solidez hacia, o sea, de presentar una solidez hacia afuera que quizás la empresa no tenía en ese momento, incluso cuando se empezó a lidiar con temas de levantamiento de capital, pues también era el mismo tema de como aparentar que hay una estructura más sólida dentro del proyecto que unas pocas cabezas haciendo la de todólogos.

¿Cuál fue la última dirección de email que soltaste?

La de Recursos Humanos precisamente. Si, Recursos Humanos entró apenas hace como año y medio apenas y seguía siendo Susana, seguía siendo Susana, digo, ahora ya me meto yo también a las plataformas de reclutamiento y uso el correo de la persona de reclutamiento, pero soy yo porque en ese tema sí me gusta estar súper, súper involucrado en esta primera.

Etapa en la que pues todo era medio el viejo este, veías mucho potencial, veías mucha oportunidad, hay algo que intentarás y que para lo que tenías muchas expectativas y que simplemente no funcionó, algo que te hiciera sentir que tal vez no te las sabías todas.

Pues pensándolo, quizás un caso de producto no tan exitoso como el resto, que afortunadamente y otra vez. Creo que mucho si es ejecución, parte también es suerte y buen timing. La mayoría de nuestros productos son líderes de categoría en las categorías que compiten. Hay un producto en particular que no, que son las leches vegetales, que las sacamos hace como dos años y medio, tres. Digo, no ha sido catastrófico, simplemente no han sido el hit de ventas que nosotros pensamos que podrían ser. Pero también es porque no les hemos metido tanto punch de inversión de tiempo y de dinero en marketing para posicionarla sabiendo que tenemos otras alternativas de inversión de tiempo, capital que nos pueden redituar mucho más rápido. Pero sí, lo que quizás no se hizo tan bien en su momento fue la manera en la que se diseñó el producto. En ese momento yo quise diseñar el producto como queriendo diseñar la mejor leche vegetal que existiera en el mercado mexicano. Viniendo de un histórico que la mayoría de las leches en el país vegetales eran prácticamente agua con gomas y saborizantes y no tenían nada de aporte nutrimental, se decidió hacer el producto con más proteína que la leche de vaca. Todo natural, sin azúcar, sin grasa, buscando que sepa bien. Pero obviamente el hacer no nutrimentalmente tan rico tiene. Pues tiene cierto costo a nivel sensorial. No puedes hacer algo tan saludable y que también sea súper indulgente. Y al final de cuentas nos dimos cuenta que para la gente un producto de consumo diario muchas veces le dan más peso al órgano léptico sensorial a que técnicamente sea un producto súper sólido. Ahorita ese producto, por ejemplo, lo traemos en etapa de reformulación para buscar un balance. Oye, si busco diferenciarme de la oferta actual de la categoría, quiero aportarle nutrición a los consumidores realmente. Pero no me voy al extremo de decir te doy más proteína que la leche de vaca, porque obviamente eso va a expensas de del perfil sensorial. No, queremos ir como un punto medio donde el producto si pueda ser exitoso en mercado y no solo en un nicho muy pequeño donde son los fanáticos de la nutrición en este momento.

¿A ver, tú entraste y había cuántos skus?

Dos, No, si había más. Había. Cuando yo entré había ya dos productos que eran Falcon, la proteína vegetal, y Parrot que era el greens en proteína. Dos sabores cada uno. Y ponle tú que dos. Dos tamaños. Había ocho. Ese caos.

¿Y en qué momento decides empezar a.

Crecer el portafolio Cuando empezamos a saturar la categoría, no, o sea, yo veía de los reportes de mercado y otras métricas que teníamos que estábamos en ese entonces saturando el mercado? Llegamos a tener una participación en plan based, pues bastante alta, de arriba del 70% de participación de mercado.

¿En base a que análisis de mercado?

Y mucho nos basamos nosotros en una participación de mercado no ajustada a distribución, que es básicamente las bases de datos de venta en línea que te dicen que también está posicionado tu producto sin poner el factor de en qué tantos puntos de venta físicos estás, se es ajustado a no ponderar por puntos de distribución y ahí es donde llegamos a tener esa participación. Obviamente a nivel nacional, participación dura no estaba a ese nivel, era un tema de terminar de darle distribución al producto, pero yo decía, oye, pues ya no nos falta tampoco tanto a distribución que darle al producto. Y a nivel market share en e commerce, en un canal abierto, pues sabemos que ya estamos saturando el mercado. Lo único que va a pasar aquí sensatamente conforme madura la categoría, ni siquiera es que yo me mantenga con mi market share, es que mi market share disminuye. Entonces yo ya tengo que buscar qué cosas hacer para poder dar el crecimiento que yo vendí cuando entré al proyecto y poder hacer Bergman un proyecto atractivo para la inversión de capital. Y ahí se empezó a pensar en abrirnos a nuevas categorías. Inicialmente la marca hacía mucho marketing enfocado meramente en la audiencia, que quería perseguir un estilo de vida vegano, no afines al tema de yoga, ejercicio, pero no realmente este performance. Y cuando empezamos a saturar, la idea más fácil o más evidente fue expandirnos a competir en la categoría de proteínas deportivas, que en ese entonces era 95%. Este suero de leche es donde vimos mucho más oportunidad para para crecer a nivel ventas y al mismo tiempo, pues hacerle llegar a la gente que no necesariamente buscaba un producto vegano, sino un producto que técnicamente le ayudara al performance, musculación, recovery, etcétera, y metiéndole el tema del veganismo como tratando de capitalizar ese beneficio potencial de que alguien consuma un producto vegano en vez de uno de origen animal, sin que necesariamente la gente esté buscando el producto vegano. Entonces lo que hacíamos era posicionar el producto por sus aspectos técnicos funcionales y ya on the site le metíamos el tema de del veganismo, porque en ese entonces había mucha gente que era consumidor de sora de leche, que le decías oye es vegana, como que se echaban para atrás, no tenía como pues una percepción en ciertas audiencias donde quizás los veganos no son fuertes, donde pueden ser más débiles, entonces no lo veían como que te pudiera ayudar al performance. Ahí pues ya con el producto hemos demostrado que sí es posible ser una persona súper activa, súper fit a través de una nutrición vegana.

