CARLOS MIER Y TERÁN | MAESTRIA para RESTAURANTEROS | CRACKS PODCAST #339

En el momento en el que tenía yo el mejor nivel, todo lo que necesitaba para hacer el papel en esas olimpiadas, regresa nuestro entrenador y nos dice, les tengo una pésima noticia. Entonces un día dije, nadie en México se le ha ocurrido este formato de las crepas para llevar. Lograr crear una categoría de comida que en México no existía antes de 1996. No existía antes de poner ese carrito. Poder. Sí, lograr que todo México coma un producto que se te ocurrió. Ese fue el gran logro. Enrique Ramírez de Cinépolis creyó nuevamente en mí y le dije, oye, tengo un producto buenísimo para el cine. No tienes que dejar de ver la película. No hacer ruido con las palomitas. No necesita ni extracción ni gas. Y a los mismos chavos que están operando tus barras les enseñamos a hacer crepa. Entonces lo que nosotros dijimos es, a ver, vamos a ser todavía más divertido el ir a comer comida japonesa, pero en un precio que esté en medio de la comida de lujo y la comida rápida. Por decisiones del grupo, necesitas crear otro concepto. Ya no puede ser un Moshi Moshe local que tenemos firmado. Y entonces de ahí nació el Imperial. Pues oye, pues vamos a una cadena de crep total. Empezamos con Bif, la Crep, y nos empezó a ir muy bien. Y luego dijimos, oye, ¿Y por qué no llevamos moshi? Pues ya estamos listos. Y en ese momento también estábamos creciendo en México. Estábamos por lanzar la Imperial en Plaza Carso. Y el consejo me dijo, Carlos, llega un punto donde no escuchas lo que deberías de estar escuchando y crees que ya te la sabes. Y sin duda el error que yo creo que cometemos muchas veces los emprendedores es.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Yuso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a Carlos Mier y Terán, fundador del grupo Meet, el grupo restaurantero detrás de conceptos muy exitosos y conocidos como la crepe Paris 100 y Moshi Moshi, que han redefinido el concepto y la experiencia de comida casual en todo México. Antes de convertirse en uno de los restauranteros más creativos del país, Carlos fue esquiador olímpico. Compitió en Albertville 92 y eligió desde muy joven vivir fuera del molde tradicional. Su carrera es una mezcla de obsesión por el detalle, visión estratégica, una clara capacidad para anticiparse a lo que el consumidor aún no sabe que quiere y un fuerte propósito por mejorar la vida de todos los que se ponen en contacto con él. Hoy Carlos y yo hablamos de lo que se necesita para cumplir el sueño olímpico, del modelo de franquicias, de vivir fuera del modelo tradicional y de escalar un carrito de crepas a una empresa con miles de empleados y más de 100 restaurantes. Te dejo con esta muy inspiradora plática de emprendimiento y garra con Carlos Mier y Terán. Carlos, bienvenido a Cracks Podcast.

Muchas gracias, estoy aquí. Muy contento estar contigo, Oso, admiro mucho lo que haces, lo que has logrado y feliz de poder conectar con tu audiencia.

Yo también, muy contento de tenerte aquí. Es increíble, he visto a lo largo de los años, a través de Endeavor, a través de lo que nos conocemos tú y yo, lo que has construido y la etapa en la que está, es increíble. Además de que, bueno, tú viviste, yo creo que conmigo uno de los momentos más duros, difíciles y aterradores que he tenido en mi vida, cuando Diego, mi hijo, casi se ahoga con una salchicha y me ayudaste a salvarlo ahí. Pero tú has vivido muchas cosas y cosas que no mucha gente ni siquiera sueña con vivir. Una de ellas fue ser atleta olímpico y participaste no solo como atleta olímpico, sino en una prueba que ningún mexicano o muy pocos mexicanos podrían soñar en competir, que es slalom, Slalom Gigante y el Super G en las Olimpiadas de invierno de Albertville 92. Cuéntame de estas tres pruebas. Yo soy un gran aficionado del esquí, digo, nunca esquiaré ni remotamente parecido a lo que tú esquías, pero admiro mucho a esta gente. ¿Cuéntame qué se siente bajar el Super G o alguna de estas que fuera tu favorita?

Mira, los tres eventos son muy parecidos en concepto. Es un slalom y el chiste es pasar entre varias puertas, vas de una puerta abierta, una puerta roja, una puerta azul y nuevamente una roja, una azul y tienes que ir pasando entre dos puertas, lo cual genera que vas haciendo un slalom y lo que va cambiando del slalom al slalom gigante, al Super G y al descenso es la distancia entre las puertas y la distancia total de la competencia. Por lo cual entre más corto el radio de la. De la de la puerta y entre más corta la distancia, vas más lento y es más técnica la prueba. Entre más la distancia entre las pruebas y más larga la prueba, pues vas más rápido y se le llama a esas pruebas como las pruebas de velocidad. Entonces yo principalmente competí en slalom y slalom gigante, fueron pocas los super G y los downhills en los que competí. Pero es increíble el poder sentir la velocidad, el control de tu cuerpo, el sonido del viento, el sonido de tus esquís sobre la nieve y el poder lograr esa combinación, esa coordinación de tu cuerpo con la gravedad, con las condiciones de la nieve, con las condiciones de la naturaleza, lo hace un deporte único. Y fue por eso que desde los 5 años que me puse por primera vez unas botas de esquiar y me pusieron en la nieve, me enamoré de ese deporte. Y fue por eso que a los 10 años, viendo las Olimpiadas de Sarajevo, me despertaba mi mamá para verlo en vivo a las dos, tres de la mañana, las primeras bajadas. Me ocupé perfecto de estarlo viendo y decirle mamá, es lo que yo quiero hacer en mi vida. Tenía yo el privilegio de poder. Nos invitaban amigos de mis papás a esquiar, íbamos yo una semana al año, pero esa semana la disfrutaba yo con todo, haz de cuenta que era un mes. Y entonces el poder pensar que pudiera yo dedicarme a eso y representar a mi país en las Olimpiadas y hacer eso todos los días, era para mí un sueño increíble. A la fecha me sorprendo que a los 10 años pudiera yo tener esa claridad y esa. Y ese ímpetu y esa capacidad de manifestar y de compartirle a mis papás que eso quería hacer. Y entonces mamá me dijo, bueno mi amor, pero tienes 10 años, en México no hay nieve y para que esto sea posible, te tendrías que ir a vivir y nosotros nos podemos cambiar a otro lugar. Te tendrías que ir a vivir solo.

Eso es lo que más me llama la atención de esta historia y de muchas historias de atletas de clase mundial, atletas mexicanos de clase mundial.

Cómo.

A ver, mis hijos me dicen mucho que quieren ser primero futbolistas y después pilotos de Fórmula 1 y después.

Lo que tú quieras.

Y les dices que sí.

Claro.

Pero hay una. Hay un abismo entre decirles que sí y verdaderamente comprometerte, porque es un compromiso económico, de tiempo. Muchas veces la familia incluso termina dividiéndose ¿Cómo fue que tus papás dijeron, entretuvieron siquiera la idea de que fueras? Porque ni siquiera es futbolista, es esquiador en nieve profesional.

Si, la respuesta de mamá fue decir, bueno, a ver, vamos. ¿Una cosa, si terminaron la primaria a los 13 años, todavía sientes este fervor por ir a las Olimpiadas y dedicarte a esto? Lo vemos. Entonces ese fue el trato en sexto de primaria, ya hacía acabar la La etapa académica de ese año, dije mamá, pues ya estoy listo, ya voy a. Vamos a terminar la primaria, vamos a hacer esto. Y entonces en ese año ya habíamos ido a esquiar y yo regresando de ese viaje les dije, a ver, me interesa muchísimo esto es algo que quedamos a los 10 años, vamos a hacerlo. Y entonces mis papás me dijeron, bueno, ¿Por qué no vas? Vete con un amigo de tu papá que va a ir ahora nuevamente, vete con él, investiga cuáles son las escuelas, cuál es el Ski Club al que tienes que ir y si hay alguna familia que te pueda tomar en ese sentido. Lo que te quiero contestar es que no solo lo entretuvieron, sino que una de las cosas por las que yo estoy sumamente agradecido es que me hicieron saber desde muy chico que todo era posible si yo estaba dispuesto a realmente enfocarme, a realmente perseguir ese sueño y a realmente ejecutar las cosas. Porque yo creo que es de lo que después ya hablaremos, pero es la similitud en ser un atleta olímpico y ser un emprendedor. Es justamente el que de una idea a ejecutar algo, estés dispuesto a hacer lo que se, lo que toma. Y entonces me fui con este. Con este amigo de mi papá, fuimos a ver las escuelas, vi dos escuelas, decidí cuál me gustaba, le platiqué al director de la escuela por qué quería yo estar ahí, escogí una escuela que tuviera la libertad o el programa que fuera adaptativo a que pudieras entrenar lo que necesitas entrenar todos los días y que pudieras además ir a las competencias y tal. Y luego hice una prueba en el Ski Club de este lugar, que era Bale en Colorado, que el Ski Club de Bale es de los más reconocidos de todo Estados Unidos. Muchos olímpicos del equipo de Estados Unidos salen de ahí. Entonces entrar es bien diferente, difícil. Y entonces fui, hice la prueba para entrar y me dijeron que no tenía el nivel. Según yo era el mejor esquiador del mundo y lo iba a lograr en ese momento. Perfecto. Y en ese momento, a los 13 años que dijeron ¿Sabes qué? Padrísimo, pero tienes 13 años y los niños aquí empiezan a correr los gates, a bajar las pistas de entrenamiento y a competir a los seis, siete años. Ya lleva cinco o siete años de retraso. Y entonces esa fue la primera barrera durísima, ¿No? Porque según yo era, estaba listo, ¿No? ¿Entonces, pero me dijeron pues sabes qué? Admiramos que estés aquí, admiramos que hayas venido, hagas hecho, hayas hecho la prueba, que seas de México y que tengas este sueño. Entonces vente en el verano a un camp que hacemos en Mount Hood, en el glaciar, y si nos demuestras que tienes las aptitudes, que tienes las ganas y que mejoras, te damos la entrada. Y entonces ahí ya el amigo de mis papás con el que iba les habló y dijo pues este chavo sí va en serio, vénganse a ver qué onda. Y entonces, total, ahí van mis papás y ya me inscribieron al CAP, me inscribieron al Esquí Club, me inscribieron en la escuela y ya lo único que faltaba era la familia con la que iba a vivir, que al final me ayudó el Ski Club Veila a encontrar una familia que me tomara, que era una familia de un supervisor de la escuela de esquí local y su esposa, que no tenían hijos, tenían un perro muy padre y ellos fueron los que me aceptaron. Y entonces en agosto me fui a vivir solo a los 13 años con esta familia a empezar mi viaje de poder llegar a las Olimpiadas.

Hablas de lo que sentías, el control de tu cuerpo, y yo es algo que admiro muchísimo de los atletas, cómo tienen esta propiocepción y cómo tienen estos rituales que los preparan para dar su mejor esfuerzo en cualquier momento. Y eso puede ser traducible o trasladarse al mundo del emprendimiento, a una reunión o hasta ser papá.

Cómo.

¿Cómo te preparabas tú? ¿Qué rituales tenías antes de bajar a ciento y pico kilómetros?

¿Por cuánto llegabas en un descenso? Vas a 120 kilómetros por hora, depende, ¿No? Hay unos que llegan hasta 150. Algunos de las carreras más rápidas del circuito. Yo en esas no competí. Como decía, yo era. Yo estaba principalmente dedicado a los eventos más técnicos, al salón y al gigante. ¿Cómo te preparas? Bueno, a ver, lo primero es, no es que te preparas en ese momento. Obviamente no es una preparación que dura todo el año. ¿Estás, estás en nieve ocho meses al año, estás en el invierno, empiezas en la temporada en principios de noviembre, ya con la nieve hecha por máquina, digamos, no? La nieve natural, el manmade snow y empieza a entrenar en ciertas pistas en Colorado. Luego de ahí empiezan las primeras carreras en diciembre, de ahí en enero nos íbamos ya al circuito en Europa, teníamos una base en Suiza y de ahí íbamos a diferentes carreras y luego ya regresabas alrededor de marzo a las últimas carreras nuevamente en Estados Unidos y luego te ponías al corriente en la escuela porque perdías un chorro de escuela y luego en julio y agosto nos íbamos a Chile o Argentina. Entonces todo esto implica que además tienes que estar físicamente listo. Entonces cuando no estás en la nieve, estás entrenando fuerza, estás en el gimnasio, estás haciendo muchísimo estiramiento, porque de ahí vienen muchas de las, de las lesiones y no estás, digamos, en condiciones perfectas para competir y para caerte. Y lo que te voy a contar, tal vez una de las cosas más difíciles es la parte psicológica. En aquel momento no estaba tan de moda ni la yoga, ni, ni el tener esta claridad mental para, para competir y menos a los trece, catorce, quince, dieciséis años. Entonces hubo una época en la que me está cayendo en casi todas las carreras y era porque en mi mente lo que pasaba es que híjole, ¿Cuál va a ser el resultado? Tengo que lograr tales puntos, tengo que lograr tal clasificación. Estaba tan enfocado en el resultado que no estaba disfrutando el camino, no estaba disfrutando el ahora, no estaba ahí. Y una de las cosas a tu pregunta más importantes es el entender que tienes que estar, tienes que estar disfrutando ese momento y a lo que le llaman en el deporte el process thinking, el estar pensando en el proceso, en el momento exacto, en cada movimiento que estás haciendo, estar completamente consciente de cada cosa que está haciendo tu cuerpo y sobre todo dónde está tu mente. Entonces eso me ayudó muchísimo, el poder ir con un, con un psicólogo deportivo a poder estar, a poder disfrutar ese momento y no estar preocupado por el resultado, que eso es algo que pasa no solo en el deporte, sino también la vida. ¿Estás continuamente voy a hacer esto y cuándo va a pasar tal cosa? ¿Y voy a llegar o no voy a llegar? Y tal. Y se te olvida estar presente, se te olvida estar en el momento. Yo creo que eso es algo que te da solo el deporte.

