¿Cómo funciona un SEARCH FUND? | MARIO SICILIA #171

Mario, bienvenido a Cracks Podcast.

Gracias, muchas gracias por invitarme Mario.

Llevábamos un rato queriendo tenerte aquí y es de estos que me costó trabajo convencer y qué bueno que al final lo estamos haciendo. Vamos a hablar de muchas cosas, de muchas cosas que probablemente la gente le cueste un poquito de trabajo agarrar la onda. Entonces vamos a ser muy claros en el léxico y el vocabulario que usamos. Pero quiero empezar por algo más light. Quiero que me cuentes de tu Bikini Challenge.

Bueno, esa sí no la vi venir. Te cuento, estamos en la maestría, regresamos y yo me hice cercano de Rodrigo Herrera porque trabajamos juntos cuando yo estaba en Exus y él en Genoma y Platica es un cuate que siempre le ha metido mucho al fitness y como que le dedica tiempo y atención al tema. Entonces platicando con él me platicó de una cosa que se llama Body for Life, que es un libro. Yo regresé de la maestría y como sabrás tú en la maestría pues como que mucha fiesta, mucho alcohol, este, muchos viajes y entonces pues todos estamos gorditos. Regresando a la maestría platiqué con mis socios y empezamos en una cosa de un reto de 12 semanas para bajar el porcentaje de grasa como un incentivo para aplicarnos tú y él. Entonces no, Rodrigo ni sabe ni está involucrado. Esto se lo robamos, lo del Body for Life y lo hicimos José, Jaime y yo y era una apuesta donde apostábamos mil dólares por persona y el que ganaba se ganaba todo el pool. Y la idea pues era tener un incentivo y poner las pilas durante 12 semanas, hacer una medición inicial del porcentaje de grasa inicial y el final y ver la variación y quién había bajado más. ¿Todo lo que hacía era que te permitía pues como estandarizar un poco la medida y hacerlo justo porque no importa de dónde partes sino que lo indexas a tu punto de partida y entonces el que gana ahí se ganaba el.

Pool del dinero y ahí técnicamente no, no tiene más facilidad de bajar un mayor porcentaje alguien que tiene un porcentaje de grasa alto, no?

Porque es la variación porcentual, entonces si estás bajo, pues poquita variación, o sea, si bajas un poco es porcentualmente es más significativo y no lo hemos hecho cinco o seis veces y ha ganado diferente perfil de persona, gente que tenía antes, más porcentaje menos. Luego cuando estuve en Laboratorio Médico Polanco lo hicimos con un par de gente del Laboratorio Médico Polanco y se vuelve divertido y es una manera interesante como de mantenerte en forma y divertirte y al final el que gana sea una lana con una condición que tiene que hacer una comida en la que invite a todos los demás hasta las 5 de la tarde, ilimitado de comida y alcohol y ya después pues te quedas ahí.

Oye, dime algo, son doce semanas.

¿Doce semanas y de qué fecha a.

Qué fecha lo hacen?

No lo hacemos, normalmente lo hacíamos a principios de año, este año no lo hemos hecho, no sé por qué, pero bueno, ahí lo retomaremos. ¿Cuál del challenge es una mamada? No sé, ha tenido varios nombres.

¿Cuál es tu truco?

No, yo creo que, o sea el pues nada más cuidarse, o sea, todos sabemos, ¿No? Sobre todo la alimentación es lo que a mí me cuesta un poco más de trabajo, o sea, ejercicio sí hago recurrentemente, pero es bien fácil en la alimentación pues perder un poquito la disciplina y empiezas con un día, dos y luego cuando te das cuenta pues ya otra vez estás de regreso en un degradado. Habías empezado el reto y has ganado. He ganado una vez, sí, nada más.

Mario, ahorita dijiste que estuviste en Nexus y ahí conociste a Rodrigo Herrera y ciertamente trabajaste con Arturo Zaval ¿Qué es lo que más aprendiste o qué te llevas de esa época?