Hablas de nutrición vegana y eso originalmente era el value prop de Birdman y han crecido desde leches, otro tipo de suplementos. ¿Sigue siendo una digamos la columna vertebral de la formulación de los productos Y.

Seguirá así la marca si va a seguir siendo vegana por principios de marca? No, lo que ha cambiado a través del tiempo es que nuestro marketing ya no solo va enfocado en veganos, o sea, si todas las fórmulas van a ser plan based, está que nada va a tener ingredientes de origen animal, incluso si históricamente eso nos ha limitado para vender en categorías importantes como el colágeno por ejemplo. Pero si el marketing ya no lo hacemos necesariamente enfocado en audiencias veganas, tratamos de manejar diferentes canales de comunicación y llegarle a todos, pero ahorita mucho el marketing que se hace es más orientado a temas de performance y temas de lifestyle, más que necesariamente a la audiencia vegana, porque es una audiencia mucho más chica y es una audiencia que ya conoce la marca y que ya la consume y que si nosotros queremos seguir creciendo, pues sí es seguir entregándoles nuestra promesa de veganismo y calidad a los veganos, pero también empezar a abrir la oferta de productos para que otras audiencias estén interesadas en consumir los productos de la marca.

Esta marca o esta empresa se empezó con 150 mil pesos y de ahí pues creció orgánicamente a base de flujos de rentabilidad, supongo que de algún tipo de financiamiento como los que ya mencionaste, pero por ahí de dos mil veintidós deciden levantar capital. ¿Qué detona este este cambio de pensamiento y como lo comentábamos hace un momento, un cambio de filosofía en cómo se maneja una empresa, porque una vez que tú decías bueno los fundadores se veían medio relajados, entras tú y pues se ve un poco menos relajado, pero nunca tampoco relajado como cuando tienes inversionistas externos? ¿Cómo pensaste tú de esto?

Pues si, la empresa empezó financiada literal por 150 mil pesos, no, 75 mil pesos que puso Álvaro de su trabajo de modelo en ese entonces, 70 mil pesos de poncho que vendió una camioneta que le regaló su abuela. Y de ahí se operó la empresa y siguió creciendo triple dígito durante, pues, ¿Que fue? ¿Casi seis años, cinco o seis años? Y ya después entré yo y se buscó hacer la ronda de levantamiento de capital, sobre todo con el plan de expandirnos internacionalmente en este tema que estábamos viendo que saturábamos las categorías y que sí teníamos planes de crecer a través de ampliar el portafolio. También yo veía una ruta súper fuerte al crecimiento expandiéndonos a otros países, pero yo sabía que expandirnos a otros países ya iba a implicar una inversión de dinero a la que no estamos acostumbrados en México. En México históricamente el negocio se ha manejado de manera muy esbelta y ha sido autofinanciable, incluso cuando crecí arriba de 200% interanualmente. Pero una vez que tienes el plan de entrar a Estados Unidos, por ejemplo, que todo es muy caro, pues ya necesitas capital externo para poder que el dinero de México financie el crecimiento en México, pero tener otra fuente para poder alimentar el monstruo de cash burning que es Estados Unidos en las primeras etapas de un proyecto. Y ahí fue cuando se decidió levantar el capital como diciendo, oye, pues ya vamos trayendo este dinero para poder empezar a cristalizar estos planes de sí abrirnos al extranjero. En cuanto al tema de gestión, la realidad es que yo siento que operamos igual, o sea, yo soy como muy exigente en cuanto a cómo hacemos las cosas y la excelencia, entonces no siento que realmente el levantamiento de capital nos haya cambiado el nivel de exigencia, pero sí nos ha orillado a tenernos que formalizar en ciertos temas que en su momento yo no veía como una prioridad al corto plazo. Muchos temas de compliance, de reporting, que en esa etapa del proyecto, pues yo decía, oye, si le voy a invertir mi tiempo ahorita al proyecto, pues que sea en crecer portafolio, en crecer ventas, en hacer bien marketing, no me voy a poner a ver cómo modifico todas las configuraciones contables en el ERP para estar en compliance con reporting, en nif pero en tranfondos. Y para ellos sí es de súper importancia ir preparando el proyecto para que esté listo en temas de reporting y compliance y requieren cierta inversión de tiempo. Al mismo tiempo también te alistas tú para la siguiente etapa del proyecto. Entonces, lo que creo que ha cambiado ha sido más esta gestión de profesionalizar el reporting y la administración a nivel consejo, que antes eran como sesiones muy informales de Poncho, Álvaro y yo nos sentamos en un café, platicar los temas que había que platicar y está allá realmente tener el compromiso de hacer un reporte informal con presentaciones y reportes estructurados cada trimestre y cada año.

Y hablando de consejo, cuando formaste tu primer consejo de administración, ¿Cómo pensaste sobre la estructura que querías que tuviera?