Haber vivido fuera del sistema tradicional, digo, seguramente te dejó muchísimos aprendizajes como adulto, pero también como papá. ¿Cuáles, cuáles crees que son algunos de los principales? Sobre todo entendiendo que hoy tú y yo tenemos hijos de la misma edad. Yo no sé cómo va a ser su futuro, yo no sé cómo van a educarse y probablemente tomen. Y hay mucho más probabilidad de que tomen caminos alternos, tal vez no para ser atletas, pero sí para ser profesionistas de otro tipo. ¿Cómo piensas tú de eso? ¿Qué aprendiste tú de esta experiencia?

Si, a los papás allá afuera que nos están oyendo, yo que les podría dar un consejo, que es que crean en los sueños de sus hijos. Y yo de eso estoy sumamente agradecido con mis papás, porque desde muy chico nos dijeron que todo era posible, que podías lograrlo si te abocabas a hacer las cosas con pasión, con dedicación y sin atajos. Y creo que eso tenemos que ser como papás, el poder crear, creer en sus sueños, el poder decir entre tu sueño y la realidad está este camino. Y yo creo que guiarlos por ese camino, lo que hicieron mis papás, decir bueno para llegar a las Olimpiadas implica irte a vivir solo, implica encontrar una familia, implica encontrar una escuela, implica encontrar un skiclo, implica que si no te dejaron entrar al Hic Club vas a tener que ir al camp y vas a tener que demostrarles y que sí lo. Y entonces te van enseñando que son esas pequeñas metas a lo largo del camino que son importantísimas, que una gran y audaz meta está construida de pequeñas. De pequeños logros que además vale la pena celebrar y que yo creo que la otra cosa que es muy buena y que trato de hacer como papá es que no calificarlo, no decir está bueno o está mal, o vas bien o vas mal, sino que realmente tú como niño te vayas dando cuenta de que sí puedes irlo disfrutando, que te vayan llevando a decir ¿Cómo te sentiste? ¿Qué tal esa bajada? ¿Yo te sentí más, yo te vi más seguro, tú cómo te sentiste? ¿Sabes? Que tú vayas interiorizando el cómo te sientes y el. Y adueñándote, haciendo tuyas cada una de esas pequeñas metas y dándote el espacio para celebrarlas. Porque cuántos papás hay que traen en friega a los niños porque tienen ellos una meta personal de que su hijo logre algo, o sea, algo. Y ahí es donde empieza a haber una desconexión e incluso pasa que hasta el niño deja de disfrutar lo que antes amaba, porque ya se vuelve la meta del papá y no la del niño. Entonces yo creo que el hecho de que yo haya vivido solo con todos los retos que implicó cruzar toda mi adolescencia solo y pues no poder llegar a tu casa y decir oye mamá, hoy me pasó tal cosa y tal, porque además era pre Internet, pre celulares, pre WhatsApp, ¿No? Entonces era, pues hablábamos una vez a la semana por teléfono y oye, pues me pasó tal vital, me sentí así, ¿No?

Pero ¿Qué fue lo más duro de crecer así?

Yo creo que lo más duro de crecer así es no tener un sentido diario de hogar. Evidentemente me siento muy afortunado de haber crecido y de estar en una familia llena de amor y de llevarnos todos muy bien y admirarnos entre todos. Pero el poder, la cotidianidad es importante, el poder llegar a tu casa y platicar de las cosas, el ver a tus papás, el ver a tus hermanos. Extrañé muchísimo a mis hermanos, extrañé muchísimo mi sentido de hogar. Y luego eso se tradujo en por qué la primera compañía que hice a los 21 años puse a mis hermanos de socios, porque quería yo a través de esa compañía que fuera algo que nos uniera para el resto de nuestra vida. Entonces yo creo que si algo me faltó, y no cambiaría nada, pero si algo me faltó fue esa cotidianidad de hogar donde tienes ciertos barandales emocionales y ciertos barandales también de conducta que sin duda te ayudan a ir llevando el rumbo correcto. Por ejemplo, con la familia, primera familia con la que vi, te digo, no tenía hijos. Entonces imagínate que yo llegué de una vida en México privilegiada en el sentido de tener todo previsto, a una pareja que trabajaba muy duro en el invierno para poder ahorrar cierta lana para luego trabajar en el verano en construcción y poder vivir en este lugar que es un ski resort que requiere cierto presupuesto. Entonces una de las cosas que ellos no les alcanzaba para pagar era la calefacción, porque la calefacción es eléctrica. Entonces de las primeras cosas que me encontré y me encanta y es una, es un gran recuerdo y una gran anécdota es que ellos no prendían la calefacción durante el invierno. Entonces compraron uno de estos hornos antiguos, así como de cabaña de la montaña, de estas como de hierro fundido, y lo alimentaban obviamente de leña. Entonces, lo que tenías que hacer era conseguir un permiso para ir a cortar la leña en un lugar donde estaba permitido. Cortabas tus tres, cuatro, cinco, diez árboles, los cortabas en cachitos con sierra eléctrica, y luego lo subías en la pick up y te echabas varios viajes hasta tu casa, bajabas cada uno de esos cachos de leña. Y entonces, pues, eso fue lo que me tocó hacer con ellos. Entonces me llevaron y fuimos, hicimos toda esta aventura, y luego me tocó que regresando de la escuela, todos los días, a mis 13 años, me hicieron a usar un hacha, y entonces estos, estos cortes, digamos de 40 centímetros, a cortarlos en cuatro. Y entonces yo regresaba de la escuela a darle al hacha, a cortar los cachos de leña. Entonces, darte cuenta de ese, digamos, de cómo planear el estar a una temperatura adecuada durante el invierno, porque no puedes pagar la calefacción, fue pues muy, muy claro que había que trabajar por las cosas. Entonces, el sentido del trabajo y el sentido de la dignidad del trabajo vino desde muchas, desde muchos ángulos a través de esta, de esta experiencia. Entonces, ya con la leña cortada, este cuate con el que vivía, Bob, diseñó una viga en el techo con unos ventiladores para que el calor que subía del horno, este, luego lo lanzara por el pasillo hacia los dos cuartitos. Uno estaba yo y estaban ellos, y la verdad es que funcionaba perfecto. Entonces nos ahorramos la calefacción y vivimos muy, muy, este, muy bien durante todo el invierno. Entonces te das cuenta de cómo hay realidades muy diferentes y todas dignas, todas increíbles y todas merecedoras del trabajo que tienen detrás.

A ver, hablas de haber pasado ocho, siete años, de los diez a los diecisiete, dieciocho en este sueño, ¿No? Y a los trece te vas y cinco años después, a los dieciocho, estás en las Olimpiadas. ¿Cómo viviste Albertville? Y sobre todo me interesa algo que me dijiste que viviste, ¿No está este vacío de la meta cumplida?

Sí, qué buena pregunta. Me Fui a los 13 y regresé a los 21. Ese fue mi tiempo como olímpico, o casi 21. Y fui, como te decía, es un camino. Primero fue el competir en competencias regionales en Estados Unidos, el entender que era competir. Yo nunca había competido, esquiaba en la montaña, pero nunca había competido, nunca había pasado una pista de slalom, por eso fue que tuve que ir ese capital. Luego de las carreras regionales, pasas a las carreras de la Federación Internacional de Esquí, que es otro circuito y dentro de ese circuito hay nivel C, B y A. El A es equipo nacional y luego ya está la clase más alta que es la Copa del Mundo, que es como la Fórmula 1, que ya son los 30 competidores más importantes del mundo. Entonces yo competía principalmente en niveles fees B y A alrededor del mundo, como ya te explicaba yo hace rato. Y la primera competencia internacional importante, nivel Copa Mundial que fui fue a los World Championships, a la Copa Mundial, que es igual de importante que las Olimpiadas en 1991 en Salva Hinterglem en Austria, a los 16 años. Entonces te das cuenta del nivel, están las cámaras, todos los equipos nacionales, toda la parafernalia alrededor de todos los grandes campeones y todo lo que viaja con ellos. Digo, yo viajaba con mis 10 pares de esquís para los diferentes eventos y tal, y nuestro entrenador y éramos otro mexicano y yo y ya, pero nuestro pequeño equipito y a veces viajaba yo solo con un entrenador y en fin. Y estos iban, eran realmente, o sea, a lo que tú ves, el equipo austriaco, el equipo suizo, pues son deportes nacionales, entonces realmente son héroes nacionales. Entonces llegas a la competencia y están los clubes de fans con campanas de esas que se ponen, las que le ponen a las vacas, porque así les para que tú como vas tan rápido y tal, para que oigas algo, se les ocurrió hace mucho tiempo sonar las campanas. Entonces traen campanas de estas de vaca grandotas y entonces vas bajando y te van gritando. Entonces todo ese rush, pues es algo con lo con lo que no estás acostumbrado a competir. Obviamente las competencias fis B y C e incluso las A, estás tú y están los entrenadores y está la gente y nadie, o sea, entonces el hecho de que haya estás en un estadio con todo mundo viendo, testear, ¿No? Entonces de entrada empezar a entender eso y psicológicamente irlo aterrizando, entendiendo, irlo interiorizando y poderte tú, a lo que me preguntabas hace rato, abstraerte y hacer este ejercicio que es visualizar con los ojos cerrados cada parte de la pista. Es algo que suena fácil pero es muy difícil, tienes que aprenderte de memoria la pista. Cada pista es diferente, no solo porque la topografía de la pista en cada montaña es diferente, pero además estas puertas que te digo que entierran sobre la nieve, que son las que les das la vuelta, pues cada uno de los entrenadores la pone de una manera diferente y entonces escogen a quién lo va a poner y eso se define en una. En una junta un día antes y tal, y es como un gran honor qué entrenador es el que va a poner el trazo de la pista, porque es como las curvas de la Fórmula 1, pues en este caso, como las pones en la nieve, pues cambian cada vez. Entonces tienes que. Primero hay una parte que se llama la inspección y en ese. Y en ese proceso vas bajando muy lentamente, vas para que vas como recorriendo por partes la pista, entonces bajas de lado viendo el ángulo de las, de las. De las puertas, hacia dónde vas a orientarte, en fin. Y todo eso lo vas mapeando en tu mente, vas haciendo un mapa mental que luego lo recorres varias veces antes de ya estar en la puerta de salida. Entonces un ejercicio como de introspección de cómo vas a tú ir bajando la pista, te la memorizas toda y luego antes de bajar, cierras los ojos y hasta con las manos vas como guiándote y vas, vas haciendo todo esto para que a la hora que estás en la pista, ya no estás pensando para dónde vas, ya sabes exactamente dónde tienes que estar. Entonces eso lo vas aprendiendo a lo largo de tantas carreras y como va incrementando el nivel de presión por el tipo de carrera que es, pues más concentrado tienes que estar, evidentemente. Entonces, después de cinco años de haberme ido, logré la meta, como dices tú, de ir a Albertville para llegar al equipo nacional. Hubieron varias pruebas que organizó la Federación Internacional, perdón, la Federación de Deportes de invierno de México. Se organizó un Steamboat 1 en Aspen, 1 en Bale, 1 ruidoso y me acuerdo y otra no me acuerdo dónde, pero el caso es que hizo varias y entonces yo gané y luego hicieron una en donde concentraron a todos los 10 primeros lugares de cada una, la cual gané también. Entonces ya quedé formalmente como el equipo, parte del equipo nacional. Y entonces a la hora que eso pasa, ya con ese, digamos, visto bueno de parte de la Federación de tu país, ya puedes entrar a otra serie de circuitos ya puedes ir a una Copa del Mundo, por ejemplo, ya puedes aprovechar la cuota que tiene el país para poder participar en estos eventos. Entonces, eso pasó cuando yo tenía 15, casi 16 años. Y entonces fue así que fui a la Copa del Mundo de Austria y esa fue la primera en la que me di cuenta el tamaño de lo que esto se estaba convirtiendo. ¿Y a mí siempre me impresiona esto, no? De cómo de un chavito de trece años, de repente a los dieciséis, diecisiete, dieciocho, ya estás a un nivel olímpico. Entonces lo que nadie se para a preguntarse es lo que nos has preguntado tú, ¿Cómo te preparas en esa etapa además donde tu cuerpo, tu mente, todo está cambiando, todo está madurando para además competir a ese nivel? Entonces, en las Olimpiadas, primero que nada, pues es un sueño, ¿No? ¿Era todo lo que había imaginado ya ahí frente a mis ojos, el participar siguiendo a tu bandera en la ceremonia de apertura con tus papás afuera, es de llorar, sabes? Es una emoción, te pones chinito. Y además estuvo increíble porque además que los franceses son espectaculares para hacer este tipo de eventos, ya lo vimos en las Olimpiadas recientes y tal, hicieron una ceremonia de apertura hermosísima. Pero además cuando entramos y presentaron y la delegación de México y empezaron a hacer la ola.

¿Cuántos eran?