Pues mira, a mí lo que más me dejó la parte de Nexus, además de mucho mentoring, porque Arturo fue un mentor muy importante o ha sido un mentor muy importante en mi vida después incluso estuvo en mi consejo en la empresa que adquirimos y me ha dado consejos muy relevantes profesional y personalmente hablando. Creo que lo que más me dejó a mí fue el tema de que quería ser emprendedor. ¿Lo que me pasó en Nexus fue que estando desde el lado del inversionista interactuábamos con muchos emprendedores y me di cuenta que el valor creado realmente estaba ahí en el emprendedor desde mi punto de vista y entonces el ser un inversionista, si bien es un facilitador el que realmente estaba haciendo la chamba, creando el valor como yo lo entendiera más el emprendedor, entonces yo quise pasarme de ese lado y ahí fue cuando decidirme hacer la maestría pues un poquito para pivotear y tratar de volverme emprendedor entonces creo que esa fue la lección más importante además de que entendí la parte financiera, el dealmaking que después me sirvió bastante también o sea tú sí querías.

Ser emprendedor, esa era tu intención cuando te vas a hacer una maestría?

Sí, sí, para eso me fui porque la verdad es que Nexus es un gran lugar, gente muy padre, una cultura increíble, un fondo que venía creciendo muy bien y entonces yo ya tenía el trabajo al que a lo mejor el que quería estar en el mundo financiero podía aspirar yéndose a la maestría incluso cuando me iba a ir me hicieron una oferta para quedarme pero para mí el tema sí estaba un poquito más en transicionar hacia una carrera más de ser emprendedor, liderar un equipo y bueno estar ahí en la cancha jugando nos.

Conocemos que hace 20 años yo creo un poquito más menos y siempre algo que me ha llamado mucho la atención de ti siempre además de la manera tan estructurada y tan basada como en primeros principios que tienes de pensar es tu cartera de mentores, tienes a gente de altísimo calibre a la mano y utilizas muy activamente esta cartera ¿Cómo has ido construyendo esta cartera de mentores? ¿Cuándo encontraste el valor? Y mucha gente me pregunta ¿Cuál es la clave para desarrollar una buena relación con un mentor?

¿Sí, sí, la verdad es que he sido muy afortunado y en el camino yo creo que la parte más importante para que los mentores estén alrededor tuyo es la gratitud, creo que es la cualidad más importante en la vida pero pues el hecho de agradecerles y el agradecerles no me refiero nada más a decirles gracias, sino con los hechos, si vas con alguien te da un consejo cuando te ve que lo ejecutas, cuando te ve que le da seguimiento, si te pone en contacto con alguien, cuando ve que sigues ese contacto, cuando ve que cuando necesita algo le puedes crear valor de vuelta creo que esa es la manera de demostrar la gratitud, no es de verbo, perdón, no es, no es sustantivo y decir híjole yo te agradezco mucho si no es el tema de OK, voy contigo, te pido un consejo y después qué hago con él? Creo que esa es la parte que a la gente que te está dando un consejo pues le hace una diferencia y le hace, le incentiva a volverte a ver y a volver a interactuar contigo. ¿Otro creo que mucho es disciplina, o sea la constancia de decir híjole, yo a esta persona pues le quiero extraer valor de alguna manera y entonces cómo voy a buscar una interacción activa? ¿Cómo le hago para pues de repente escribirles un WhatsApp, hacerles una llamada, buscar una reunión sin ningún tema? Y sí, la verdad es que yo he tenido la fortuna pues estar desde Nexus, es más desde DESC con Luis Tellez y Jorge Almada que era mi jefe, pues mucho de escuchar y de poder aprender de gente que tiene mucho más experiencia que yo y me han hecho una diferencia muy importante en mi vida. ¿Digo, podemos hablar de ejemplos muy específicos, por ejemplo con Grausbeck que es un profesor de Stanford que pues evidentemente tiene a muchísima gente pidiéndole ancho de banda porque? Porque pues cada generación hay gente que quiere consejos de ir. Yo lo que hice con él fue que él daba una clase de Managing Growing Enterprises y ahí es donde se hablaba más cuando yo fui a Stanford de los search funds, quería tomar su clase, fui con él y yo ya no podía, ¿Te acuerdas que había unos super bullets y no sé qué? Yo ya no alcancé a entrar a la clase de Grousberg. Entonces fui con él, lo busqué con un correo de la nada y le dije oye, échame la mano, quiero tomar tu clase. Sé que a veces dejan auditar las clases, a ver si me puedes hacer el favor de dejarme auditar tu clase. Me dijo, oye, la verdad es que yo trato de mantener grupo pequeño, entonces no puedo dejarte auditar porque entonces administración me empresa presionar para que crezca el tamaño del grupo. Me dice, pero bueno, pues si tú te empiezas a meter a la clase y vienes un día y otro día y otro día y yo no sé si eres un invitado de alguien o si está nada más escuchando. Entonces como yo no me fijo muy bien en qui esté en el salón, pues tampoco es como que te voy.