Pues yo quería idealmente traer gente que fueran expertos en ciertos nichos del negocio, especialmente donde yo no tenía tanta fortaleza o conocimiento histórico, como que por ejemplo, expansión Estados Unidos, eso sí era algo que yo nunca había hecho. Me metía y leía ebooks y demás de cómo funcionaban las estructuras de márgenes, las comisiones, todo, pero nunca lo había hecho, nunca había estado experimentado en la práctica de hacerlo. Decía, bueno, aquí igual vale la pena traer a alguien experimentado en US, porque también sé que es cierto riesgo, o sea, es otro perfil de riesgo manejar un negocio de startup en Estados Unidos versus México, no, allá se requiere demasiado capital que hasta que no eres exitoso está en riesgo. Eso es lo que yo pensaba principalmente. Al final no funcionó así, no se busca profesionalizar la estructura poniendo un consejo formal, pero también hay un número finito de asientos en la mesa, no puedes hacer un consejo de 20 personas. Y obviamente, pues socios históricos y los fondos nuevos que entraron, por más chica que sea su participación, como el negocio todavía estaba muy inmaduro en esa etapa, pues querían tener como más oversight y participar activamente en las juntas de consejo. Y entonces como se estructuró fue completamente con socios, los históricos y los nuevos, y no hubo mucho espacio para realmente traer gente externa.

Una vez que levantas este este capital inicial, formas el consejo, empiezas con estos planes de ejecución de lo que prometiste, tal vez te enfrentas a la resaca, porque todo es fiesta cuando se firma un term sheet, cuando cae el dinero en el banco y después viene el cumplir las promesas y el arrastrar, bueno, las nuevas responsabilidades de reporting y de compliance.

Hay algo que te hubiera gustado saber.

Antes de tomar un socio externo.

Sí, quizás el tema de cuánto tiempo iba a tomar cambiar las cosas para que pudiéramos estar al nivel de exigencia, sobre todo en reporting y compliance con normativas que sí requirió un esfuerzo titánico de la operación y un esfuerzo que quizás en ese momento no estábamos listos para atender, que nos generó pues mucho estrés y sobrecarga laboral durante varios meses de la operación y nos distrajo de poder crecer más. Creo que al final de cuentas fue en pro de la empresa, pero hubiera sido lo ideal haber robustecido el equipo, por ejemplo, en la parte financiera o contable de mejor manera antes de captar la inversión y no después, porque eso sí nos generó muchas distracciones y errores que hemos tenido que ir solventando a través del tiempo. Eso es una. Y la segunda, quizás pues buscar más opiniones o alternativas de asesoramiento en el tema legal. La verdad es que pues cuando eres una startup chiquita, pues con los abogados con los que tú estás acostumbrado a lidiar por los costos que puedes pagar, pues probablemente tienen un nivel de sofisticación muy disparo versus el nivel de sofisticación que tienen los abogados de una parte interesada en invertir o en comprar. Entonces ahí hay como una disparidad en skills y en entendimiento de ciertos términos de inversión y ni siquiera de los términos de la inversión, de cómo se pueden redactar las cosas o bajo ciertas jurisprudencias, ciertas cosas pueden tener ciertas implicaciones que aunque te conozcas los términos generales de una inversión por haber estudiado tema de levantamiento de capital, etcétera, puedes entender si no tienes años operándolo y que realmente solo lo pueden ver abogados muy experimentados en ese rubro. Yo ahí mi recomendación es para todo el que esté levantando capital, si busquen un asesoramiento robusto a través de redes de emprendedores, de abogados que les han ayudado, que apoyan emprendedores, quizás por tarifas un poco más reducidas, pero que sí tienen todo el expertise, porque pues unas cláusulas mal negociadas o malentendidas pueden generar mucha fricción a largo plazo y también consecuencias del valor al equity de los fundadores iniciales. Entonces mi recomendación sería tener mucho cuidado con eso y contratar a abogados buenos para asesorarse.

¿Sí, que esa es otra, no pareciera que el único término que le importa a los emprendedores o en el que se enfocan es en la evaluación, cuánto van a meter, cuánto dicen que valen ahora mis acciones y con eso tengo lo que lo que no muchos ponen atención por desconocimiento o por falta de asesoría es en qué pasa después, las letras chiquitas y si no se cumplen las promesas, a qué te estás ateniendo?

Sí, claro, por eso es importante asesorarse bien por un equipo muy experimentado, porque en nuestro caso no es que no nos hayamos asesorado y de hecho a nivel general fue un muy buen deal lo que se hizo y tenemos muy buenos socios, estamos contentos con ellos. Hay ciertas cositas que obviamente ya habiendo pasado por ahí haríamos diferente y pues es contratar un despacho que esté a la paridad en reputación, experiencia del de la contraparte, porque si no, sin ser expertos legales, hay un par de cosas que se pueden ir por ahí.

¿David, ustedes como dices, habían crecido de forma orgánica, habían sido rentables todo el tiempo, cuando cae inversión externa y se pone el pie en el acelerador, cambia el perfil o los objetivos de rentabilidad de la empresa en pro del crecimiento o no?

Sí, cambia. La idea de tener más recursos disponible, al menos en México no era gastar más, era traer gente con mejores perfiles para poder capitalizar oportunidades que eran muy evidentes, pero que no había ancho de banda o capacidades contratadas en el equipo histórico para poder atenderlas. Entonces realmente la expectativa era incrementar la rentabilidad y se hizo de manera importante post inversión, robusteciendo el equipo y teniendo ancho de banda para atender estos temas.

Entonces, ¿Hubo algún momento en el que perdieran rentabilidad por estar invirtiendo en el OPEX, en el gasto operativo?