Nosotros éramos, éramos siete, si mal no recuerdo, tres mujeres y cuatro hombres por evento. Y éramos dos que habíamos, nos habíamos ido a vivir fuera y hecho todo lo que te estoy contando y otros que también cumplieron con la cuota, pero que no era, no tenían, digamos, esta trayectoria o este momento de estar dedicados 100 % todo el año a esto. Entonces al final estaba también el equipo de esquí nórdico, estaban los de bobsled que también iban, parece que había alguien también de patinaje artístico, en fin, en total habremos sido como 20. Y pues te sientes pleno, te sientes absolutamente lleno de que todo lo que te puedes proponer es posible en ese momento. Y de ahí ya esa parte, digamos más romántica de la ceremonia de aperturas. Luego viene ya el estar en la competencia y el estar enfocado en la competencia y todo lo que represente eso. Entonces, para mí las Olimpiadas fueron una gran lección. Las Olimpiadas de Albertvil y ahorita te platico más de la Copa del mundo del 93, de Japón y luego las siguientes Olimpiadas, que fueron las de Lillehammer. Cada uno de estos cuatro eventos, empezando por la Copa del Mundo de Austria que te conté, tuvo una marca muy especial en mí. Entonces, en Austria fue el entender que era posible que la meta que me había puesto a los 10 años, sí se estaba realizando las Olimpiadas de Albertville. Estaba yo nerviosísimo, pero no tienes idea el nivel, el nivel de nervios por de estar ahí y de estarme desafiando a mí mismo en la meta que en ese momento estaba ya viviendo, que me había puesto a los 10 años. Entonces, salgo de la puerta en el Super G y me caí en la tercera puerta. La tercera puerta no, no angulé correctamente. Cuando tú vas a esquiar como turista, la nieve es suavecita, todo es perfecto y tal. En la competencia, en estas competencias, para que dure la pista, los 130 corredores casi que le ponen agua. No le ponen agua, pero es casi toda pura nieve hecha con máquinas, que es mucho más dur. Entonces tienes que tener los esquís súper afilados, tu posición tiene que ser perfecta, porque si no es muy fácil resbalarte y te caes. ¿Que fue lo que pasó en el tercer? Entonces, pues fue así como una realidad clarísima de dónde estaba, ¿No? Y no que no hubiera estado en competencias igual de complejas. Y en la misma, hasta en la misma montaña ya había yo competido, pero no en el entorno de las Olimpiadas. Entonces, a los dos días era la competencia del Slalom Gigante. El slalom, el Super GS es una sola bajada, el que más rápido la. Y luego el Slalom y el slalom gigante son dos bajadas y es la suma de los dos.

Tiempos. ¿Cómo tomaste tu primer evento olímpico y.

Fracasas? Pues mira, primero me acuerdo perfecto una conversación con mi papá ahí en las Olimpiadas. Me dijo, mira, a ver, igual estás, entiende lo que estás viviendo, sé más conservador y atácalo desde lo que puedes ir controlando, tanto psicológicamente como físicamente. Y entonces la competencia del Slalom Gigante la bajé más conservador de lo que normalmente esquiaba. Terminé las dos bajadas, pero no terminé donde yo quería. Terminé yo que unos 10. Unas 10 posiciones arriba de lo que yo pensaba. Terminé yo que alrededor de 53 de 130, por ahí. No está. A ver, está perfecto. Y estás en las Olimpiadas, y es lo que te decía hace rato, de repente te tienes que parar y celebrar un poco más. Y decir a ver, justamente ya estoy aquí, voy a disfrutarlo y estar en el ahora no, no en el híjole, en qué ni en qué lugar voy a quedar o qué tal que me caigo. Y empiezas a jugar con tu mente en ese sentido y te empieza a retar. Entonces creo que es bien importante entender dónde estás, entender hasta dónde puedes dejar ir y lograr el poder completar la carrera. Y eso fue lo que hice en el slalom gigante, pero dije no, a ver, si estoy aquí, tengo que dar mi 120%, nada de este conservadurismo. Y entonces en el slalom, que era un día perfecto, estaba las condiciones ideales y además ya tenía yo en la mente controlado los primeros dos eventos, uno me había caído y el otro había bajado, pero no estaba yo al 100 comercio de mi resultado, ahorita voy a ir all out y tuve una excelente primera bajada en el slalom, buenísima, estaba yo muy emocionado, acabé como en cuarenta y tantos y en la segunda bajada lo que hacen es que voltean el orden, entonces iba yo muy bien y hay un, hay un tipo de error que puedes hacer, que es que la punta de tu esquí se vaya por el lado equivocado de la puerta. ¿Entonces, Y entonces ya no, ya no, ya no cuenta, ya estás descalificado, no? Porque tienen que pasar los dos esquís y las dos botas por en medio de las dos puertas. Como te decía al mismo, al principio, si tú has visto en el slalom, los esquiadores pasamos tan cerca de la puerta que las tiras con las espinillas y las manos y no es porque, no es porque el propósito sea tirar la puerta, sino porque pasas tan cerca que está en tu camino y ya nada más se abate con un resorte que tiene en la base la puerta. Entonces, pero si pasas demasiado cerca, te pasa lo que pasó a mí y entonces pues ya quedas fuera. Entonces esa es la historia de slalom en donde en la segunda bajada quedé fuera y ahí terminó. Y entonces pues le das de golpes a la nieve, te da muchísimo coraje y poco a poco te vas dando cuenta que está bien, que esas son las olimpiadas, que ese es el momento que te tocó vivir, que hay que celebrarlo y que hay que aprender de él y que hay que ser resiliente. Y si algo aprendes del deporte es a ser resiliente. Y entonces de ahí a tu pregunta del vacío después de una gran meta. Es rarísimo porque dices bueno, a ver, ya, ya pasaron las olimpiadas, vas a la ceremonia de clausura, te regresas. Me acuerdo que regresé a la escuela y entonces hicieron todo un como all hands meeting para que entrara toda la escuela y les contara que eres estaba en las olimpiadas, un poco lo que te acabo de platicar. Y este, y ya, y al día siguiente estás en clase de matemáticas y este, y vas otra vez a entrenar y otras, y otras carreras ya menos importantes y tal. ¿Y entonces llegó un punto donde bueno, qué sigue, No, o sea, a los 10 años quería hacer las olimpiadas, qué sigue? Y ahí fue este, comprometerme aún más y dije no quiero, no, ya no es nada más las olimpiadas, es el estar yo bien conmigo, con el nivel de esquí que quiero tener, con el nivel de ranking que quiero tener en el mundo y este, y vamos y vamos a darle más. Y entonces nuevamente con todo el apoyo de mis papás, de amigos que nos ayudaron en ese momento, de gente que se sumó por este proyecto durante todos esos años, porque no, no es barato participar en los deportes y evidentemente no hay sponsors y no hay apoyo y tal, entonces va siempre contra marea. Entonces yo creo que todos los papás que tienen hijos que hacen deporte se merecen todas las medallas del mundo y ojalá hubiera más gente que tuviera los papás que yo tengo, porque realmente el que te den eso es.

Único.

Y el hecho de redoblar ahí el compromiso y decir bueno, ahora vamos a la Copa del Mundo de Japón. Y en Japón tuve un increíble resultado, creo que quedé en 39.40 del slalom de Japón en el 93. Luego me fui a vivir a Suecia dos meses a entrenar con el equipo sueco para mejorar todavía y vas, vas completando diferentes elementos que vas necesitando para ir creciendo como deportista. Y para concluir, bueno, digamos en Japón fue este momento de a ver, es posible y es posible sentirme perfecto de una gran bajada y de haber hecho un gran papel por mi país. Y luego de 1992 a 1994 cambió a que las olimpiadas ya no fueran cada cuatro años la de invierno y la de verano, sino que se intercalaran. Entonces cambiaron radicalmente las reglas de cómo participar. Antes cada país podía mandar a cuatro esquiadores por cada, por cada categoría y punto. Y en el 93 cambiaron las reglas y dijeron tienes que estar clasificado en los primeros 150 del mundo y estar clasificado para diciembre de 1993 para ir a las olimpiadas del 94. Esa clasificación la logramos, pero en la lista de enero y no de diciembre. Y entonces había toda una duda ahí entre el Comité Olímpico Internacional y la Federación Internacional de Esquí, que si valía o no valía que hubieras calificado en la siguiente lista de ranking o no. Y el Comité Olímpico decía, a ver, las Olimpiadas son para todos y si lo lograron, tienen que estar bienvenidos y tienen el nivel para competir, que eso es lo importante. Y la Federación Internacional de Esquía decía, no, nuestra regla fue ponerlo en diciembre y si no se logró, no. Y entonces al final se pusieron de acuerdo, dijeron sí, que vengan y que sí participen en las Olimpiadas. Entonces ahí vamos ya los dos, los dos participantes que. Que fuimos a las Olimpiadas, a las primeras y que seguimos toda esta trayectoria y fuimos nuevamente a Lilehammer, participamos en la ceremonia de apertura y todo. Y una noche antes de la competencia, que hay una junta, la que te decía, donde se define quién es, hay un sorteo de quién va a trazar la pista y se hacen los sorteos de los números y etcétera. Regresa nuestro entrenador y nos dice, les tengo una pésima noticia, hubo una votación y ganó la Federación Internacional de Esquí y el Comité Olímpico no pudo hacer nada y no pueden competir. En el momento oso, en el que tenía yo el mejor nivel, estaba yo más alineado psicológicamente y con todo lo que necesitaba para hacer el papel que yo me había imaginado en esas Olimpiadas. Y desafortunadamente las tuvimos que ver desde abajo. Entonces fue un. Fue un punto bien difícil. De ahí ya había yo qué.

Dices en ese momento en el que has hecho todo y te lo arrebatan, algo que justamente creías tú que era tuyo.

Sí. Y que hicimos todo lo que pudimos para que nos dejan participar. Y al final fue un tema, pues no sé si más político o de reglamento o qué, pero creímos nosotros que iba en contra del espíritu las Olimpiadas. Y además no eran Nada más los dos mexicanos, habíamos como 60 atletas en esta. En esta. En esta situación de todos los países, de muchos lugares. Entonces, ¿Qué te dices? Yo creo que justo apreciar lo que lograste, el saber que tú sabes, el saber que lograste el nivel que querías, que lograste el ranking internacional que querías, que lograste estar 8 años haciendo lo que más amas en la vida y que eso nadie te lo quita. Y por eso siempre digo, disfruta el camino, disfruta el ahora, porque el resultado puede ser lo que te estás imaginando o puede ser muy distinto, pero el camino nadie te lo va a quitar. Y yo creo que el ver así una trayectoria como deportista y el ver así la vida hace que todo sepa mejor. Y yo creo que ese es el gran regalo que me dio Lilehammer para toda mi vida, que es disfrútenla aquí, disfrútenla ahora, disfruta lo que estás haciendo y haz lo que amas, haz todos los días lo que amas, porque independientemente de que la meta que te pongas, una gran meta, una meta mega audaz, el hecho de que estés enfocado en lograrla, ese es el regalo y el que lo puedes estar todos los días buscando, ese yo creo que es el gran regalo de la vida y lo que en mi caso particular pudieron darme mis papás y toda la gente que me apoyó en ese momento, amigos y familia que estuvieron ahí detrás de mí. Saluda que tú ves a un Carlitos Alcaraz o Rafa Nadal y tal y cuando le dan las gracias a su box, ¿No? A su equipo. Ahí para mí es un momento que me da mucha emoción porque no está solo. A lo que me preguntaba hace rato, toda esta gente que te acompaña en estos momentos de soledad, porque es un momento, o sea, vives con tu maleta, tus 10 pares de esquís, dando vueltas por el mundo y estás mucho tiempo solo, no es, tienes, no tienes a tu grupo de amigos, no tienes a tus papás, no tienes a tus hermanos, tienes a tu coach, si acaso a tu teammate y a tu mente y a tu pasión, ¿No? Entonces yo creo que el estar agradecido con la gente que cree en ti y con que las condiciones se han dado para que hubieras perseguido ese sueño, yo creo que eso es lo que, lo más preciado que me deja toda la, toda mi carrera como, como esquiador.

Olímpico. Se acaba tu carrera o decides terminar tu carrera en ese momento y regresas a México después de años de no estar aquí, de tener una vida muy diferente a la de cualquier joven, ni siquiera un joven mexicano y decides emprender un puesto de crepas, o sea, de tener estos sueños olímpicos que yo creo que no hay sueño más grande a decir ahora voy a tener un changarro de crepas. ¿Y cómo aterrizas en México? ¿De dónde sale esta idea y cómo lo comparabas? ¿Por qué fue tu siguiente paso lógico en tu.

Mente? No sé qué tan lógico fue, pero fue el siguiente paso derivado de las circunstancias. Yo regresé a México con una añoranza de tener un hogar cotidiano, todo lo que no había tenido durante ocho años, tener un hogar cotidiano, estar con mis hermanos, estar con mis papás en un grupo de amigos, hacer las cosas que hacen los chavos de veinte, veintidós años. Y entonces regresé a México. Mi mamá en aquel momento, mamá es directora de cine, y en aquel momento estaba viviendo en París escribiendo un guión y se había ido con mis dos hermanos a que tuviéramos, digo, más esa experiencia con ella. Entonces, pues mis hermanos no estaban, mi mamá tampoco, mi papá siempre ha sido muy trabajador y ese ejemplo siempre lo hemos tenido, tampoco estaba tan, tan presente. Entonces, pues de repente estaba yo en México, pero solo otra vez y además siguiendo a la universidad. Había yo ya aplicado a la universidad desde esta incertidumbre de si vamos a ir a las Olimpiadas o no. Entonces ya me habían aceptado en ingeniería y estaba yo. Regresé directo a clases y a los pocos meses me di cuenta que había nuevamente este gran vacío. ¿Ya sabía que no ibas a continuar con una carrera olímpica, con una carrera de esquiador, no? ¿Entonces, qué sigue? Estoy disfrutando mucho las clases, me va muy bien, disfruto la vida social, etcétera, pero me sentía yo con un enorme vacío. Y entonces un día visitando a mi mamá en París, íbamos mucho a una crepería de estas que hay en las calles de París, que son unas como cajas de triplay con una ventanita de acrílico, y está normalmente algún inmigrante ahí que le enseñó el dueño del café de esa esquina a hacer crepas y está, y se lo dan como si fuera un taxi, tienen que pagar una cuota por, por estar ahí, ellos venden crepas y tal. Y este chavo que era un egipcio, hacía unas crepas espectaculares, porque estas crepas en las calles de París hay en todos lados, pero hay unas mucho mejores que otras. Y estas que estaban cerca de donde vivía mi mamá eran buenísimas. Y entonces un día dije, fíjate qué chistoso, nadie en México se le ha ocurrido este formato de las crepas para llevar. Yo tenía en Mi mente de 21 años decía bueno, pues algún quiero empezar algo que pueda ser durante la carrera, que sea suficientemente fácil de.