A sacar, más vale pedir perdón que.

Pedir me está diciendo que vaya, o sea que no me va a dejar auditar oficialmente, pero que vaya. Y no, Si te acuerdas, pero en Stanford en esa época el coursework que era el material del curso, estaba impreso y entonces no te lo fotocopiaban en Palo Alto, ¿No? Y si vas a Palo Alto, a las papelerías de ahí alrededor no te lo fotocopiaban porque estaba prohibido o sea los tenían como amenazados de que no pueden fotocopiar los courseworking, entonces conseguí uno, me lo traje a México y aquí sí, o sea, ni idea de que es tan fringato, me lo fotocopié todo y entonces tenía todo el material, fui a todas las clases y pues obviamente.

A todas las clases. ¿Dejando a un lado ese tiempo que pudiste haber usado para cosas que te dieran crédito para hacer trabajo, para hacer tarea, para vivir, esta fue una clase que oficialmente no contó en tu currículum?

Si, no, para nada, pero fue la que más diferencia me hizo, uno porque era justo el tema que me interesaba y dos porque Grousbeck ha sido una influencia muy positiva en mi vida desde un punto de vista de mentor, de incluso de role model. Y entonces tomé la clase, la audité toda, me la eché toda completita.

¿Y no tenías que entregar ninguna tarea ni nada?

Nada, no tenía que entregar tarea. Es mucho roleplay, ¿No? Participar en los roleplays, me dijo no te voy a poner a participar en los roleplays, pero bueno, pues escuchaba, estaba ahí y luego eso me permitió hacer la relación con Grausberg y entonces a partir de ahí cada vez que voy a Stanford, que es una vez al cuatrimestre, busco una reunión con él y lo voy a ver y el señor ha sido generoso con su tiempo y me da tiempo para escuchar mis tonterías y ni es inversionista mío, nunca ha puesto un peso conmigo, pero alguien que le hice gracia porque me vio que estaba interesado, entonces creo que esa parte de mostrar el interés hace mucha diferencia y Grausbeck de verdad es una de esas personas que a mí me ha cambiado la manera de gestionar los negocios de una manera muy importante.

¿Cuál crees que es la lección más valiosa que te ha dejado?

Pues creo que te la platica alguna vez, pero cuando yo empecé a ser director General de bomi a los 30 años y sin saber nada de logística, me pasaba mucho pues que traes el título del MBA y crees que debes saber y la verdad es que como CEO de primera vez a nosotros en nuestras carreras profesionales hasta ese momento incluso académica, te han premiado por saber, por tener conocimiento, por tener las respuestas y cuando tomas un rol como estos, donde no sabes porque de verdad no sabes, y no es que pretenda ser humilde, es que de verdad no sabes nada de la industria, no sabes nada de ser director general yo nunca había tenido un reporte directo en mi vida, entonces nunca había tenido un empleado y aquí llegué y tenía 280 empleados de la noche a la mañana y además mucho más joven que la gran mayoría. Entonces llegué ahí y entraba a las reuniones y trataba de tomar decisiones, yo decía pues que si no tomo decisiones siendo el director general pues no sirvo de nada y lo que me pasaba es que uno, a mis decisiones les faltaba contexto, entonces normalmente eran cosas que no hacían mucho sentido y entonces la gente que estaba en la mesa decía oye, pues eso no hace sentido, es una pendejada, me lo decían más bonito, pero eso querían decir y la otra pues perdía cara porque no se hacía lo que yo decía y entonces pues no era el, o sea, si vas a ser el líder y no está tomando las decisiones queda raro y entonces busqué a Grousbeck y le dije oye, me está pasando esto, me siento muy incómodo, me estoy dando cuenta pero no sé cómo cambiar, me dijo nombre, está bien fácil, lo que tienes que hacer es sienta a los directores en una mesa, planteen el problema, escucha las opiniones de todos, pregunta y una vez que tengas las perspectivas de todos y el input de todos los que están en la mesa, entonces ya no más sumas uno más la otra mitad y tomas esa decisión y eso te va a dar muchas cosas, uno, pues que va a estar nutrido del conocimiento de todos los directores, dos, que tú vas a estar tomando la decisión y probablemente sea la más acertada porque va a estar con todo el contexto y tres, que todos los directores estén ahí, van a estar detrás de la decisión porque es una decisión que se tomó en conjunto y eso me hizo toda la diferencia, me cambió toda la dinámica, hacíamos una reunión semanal con todos los directores y me funcionó muy bien por todas tres razones.