En México realmente no, o sea en México hubo bastante tiempo que el margen estuvo bien, no wow, pero bien parecer una empresa en crecimiento, triple dígito post inversión, nos dedicamos a empezar a capitalizar oportunidades de eficientación, operativas costosas, etcétera, e incrementamos la marginalidad del proyecto.

Muchas marcas creen que yo soy una de ellas y ahí no voy a decir que es el primo de un amigo, ya te lo dije, a mí me ha dado miedo entrar a retail y creo que se puede tener un crecimiento al menos mucho más rentable o más noble a través de e commerce directo a consumidor y tal vez hasta cierto punto plataformas digitales. ¿Tú crees que es suficiente el tamaño del e commerce como para verdaderamente cerrarle la puerta al retail o es algo que es una creencia que me está limitando?

Yo creo que es una creencia limitante, no, o sea, al menos en nuestra experiencia, que obviamente varía de compañía a compañía a nivel rentabilidad operativa, obviamente utilidad bruta sí cambia entre los dos canales, pero a nivel utilidad operativa es muy similar el comportamiento entre e commerce y ritmo y a nivel oportunidad de mercado retail es gigantesco, o sea, e commerce en México todavía es el 25-30% de la venta, si no entras a retail te estás perdiendo de una oportunidad de triplicar tus ventas así de fácil o cuadriplicarlas. Obviamente conlleva ciertos esfuerzos adicionales, sobre todo diría yo en el tema de robustecimiento, del tema de planeación de la demanda y tener el capital disponible suficiente como para absorber el golpe al capital de trabajo, pero si eso lo tienes solventado es una oportunidad que súper vale la pena perseguir.

Y cuando estás eligiendo tu primer paso para entrar a retail, ¿Entrarías con farmacias o cadenas más pequeñas o teorías con un retailer muy grande?

Digo, sé que no te abren las.

Puertas de las 2.000 tiendas el día.

Uno, no, si varía la rentabilidad dependiendo del tipo de autoservicio, eso sí es una realidad, o sea, en promedio a nivel canal margina similar a en e commerce, al menos nosotros, pero dentro de los subcanales de retail autoservicios si hay disparidad en marginalidad diría yo, quizás farmacias es un poco más complejo a nivel marginalidad porque hay por lo general, dependiendo de las negociaciones que se hagan, más hidden costs, aparte del margen que tienes que ceder, pues te cobran porcentajes sobre volúmenes anuales, te cobran promotoría adicional, marketing, te forzan a participar en, dependiendo la cadena, pero algunas te forzan a participar en ciertos tipos de iniciativas de marketing que tú estés de acuerdo que te van a funcionar o no, pues tienes que participar y todo eso le pega de manera importante a la rentabilidad. A ver, tiene sus pros y sus contras también. Entrar a farmacias, sobre todo las que se han sofisticado más, es un punto súper importante para construcción de marca, no son lugares con muchísimo tráfico o con este lugar o espacio limitado de anaquel, entonces toda la gente que va y si estás en un buen anaquel te ve y te vuelve a ver y te vuelve a ver, entonces sí marginas menos, pero es súper importante para construir marca versus quizás supermercados o clubs de descuento donde haya oportunidad de tener más margen. Sí, pero también hay bastante menos visibilidad del producto en tienda.

Y hablando de visibilidad, ¿Sigue siendo una guerra de anaqueles y la marca cuenta?

Sí, definitivamente, digo, en México no estás tan sofisticado como en Estados Unidos, pero sí es complejo y conforme se han formalizado las empresas que operan en la categoría y ciertas marcas grandes han comprado empresas de suplementos americanos y las han traído a México, empiezan a ser cada vez más agresivas las prácticas de anaqueleo promotor y en tienda, donde sí ya en algunas tiendas veíamos nuestro producto súper exhibido, quizás si en su momento con mucho más espacio de anaquel del que por Sales Velocity ameritaba tener el producto, pero empezamos a ver lo contrario, que ya alguien nos empieza a esconder los productos hasta abajo del anaquel, etc, o sea cositas que antes no pasaban y que con la consolidación de la categoría pues se han metido más competencia, más agresividad y más sofisticación a la manera en la que se hacen las cosas en el anaquel. Estados Unidos. Sí, otra historia. Muy muy complicado, allá recién entramos a Sprouts, muy, muy complejo, o sea tienes que hacer inversiones súper fuertes en promotoría, te cobran el guante del espacio de anaquel, tienes que rotar el promedio de lo que rote el producto, la categoría y si no te pueden poner cláusulas de que les tienes que pagar tú el dinero que hubieran ganado de tener otro producto y sin contemplar aparte que tú les tienes que pagar el valor que ellos dejan de vender a nivel venta SIEND para llegar el producto a ellos, ellos están vendiendo 70-80% más caro de lo que tú le vendes al distribuidor que al final les entrega ellos, entonces son pérdidas súper fuertes si no haces que el producto funcione. En México todavía no está ese nivel de sofisticación, al menos en nuestra categoría, y entonces es mucho más sencillo competir, cada vez más complicado.

Pero negociando en México con retail, ¿Cuál crees que es la o las cláusulas más importantes en las cuales si hay flexibilidad y habilidad de negociación o conocimiento en la estrategia adecuada de negociación? Si hace la diferencia.