Operar. ¿Esta vena emprendedora venía de ti? ¿De dónde salió esta vena.

Emprendedora? Yo que venía del mismo deporte, yo creo que. A ver, yo soy emprendedor porque soy deportista, porque me imagino cosas que no son, porque me gusta arreglar cosas que veo que pueden estar mejor, porque me gusta impactar positivamente la vida de la gente que trabaja conmigo y que y que vive nuestras experiencias y eso sin duda yo creo que viene de haber vivido con tres familias diferentes, porque esa que te platicaba, después de un año me cambié a otra y después del siguiente año de vivir con otra, me cambié con otra con la que ya viví cinco años. Entonces la hospitalidad de la gente, el que la gente me abriera las puertas a mí, tanto una familia como un bed and breakfast en Italia, en la carrera en la que estuviéramos y llegaba ahí una señora y nos hacía de cocinar delicioso para que tuviéramos una buena carrera al día siguiente, toda esa hospitalidad es algo con lo que yo crecí en. Entonces creo que el haber vivido esa etapa tan itinerante y de tanto reto como deportista, creo que conjuga las dos cosas que me fascinan, la hospitalidad y el emprendedurismo y el viajar tal vez, ¿No? Entonces esa vena yo creo que parte es genética, mi abuelo también era así, súper emprendedor y la otra parte yo creo que viene de quererme poner metas continuamente y de crear cosas. Desde muy chico me imaginaba cosas, me imaginaba crear cosas y yo creo que también por eso fue que estudié ingeniería industrial. La ingeniería industrial es el desarrollar sistemas, procesos, crear sistemas de producción para producir cosas que hoy no existen. Entonces creo que el haber identificado que ese producto de las crepas para llevar no existía y haber entendido que era algo que yo con mis medios podía lograr porque pues no tenía dinero ahorrado, me prestó mi papá 20 mil pesos, mi abuela me disparó las creperas primeras que compré y con eso diseño dos carritos y tuve el apoyo de una primera persona para que me dieran un espacio en Plaza Loreto. Entonces también siempre hay alguien que te ayuda, alguien que te consigue una cita, en esa cita alguien que te ayuda y en aquel momento fue Alfonso Salem de Grupo Carso, ahora Incarso, el director de Incarso, que en ese momento me dio una cita y en esa cita yo le vendí mi idea de quiero poner un carrito de crepas en alguna plaza y nadie me está dejando, ayúdame, creo que este es un buen, un buen producto, creo que la gente le va a gustar y además creo que va a hacer que la gente vaya a esta plaza que acaban de abrir, en aquel entonces era Plaza Loreto, que acaban de abrir, estaba como de moda a la primera plaza así abierta y tal. Y entonces me dijo, pues órale va, tengo un primo que tiene unas hamburguesas, ¿Por qué no te pones junto a su hamburguesería? Que paguen tus crepas en su hamburguesería y que con el boletito va, órale, va. ¿Y así empecé en abril de 1996, el 19 de abril de 1996, a partir de que había yo ido con el Crepero egipcio y le había dicho, soy mexicano, nadie vende crepas para llevar en México? A probar mi suerte, ¿No? A ver, ayúdame y enséñame a hacer crepas. Total, me fui ahí un par de mañanas con él, unas tres horas, me enseñó a hacer las crepas, me enseñó la receta, me dijo cuál era la marca buena de creperas para comprar, dónde comprarla y tal. Y así fue que regresé con ese sueño, hice los carritos que Poncho me dio la oportunidad de entrar a Plaza Loreto y afortunadamente desde el primer día la gente no sabía ni que eran, pensaban que eran hot cakes grandes, la gente no sabía qué onda. En París te dan para comerte las crepas, te dan unas bolsitas así como de papel celofán que te vas, se te va escurriendo el aceite del queso y tal y te manchas. Y entonces dije, no, a ver, en México va a ser difícil que la gente se las coma así si nunca lo han hecho. Entonces diseñé el conito y que ves en todas las creperías y en fin, le pusimos la Crepe Parisien porque es la crepa de las calles de París. Y fue que empezamos con este changarrito, como dices tú, este kiosco. Y yo creo que si algo es siempre digno y válido, y también se lo digo a toda la audiencia, es, a ver, no hay meta grande que no empiece por algo chiquito desde las olimpiadas a los 100 restaurantes que hoy operamos con 1672 personas, empezó con un carrito, pero sobre todo empezó con la misma pasión que le puse a ser olímpico, con la misma pasión con la que le dije al egipcio oye, ayúdame a aprender ser crepas, con la misma pasión tal vez que le manifesté a Alfonso Salon decirle oye, tengo esta idea, tengo este sueño. Y yo creo que en la medida en la que tú creas en tu pasión y en lo que vas haciendo, la gente se va sumando. Esa energía atrae la energía de creer en algo fervientemente y en hacerlo con calidad y en invitar a la gente a hacerlo en conjunto contigo. Eso contagia y contagia a la gente que cree en ti, que yo toda la vida estaré agradecido con cada una de las personas que toma un trabajo con nosotros. Porque para mí dar un trabajo no es que yo se los esté dando a ellos, ellos están teniendo la confianza de dirigir su vida hacia una idea que tengo, que tenemos dentro de la compañía y dedicarle cada día, hacerla y hacer la realidad. Y eso me parece de los actos más generosos que hay. Claro que hay un intercambio económico y claro que es un medio para vivir, pero lo más importante es lo que pones todos los días y no el intercambio económico y esa pasión con la que hace las cosas. Entonces el haber empezado con un carrito de crepas fue sin duda el inicio de entender como si además del deporte podía yo convertir una idea en una realidad que impactara positivamente en la vida de la gente, que hiciera mejor y más divertida la vida de la gente que trabaja con nosotros y de esa misma manera de la gente que disfrutaba de nuestro.

Producto. Oye y como parte de tu estrategia de crecimiento, porque no te quedaste chiquito mucho tiempo, empezaste a vender franquicias y muy rápido te diste cuenta que esa no era la receta que buscabas. Yo platicaba hace poco con Víctor Almeida, presidente de Intercerámic, digo, venden pisos, azulejos y demás y ellos hacen el modelo de franquicias exitosísimamente y tú muy rápido diste cuenta que eso no quería ser un policía de franquiciatarios. Cuéntame un poquito qué piensas del modelo de.

Franquicias. Claro, a ver, yo creo que el modelo de franquicias funciona muy bien si el sistema es replicable, pero qué.

Más replicable que unas.

Crepas. Las crepas son absolutamente replicables, sin duda. Y yo creo que perfectamente puede ser franquiciable. Pero lo que lo que es difícil es escalar la cultura de la hospitalidad y escalar la cultura de el por qué estás haciendo cada crepa y por qué a través de cada una de esas crepas lo está haciendo mejor. Yo creo que es más fácil escalar productos que servicios y es más fácil escalar ciertos servicios que el servicio de la hospitalidad y de los alimentos y bebidas. A ver, está Starbucks y está McDonald's, etcétera. Pero ubica que yo estaba en tercer semestre con un carrito de crepas y diseñado, obviamente cada clásica materia de ingeniería, algo le buscaba yo que me permitiera que mi proyecto de esa materia fuera algo que estuviera relacionado con las crepas y además que mis compañeros se sumaran para ayudarme. Entonces fui haciendo los manuales, los recetarios, los costeos, todos los sistemas, tiempos y movimientos, etc. Entonces se me hizo muy lógico empezar a franquiciar, pero una franquicia tan barata, porque era un carrito y los manuales. Y yo agradezco muchísimo a la gente que en ese momento confió en mí, me compró una franquicia desde Cancún a Los Cabos y llegué a tener tal vez como doce, trece franquicias. Y efectivamente me di cuenta que mi tiempo no estaba enfocado en seguir perfeccionando el modelo, que el modelo no estaba listo para franquic. Franquiciarse. Esa es la diferencia. Yo no estaba listo para franquiciar en ese momento. Entonces no es que no funcionara el sistema de franquicias y yo creo, yo creo que hoy la CRE Parisien funcionaría perfecto como franquicia, pero en ese momento y en esa escala y en ese momento de mi vida, yo no estaba listo para ser un franquiciatario y la CRE Parisien no estaba lista para ser franquiciada. Entonces, a ver, no, primero vamos a hacer lo que estamos construyendo, vamos a hacerlo bien y vamos a hacer que escale y que escale rápido. Y entonces ahí otra cita que me ayudó mi papá a conseguir fue el ir a visitar a Enrique Ramírez de Cinépolis. Y Enrique Ramírez me abrió su oficina y creyó nuevamente en mí y le dije, oye, tengo un producto que está buenísimo para el cine, No tienes que dejar de ver la película no necesitas cubiertos para comer, no te manchas, no hace ruido como las palomitas y muchas otras cosas que tenemos que estar escuchando el cine y por otro lado no necesita ni extracción ni gas, entonces lo puedes meter en tus mismas barras, lo integramos ahí y a los mismos chavos que están operando tus barras les enseñamos hacer crepas. Suena súper interesante. Por qué no te traes un par de carritos aquí un fin de semana a Morelia, ya ves que ellos organizó Ramírez en Morelia y pones unas en La Huerta y otros en el Complejo de Américas y vemos qué tal funciona. No escogí esos dos porque tenían diferentes perfiles, etcétera. Ahí voy yo, rento un remolque, me traigo 5 creperos, 2 carritos y nos ponemos en Morelia un fin de semana y colas todo el fin de semana. Y entonces llega Enrique con su familia el domingo, ve esto y me dice oye, esto sí tiene pies, nos vemos mañana en mi oficina. Total llegó el lunes y me dice está padrísimo, creo que sí puede funcionar y felices de apoyarte y de hacer algo en conjunto, está interesante. ¿Dije cómo ves que te vendo franquicias para cada cine? ¿Y me dijo no, a ver, espérate, nosotros, ese es nuestro modelo de negocio, nosotros construimos cines para la rentabilidad que nos dan los centros de consumo, entonces pues franquicia no te voy a comprar, pero qué se te ocurre? Y entonces fonde estas cosas que son como obstáculos contrarios a lo que tú traías en la cabeza, que dice a ver, qué puedo hacer, qué doy y que me quedo y cómo estructuro yo un modelo que pueda ser replicable. ¿Entonces le dije, a ver, qué tal, que hacemos una especie de joint venture? ¿Ah, porque además me dijo y nosotros no aceptamos marcas de externos dentro de nuestros cines, Dije a ver, no voy a tener la marca, no voy a cobrar una regalía y no voy a cobrar un franchise fee que si tengo, Entonces que sí tengo? Y yo que es una manera siempre pensar no, no es que no es posible o que no quiero, que no tengo, sino es que sí tengo, que sí quiero y que sí puedo hacer factible. Y en ese sentido dije a ver, tengo un know how que no tienen, tengo un producto que puede ser un trancazo y tengo la voluntad de un gran empresario de ayudar, entonces vamos a conjugar eso y entonces lo que hicimos fue hacer un joint venture, un proyecto en conjunto, firmamos un contrato de suministro exclusivo de know how y materia prima y equipamiento por 15 años. Y entonces durante esos 15 años todo lo que se me fue ocurriendo desde cursos, productos, las mismas creperas se las fui yo.

Vendiendo. Y entonces no participabas de la rentabilidad de la.

Crepería. No, pero entonces lo que se me ocurrió hacer fue deshidratar la receta que me habían enseñado en París con algunas mejoras que ya le habíamos hecho de acuerdo al gusto mexicano. Fui a un laboratorio, le pedí que me deshidrataran la masa y entonces de ahí fue que dije este producto está perfecto para vendérselos y entonces sí tener una ganancia indirecta. Entonces no es una regalía, pero pues tienes un margen, cierto margen en eso. Y me costó un rato convencer a Cinépolis para que para entonces ya le habíamos enseñado la receta, pero ellos tenían que mezclar, imagínate en cada complejo, porque además en dos años abrimos creo que 200 puntos de venta en todo el país. Entonces el gran logro de esto fue encontrarle otro camino, tal vez no a la franquicia que me había imaginado, pero sí fue el lograr crear una categoría de comida que en México no existía antes de 1996. No existía antes de poner ese carrito y como el sí pensar en grande y el poder sí lograr que todo México como un producto que se te.

Ocurrió. Ese fue haber sido el inicio hasta de una marca de CPG, o sea, pudiste haber empaquetado este polvo, deshidratado y vendido.

Súper. Sí, esa decisión la hemos venido decidiendo no tomar por un poco por la confidencial confidencialidad del producto, otro poco por que fuera en los puntos de venta donde consumieras el producto, en fin, hoy tenemos de la crepar y 100 42 puntos de venta en 8 ciudades diferentes del país. Hemos sido súper estratégicos en dónde abrir, porque también no en todos los complejos o en todas las ocasiones de consumo que nos origina nos imaginamos al principio funcionó. Entonces fuimos aprendiendo muchas cosas, fuimos aprendiendo de cómo diseñar un pipeline, una estrategia de crecimiento de la marca, de cómo perfeccionar el producto, de cómo ampliar el menú, de cómo aumentar las ocasiones de consumo de bebidas, para que también la gente pudiera ir teniendo otras. Otras experiencias de la cre parisien. Entonces, de esa. De esa etapa en donde crecimos con Cinépolis, luego terminó esa relación y paralelamente fuimos creciendo nosotros nuestras propias tiendas y fuimos desarrollando nuevas marcas, que ahí es donde también se pone más interesante la.

Historia. Antes de llegar a eso, traes un negocio ya muy exitoso y tomas una decisión. A ver, esto fue hace ya más de 20 años, ¿No? Y ciertamente vivimos un momento diferente, pero es una decisión que yo tomé al mismo igual sin haber sido emprendedor antes que sirme a hacer una maestría. Y mucha gente me dice, oye, tengo ganas de ser emprendedor, me voy a ir a hacer una maestría. Yo no sé si está tan clara la decisión el día de hoy, considerando lo que cuesta, el tiempo, el costo de oportunidad, pero tú ya tenías un negocio andando y te fuiste dos años a una maestría que no es.