Oye, ¿Crees que esta técnica de toma de decisiones o de manejo de conflictos dentro de una mesa directiva se aplica en cualquier tamaño de empresa o es solo en casos en los que hay un equipo ya con, digamos, con un equipo de legacy con experiencia y que tú eres el externo en el que no tienes tanto, tanto conocimiento de la industria, o sea, mi pregunta es cuando tu equipo es un poquito más junior, cuando tal vez sí tienes un poquito más de attachment o conocimiento del producto porque tú eres el fundador y tú lo desarrollaste, esta metodología tendría el mismo impacto?

Pues mira, nunca he tenido más conocimiento que mi equipo directivo. Afortunadamente. Creo que en el momento que te pase eso, tienes que replantearte la composición de tu equipo directivo. Yo creo que si no está rodeado de gente que sabe más que tú en las áreas que le tocan a cada uno, pues algo no está haciendo bien como director para atraer al talento que necesitas y retenerlo. Ahora, creo que hay un punto de partida para esto y tiene que ser basado en dos cosas. Uno, el que haya roles bien definidos, o sea, que sí tengas quién es el director de operaciones, quién es el director de sistemas, quién es el director de calidad, porque entonces eso te hace que cada uno de ellos, pues sí tengan un área de expertise muy importante. Entonces, si los roles están bien definidos y bien ejecutados, probablemente cada uno pueda aportar valor desde su perspectiva. Entonces, esa es una primera parte que creo que tienes que tener para que este sistemita funcione. Y el segundo, que hay accountability. Para que haya accountability, creo que es muy importante definir los factores clave de éxito de cada una de esas direcciones. Y entonces cada uno tiene un objetivo, porque esa es la perspectiva desde la cual van a interactuar en la toma de decisiones para decir, oye, pues yo el objetivo que tengo que cumplir es que el índice de calidad sea 99.9%, pues cuando opino, ese es el lugar desde donde viene mi opinión. Entonces, una vez que tienes al equipo correcto con los roles definidos y con los KPIs de cada una de las direcciones, creo que el sistema funciona. Yo lo usé en BOM y me funcionó muy bien. Y después, cuando fui director General de Laboratorio médico Polanco, teníamos 100 sucursales, 1600 empleados, hice el mismito sistema con mi equipo directivo. Venían de una organización muy de silos, en donde el director anterior lo que hacía era que él quería tener control de todo, entonces administraba muy por silos y no se comunicaban mucho. Hicimos esta dinámica de definir objetivos y hacer estas mesas semanales de equipo directivo y funcionó muy bien.

También quiero echarme un poquito para atrás, porque estamos hablando de BOMI, que después se convirtió en Medistic de Laboratorio Médico Polanco, pero parece que apareciste ahí por arte de magia y hablaste de Irv Grausbeck y de su clase y las.

Ideas que salieron de ahí.

Cuéntame un poco cómo llegas a ser director general de Bomi. ¿De dónde nace la idea de poner un Search Fund o un fondo de búsqueda?