La verdad es que las cadenas grandes ya tienen muy estandarizadas sus cláusulas de contrato. Si hay cierto rango de negociación, pero las tienen mayoritariamente fijas y no son tan flexibles. De todas formas pues vale la pena tratar de negociar hacia abajo el margen que se le cede o en los clubs de descuento por ejemplo, el value que le otorgan al cliente final. También los hidden cos de comisiones por volumen, comisiones de promotoría, como dejarlo bien pactado desde el principio, porque si hay ambigüedad la cadena va a ejercer lo que tenga que ejercer para eficientar sus márgenes y si no está en contrato, pues ellos tienen libertad de actuar como tengan que actuar. Yo diría principalmente eso. En tema de clubs de descuentos un tema muy sensible es el tema de value y mi recomendación a todos los emprendedores que quisieran meter ahí sus productos es cuidad mucho el value que dan.

¿A qué te refieres con el value?

Los clubs de descuento por lo general venden productos más grandes, pero te piden para estar en su piso, venderles a un precio por ejemplo por gramo, visto como precio por gramo, el producto cercano a 20 % más barato que en otros puntos de venta, ¿No? Eso lo tienes que pensar bien tu estrategia desde el principio, el sizing y el precio que das, porque quizás al principio por entrar con el retailer cedes en todo, ¿No? Piensas también en el tamaño de la presentación que tienes que tener, les tienes que dar value y se entiende su modelo de negocio. Pero después ya hay otros actores en el mercado que también te piden dar el mejor value, por ejemplo Amazon. Amazon constantemente hace scraping de los precios de los productos en diferentes retailers y si no eres el más barato en Amazon te quitan algo que se llama el Buy Box y con eso pierdes aprox. El 80% de tus conversiones totales. Entonces hay que hacer una gestión súper cuidada de pues oye, si Amazon ya identificó que está en descuento en farmacia X, oye pues cómo gestiono con la farmacia para que limiten el descuento que dan, o en clubs de descuento para que no publiquen el precio en línea, o cómo les damos una presentación diferenciada para que por ejemplo Amazon no tenga un comparador directo de precio. Son esas cosas que quizás al principio no se te ocurren, pero down the line te generan mil problemas de cabeza que a nosotros nos los ha generado y se pueden solventar, pero toman tiempo. Porque tú le dices, por ejemplo, al Club de Descuentos, oye, pues te quiero cambiar de presentación porque pues no está funcionando, Amazon está tratando de hacer price matching, tú también quieres tener el mejor value, quedo mal contigo, quedo mal con Amazon, no puedo por los tamaños del canal decidir vender solo en uno o vender solo en otro. Te tengo esta alternativa de cambiar el sizing, por ejemplo, el producto donde va a ser más grande, pero si te puedo garantizar más value. Y las cosas toman tiempo, es de que oye, pues la ventana de catalogación es hasta octubre y sobre octubre otros tres meses, entonces ya te vas año y medio donde estás ahí teniendo temas de price matching que te generan problemáticas operativas tanto en los e retailers como con tus partners de retail. Ese es un tema súper importante a pensar en clubs de descuentos. El pricing y el sizing. En Sizing tuvimos una experiencia a ver, mucho aprendizaje, pero nos costó en su momento nosotros cuando se arrancó el proyecto también pensábamos mucho en la ecología de los envases. Entonces nosotros internamente como que veíamos mal el comprar cosas y darnos cuenta de que hoy es mitad aire y no solo como que están aparentando venderme algo que no es, sino que es poco consciente en temas medioambientales porque me estás dando un envase del doble de tamaño del producto que realmente me estás entregando. Ya entrando a la experiencia de Club de Descuentos, pues aprendimos por qué muchas de las marcas lo hacen así. Nosotros teníamos ahí, por ejemplo, en uno una presentación de kilo y medio, al lado había la presentación del competidor en un bote de tamaño normal que está llenado al ras, al lado había un bote del principal competidor en ese entonces, bote, mismo tamaño, trae la mitad de gramaje, pero la gente se va con la idea de que ve y creerías que no, pero sí en el mercado mucha gente nomás ve bote de tamaño similar, precio similar y sobre eso hace su evaluación rápida de que compra o no compra. No tanta gente se mete a ver, oye, pues cuántos gramos trae precio por gramo y aparte este es 40% proteína y este 80. Entonces la gente muchas veces no hace eso. Y en cuanto nosotros pudimos empujar después de casi tres años que sí nos aceptaran el cambio de bote a bolsa, creció el sales velocity 60% el mismo producto, mismo gramaje, ahora es bolsa, ahora es evidente que es una presentación más grande que la que está al ladito del competidor, o sea, esas decisiones tienen impactos súper importantes y a veces la gente se los toma muy a la ligera. A nosotros nos ha costado los aprendizajes, pero ya tenemos.

Algunos. ¿Tú traías mucha experiencia de industria, pero ciertamente te has hecho 27 maestrías siendo CEO de Birdman, Hay dentro tal vez de tu consejo o fuera, sé que ahora eres parte de Endeavor, algún mentor que haya sido clave en el crecimiento, en tu aprendizaje de todas estas.

Lecciones? Pues así como uno recurrente no, pero sí todo el tiempo busco con quién tocar base para ver como temas individuales, donde yo sé que no tengo toda la experiencia o el conocimiento, pero son toques de base rápido. A nivel coaching creo que no, alguna vez tuvimos un coach como de más mediano plazo, justo cuando estuvimos en la etapa que había más fricciones entre los socios. ¿Era bueno, la verdad es que era bueno, era alguien más local de Guadalajara, nos ayudó mucho, pero sobre todo a solventar los temas societarios, no? Más que temas de.

Negocios. David, haciendo research para esta entrevista, A ver, tú y yo nos conocemos hace algunos años, hemos tenido oportunidad de platicar pero no has hablado con mucha gente, hay un artículo por ahí de media página sobre la empresa. ¿No, no son públicos como muchos emprendedores y tú en lo personal no tienes una sola entrevista y cuando te.

