Cómo Escoger al CEO de tu Empresa I Santiago Sosa
Santiago Sosa and Oso Trava discuss how they chose their CEO. Sosa took the role informally based on natural team dynamics, handling investor relations, pitch decks, and hiring the first 20-30 people. They stress defining responsibilities early to avoid inefficient meetings and say the shift from friends to boss and employee works if you communicate clearly.
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Me hiciste acordar algo que un inversor nuestro nos decía, no sé si en México se utiliza la palabra consorcio para las reuniones. Reuniones de consorcio, las reuniones donde se juntan los vecinos de un edificio y son reuniones. Claro, Sí, sí, son 15 personas en ronda, todos hablando y todos opinando sobre todo y nadie decide nada y pasan las horas y es totalmente ineficiente. Y teníamos un inversor que nos decía que nosotros parecíamos una reunión de consorcio porque nos sentábamos todos en ronda y todos hablaban y todos opinaban y nadie decidía nada. Eso es algo que nos decían hace un tiempo y creo que era un síntoma de ver esta falta de claridad de roles. A ver, yo igual creo que desde el inicio dos de nosotros que eran yo y José, después John José terminó dando un paso al costado hace algunos años ya hoy no está con nosotros, pero José y yo se nos daba más todo lo que tuviese que ver con comunicación, con relaciones, con relaciones más públicas, hablar con clientes y demás. No es que éramos unos súper vendedores o unos súper comunicadores, pero nos era más natural. Y Martín y Ale eran más para el lado de producto, de tecnología y demás. Entonces hubo como una primera, si se quiere, división ahí. Y después creo que a mí siempre se me dio de manera natural distribuir tareas, priorizar y distribuir tareas y priorizar y distribuir tareas, un trabajo más de gestión de proyectos, project management. Y eso medio que naturalmente me fue poniendo en una posición donde el equipo me buscaba por ahí para organizarnos, pero era muy tácito, implícito, no estaba deliberadamente manifiesto. Y me acuerdo bien esta pregunta, me acuerdo bien porque un día yo llamé al equipo y le digo, bueno, me parece que tenemos que definir roles, vamos a ir al mercado, vamos a levantar capital, necesitamos tener alguien que sea responsable. Y hubo una conversación y yo pregunté ¿A alguien le gustaría tomar el rol de CEO? A mí me gustaría. Y bueno, nada, hubo una serie de diálogos y finalmente se decidió que iba a ser yo.
¿Qué tipo de conversación se tuvo? Si te acuerdas o la quieres compartir, ¿Cuáles fueron las preguntas, los argumentos a favor, en contra, cómo conciliaron?
Creo que era bastante evidente, o iba a ser yo, José, porque Martín y Ale ya se daba más para el lado de la tecnología. Naturalmente fue una conversión sencilla, no hubo ningún tipo de discusión mayor o acalorada. Realmente fue hablar un poco de qué significa. Creo que hablamos más de qué significaría ser el CEO, más que si eras vos o yo, o tú o él. Qué significa y cuáles son las responsabilidades y qué se espera y qué compromiso. Entonces hablamos más de eso que de otra cosa. Yo la verdad que tenía muchas ganas de serlo, no sé por qué, qué sé yo, me entusiasmaba, no por algo puntual, me entusiasmaba, me daban ganas de probarme a mí mismo y medio que yo creo que ya era medio natural en el grupo, entonces no es que hubo un pushback o una resistencia y fue así.
Y cuando lo formalizan, ¿Qué tipo de responsabilidades ya puntuales asignaron a un CEO en ese momento de la empresa? ¿Cuál iba a ser tu rol.