Pues mira, creo que es una combinación entre querer ser emprendedor, no tener una idea que yo pensaba que fuera lo suficientemente buena como para arrancar un negocio. No tenía una idea, así que dije, híjole, qué brillante soy, esto va a revolucionar el mundo. Ni tampoco me apasionara lo suficiente. Y la otra, que encontré al socio correcto y eso me animó a echarme al agua, que la verdad es que José Antonio Fernández, que tú conoces bien, ha sido un gran amigo, un gran socio, un mentor, alguien de quien he aprendido muchísimo y ha sido pues un placer interactuar y hemos hecho cosas muy padres juntos. Lo que pasó es que estábamos en Stanford, dijimos, oye, hay que emprender. La verdad es que somos los únicos que no sabemos jugar golf, Jose y yo, de la generación de mexicano, pues porque el tiempo que los demás estaban yendo a jugar golf, nosotros sí de verdad lo estábamos dedicando a ir a ver gente. Dijimos, oye, si estamos aquí, necesitamos un pretexto para ir a ver a la gente a la cual Stanford nos da acceso. Estamos en Silicon Valley y no tenemos un pretexto. Y si no nos inventamos algo, nos podemos pasar aquí el último año de la maestría sin tener una razón para ir a ver a Grausbeck o una razón para ir a platicar con Jim Ellis fuera de clase, que es gente, Eric Schmidt, toda la gente que estaba ahí alrededor. Entonces dijimos, ¿Qué tal si buscamos y escuchamos la idea de los Search Funds en una clase que se llama Formation of New Ventures que daba Jim Ellis? Y dijimos, eso está padrísimo porque nosotros si cumplimos con el perfil, no tenemos una buena idea, nos gustaría emprender y probablemente tenemos contactos con los cuales podemos levantar dinero que inviertan con nosotros. Lo platicamos, no sé si te acuerdas de Gart Saloner en ese momento, pero bueno, era un profesor importante que luego fue el Dean. Y le dijimos, oye, queremos ser un Search On en México. Y se rió de nosotros, güey, es una pendejada, la gente no invierte en Search 11 fuera de Estados Unidos. Seguimos intentando, fuimos a ver a otros amigos que iban a hacer un Search, nos platicaron mucho, seguimos buscando y luego dijimos, nosotros íbamos a hacerlo. Y luego nos encontramos Augusto Álvarez y José Luis Orozco que un año antes habían hecho un search on acá. Saliendo de Harvard, saliendo de Harvard. Y los buscamos y fueron súper generosos con todo, o sea, tiempos, documentos, consejos, puerta abierta, llamadas cuando quisiéramos con sus inversionistas. Nos contacto, yo le estoy sumamente agradecido y entonces dijimos bueno, ya hay un search on en México, más razón para así hacerlo. Fuimos a algunos, hubo varios comentarios, uno que se me quedó muy grabado del Gim Ellis que nos dijo oye, la economía de México es del tamaño de la County, yo para qué voy a invertir en México, o sea, si aquí conozco el mercado, hablo inglés, si tengo que cambiar a un CEO lo cambio aquí, ¿Qué voy a ir a hacer a México, el riesgo moneda? Y pues sí, tiene razón Jiménez, pero vamos a seguir buscando con los mexicanos. Vinimos a México a tratar de levantar dinero y estuvo muy chistoso. Nuestra primera reunión fue con los de Nexus Capital que habían sido mis jefes y conocían a Joser, a Luis y Arturo, Luis Javi y Arturo Zaval. Nos sentamos con ellos y les planteamos esto del fondo todo. Primero nos dieron una madriza como siempre y luego nos dijeron bueno, pero a ver si le vamos a entrar con ustedes con dos condiciones, una que se suban el sueldo, porque el sueldo que están poniendo está muy castigado y con eso no van a vivir ninguno de los dos y se van a poner a buscar hacer otras cosas y ese sueldo está muy pinche, súbanse el sueldo. Y la otra, están planteando 35 mil dólares por inversionista para la búsqueda, necesitamos que crezcan eso, que lo hagan de 50 por lo menos para que les dé chance de tener más recursos, porque en México la gente es un poquito más informal y es más probable que los deals se les caigan ya avanzados y con gastos incurridos. Entonces en lugar de 35 le damos 50, pero 50 suban 50 para todos, estamos buscando 15 inversionistas y si es así, si le entramos con ustedes. Entonces salimos de esa primera reunión, ya teníamos alineadas varias reuniones, fuimos a Office Max a cambiar el deck para ajustar nuestro sueldo, que lo subimos como un 40%, lo cual me pareció bastante bien, y a cambiar el monto de la inversión de 35 a 50. Y así en una semana levantamos 11 inversionistas mexicanos y luego ya regresamos a Estados Unidos y levantamos los últimos que nos faltaban.