Preguntaba por qué me decías es que.

Soy muy introvertido, qué significa para ti ser.

Introvertido? Pues ser introvertido para mí significa pues muchas veces estar en la cabeza y como visualizando las cosas, entendiendo el mundo, pero a nivel más interno, sin tanta necesidad de interacción. Desde que tengo el puesto de director general de la empresa busco las oportunidades pero activamente de, o sea no naturalmente, como que lo forzo a oye tengo que convivir aquí, tengo que platicar con no sé quién, no porque me nazca tanto, pero porque sé que es importante para el negocio, pero a nivel personal yo soy una persona más introvertida cuando hay oportunidades de generación de contenido y demás y yo sé que va a aportar valor para el proyecto, como lo veo parte de mi trabajo si lo hago, pero a nivel personal no me interesa o no me interesaba históricamente tanto como tener cierto reconocimiento, tener cierto exposure, porque para mí no me aporta mucho a nivel personal. Cuando le aporta valor empresa, OK, lo hago, pero si es solo para aportarme valor personal a mí, como yo no lo veo tan de valor, no lo percibo mucho. Y te desgastan dependiendo qué tipo de interacciones, o sea, si son interacciones en pequeños grupos de uno a uno, me gustan mucho, no me desenvuelvo bien. Cuando son interacciones en grupos grandes si me desgasta mucho mentalmente. Yo siento que tengo ciertos rasgos de personalidad en el rango autista, síndrome de Asperger, como ligero diagnosticado, no está diagnosticado formalmente, pero sí tengo bastantes rasgos, entonces a nivel personal suelo ser más introvertido y no me gusta y no me desenvuelvo también en grupos grandes. Yo brillo más en grupos pequeños, en one on one.

Etc. Siempre ha sido.

Así. Siempre ha sido.

Así. ¿Cómo recargas tu energía estando.

Solo? Me encanta estar solo, este. Pues tal cual, estando solo un rato. Cuando convivo con mucha gente un tiempo, yo no soy de los que puede estar todo el día con gente alrededor, tengo que tener un espacio yo solo, si no, al final del día ya no puedo, me siento agotado. Hay gente que le recarga estar rodeado de gente. Yo cuando me recargo y gano energía es cuando estoy solo, y ya cuando estoy gente, pues es para colaborar, contribuir, aportar valor juntos o generar valor juntos. Pero para recargar mi energía propia es yo en.

Solitario. Hace poco conocí una persona y hace muy poco, y Tú eres la segunda persona en un lapso de 10 días con roles de liderazgo importantes que se definen a ellos mismos como dentro del espectro autista. ¿Has encontrado que eso influye, te ayuda, te perjudica en tus roles de.

Liderazgo? Como todo, te puede apoyar y te puede jugar en contra, creo, dependiendo del tipo del rol, dependiendo de la etapa de la compañía en la que operes y dependiendo del equipo que tengas a tu alrededor. Cuando la empresa es más chica, por ejemplo, el tener este tipo de personalidad muy orientada a resultados, no tan social, etcétera, como enfocándote mucho en resultados muy tangibles más que emocionales, obviamente le funciona al negocio y le impulsa el crecimiento, porque también los perfiles así, pues tienden a tener mucho conocimiento de diferentes áreas porque les interesa aprender, entonces son todólogos ejecutores naturales. El paso difícil que por ejemplo, es en la etapa actual de la compañía donde ya tienes tú que liderar y ni siquiera directamente liderar a través de otros líderes, ya se empieza a complicar un poco más porque mucha gente espera ver como un líder mucho más inspirador a nivel relaciones, etcétera. Y quizás lo técnico o ejecutivo pasa a segundo plano porque en teoría ya hay gente más abajo en la organización que lo hace, ¿No? Tiene sus pros y sus.

Contras. ¿Y cómo crees que estás tú o cómo te estás preparando para asumir este nuevo rol? Porque pues la empresa sigue creciendo, hay más capital en juego, hay más colaboradores, hay más geografías. Ves un. Te ves a ti creciendo a una empresa que tal vez puede llegar a ser.

Pública. Sí, definitivamente. No más. Si hay que traer ciertos perfiles balanceados en las direcciones de abajo. Por ejemplo, yo no me vería nunca como un líder de ventas donde hay una fuerza de ventas súper grandes y donde el rol del director, aparte de planear la estrategia y demás, como que es motivar, empujar a la gente, energizarla a través de sus speeches y demás. Yo no podría hacer eso. ¿Pero que sí puedo hacer? Entender que ese es el skill set necesario para esa función y buscar traerlo, porque ya también esta etapa de la empresa yo no tengo que operar o no tendría que operar todos los roles, no puedo tratar de amalgamar diferentes tipos de skill.

Sets. Oye, David, y desde los 12.

Años estás interesado en suplementos. Hoy manejas una de las empresas de suplementos más importantes de México. ¿Qué suplementos tomas.

Tú? Yo, diario. Diario. Creatina, sí o sí. ¿Proteína omega? Si. Magnesio. Esos son los que me tomo diario de.

Cajón. Y tienes algunos que son medio temporales.

Dependiendo. Por ejemplo, la vitamina D si me la tomo en su concentración fuerte, pero lo hago como en campañas semestrales, ¿No? Cada seis concentración cincuenta mil.

Microgramos. Pero eso es grado.