Barata. ¿Por qué? A la hora que estaba yo escribiendo los ensayos de mi maestría, incluso desde antes, ya habíamos crecido, teníamos como 12 puntos de venta nosotros, esta alianza con Cinépolis, digamos, teníamos un negocio rentable. Y entonces dije, a ver, ¿Qué necesito para esto? Poderlo escalar todavía más rápido y hacer esto que amo hacer de una manera más institucional, más estructurada y sin duda me faltaba conocimiento para poderlo hacer. Claro que lo pude haber recorrido y lo pudo haber diseñado, lo pude haber hecho solo, pero la maestría no la cambio por nada. Y la razón por la que me decidí es porque creía profundamente que esta experiencia me iba a dar el conocimiento, el entendimiento de qué es ser un líder y culturalmente qué implica crecer un negocio y tres, una red de amigos y contactos para toda la vida, pero sobre todo de amigos. Eso tal vez no lo tenía tan claro antes de irme a la maestría. Creo que eso fue un descubrimiento sumamente grato. Entonces apliqué a si me voy a ir a una maestría, me hubiera la mejor.

Nuevamente. Entonces dije, no te aceptaron en Stanford y terminaste en.

Harvard. Claro que no apliqué a Stanford, está clarísimo cuál es la mejor. Entonces era. Era clarísimo que tenía en mi mente a qué programa quería ir. Me interesó mucho Harvard Business School por el tamaño de la clase, me parecía que era un. Una cantidad de gente donde seguro iba a encontrar gente afín a mí y donde además iba a poder aprender de muchos otros ramos. Y la estructura del programa también me parecía sumamente interesante, donde el primer año es todo por casos con un mismo grupo de gente que le dicen las secciones, entonces tienes tu sección en donde vas teniendo los casos y vas participando y conociendo ahí en conjunto con tus compañeros. Y el segundo año son todas clases que tú eliges y más bien vas cambiando de clase y con diferentes tipos, diferentes personas en cada una de las de las clases. Entonces yo creo que el irme a la maestría también fue un momento para darme un espacio de realmente lo que quería hacer hacia la siguiente etapa de mi vida. Hablando de metas cumplidas, no había cumplido ya crear lo de las crepas, ya vivía yo a los veintidós, veintitrés años completamente independiente económicamente de haber logrado lo que quería, estaba creciendo, etcétera, pero sin duda veía yo la oportunidad de hacer más y de identificar cuál era mi siguiente meta. Y entonces le pedí a Alfredo, mi hermano más chico que estaba estudiando economía, que él se hiciera cargo del negocio durante esos dos años. Andrés, mi hermano de en medio, venía regresando a estudiar arquitectura de interiores en París y acabamos de formar un despacho de arquitectura. Entonces estaban ellos dos ya en México y podía yo dejar, digamos, encargado lo que llevaba hasta ese momento creado con ellos. A ese momento ya los había yo invitado como socios de la compañía, con este espíritu de tener algo que nos uniera para toda la vida y que independientemente de lo que escogiéramos hacer, siempre hubiera esta base para unirnos. Y entonces me fui a me fui a HBS, Harvard Business School, hacer un MBA y realmente mi recomendación sin duda es que independientemente de dónde estés, creo que el poder gozar del conocimiento que te dan todos estos profesores, el conocimiento de aprender de otros compañeros. Y creo que lo más importante que me llevé de Harvard Business School es el grupo de amigos que hice, sin duda la pasión latina, te diría de los amigos peruanos, argentinos y mexicanos que hice, pero también de el Líbano y de Turquía y en fin, gente que no te esperabas encontrar, pero que sin duda tenía la misma pasión por mejorar al mundo y por realmente disfrutar cada momento. Y hoy ese grupo de amigos es único para mí, son mis mejores cuates y con los que puedo tener las conversaciones más francas y el mayor acompañamiento en los momentos felices y en los momentos más difíciles. Y creo que el poderte hacer ese espacio y construir ese grupo de gente ha sido un gran regalo que no cambiaría por.

Nada. Algo que me llama mucho la atención de tu experiencia en HBS es esta clase con Clayton Christensen, y dices que para ti fue uno de los highlights de la experiencia. Háblame de él para quien no sepa quién es, cuéntame quién.

Es. Sin duda Clayton Christensen, primero que nada es un personaje, una persona, bueno era, desafortunadamente ya falleció, falleció de cáncer hace unos años, sumamente sensible, sumamente responsable a su comunidad y hacia su responsabilidad como profesor y hacia lograr que su teoría de la innovación disruptiva, él fue el gurú de Disruptive Innovation, de cómo él podía dejar un legado a través de todos nosotros que fuimos sus estudiantes, de cómo hiciéramos lo que estuviéramos haciendo, pudiéramos disrumpir y crear cosas nuevas que hicieran el mundo mejor. Y en su clase de Building a su Enterprise, la mitad eran casos en donde veías casos como la disrupción de Kodak por la fotografía digital y así muchos otros. Y la otra mitad escribías tú un trabajo de algo que tú pensabas que podía ser disruptivo. Y en ese momento fue como bueno, esto fue exactamente a lo que vine a la maestría. Y de ahí escribí un trabajo acerca de cómo me imaginaba yo la creación de Grupo Meet como una plataforma multidisciplinaria que fuera capaz de innovar, disrumpir, operar y crecer modelos increíbles de restaurantes. Y entonces fue con esa estructura que regresé a México y me asocié con mis hermanos ya con este proyecto específico para empezarle a sumar no solo a la CRE Parisien, sino crear otros modelos de restaurantes. Entonces fue sin duda una de las semillas para crear la empresa que somos.

Hoy. Y regresas y tu primera idea, o no sé si fue la primera.

Idea fue el Moshi Moshi fue una idea que traemos mis hermanos y yo de hacía tiempo. Había una justo una franquicia que se llama Joe Sushi, que empezó un inglés en Londres a partir de haber visto los kaiten Sushi, kaiten quiere decir giratorio, entonces los sushi en banda o sushis giratorios es el nombre genérico, haberlos visto en Japón. Y entonces este cuate empezó esta marca que se llama Joe sushi en el 98 por ahí la habíamos visto entonces mientras yo estaba en la maestría, Andrés y Alfredo. Alfredo fue a ver a este inglés a Londres y le dijo, oye, tenemos la intención de traernos yo sushi a México. Y el inglés dijo, mira, francamente, tengo mucho terreno que cubrir. Ir para mí México sería una distracción en este momento. Ustedes como el for le había presentado lo que habíamos hecho con las crepas, ustedes ya tienen experiencia, háganlo ustedes. Y al mismo tiempo mi mamá en un en un festival de cine en Australia había visto otra franquicia y le había preguntado al dueño que donde hacían las bandas de sushi, etcétera. Le dijeron, ¿Nos compartió ese dato mamá? Y entonces dijimos, pues sí, pues no está tan distante. Y entonces Andrés y Alfredo, mientras yo todavía estaba en la maestría, dijeron, Pues, ¿Cómo va? ¿Cómo ves? Empezamos esto, rentamos un local en la fuente Las Cibeles y empezamos esto. Les dije, bueno, órenle, va, vamos.

A hacerlo cómo pensabas de un A ver, ya estaba Sushi parecía un mercado sumamente competido, ya está saturado en ese.

Momento y creo que en la historia Grupo Meet habla de siempre encontrar una ventaja disruptiva. La ventaja disruptiva de la Crepa Aris fue crear un producto para toda hora del día que pudieras consumir en muchos lugares y que nadie había traído a México. La ventaja disruptiva de Moshi Moshi. Y lo que vimos que nadie había hecho es que estaba el mercado de comida japonesa, que si bien sin duda Sushito lo había puesto de moda en los 90s, estaba ya diluido a un nivel de fast casual o quick service restaurants de comida rápida o de comida rápida casual. Y luego tenías restaurantes de hiperlujo tipo el Suntori o tenías restaurantes en la colonia Del Valle muy tradicionales japoneses, buenísimos, pero familiares. Entonces lo que nosotros dijimos es, a ver, vamos a hacer todavía más divertido el ir a comer comida japonesa. Vamos a trabajar con cocineros que vengan de escuela japonesa, con los mismos proveedores, pero en un precio que esté en medio de la comida de lujo y la comida rápida. Y entonces fue así que juntamos un diseño arquitectónico extraordinario diseñado por Andrés, una idea de hacer asequible cultural y económicamente una gran calidad de producto en un ambiente casual y divertido. Y entonces el punto de Moshi Moshi es hacer divertido comer y ser súper amigable estar en estos lugares. Pero además, la otra cosa que también hicimos de manera considero disruptiva, es que no nada más hicimos el sushi en banda. La mitad de lo que vendemos de comida viene de lavanda, pero la otra mitad fue de una curaduría, de una colección de platillos, tanto fríos como calientes, que decidimos recopilar de diferentes viajes, ideas, restaurantes, y crear una carta donde no nada más tuvieras el sushi, sino que también tuvieras estas otras cartas y luego complementarlo con coctelería y cosas divertidas del bar, pero todo a un cheque promedio por persona que fuera sumamente asequible para un universo de gente muy amplia. Y fue así que abrimos primero en la fuente Las Cibeles y me perfecto que la gente venía de Cuernavaca, de Querétaro, teníamos colas porque el lugar tenía 60 lugares y entonces teníamos gente esperando y salíamos en todas las revistas y éramos así lo nuevo. Y era, era divertidísimo platicar con la gente. Y una de las cosas que de las que me siento muy orgulloso es de haber regresado de Harvard a lavar platos y cargar charolas, porque también de eso se trata, sea lo que sea que vayas a hacer, es entender qué es lo que tienes que hacer y qué procesos tienen que pasar para que tu idea sea exitosa. Y además, el entender que cada una de las personas que participa contigo en hacer esa idea una realidad es igual de importante que. Entonces me acuerdo que me encontré, alguien me dijo, oye, de broma, ¿Y para eso fuiste a Harvard, para venir a cargar charolas? Y entonces yo lo tomé con humor, le dije, por supuesto, si no se cargara una charola, ¿Cómo pienso ser restaurantero? Y creo que eso va desde ser deportista, ¿No? De aprender a afilar tus esquís, de cargar tú tus esquís, de despertarte aunque sea a 30 bajo cero a subir a pie una montaña para inspeccionar el slalom y aprender que eso está increíble, que de eso están hechas las metas y de que esos pequeños momentos son los que construyen los grandes momentos y las grandes historias. Entonces sí, efectivamente, yo regresé a ganar infinitamente menos que lo que ganaron todos mis compañeros. Saliendo de la maestría, ¿Estuviste tentado.

A hacer otra cosa o.

No? Claro, claro. Y fui, hice entrevistas con Goldman Sachs, hice entrevistas con McKinsey, hice entrevistas con Starbucks Hotels y cada vez que me escuchaba yo en la entrevista contando lo que había hecho, el cuate del otro lado me decía, ¿Por qué me estás tratando de convencer de que quieres hacer lo que yo estoy haciendo? Está increíble lo que estás haciendo, ve y hazlo. Y fue como muy asegurador el pasar también por ese proceso y decir, sí, o sea, realmente me encanta lo que hago y realmente la hospitalidad y los restaurantes son algo que me fascina. Y entonces el regresar justo a lavar los platos con la balosa y hacer las bebidas en el bar y cargar la charola y tirar tu primera charola y equivocarte y aprender a llegar con el nervio a las mesas, a vender la experiencia y a platicar y a ser anfitrión de la gente, es lo que realmente te enseña si tu negocio es para ti o no, el que disfrutes todas esas pequeñas, todos pequeños momentos. Entonces, Moshi Moshi fue así que surgió en la fuente de Las Cibeles con este local que rentaban Andrés y Alfredo, que yo regresaba de la maestría, empezamos a construirlo, yo regresé a la maestría, entender cómo operaba un restaurante, armar los procesos, a levantar el resto de la inversión que faltaba y a conseguir al chef que no teníamos chef entonces. Y ahí fue que nos encontramos con Leo Manzano, que hoy es un gran amigo y nuestro, nuestro director culinario, que era el jefe de la barra de sushi del Suntori. Y entonces me lo presentó un señor que iba a ser inversionista nuestro y fue mucho mejor que inversionista, al final no invirtió, pero nos presentó a Leo y fue lo mejor que nos pudo haber pasado. Y Leo entró como el primer chef de ese pequeño restaurante de 60 comensales en la fuente Las Cibeles. Y me acuerdo que estamos todavía en obra negra y lo invité a ver la obra junto con su pareja, lo senté ahí en medio del cemento y todo, y les platicamos, entender a Alfredo y yo la idea y ahí fue que los convencimos y también su pareja dijo, bueno, pues ahora le va, ¿No? Porque querían tomar la decisión en pareja y tal. Y entonces así fue que empezamos con Leo y Leo empezó a diseñar la carta con nosotros. Rentamos un pequeño asador en Home Depot para preparar las cosas en el garage de nuestra casa y probar los menús. Y vas empezando poco a poco a disidiar la carta y abrimos el 23 de noviembre del 2003 ese moshimoshi que no se llamó Moshimoshi. El primero se llamaba Kaiten Sushi. Al principio teníamos la idea de que cada uno se llamara diferente para que cada uno tuviera su identidad. Los primeros cuatro se llamaban cada uno diferente. El primero fue Kaiten Sushi, el segundo fue Moshimoshi que quiere decir bueno, bueno y es como contestan el teléfono los japoneses. El tercero se llamó Sumo Sushi en la avenida de la paz. El cuarto se llamó Nanda yo en Polanco y para el cuarto que estábamos hablando 2006 y a todo mundo le decíamos y a todas porque como que fonéticamente era lo que más la gente reconocía. Entonces en 2006 decidimos ya ponerle moshi moshi a todos y seguir creciendo ahí. Y en el 2006 también fue que empezamos con delivery que fue algo que no nació con el con el. Con el primer restaurante. Al principio no teníamos servicio a domicilio y entonces en 2006 lo.