Y para quien no entiende cómo funciona un search fund, porque creo que estamos obviando por qué estás levantando lana y con la promesa de qué no vamos a hablar de los básicos, un fondo de búsqueda.

Es que a mí me gusta más el término emprendimiento por adquisición que search fund, pero bueno, se usa search fund. A mí no me gusta tanto porque el tema de fondo como que es mis leading, pero tú lo que haces es que en lugar de querer emprender, de arrancar un negocio con tu idea, lo que estás buscando es adquirir un negocio para volverte director general. Entonces realmente es alguien que quiere operar y que va a usar este vehículo financiero como un puente para llegar a ser un director general. Normalmente es una persona o una pareja y entonces lo que haces es que vas con un grupo de inversionistas para hacerlo fácil, 15 inversionistas y a cada uno le pides 35 mil, 50 mil dólares, dependiendo de dónde vas a buscar, los gastos que vas a incurrir, todo y ellos te dan ese dinero a riesgo. Entonces más o menos levantas 550 mil dólares de 15 inversionistas y ese dinero lo vas a usar para pagarte sueldo, gastos de oficina, viaje y entonces buscar un negocio para adquirir. Tienes más o menos dos años para buscar el negocio y una vez que lo encuentras, haces todo tu caso de inversión, lo documentas muy bien, haces auditoría legal, laboral, fiscal y todo el caso de negocio y vuelves con los inversionistas y les ofreces que ahora sí pongan un cheque más grande para adquirir el negocio y entonces ellos ahí tienen la opción más no la obligación de invertir contigo. Entonces ellos de cuenta que metieron 35 mil dólares para tener una opción de lo que encuentres participar, si es que deciden participar, una vez que ya conocen el negocio a fondo y que dicen bueno, entiendo la industria, entiendo el modelo de negocios, entonces me interesa participar o no.

Si no deciden participar, esos 35, 50.000 dólares se convierte en acciones de de la nueva compañía.

Si el emprendedor hace un deal, sí, o sea, si compra una empresa, si te lo reconocen como capital en la compañía, pero puede no comprar nada y perdió el dinero y es lo mismo que si lo hubiera echado a la basura, o sea, se fue en gastos, no pasó nada o como si hubieras pagado un intern que no hubiera encontrado nada. Ahora, lo que tiene muy padre el negocio es que lo que te dice la teoría es que cuando emprendes hay dos riesgos muy importantes, Uno es el modelo de negocio que funcione y el otro es que el emprendedor pueda ser un buen operador. En este caso la parte del modelo de negocios casi se elimina o se acota en gran medida porque tenemos un criterio bastante estricto para qué es un buen negocio y qué es un buen modelo de negocio.

¿Qué es un buen negocio?

Pues para nosotros tiene principalmente tres componentes. El primero es que esté en crecimiento tanto la empresa como la industria, por lo menos dos veces el PIB. El segundo es que tenga venta recurrente y por venta recurrente hay diferentes calidades de recurrencia. La calidad máxima es que tengas contratos firmados con clientes a los cuales les facturas mes a mes y el tercer elemento es que tenga un alto retorno sobre el capital invertido. Eso, o sea, el retorno sobre el capital invertido para mí es la métrica clave para saber qué tan bueno es el negocio porque realmente lo que te dice es OK, qué tanta generación de flujo tiene el negocio en base al activo fijo y al capital de trabajo invertido. Nosotros usamos una formulita que se llama Return on Tangible Capital que realmente lo que hace es que te dice OK, del flujo que genera el negocio correlaciona el flujo con el activo fijo y el capital de trabajo. Entonces realmente lo que te está diciendo es OK, pues qué tan bueno es el negocio para darte un peso por cada peso que le inviertes. Y esos son los tres bases del criterio que nosotros seguimos, no las inventamos nosotros. Hay un cuate muy estudioso de search funds que probablemente sea la persona que más ha invertido en search funds que se llama Will Thorndike, que ahora es socio nuestro en el fondo nuevo que estamos haciendo, escribió un libro que se llama The Outsiders que habla mucho de asignación de capital y él hizo toda una correlación para ver en los search funds exitosos cuáles eran las variables que más impacto tenían. ¿Y curioso que si ves no está ahí valuación, o sea está como en un segundo layer porque pensarías que evaluación muy importante Y otro que es muy importante pero que vemos, le ponemos atención pero no está así tan claro como en estas tres métricas es por qué vende el vendedor, o sea, realmente por.

