A Spanish-language interview where Ricardo Weder reflects on lessons from Rocket Internet and explains how he builds company culture at his startup (Justo). He emphasizes meritocracy, transparent and respectful culture, aligning purpose with time invested, and preferring medium/long-term horizons over short-term returns. He also stresses cascading principles by giving context (not excessive rules) so teams can make decisions aligned with company objectives.
Chapters
Mira, sin duda alguna yo aprendí muchísimo en Rocket Internet y como bien mencionas, es uno de los grandes detonadores en toda Latinoamérica del emprendimiento tecnológico. Muchas de las empresas exitosas son personas ex Rocket, sobre todo del INEO, que es la más grande. Aprendí un montón sobre emprendimiento tecnológico, sobre marketing digital, sobre adquisición, sobre la velocidad de ejecución, pero sobre todo bien importante, aprendí qué no quería en la cultura una empresa. Yo creo que muchas veces aprendes también de lo que para ti es malo. Y yo creo que ahí para mí quedó muy claro que en una cultura la meritocracia tiene que estar en el centro, que todas las personas tienen que tener esa seguridad de que si ellos aportan valor al objetivo común y la empresa va creciendo, serán recompensados acorde. Ese tipo de cuestiones de tener una cultura sana, una cultura transparente, una cultura respetuosa, entre muchos otros tipos de factores, debe ser el corazón y el ADN de todas las empresas para poder asegurar el éxito a mediano y largo plazo. Y eso tiene que ver con el propósito. Yo creo que tal vez Rocket, no quiero decir que le faltaba alma, porque sin duda es una gran escuela para todos, pero bueno, en el Cloning Strategy que tenían de oye, copiamos un modelo exitoso en Estados Unidos y lo mandamos por todo el mundo, lo crecemos y lo vendemos a los tres años, pues no hay un propósito profundo, ¿Me explico? Entonces, para mí poner mi tiempo, lo más valioso que tenemos todos es el tiempo. ¿Me explico? Es realmente lo único que tiene un valor tangible, por decirlo así, en la vida. Y poner mi tiempo, mi esfuerzo, mi pasión por hacer por algo a corto plazo, que la idea nada más es tener un retorno económico en pocos años, pues yo no la veía. Esas fueron las razones por las que me llevaron a buscar otros caminos.
¿Y cómo implementas eso ahora que tienes ya ahora sí que el control absoluto sobre la cultura de justo? Una cosa es ciertamente la misión del negocio en sí, tal vez el horizonte temporal en el que estás pensando en materializar esa misión, pero ya en acciones diarias, más allá de la meritocracia y de cómo recompensas a tu equipo, ¿Qué tipo de decisiones tomas? Pensando sobre todo en horizontes que no son tan de corto plazo, que tal vez puede ser tomar la decisión de no salir a un IPO, porque ahí se mide cada trimestre y tú quieres un plan más a mediano o largo plazo. Tal vez es elegir un tipo de inversionista versus otro porque tienen un horizonte de inversión más corto. ¿Cómo vives hoy dentro de justo ese aprendizaje que tuviste de Rocket?
Mira Sa por una parte la cultura que es bien importante y tú lo acabas de mencionar, La cultura realmente es lo que hacemos con nuestras acciones día a día, lo que escribimos en un documento y compartimos en todos los all K en las organizaciones. Y creo que realmente vivir nuestros principios es lo que se hace, que la cultura se cascade. Ahorita por temas de home office, pues es todavía más complicado poder permear la cultura, sobre todo que nosotros somos una empresa que llevamos apenas unos meses antes de la pandemia y ahorita somos casi, éramos menos de, no sé, 50, 40 personas, ahorita somos casi 600. Entonces se va complicando toda esta parte cultural. Yo creo, más allá de la cultura y los principios, porque los principios pueden variar de empresa a empresa. Obviamente hay principios como la inclusión, la diversidad, el respeto, que son inviolables, pero cada uno puede tropicalizar lo que quiere prioritizar. Pero creo que es bien importante que para mantener una empresa ágil, una empresa innovadora y sobre todo en etapas tempranas, es bien importante que las personas tengan claro los principios, pero que también tengan claro el contexto. ¿Por qué? Porque si tú das el contexto adecuado, no necesitas y las personas tienen clara su misión, no necesitas poner muchas reglas, muchas, muchos procesos. ¿Me explico? Lo que vuelve una organización mucho más cuadrada, mucho más lenta y todo este tipo de temas lo puedes evitar dando un mayor contexto, porque las personas junto con los principios saben cómo tomar las decisiones, tienen una cierta brújula y yo creo que esto es bastante bueno porque te permite tener un dinamismo y una flexibilidad para que todos puedan aportar a la cultura.