En el día a día? Creo que no cambió mucho al inicio, pero sí se empezó a notar mucho más cuando empezamos a hacer fundraising, relaciones con inversores. ¿Porque qué cambiaba? Bueno, a ver quién se encarga de armar la presentación, ¿Quién se encarga de armar la historia? Quién se encarga de armar las proyecciones. En esa época teníamos un gran equipo con un CFO, básicamente lo hacía todo yo, mientras los otros tres seguían trabajando en el negocio. Entonces yo era medio CEO, CFO, un poco de las dos. Y eso fue lo primero que se hizo más como evidente, todo lo que es relaciones con inversores. Después también se empezó a dar mucho naturalmente todo lo que era recruiting. Yo me dediqué mucho al inicio a buscar a la gente, las primeras personas, pero no las primeras dos, tres personas, las primeras veinte, treinta personas tal vez yo participé muy activamente, las busqué yo directamente o participé muy activamente en el proceso de selección y de convencimiento. Y creo que empezó por ahí. Y ya después, bueno, el equipo fue tomando más tamaño, no fue sólo mi decisión como CEO, sino que también fuimos formalizando los roles de los demás. Se formalizó un CTO, se formalizó un Chief Product Officer, se formalizó un CMO, se fue formalizando todo y eso nos fue ordenando y sacando un poco esta idea de comité o de consorcio y dándonos una idea mucho más de organización.
¿Y en qué momento le recomendarías a una startup que tiene tres founders, dos founders, definir quién es el CEO? ¿Cuándo es demasiado tarde?
Es demasiado tarde cuando empiezan las reuniones de consorcio y nadie las finaliza. Pero yo creo que la verdad que creo que es cuanto antes, o sea, tampoco es que hay que apresurar un proceso que tal vez necesita ser natural, pero creo que de entrada es lo mejor. Yo creo mucho que cuanto más claras están las responsabilidades, más fácil es ejecutar, más fácil es. Yo creo mucho en definir objetivos claros, dividir y conquistar y cada uno ser responsable de algo. Que no quiere decir que no podamos tener objetivos en común o no quiere decir que no podamos trabajar en equipo, pero saber que lo que tiene que hacer Oso lo tiene que hacer Oso y lo que tiene que hacer Santi lo tiene que hacer Santi. Después nos vamos a ayudar, pero cada uno que tome las riendas de algo. Creo que a veces, sobre todo los founders menos experimentados, cuando tienen un origen parecido al nuestro, donde son pares amigos, cuesta esto decir bueno, somos amigos y yo ahora soy tu jefe. Es raro, pero es sano. Es sano tener esa conversación, ordena mucho.
¿Y tuvieron algo de ayuda como para hacer esta transición de amigos a jefes? La única vez que yo he sido jefe de un amigo mío fue en una situación en la que trabajábamos en un hotel en Cancún. Así que no era nada muy serio, pero yo me lo tomaba muy serio y entonces había veces que sí tenía ya fricción con mi amigo porque no hacía su trabajo. ¿Cómo lo manejaron para mantener la amistad?
No ayuda. No tuvimos. Fue un proceso. Al día de hoy seguimos teniendo una relación de mucha amistad y muy cálida, pero también creo que la tengo con la gente que se fue sumando después. Hay gente, por ejemplo, una persona que entró a nuestro equipo ahora para liar todo lo que es nuevos negocios. Estamos trabajando hace un año juntos y creo que hemos forjado rápidamente mucha calidez, una relación muy buena. Yo creo que, No sé si es una característica personal mía, pero yo creo que se puede ser muy directo, determinante, no bullshit, y a la vez ser cálido y ser agradable y crear un buen clima de trabajo. Creo que si uno elige el tono de voz correcto y las palabras correctas, puede dar el mensaje correcto. Hay veces que hay que levantar el tono, hay veces que hay que usar alguna palabra que típicamente la usaríamos de manera pública, pero creo que es posible. Es cuestión de ser deliberado en los mensajes que uno quiere transmitir. El hecho de que seamos amigos no hace para nada, no me obstruye a mí para nada, no marcar los puntos o no poner la presión que haya que poner.
Hablando con tu equipo dicen que tienes.