Qué vende el vendedor?

Pues normalmente venden porque tienen otro negocio o porque la transición familiar no hay a quien heredar el negocio o porque ya se aburrieron. Entonces, y la verdad es que una cosa bien importante es que la gente le vende a quien le cae bien. Es una realidad, o sea, a menos que sea un mal negocio si lo quieras vender a alguien que. Exacto, pero los buenos negocios se le venden a la gente que logra hacer una relación con el vendedor. Y normalmente los vendedores con los que los search funders o los estos emprendedores interactúan es gente que sí tiene un interés genuino por su negocio y por la gente que ahí trabaja. Entonces dice, oye, pues yo sí voy a transicionar, sí quiero que el futuro de esta empresa y el futuro de la gente que trabajó conmigo, con la que construí esto, con la que he estado veinte, quince, diez años trabajando, pues que les vaya bien. Entonces no le voy a vender un estratégico que venga y consolide y corra gente y haga un tema aquí mucho reestructura y tampoco a lo mejor a un fondo de capital privado, pues que venga y después nada más enfoque en los financieros y no tanto en la gente y qué va a pasar con mi marca y mi negocio y mi legado. Entonces eso hace que estadísticamente hablando, compremos con estos fondos a la mitad de evaluación de lo que compran los private equities, empresas al doble de crecimiento. Entonces creciendo al doble, pagando la mitad de precio en múltiplo de vida y esa formulita pues permite que hagamos en promedio el doble de retorno que private equity y tres veces lo del S P. Entonces si es un asset class que ha probado ser muy exitoso, se ha iterado muchas veces y esta fórmula de tener un emprendedor con financieros alineados, un grupo de inversionistas que nada más pone el dinero, sino que además son mentores y se suben al consejo y hacen un consejo pues que le crea valor al emprendedor con negocios con este criterio de inversión muy bien definido, nos ha permitido la verdad es que como industria, pues que los retornos sean buenos y además sea muy divertido, porque estamos en industrias divertidas.

Me quedan algunas dudas de, OK, el emprendedor o este grupo de emprendedores logran encontrar una empresa, logran levantar la lana para comprarla, la compran y después en teoría su rol es irse a trabajar y a operarla, probablemente sin conocimiento como te pasó a ti de la industria o incluso de management y con un equipo de dos o tres personas que no necesariamente son buenos trabajando junto operativamente ¿Cómo funciona esta transición y cómo participa el manager del éxito, o sea tú te quedas como buscador un pedazo de la nueva empresa sin meter dinero?

Sí, mira, para hacerlo fácil, o sea al final de día lo que la formulita es muy parecida a la de un fondo de capital privado, el emprendedor va a tener dos cosas, su sueldo de mercado por ser director, entonces pues él va a cobrar como si fuera el director general de una compañía de ese tamaño, lo cual pues es bastante justo y con eso debiera salir con su gasto el día a día y por otro lado tiene un pago que es a éxito que le puede permitir llevarse entre el 25 y el 30 por ciento de la utilidad generada entre la adquisición y la venta del negocio, o sea sí estamos buscando que en un periodo de tiempo hay un evento de liquidez y el emprendedor cuando hay ese evento de liquidez se lleva una parte de la utilidad entonces le regresa al inversionista oye tú me diste 10 millones, bueno grupo de inversionistas me dieron 10 millones de dólares para comprar el negocio aquí se lo regreso con un retorno preferente que puede ser del 6% en dólares, 7% en dólares y cuando pasa ese límite entonces empieza a participar de la utilidad y se puede quedar entre el 25 y el 30 por ciento. La verdad es que es un modelo que ha permitido pues que gente, que emprendedores hagan patrimonios muy importantes en no sé, salidas en 10, 15, 20 millones de dólares en cinco años de hacer este tipo de inversiones, más aparte pues el sueldo que se llevaron por operar un negocio.