Lanzamos. Creces este nuevo concepto y después has desarrollado, digo Cocina Abierta, la Imperial y muchos otros que tal vez la gente no ubique con el grupo has hablado mucho de cómo la innovación disruptiva es parte de la esencia del grupo Meet. ¿En qué momento sabes que es momento de tal vez dejarte de enfocar en un proyecto y seguirlo perfeccionando o desarrollando para abrir uno nuevo? ¿Cómo piensas en estos momentos de crecimiento que ya no son tan orgánicos, aunque sigue siendo orgánico, sino de diversificación de.

Marca? Súper buena pregunta. Yo creo que siempre hay una sana tensión entre el enfocarte y crecer lo que ya tienes y el entender que tu ADN es la creación. Identificar también ese espacio en blanco, ese lienzo en blanco que sigues viendo en la industria. Y yo creo que viene de nuestra capacidad de estar volteando a ver que no existe y puede hacer mejor el mundo si existiera cómo debe de.

Ser algo que entrenas no poder ver estas oportunidades porque a mí tal vez nunca se me hubiera ocurrido una imperial. ¿Qué haces? ¿Cuál es el proceso o es algo que te nace? ¿Es algo que se entrena y es medio intuitivo? ¿Hay alguna técnica para identificar estas.

Oportunidades? Creo que es una combinación de las dos. Yo que es una combinación de seguir tus intereses, de hacer lo que amas y disfrutar ese camino. Y si, por ejemplo, en mi caso y en el caso particular del Imperial, en el caso del Imperial, yo en ingeniería me encanta ir con mis amigos al centro, a los restaurantes y bares y cantinas viejas y descubrirlas y entender más de su ADN y quién eran estos señores o estas familias que durante el porfiriato o en la primera mitad del siglo XX empezaron estos restaurantes cuando el centro era donde todo, todo sucedía. Y entonces le agarré con mucho cariño a estos lugares, al Danubio, al Barópera, al Prendes, todos estos lugares que algunos ya no existen y algunos, y algunos sí, pero ya en otro momento. Y entonces traía yo esta idea de decir, oye, estaría increíble hacer una curaduría de todo lo que arquitectónicamente, en términos de servicio, de hospitalidad y de gastronomía, reúne estos lugares que nos causan un gran orgullo de ser mexicanos y que nos jugamos a jugar cubilet o a contar chistes o a ver el fútbol o a ir de parejas y que son la esencia de México y que. Y además era un momento cuando esto estaba yo pensándolo, donde lo que estaba creciendo eran todas las franquicias gringas. Entonces, a ver, ¿Por qué una persona que trabaja en Santa Fe está destinado a comerse unos tacos en una franquicia gringa? ¿Por qué no puede tener esta teletransportación al Madero, al Centro Histórico y disfrutar de unas albóndigas increíbles, unos tacos de cecina o de unos tacos taurinos o lo que fuera y transportarse ese momento y que podamos ser esto entonces? Entonces esa es la parte, digamos, si quieres, intuitiva o de gusto. Entonces dices, bueno, a ver, traigo esta idea, ¿Cómo cuadra con la realidad? Y entonces empiezas a ver ya, digamos, la parte estricta del modelo de negocio. Yo creo que esa es la parte que sin duda era importante aprender a través de la maestría. En la maestría emprendemos un modelo que es muy bueno, que es el de contexto, oportunidad, gente y negocio o deal, o sea, la parte, digamos, de cómo estructuras el modelo. Y entonces, por poner un marco de análisis, pero yo creo que tienes que tener siempre un marco de análisis de si la idea va a triunfar o no. Y entonces lo pones en ese contexto y bueno, a ver, ¿De qué tamaño es ese mercado? ¿Cuánta gente realmente le gustaría tener esto cerca de su oficina? ¿Cuántas ubicaciones pudiéramos abrir? Y entonces empieza a ver de qué tamaño es el mercado y para esta idea que tienes. Pero también luego hay cosas como fortuitas que también te ayudan a ese empujoncito que necesitas. Justamente la razón por la que nació el imperialismo. Habíamos rentado un local en Plaza Carso para un Moshimoshi y de repente me hablaban y me dicen, oye, por decisiones del grupo necesitas crear otro concepto, ya no puede ser un moshi moshi local que tenemos firmado. ¿Cómo creen? No inventen. Pues sí, fíjate que tenemos cierto compromiso con esta persona y además ya está Sushito y sentimos que va a ser demasiado oferta Japón. Y entonces después de sentarme y decir no puede ser que no hayan cumplido el contrato, dije bueno, a ver, igual este obstáculo es una oportunidad disfrazada. Y entonces le dije al equipo de comercialización de Cars oye, tengo una idea de un restaurante mexicano desde hace tiempo, creo que aquí funcionaría bastante bien. Me bueno, tómate el tiempo que quieras porque te cambiamos la jugada y tú nos dices que negociaste algunas cosas. Sí, sin duda. Claro, me habían cambiado la jugada y bueno, a ver, voy a necesitar más tiempo y estas condiciones en el contrato. Y dije perfecto. Y entonces de ahí nació El Imperial. Y entonces junto con un amigo, se llama Gabriel López Morton, y con Andrés, mi hermano, nos pusimos a diseñar el concepto y fue de ir a todas las cantinas y todos los lugares que nos gustaba y nuevamente hacer esta colección de bebidas y de platillos y sobre todo la parte como del ADN arquitectónico y tal. Y de ahí nació El Imperial. Entonces yo creo que viene esta capacidad de crear un nuevo concepto de algo que te encanta. Y si hay algo que a ti te encanta o hay algo que soluciona algo para ti, seguramente lo va a solucionar para otros y seguramente a otras personas les va a gustar. Y de ahí ya es medir, bueno, de qué tamaño es el mercado y cómo ejecutarlo y dónde ejecutarlo para que tenga la mayor probabilidad de éxito. Yo creo cruzar ambas.

Cosas. Mencionaste algo que creo que vale la pena explorar, que es en este proyecto invitaste a Gabriel. Gabriel no tenía que ver en el Moshi Moshi, no tenía que ver en las crepas. Y entiendo que incluso hubo un momento que para cada una de las. No de las marcas, de las ubicaciones tenía socios.

Diferentes. En el caso de Gabriel lo invité como arquitecto, no lo invité como socio, lo invité como arquitecto y un gran trabajo y ya, pero más una relación de chamba. Pero el punto que tocas es bien interesante. Nosotros desde el principio empezamos con trabajo y con lo que en inglés se llama el sweat equity, este el capital industrial, donde lo que tú aportas con tu trabajo es lo que deriva en la participación que tienes del negocio. Y hay diferentes maneras de lograrlo. Una esfera desde el principio, decir yo tengo tal porcentaje porque lo voy a hacer y ustedes confíen en mí, o decir parcialmente parte de ese capital industrial lo voy a ganar contra ciertos resultados que les voy a dar a ustedes como inversionistas vía un retorno preferente sobre sus utilidades. Entonces fue así que fuimos logrando cada uno de los proyectos. Entonces cada una de las creperías, o muchas de las creperías, cada uno de los moshimos, cada una de las imperiales y más adelante cada uno de cocina abierta, era una sociedad, muchas eran sociedades independientes una de la otra. Teníamos separada las marcas en unas compañías que tenían la propiedad intelectual, pero cada una de los negocios, de las unidades de negocio era una unidad, una entidad, una razón social independiente. Llegó un punto que teníamos 27 compañías y 56.

Inversionistas. Era como una franquicia autoadministrada operada por nosotros.

Exacto. Y en términos de reporting, en términos de las asambleas, obviamente consumía mucho de mi tiempo, porque toda esta era gente que me fue conociendo a lo largo del tiempo y a la cual estoy sumamente agradecida porque fueron confiando en diferentes momentos y con diferentes niveles de conocimiento en nosotros, en ideas, que ese es nuevamente igual que el esquiad, igual que todo es alguien va a confiar en ti en algún momento si tú estás realmente comprometido con la idea que estás haciendo. Y esa gente pues confió en nosotros y yo siempre me he sentido sumamente agradecido y sumamente responsable de darles lo máximo que podamos hacer dentro de lo que podemos nosotros controlar. Y entonces llegó un punto donde queríamos crecer más rápido, queríamos crecer con deuda para poder hacer justamente más atractiva la rentabilidad para la gente que invirtiera con nosotros. Pero íbamos con los bancos y me decían, bueno, A ver, son 27 compañías, ¿Quién me va a garantizar esto? ¿A quién le estoy prestando? Teníamos que consolidar y consolidar corporativamente. Entonces, después de haber hecho la Crep, Aris, Moshi Moshi, la Imperial Cocina Abierta, haber ya exportado una marca nuestra Nueva York que se llama Vive la Crep, después de todo esto llegó un punto donde dijimos, a ver, tenemos que consolidar esto y tenemos que consolidar. Consolidarlo a través de, ya sea convenciendo a los 56 inversionistas que se consolide todo y emitir acciones, o comprándolos a todos. Traté durante dos años y medio de convencerlos a todos, porque evidentemente la evaluación del que le estaba yendo muy bien, pues era mejor que la que todavía no despegaba, el restaurante, etcétera. Entonces fue sumamente difícil ponernos de acuerdo a todos. Y entonces la opción se convirtió, la opción natural fue en buscar un fondo que quisiera invertir en ellos. Y antes de eso, en 2012, unos inversionistas confiaron en nosotros en consolidar primero Moshimoshi y empezar a comprar a los socios de Moshimoshi, crecer Moshi Moshi como un pequeño fondo, como un pequeño family office que invirtió específicamente en Moshimoshi, con el compromiso de que a los cinco años vendiéramos, que tuviéramos el mejor rendimiento para ellos. Bueno, que vendieran ellos y tuvieran mejor rendimiento para ellos. Entonces, Esto fue de 2012 a 2017. Y en 2017 lanzamos un proceso de búsqueda para un fondo que quisiera comprar Moshimoshi. Total, salimos a hacer el descubrimiento. No pensábamos solo comprar, comprar las acciones de ellos y que entrara un fondo y nos asociáramos con ellos para crecer Moshimo. Pero pasó justamente lo que estabas pensando tú ahorita. El mercado lo que nos dijo está padrísimo, Moshi Moshi, pero yo no quiero conflictos de intereses con las otras marcas. Nos interesa todo el grupo, porque además nos interesa este equipo de gente que han creado de talento multidisciplinario, como una plataforma que permita crear más marcas y montarle más marcas. Y entonces lo que nos dijo el mercado es, si, queremos Moshi, pero queremos todo. Y entonces eso nos exigió reescribir, digamos, la salida al mercado para esto. Y fue ahí que primero nos encontramos con un fondo con el que estábamos ya en un due diligence comercial a punto de cerrar, que era Abraham. Era un fondo de Dubái que luego tuvo un tema justo cuando estábamos en el due diligence de mis management de uno de sus fondos y el fondo quebró. Bueno, lo.

Cerramos. Si, se separaron los.

Socios. De México. De México, porque había habido por parte del CEO un tema de mishandling. Nosotros estamos justo en Nueva York haciendo el due diligence comercial de Vive la Crep. Y de repente llegamos al hotel y nos había dicho con el que estamos, el due diligence tech, chequen el periódico porque no creo que vayan a cerrar. Total, checamos el Wall Street Journal y decía, pues a ver, hay un caso de Abrah haciendo un mal uso de recursos del Fondo de Oportunidades en el espacio médico donde está invertido el Bill Melinda Gates Foundation. Y al parecer no están claras las cuentas. Y de ahí, pues obviamente el fondo no pudo sostener eso y perdieron toda credibilidad. Entonces regresamos a México y nos dijeron, oigan, aquí está el convenio de exclusividad, están libres de hacer lo que necesiten, nosotros no sabemos qué va a pasar, tenemos que organizar la casa y ya. Y entonces, pues fue así como un trago raro porque dijimos, bueno, pues vamos a tener que volver a empezar. Y en eso al mes me suena el teléfono y me hablan de parte del Caterton. Yo en ese momento no había escuchado del Caterton. El Caterton es el fondo de capital privado de inversión en bienes de consumo más grande del mundo. Es en 2016 se fusionó el brazo de capital privado de la compañía LVMH, LVMH que se llamaba L Capital, con otro fondo que se llamaba Caterton, que empezó a finales de los 80s por gente también de Harvard Business School. Y juntos formaron L Caterton en 2016, convirtiéndose así en el fondo de inversión privada más grande del mundo, de retail de más grande del mundo. Y entonces me dice, oye, estamos buscando nosotros en el Caterton una inversión en Latinoamérica a través de nuestro brazo de inversión del fondo Latinoamericano, de un grupo restaurantero, porque somos especialistas en restaurantes en Estados Unidos. Hemos hecho muchos proyectos de restaurantes en Estados UnidOs. Estamos buscando uno en particular en Latinoamérica que comparta nuestros valores, que sea institucional, que vaya dirigido a millennials y Generación Z, que sean capaces de crear sus propias marcas y además que estén buscando capital de un fondo y que estén dispuestos a tener el gobierno corporativo que eso exista. Dije suena súper interesante. Total, a los tres días conocí al director del Fondo Latinoamericano del Caterton y a su representante aquí en México. Nos caímos perfecto, nos echamos un due diligence de cinco meses y firmamos el sexto mes. Y fue así que durante esos cinco meses yo tuve que, con un contrato de confidencialidad con el Cáter, donde quién estaba detrás del trato, negociar con los 56 inversionistas una salida digna para todos. Una salida en la que todo mundo se sintiera visto y reconocido hasta lo que más pudiera dar el número. Y en un solo día teníamos que firmar todos. Entonces, en las oficinas de los abogados tenemos muchos cuartitos diferentes y entonces ahí en un solo día firmamos a los 56, les pagó el Caterton y nos convertimos de ser una compañía de 27 ubicaciones, de 27 entidades, a una sola holding con cuatro compañías operativas, una por cada de las marcas principales y una compañía de servicios compartidos y un comisariato, de tal forma que eso nos dio la estructura para poder crecer. Cuando fundamos la compañía en 2003, regresando de Harvard Business School, esa era la meta. La meta de que un día un fondo tan importante como el Caterton invitier en Grupo Meet como una compañía capaz de crear marcas de mexicanos por mexicanos capaces de competir en cualquier lado del mundo. Entonces, el día que firmamos con el Caterton, yo les dije a los del Cater es un sueño. Es un sueño porque ustedes que son este tamaño de fondo, que estén confiando en esto que hemos hecho en México y en estas marcas que hemos creado aquí, refleja de lo que somos capaces con mexicanos y de lo que vamos a ser capaces de hacer en conjunto con ustedes. Dieciséis años, de 2003 a 2019. Sí, y en ese momento éramos la mitad del grupo que somos.