Farmacéutico. Es grado farmacéutico, ese sí. Digo, te lo puede suplementar diario en dosis más bajas, pero pues también está más fácil comprarlo en una dosis más fuerte y tomártelo así como por campañas, ¿No? Como es una vitamina liposoluble, te la tomas una vez, se guarda en la grasa de tu cuerpo y tiene cierto tiempo de vida bastante más largo que las vitaminas solubles en agua o hidrosolubles. A nosotros por ahí, por ahí nos encantaría vender un suplemento que tuviera una concentración más grande de vitamina D, pero es un tema que está muy regulado en México hasta 400, o sea es suficiente cantidad para mantener tus requerimientos diarios. Sí, pero el tema en México es que está muy, muy, muy limitada la comunicación y publicidad y formulación de suplementos alimenticios, a diferencia de en otros países como EEUU que todo es mucho más permitido y donde realmente puedes publicitar los beneficios funcionales de los productos. Acá nosotros en México constantemente batallamos con temas ante la autoridad que en este sentido es la COFEPRIS, por temas publicitarios que antes no batallamos, no porque la legislación fuera diferente, pero porque sí hay un tratamiento diferencial de las compañías en base a su tamaño. Empresas un poco más chicas que la COFEPRIS no tienen el radar, pues yo veo que publican prácticamente todo de casi casi que cualquier suplemento cura el cáncer. Nosotros incluso hemos llegado a tener temas con los slogans comerciales, por ejemplo el del prende el vuelo, una vez nos los observaron y prácticamente pidían suspensión de la comercialización porque se decía que el decir que emprendes el vuelo implica un efecto fisiológico, un rollo, digo no estaba tan fundamentado en la ley porque también tiene cierta ambigüedad, pero sí es un tema para nosotros el poder diseñar los productos exactamente como nos gustaría ofrecerlos y sobre todo publicitarlos. Si tú ves la publicidad de Bergman pues lamentablemente ya no está nada o muy poco orientado a lo funcional. Si diseñamos los productos para que tengan gran funcionalidad en cumplimiento de la normativa, no pudiéndole ingredientes prohibidos o cantidades de más de vitaminas o minerales, pero no lo podemos publicitar. Toda la publicidad es muy orientada ya al lifestyle, pero porque estamos muy limitados por la por la.

Autoridad. En Estados Unidos es otra historia por.

Completo. En EEUU no pasa nada con que tú no estés siendo engañoso, misleading en la comunicación y le pongas este statement o declaración de que la FD no avala ni aprobó estas declaraciones, tienes camino líder que es también otra vez ventaja y desventaja. Ventaja pues puedes realmente comunicar lo efectivo funcionales que son tus productos. Desventaja y más libertad también para que la gente promueva o publicite productos con beneficios que no son reales o.

Que están muy exagerados Para ir cerrando, David, tú tienes varias filosofías que mantienes muy fuertes y una de ellas es esta, esta causa o cruzada que tienes de cambiar la manera en que se ve a México de ser un maquilador para el mundo a ser un creador de marcas. Háblame un poco de dónde viene esta espinita que parece tener.

Clavada. Pues de observar históricamente qué es lo que ha pasado. Históricamente México es un país con parte importante de la economía basada en maquilarle a las grandes marcas de otros países y las otras marcas o las otras empresas extranjeras llevándose la mayoría del beneficio financiero. Realmente gran parte de la utilidad de un negocio está a nivel empresa que posee la marca, la empresa que maquila o que fabrica tienen márgenes de utilidad mucho más conservadores. Entonces yo le veo mucho valor en cambiar la mentalidad de ay, vamos a ver cómo nos estructuramos para ser atractivo, para que los extranjeros quieran maquilar su producto aquí, a decir oye, sí maquilo yo mi producto aquí, que hay beneficios en costo, etcétera. Pero al mismo tiempo también me enfoco en construir una marca para capitalizar el beneficio que existe en el mercado mexicano o de los consumidores mexicanos y también abrirme al mundo y sacarle beneficios a consumidores de otros países. Creo que eso es bastante importante de hacer y deberíamos todos aspirar a cambiar esa filosofía. Realmente si te pones a comparar países desarrollados versus en desarrollo o tercer mundo, ¿Que cambia? Pues que los desarrollados están enfocados en servicios y generación de grandes ideas, productos, marcas. Los en desarrollo tercermundistas, pues hacerles la chamba operativamente pesada a las marcas grandes por una compartición del beneficio muy acotada. Que no es justo, la verdad es que no es justo, tiene mucho mérito la chamba operativa de fabricar, pero como siempre hay un país en cierta desventaja de nivel de vida o socioeconómica que está dispuesto a ser lo más barato que tú, pues si me vas a maquilar tienes que dar un costo atractivo o bajo, aunque no sea justo en relación a la carga de trabajo que implica fabricar versus comercializar, por ejemplo.

Igual valor que se generó. ¿Qué hay para ti y para Birdman en los próximos 12 meses? ¿Cuál es el proyecto que más te está jalando, que más te.

Emociona? Hay varios, yo diría el principal es la entrada a Estados Unidos que acabamos de entrar a mediados del año pasado buscamos ya posicionar la marca de manera exitosa en ese país. Y en México la apertura de nuevas líneas de productos con la marca Bergman. Recientemente lanzamos línea de suplementos en cápsulas y también lo que se viene bien interesante para México es lanzar nuevas marcas, o sea que son de la empresa holding de Bergman, pero que ya son marcas diferentes, con productos bastante diferentes a la oferta histórica de.

Birdman. ¿Y podrían entonces ahí variar de esta, digamos, vertical de plant.