Hoy. Hablas de crecimiento, hablaste de la exportación de la marca Estados Unidos. Te oído decir que uno de los errores que has tenido que vivir para aprender de ellos es, no sé si la palabra sea correcta o la frase morder más de lo que podías masticar. Expandirte antes de tiempo, tal vez expandirte a diferentes mercados antes de estar listo. No sé si es el mismo error que con las franquicias. ¿Cuál ha sido la jugada que peor te salió de la que más expectativas tenías o la que más se alejó de lo que.

Esperabas? Sí, a ver, no es lo mismo crecer que engordar, ¿Verdad? Este, entonces, de alguna manera creo que es importantísimo siempre escuchar consejos y yo creo que una de las cosas que he aprendido a lo largo de mi historia como emprendedor es escuchar más, porque cuando todo lo que te vas fijando como meta y manifestando como objetivo lo vas logrando, llega un punto donde tal vez no escuchas lo que deberías de estar escuchando y crees que ya te la sabes. De acuerdo. Cuando me seleccionaron como emprendedor Endeavor en 2009 y que por primera vez, aún saliendo de Harvard Business School y todo lo que tú quieras como emprendedor, siempre es bueno que alguien o alguna organización te ayude a organizarte mejor. Y eso sin duda para nosotros fue endeavor. Cuando en 2009 selección como emprendedor Endeavor, tuve un consejo extraordinario de gente brillante y a la cual también estoy sumamente agradecido. Estaba julio Gutiérrez, estaba Gilberto Escobedo, estaba, estaba Eric y estaba Eric de Com y ya parece. Y a la hora que estaba Andrés, mi hermano se había ido a estudiar su maestría a Columbia en Advanced Architectural Design y salió la maestría y dijo, yo me quiero quedar a vivir acá, armemos algo acá. Y entonces había yo escrito en Harvard Business School para el Business Plan Contest, un proyecto de hacer una cadena de creperías en Estados Unidos. Entonces dijimos, vamos a una cadena de creperías en Estados Unidos. Total, empezamos con Vive la Crep y nos empezó a ir muy bien y luego dijimos, oye, ¿Y por qué no llevamos Moshi? Pues ya estamos listos. Y en ese momento también estábamos creciendo en México, estábamos por lanzar la Imperial en Plaza Carso y el consejo me dijo, Carlos, justo estás tratando de abarcar demasiadas cosas en demasiadas geografías. Y sin duda el error que yo creo que cometemos muchas veces los emprendedores es a no enfocarnos, o sea, siempre esa idea brillante allá que dice, híjole, esto está increíble, también la quiero hacer, ¿No? Y sin duda abrimos, abrimos Moshimoshi en soho, se llamaba Taka Taka y le empezó bien, pero muy rápido nos dimos cuenta que no podíamos estar operando en todos lados. Me iba yo con Leo, ¿Que te platicaba yo de Leo hace rato, Manhattan, armar el recetario y entrenar a la gente y luego de ahí regresábamos y estábamos armando el octavo, décimo Moshi Moshi y al mismo tiempo estábamos abriendo la Imperial, ¿No? Pues abarcar tanto, sin duda a los. Y yo creo que eso lo acaba sufriendo no solo el lugar que acaba cerrando, sino también la falta de atención de todo lo demás y el poder impulsar todo lo demás. Entonces yo creo que ese sin duda, yo creo que fue un demasiado y demasiadas cosas demasiado rápido y creo que eso lo pudimos haber hecho mejor, sin duda en 2015, después de haber operado cuatro años el Moshi Moshi de Soho, lo tuvimos que cerrar y luego tuvimos que también fuimos abriendo demasiadas creperías demasiado rápido, también tuvimos que cerrar algunas. En fin, creo que este tal vez ha sido el momento donde yo pude haber dicho, a ver, vamos a enfocarnos más y vamos a enfocarnos en lo que estamos haciendo en México. Y si vamos a hacer una marca, hagamos una y hagámosla muy bien, pero no empecemos a ver dos, tres marcas en Nueva York, porque es.

Demasiado. Has hablado varias veces de cómo tu enfoque en la innovación tiene que ver con el enfoque en la experiencia y ciertamente ahorita la tecnología está haciendo que más y más gente y más empresas un poco más anticuadas se metan a a la ola o al trend de innovar, pero innovar desde el ángulo de inteligencia artificial generativa, cosas tal vez muy por encima. ¿Ustedes cómo están pensando de la innovación tecnológica en el contexto de crear experiencias.

Culinarias? Sí, a ver, yo que ahí estaba leyendo un artículo del Wall Street Journal justo de cómo la inteligencia artificial no reemplaza la creatividad. Al final es el conjunto de datos de lo que existe y cómo los puede combinar para solucionar ciertas tareas. Pero la importancia de que la creatividad y la capacidad de identificar dónde está ese espacio que platicábamos hace rato, esa ventaja competitiva que solo tú puedes encontrar, creo que esa no necesariamente te la va a dar el que tú le cuestiones chat GPT, ¿Cuál es el siguiente concepto exitoso de restaurantes? Entonces, para nosotros hoy en lo que estamos invirtiendo tiempo y dinero es en cómo hacer procesos que toman tiempo, pero que perfectamente podría ser la inteligencia artificial de mejor manera y de manera más certera, como por ejemplo, la reingeniería de un menú, el análisis del la popularidad de los SKUs que vendemos, el poder hacer un mejor aprovechamiento de las horas de trabajo de todo nuestro equipo, cruzándola con los mapas de calor, de tráfico en cada uno de los canales en los que vendemos. Una de las cosas que nos enseñó la pandemia fue la importancia de la omnicanalidad de ventas en la industria restaurantera. Previo a la pandemia, sin duda La parte de servicio domicilio era importante y venía entrando desde 2016-2017, Rapi, Uber Eats, etcétera. Pero la pandemia fue algo que nos demostró que la omnicanalidad es importantísima y el poder analizar en cada uno de esos canales de venta el comportamiento de tu producto de acuerdo a la ocasión de consumo, ahí es donde está yo creo que el punto enriquecedor del aprovechamiento de la tecnología. Y al final la hospitalidad es cómo conectamos entre nosotros como seres humanos, cómo te vinculas emocionalmente con una marca y cómo te conviertes en una marca querida a partir de reiterativa, de reiteradamente hacer esas conexiones emocionales con la gente que te visita y con la gente que trabaja contigo. Y eso sin duda no es.

Reemplazable. Hablas de la pandemia y en 2019 firmas con el fondo y 2020 se te viene el mundo encima. ¿Cómo fue lidiar? Fue. ¿Piensas que hubiera sido más fácil lidiar con 56 socios o ahora con un elefante que tal vez tenía más poder en la mesa de negociación cuando las cosas se ponen.

Duras? A ver, estamos entrando al. Yo creo que uno de los momentos más transformativos de la compañía y míos como persona. La pandemia fue un momento complejo, sumamente complejo, lo más difícil que me ha tocado vivir en muchos sentidos y al mismo tiempo un gran regalo. Yo creo que de la pandemia salimos más fortalecidos como personas y como compañía que de cualquier otro momento que pueda imaginar. Efectivamente, el caterton entra En enero de 2019, desplegamos recursos en la compra de los 56 inversionistas, reconfiguramos la compañía, abrimos 13 puntos de venta nuevos, grandes, fue cuando abrimos Pedregal arts. Entonces abrimos un cocina abierta de 1200 metros cuadrados con 460 comensales, una imperial, un moshi moshi, entre otros. Y apenas estamos abriendo, porque pues, de que invirtieron ellos a que hicimos el diseño y la OB y capacitación, etcétera. Estamos abriendo restaurantes principalmente octubre, noviembre y diciembre todavía. Abrimos un restaurante a principios de febrero en Guadalajara, un Imperial a principios de febrero en Guadalajara, y En eso el 23 de marzo de 2020 se cierra todo y te vas de 100 a 14% de ventas en un día con 1.372 personas. Y pues toda tu responsabilidad como emprendedor y como compañía que te decía hace rato, toda esta gente que confía contigo en ti, que confía en tu idea, que confía como compañía, que diario le lleva dinero para comer y vivir y lograr sus sueños a su familia. Y de repente estar una situación donde no sabes cuánto va a durar y no sabes necesariamente qué es lo que tienes que hacer, porque no hay un capítulo escrito de algo que haya pasado. Habíamos tenido la pandemia de la influencia del 2009, pero nada que ver, o sea, eso duró un mes me parece. Y acá era además contundente, que venía serio, me acuerdo perfecto de decir, bueno, a ver, cuáles son las herramientas que tenemos que activar, que yo creo que ante cualquier crisis eso es lo que tienes que hacer, decir, bueno, a ver cuáles son las palancas que voy a estar controlando para poder navegar esto. Lo primero fue hacer un comité de crisis con talento clave y no solo de directores, sino de varios niveles dentro de la compañía, para poder tener un termómetro de cómo estaba sintiendo la gente en diferentes niveles y darle a cada una de esas personas un trabajo adicional a lo que ya estaban haciendo para poder ir transit, ir transitando lo que nos estaba aventando la pandemia. Porque durante todo ese tiempo tenía yo dos objetivos, uno era la seguridad sanitaria de la gente que trabaja con nosotros, su salud, y la otra la viabilidad económica de la compañía y la viabilidad económica de todas estas familias. Y esa no necesariamente era compatible cuando teníamos que cerrar todos los restaurantes. Entonces, a lo largo de los siguientes meses tuve que tomar las decisiones más difíciles de sí mantener la cobertura, digamos, de salud de la gente, pero no podíamos mantener las fuentes de trabajo, entonces la gente se iba con permiso, sin goce de sueldo, y me echaba yo unos zooms. En ese momento puedes tener hasta 256 personas en un Zoom al mismo tiempo. Entonces me echaba yo tres, cuatro, cinco, seis Zooms en un día, en donde la comunicación esa era la siguiente, la siguiente palanca primero comité de crisis. La segunda era comunicación continua y oportun, clara y transparente, directa hacia toda la gente. Afortunadamente teníamos Zoom y entonces poderle decir a la gente que iba a pasar. Y a veces las noticias eran tan fácil como bueno, ya logramos un laboratorio para que todo mundo pueda ir gratis a hacerse los estudios. Pero a veces eran tan duras como tenemos que dejar ir a 300 personas a partir de mañana y colgar destrozado después de esas reuniones. Porque pues te digo, después de tú ser la viabilidad económica de familias y de toda esta gente que ha venido conviviendo en tus sueños, de repente frenar eso, lo que a mí me compensaba decir a ver, y le decía yo a la gente es a ver, todos los que vamos a seguir tenemos primero que nada el privilegio de seguir contando con un, con un, con un sueldo que además habíamos recortado en diferentes proporciones, dependiendo lo que ganaras, lo que los, los que los puestos directivos nos recortamos hasta el 75% de nuestro sueldo en el momento más duro. Y la gente que menos, digamos que digamos menos percibía eso, no le recortamos nada. Y entonces fuimos haciendo una escalera de veinticinco, cincuenta, setenta y cinco, y así fue como logramos poco a poco ir estirando el flujo efectivo para que la cobija alcanzara para todos lo más posible. Pero lo más padre era que terminaba yo esas llamadas y me escribía la gente, señor, la empresa siempre estaba por nosotros, ahora nos toca a nosotros. Y eso me llenaba increíble el vacío que dejaba en no poder continuar con todos. El poder tener esa solidaridad donde durante ese momento fue sumamente importante. Y la otra fue la solidaridad que se dio natural entre todos. Restaurantes que se ponían a cocinar y le avisaban entre ellos a los meseros que podían pasar por comida ahí para llevarle a sus familias. Hicimos una campaña que se llamó Comes tú Comemos todos de tal forma que la gente que pre comprara consumo en cualquiera de nuestras marcas, eso se iba a dárselo a los meseros que se habían quedado sin, sin trabajo. ¿Y luego cuando regresáramos a poder operar, tú que hubieras aportado? Podías ir a los restaurantes y comer a cambio de eso. Entonces hicimos todo tipo de cosas y durante la pandemia creo que se puso a prueba y creo que lo hicimos muy exitosamente, nuestra capacidad de innovar y disruptir. Nos dimos cuenta que teníamos 40 dark kitchens, tenemos 40 restaurantes, tenemos 40 dark kitchens, si no podíamos servir en el salón, ¿Que sí podíamos hacer? Y entonces diseñamos hasta 7 marcas diferentes, pizzas, hamburguesas, mexicano, etcétera, de lo que pudiéramos para ver cuál jalaba. Y le metimos diseño gráfico, empaque, es todo padrísimo para que se, para que tuviera, para que tuviera empuje, además de lo que ya tenía cierto ímpetu, que era Moshimoshi principalmente. Llegamos a lograr el 55% de las ventas que teníamos pre pandemia, de todos estos esfuerzos. Y eso, a tu pregunta, el haber logrado esta nueva estructura nos permitió que empresas como Fimuvac, por ejemplo, nos prestaran contra los flujos de delivery de servicio domicilio. Y eso fue lo que nos dio viabilidad financiera, el haber logrado con innovación y con muchísimo trabajo y mucha solidaridad, todo mundo echando mano para que nuestro servicio a domicilio fuera sumamente eficaz en lograr el mayor volumen posible. Y contra ese volumen fue que nos fueron prestando flujo para ir haciéndole frente a la pandemia. ¿Entonces, de alguna manera, lo que logramos con el Caterton de consolidarnos nos ayudó, porque de otra manera, pues, a quién, a quién le hubiera, a cuál de todas estas 27 empresas le hubiera prestado Fimuvac? Y muchas, digo, y otras empresas que también nos prestaron y mucha gente que estuvo con nosotros viendo el cómo sí, el cómo sí lograr que las cosas funcionaran. Y sin duda fue un momento, teníamos otro comité de crisis con el Caterton que nos reuníamos, un momento en el que nos reuníamos diario y en ese comité pues salieron chispas de a ver qué recortamos y que no recortamos. ¿Y el como emprendedor estar defendiendo continuamente a los trabajadores, no? Y decir, bueno, a ver, hay ciertas cosas por las que esta compañía es viable y existe y esa no la vamos a tocar y vamos, es lo último que vamos a tocar. Entonces, ese tipo de discusiones y ese tipo de momentos en conjunto con el Caterton fueron muy difíciles, pero al mismo tiempo también nos sentimos respaldados por ellos y por muchos otros que entendieron el momento que estábamos.

Pasando. ¿Qué te dices cuando digo, no ha habido nada similar a la pandemia, pero cuando enfrentas momentos difíciles, duros de verdad, y tal vez los enfrentas fuera de la compañía, a nivel personal, sé que eres un hombre de familia, hay cosas que duelen, qué te dices? ¿Cómo los.

Enfrentas? Yo creo que todos los obstáculos son oportunidades disfrazadas, bendiciones disfrazadas y creo que eso es lo más importante, el entender que la resiliencia es parte de la vida y es una parte bonita de la vida. ¿Yo lo que el entender que las cosas, así como en el deporte, no necesariamente van a pasar como te las imaginabas, no? En ese, en ese super G de las Olimpiadas yo no me imaginaba que me iba a caer en la tercera, en la tercera puerta. Sin embargo, vas encontrando que Pararte de esa caída y entender qué es lo que te enseñó esa caída es lo que vale, no necesariamente lo que te imaginabas que iba a ser el camino. Entonces yo creo que ante los obstáculos eso es, eso es el poder decir la resiliencia es importante y de aquí algo tengo que aprender y aprender a ser resolutivo, aprender a ser recursivo, que aunque parezcan escasos los recursos y aunque parezca incierta e insuficiente la información a tu disposición, siempre puedes tomar una decisión a favor de qué causa el mejor bien. Yo siempre digo que la hospitalidad es hacer mejor y más divertida la vida de la gente sin esperar nada a cambio, más que una sonrisa y el hacer que los demás se sientan bien. Y eso en sí es un acto de amor, pero además es un acto de amor egoísta porque te hace sentir bien a ti también, el cómo causas un bien en los demás. Entonces, si te dejas guiar por ese principio, por hacer las cosas bien siempre y a la primera y el, y el impactar y tomar las decisiones a favor de la mayor cantidad de gente, tal vez eso no va a ser lo que algunos individuos hubieran esperado, no va a ser feliz a todos, pero vas a lograr superar ese momento con el interés de beneficiar a la mayor cantidad de.

Gente. ¿Y hay algo, algún hábito, alguna práctica, alguna filosofía de cuando eras un atleta que aún utilizas hoy como emprendedor para prepararte para cuidar tu.

Mente? Sin duda, lo que te decía hace rato de pensar en el proceso que tengo que ser ahora. Solo la acción puede cambiar o mejorar las cosas. Entonces enfocarte en la acción, enfocarte en que sí quieres, no en qué no quieres, enfocarte en qué tengo que hacer en este momento, qué es lo que más puede mover la aguja, qué es lo que mejor resultado puede generar y para luego poder ejecutar eso. Sin duda la visualización, la meditación, el hablarme bien a mí. Yo creo que si algo podemos todos siempre hacer es hablarnos a nosotros mismos primero que a nadie con amor y celebrar cada momento, poder tomarnos un momento para celebrar lo que sí hemos hecho bien y cómo eso que hemos hecho bien puede construir el futuro y de ahí agarrarnos. Entonces la visualización, la meditación, el llevar una agenda que priorice las cosas que te van a llevar al mayor resultado. Si lo quieres ver desde un punto de vista financiero, cuál es el mayor retorno de inversión de tu tiempo y enfocarte en lo que realmente va a mover las cosas y llevarte más cercano a la meta. Yo te diría que eso. Y la otra es la familia. Me siento sumamente afortunado de haber encontrado a mi esposa, a Caro, en el momento que la encontré y ha sido sin duda mi plataforma en los momentos más duros y más increíbles. Y luego convertirte en papá y darte cuenta que tus hijos son tus sensei, son tus grandes maestros y cómo hacen que tu te enfrentes desde un punto de vista muy positivo a todo eso que no tenías resuelto y cómo esas cosas que más trabajo te cuestan con ellos te hablan más de lo que tú tienes que resolver y cómo acompañarlos a ellos en que ellos se vuelvan capaces de resolverlos por sí solos. En este camino de ser papá, que es lo más increíble que.

Hay. Oye, grupo Meet, Bueno, llevas desde 2019 con el fondo. Se acerca el momento en el que tal vez ellos tienen que cerrar esta inversión. ¿Tú has pensado en la siguiente etapa no solo de crecimiento, sino hasta de identidad del grupo? ¿Qué es lo que estás trabajando, qué estás planeando? ¿Qué tienes en.

Mente? Sí, a ver, esta historia está construida por etapas. Yo creo que la etapa, la primera de este vacío y encontrar el carrito de crepas como una manera de empezar algo nuevo. Luego darme cuenta que se podía convertir en una categoría a nivel nacional. Luego regresar y crear Grupo Meet estructurado de una manera que pudiera replicar historias de innovación. Y luego toda esta gente que confió en nosotros en ese camino. Y luego esta historia de el Caterton, de institucionalización, de crecer La compañía de 2022 después de la pandemia a hoy en 61% en ventas de CAGR de 61% del 22 a la.

Fecha. Vamos a repetir eso porque tal vez no mucha gente entiende lo que acabas de decir. Has crecido cuatro años, o bueno, tres. Crecimiento compuesto anual en ventas del.

61% a partir de la pandemia y en EBITDA del 35%. Entonces, por eso te digo que nuestra historia de la pandemia, nuestra historia de cómo grupo MEET, entre todos colaboramos para entender que juntos somos más fuertes, ha sido yo creo que tan claro como los números que te estoy dando. Entonces hoy del 22 al 24 hemos crecido muy rápido porque pudimos todos ponernos la camiseta y todos hacer lo que teníamos que hacer para salir adelante. Y de cuando entró Caterton, desde 2019 a la fecha, la compañía se ha duplicado en tamaño, duplicado en EBITDA. Y sin embargo hay un momento hoy que es la realidad de estar asociado con un fondo de capital, capital privado, que su esencia es invertir para crecer y salirse. Entonces viene la siguiente etapa en donde el Caterton tiene la intención de vender su participación y donde mis hermanos y yo tenemos la intención de fondear un vehículo con inversionistas de largo plazo para hacer una compra por parte de la compañía del management. Se le llama un management buyout del porcentaje del.

Caterton. ¿Qué porcentaje.

Tiene? El porcentaje que tiene, ellos tienen mayoría. Y entonces eso a nosotros pone un reto también, porque para nosotros una de las cosas que pasó es que durante la pandemia perdimos porcentaje, nos diluimos porque ellos aportaron capital y hoy pues sentimos que la pandemia nos tiene que afectar igual a los dos. Y ahí hay cierta diferencia. Entonces vemos la posibilidad de un management buyout como la posibilidad de alinear la salida de ellos, que salgan de una manera correcta, de una manera digna, digo correcta y digna me refiero financieramente, obviamente, en todos los sentidos somos una gran, una gran alianza, pero que al mismo tiempo nos permite a nosotros recuperar parte de nuestro capital que perdimos en este proceso, porque pues está ahí nuestro trabajo de toda la vida y nuestro, nuestra pasión de lo que hacemos todos los días. Entonces creo que hoy se presenta un momento muy, muy interesante para contar una gran historia de cómo no solo logramos que entrara este fondo increíble, sino luego poderlos comprar a través de un management BIOS. Eso es lo que estamos manifestando, es lo que va a pasar. Y además en ese proceso encontrar a gente inversionista que crea en nosotros para esta siguiente etapa, que crea en nosotros primero que nada como individuos y como equipo multidisciplinario y que crean esta plataforma multimarca, multiunidades de Grupo Meet para seguir sumando a través de crear nuevas marcas. Nosotros tal vez a través de adquirir marcas que ya han hecho algo interesante y que de repente como restaurantero en México, no necesariamente la liquidez del mercado que puede haber en otros mercados como en Estados Unidos, donde tal vez con 7 restaurantes ya puedes vender tu empresa y empezar otra o te fondean para crecerla más rápido, digamos, el ecosistema de la hospitalidad en México, de los restaurantes en México, a veces genera que el restaurantero tenga que ir muy solo mucho tiempo. Y yo creo que la estructura que hemos logrado nosotros puede ser un receptáculo, algo que recibe a estos restauranteros sin que ellos dejen de operar, porque creo que eso también es lo que es bien interesante. Un restaurante, como te decía hace rato cuando me preguntabas de por qué o no es escalable a través de franquicias, una marca, creo que lo que hace un restaurante único, un concepto único, muchas veces es su fundador y a veces conforme va creciendo se da cuenta de que tiene que empezar a hacer otras actividades que no le gustan tanto y empieza a desatender el negocio o quiere crecer o quiere armar otra marca, pero está atado a lo que ya está haciendo. Entonces nuestro interés es ayudarle a esos restauranteros a que hagan lo que más les gusta hacer y nosotros resolverles lo demás a través de estructuras de joint ventures o de compra. Entonces creo que creo que viene una etapa muy divertida. El grupo creo que también hoy México tiene los ojos puestos a partir del año pasado que entraron las estrellas Michelin a México, creo que ha sido un momento no sólo por eso, sino por el esfuerzo que hacemos todos en la industria por hacer las cosas bien y divertidas y con mucho orgullo por nuestra autenticidad mexicana y nuestro servicio que es único en el mundo y nuestra hospitalidad que es aún más única en el mundo, que hoy México tiene tantos ojos puestos y la industria de la gastronomía y de los restaurantes hoy creo que en México está mejor que nunca. Y en ese sentido creo que hay mucho que hacer para traer ideas a México y llevar ideas de México al mundo. Creo que esa extensión, esa expansión a través de fronteras, creo que también es algo que nos emociona muchísimo poder hacer en esta siguiente etapa. Entonces creo que lo que sigue es encontrar a gente que crea en esta plataforma, en esta siguiente etapa de crecer nuestras continuidades, creciendo nuestras marcas, invertir en marcas nuevas. Increíble. Desarrollar marcas nuevas y seguir impulsando al talento mexicano y a la industria de la hospitalidad en.

México. Carlos, y para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué.

Diría? Desafíate, haz lo que amas y disfruta el camino, disfruta el aquí y el.

Ahora. Charly, esta sabía que iba a ser una plática de estas. Llevo tiempo de conocernos, hemos convivido, sabía que esto iba a estar muy inspirador. Es de estas. A ver, llevo 339 con la tuya. Entrevistas, Claro que quiero que mis hijos escuchen muchas, pero esta ya me visualicé, como tú lo dices, sentado con ellos, escuchándolos, explicándoles cada palabra que acabas de decir. Una plática sumamente inspiradora. Eres un crack. Gracias por estar.

Aquí. Gracias a ti. Y quiero agradecer en esta entrevista a toda la gente que ha confiado en mí, a mi familia, a Caro, a Nico, a Carlitos y a mis papás y a mis hermanos que sin ellos no hubiera hecho todo lo que he hecho hasta ahora. Y a toda la gente que ha confiado en nosotros, en todos los inversionistas y sobre todo a mi equipo que cree todos los días en esta misión de hacer mejor y más divertida la vida. Y a ti por abrir este espacio, como te dije al principio, que espero que a otros inspire. Y pues aquí estamos, mi querido oso. Muchas.

Gracias. ¿Dónde puede la gente contactarte? Ya sea. Seguramente muchas personas te querrán vender sus restaurantes, ya que lo dijiste, o tal vez empezar a explorar opciones de inversión en este nuevo vehículo con el que quieres comprar al fondo, saber más de tu historia. ¿Cuál es la mejor manera de estar en contacto.

Contigo? Yo creo que la mejor manera es a través de nuestras cuentas de redes sociales. Siempre el equipo de redes sociales está al tanto de lo que de lo que está pasando. Entonces escríbanos, escríbanos por ahí y si no directamente conmigo a mail Carlos, grupo.

Meet. ¿Algo que quieras.

Agregar? No, muchas gracias. Gracias a todos y espero que les haya gustado y que han disfrutado la.

Plática. Muchas gracias a ti Carlos. Muchas gracias por escuchar este episodio. Y antes de irme, no olvides que si quieres recibir un correo muy corto, pero cargado de valor de mi parte, todos los días de lunes a viernes puedes registrarte para recibir Oso Traba Daily. Todos los días estaré compartiendo alguna noticia, alguna lección, algún error que pueden ayudarte a ti a mejorar tu negocio, a crecer tu empresa, a ser más productivo y a tener una vida más plena en general. Así que si no te quieres perder de esta información cargada de valor para ti, simplemente ve a Cracks la correo, déjame tu mail y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de.