Based? No, no, no, eso por valores de marca está definido que siempre van a ser productos que sean basados en plantas, sin ingredientes de origen animal, pero si hay cierta propuesta de valor, por ejemplo en Bertman, que no podríamos hacer en otro tipo de marcas. Por ejemplo, el uso de edulcorantes que no sean Stevia o Monk Fruit, otra marca si lo permitiría, permitiría ofrecer un producto sensorialmente superior a lo que permite formular con Monk Fruit o Stevia. Pero como Birdman es una marca que ha posicionado mucho su oferta a través del clean label o etiqueta limpia, no podemos usar ese tipo de ingredientes, pero en otra marca sí lo podríamos hacer y mucho también. Más allá de formulaciones, tema de marketing, Birdman está saturándose demasiado. Al final somos una marca que está tratando de capturar ya diferentes audiencias. Tenemos la vegana, la lifestyle, la performance y solo tenemos las mismas redes sociales y ya tenemos un portafolio bastante amplio de productos y creciendo todo el tiempo se vuelve ya difícil poder publicitar los productos. Estamos al punto de que ya oye, este mes va a ser el lanzamiento de este producto y al siguiente mes todo redes va a ser lanzamiento este producto y al siguiente mes todo va a ser el lanzamiento de este tercer producto y no tenemos espacio ya para publicitar los productos core. Entonces la idea de buscar hacer un multimarket es justo para poder darle más espacio de marketing a los nuevos productos, incluso si sí cupieran dentro de la posición de marca o posicionamiento de marca de.

Birdman. Pero entonces estás hablando de otros suplementos, marcas de suplementos diferentes, pero no te vas a meter alimentos, no te vas.

A. Sí, sí hay día para lanzar otros suplementos, pero también ya otro tipo de productos más orientados a productos alimenticios. Si está por ahí la.

Idea. Bueno, pues estaremos muy, muy.

Pendientes. Sí.

Sí. Oye David, y para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué.

Dirías? En base a lo que platicamos al principio y lo que yo creo aportó muchísimo valor al arranque de Bertman, pues es la frase empieza, aviéntate y hazlo, ¿No? Qué es lo que yo veo que mis socios Poncho y Álvaro hicieron y realmente puso en movimiento a la marca. Lo importante es empezar bien, mal, más o menos, pero poner las cosas en movimiento y sobre la marcha vas a tener los aprendizajes que tengas que tener, vas a iterar lo que tengas que iterar, pero si no te lanzas y no empiezas, nunca vas a hacerlo, nunca vas a estar listo. Incluso el proyecto etapa actual está muy perfectible en muchos ámbitos y si nos hubiéramos esperado, nos esperáramos a que todo esté perfecto para ejecutar las oportunidades o capitalizarlas, pues no estaríamos viendo el crecimiento que hemos tenido histórico. Y creo que eso es lo que la gente normalmente no hace. Incluso yo a nivel personal probablemente no hice. Históricamente yo capitalicé que Poncho y Álvaro se aventaron, empezaron el proyecto con sus áreas de oportunidad, entré yo a capitalizar las áreas de oportunidad en perfeccionamiento operativo y financiero y de ahí fuimos creciendo. Pero sin que des el primer paso y te avientes, no haces nada, te quedas estático. Entonces lo que más yo veo de valor y lo que le recomiendo a la gente que haga es empezar. Más vale que esté hecho al 80% a que esté perfecto teóricamente, pero nunca.

Ejecutado. Pues ciertamente queda mucho por ver de la historia de Birdman. Es increíble escucharte a ti, tener a alguien que vino de fuera, transformó la empresa y la está llevando a alturas, pues que muchos ni siquiera ni los fundadores se imaginaban. Es increíble. Eres un crack, David, gracias por estar aquí, gracias por siempre estar abierto a asesorarme. Yo de mis mentores en esta industria ciertamente eres tú y te lo agradezco de corazón. ¿Dónde puede la gente saber más de ti, seguir las nuevas marcas, saber más de.

Birdman? Gracias, Oso. Pues redes sociales la que tengo abierta es LinkedIn y estoy como David Elías, Rayos y demás redes no o no estoy o no estoy público principalmente por ese canal. Y Birdman, Birdman también en LinkedIn, ¿No? Y ese sí está en todas las redes sociales, está como arriba vida Birdman en todas las redes.

Sociales. ¿Algo que quieres.

Agregar? No, pues nada agradecerte muchísimo el tiempo otra vez, súper fan del podcast. Me encanta estar aquí, me encanta escuchar los episodios semana a semana. Creo que dejan muchísimo valor pues a los emprendedores o a la gente que aspira a ser emprendedor, pues gracias por estar aquí.

Gracias. Como todo lo que yo hago evoluciona, mi newsletter de los viernes, viernes de Cracks, ahora evoluciona al Oso Traba Daily. Así que si estás suscrito, ya vas a empezarlo a recibir. Y si no, puedes suscribirte también para tener todos los días un correo muy corto, muy conciso, pero cargado de valor con algo que puede ayudarte a aprender de negocios, a crecer tu empresa, a empezar un nuevo negocio, detectar oportunidades, ser más productivo o mejorar tu vida. Así que si quieres recibir este correo todos los días, simplemente ve a Cracks la diagonal correo y todos los días voy a estar en tu inbox. Prometo no estarte spameando. No son cosas que no necesitas ver, son verdaderas herramientas para potenciarte a ti y a tu negocio al siguiente nivel. Son cientos de miles de personas los que lo reciben todos los días, días y ahora tú puedes ser una de ellas. Así que no lo olvides, es Cracks la correo y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero.

Que tengas una semana de.