¿Y qué implicaciones tiene para un emprendedor tomar este rol? Porque suena como que siempre empiezas una empresa pues la estás empezando en tu mercado, te quedas viviendo en tu casa, pero muchas veces están comprando pues empresas en provincia en ciudades que no son muy atractivas para la vida familiar, ¿Cómo se vive eso?

Sí, ese es uno de los retos sobre todo en en país como el nuestro que hay ciudades donde se concentra mucha la actividad económica y luego hay otras ciudades mucho más pequeñas en donde a lo mejor pues no quisieras vivir, no quiero hablar mal de ninguna ciudad pero tenemos un caso específico de unos searchers, Armando Martínez que conoce muy bien que acabó con una empresa en Matamoros, entonces él va a trabajar a Matamoros. Pedro Rivera Otros hechos Tenorizaba viviendo en el DF, te imagina, su familia está acá, entonces la logística de ir, digo, Brizaba está muy bonito como ciudad, pero la logística de estar yendo y viniendo es complicada. Entonces sí, ese es uno de los costos que tienes que tener flexibilidad geográfica y que a lo mejor vas a mudar a tu familia de un lugar a otro y no necesariamente puedes decidir en dónde vas a vivir. Y creo que esa parte es un reto personal, sí puedes acotarla un poco, porque puedes decir, oye, pues a lo mejor yo no voy a ver empresas en ciudades donde no me gustaría vivir y se vale, ¿No? Este, pero al final tú estás manejando. Lo que sí pasa con estos fondos es que el emprendedor se vuelve el jefe en ese momento. Y yo lo viví en primera persona cuando fui a levantar el dinero de mis inversionistas en el fondo. Hasta antes de eso siempre había sido empleado, lo cual pues no tiene nada de malo, pero es una relación distinta. Una vez que levantamos el fondo, y como te digo, estaba Nexus, estaba Rodrigo, mucha gente con la que yo había tenido interacción anteriormente, este, lo que nos pasó es que ya me veían un poco más como un socio que como un empleado. Y ese simple hecho cambia toda la relación. Y entonces a mí esa es otra de las cosas que me gusta mucho de este vehículo, que le permite a los emprendedores tomar obligación fiduciaria y volverse socios de sus inversionistas. Ya no eres un empleado, tú vas manejando ese cochito que te dieron y tienes tus recursos y al final del día si reportas a un consejo y el consejo es muy consultivo y hace una diferencia muy importante en el día a día relativamente, pero sí, sobre todo en la parte de estrategia. Pero si eres tú el que toma la mayoría de las decisiones, entonces esa parte empodera mucho. A mí esa parte me gustó mucho.

Vender el sueño siempre es más fácil. Yo le digo a emprendedores que es mucho más fácil levantar dinero con un PowerPoint que con métricas malas. Y ustedes lograron vender este sueño, levantar el fondo para la búsqueda. ¿Cómo fue el proceso de encontrar la empresa que compraron? Porque entiendo que no fue tu primera opción y que llegó casi casi que.

Al final del camino, al mero final. Sí, no sé qué tan buenos fuimos para vender el sueño. Te cuento, nosotros primero levantamos el dinero de estos 15 inversionistas, realmente eran 16, porque había un par que tenían la mitad de una unidad, eran 11 mexicanos, 5 americanos. Y si bien es cierto que nos dieron los 35 mil dólares con facilidad, por ejemplo Rodrigo Herrera cuando lo fui a ver ni abrió el deck, me ¿Tú hacer esto? Sí. Y tú cuidas mis intereses aquí, ¿Te vas a dedicar a esto? Sí, OK, está bien, ¿Cuánto necesitas? 50 mil dólares, si, está bien, yo te lo mando. Así, o sea dijo no me importa si lo hace tú y lo hace muy bien. Y bueno, ese tipo de interacción a mí en lo que lo que genera en mí que estoy cableado para tener obligación fiduciaria, es más responsabilidad, no menos, porque está delegando la responsabilidad de decir oye, tú me estás diciendo es en ti la confianza y la verdad es que es lo que pasa mucho en estos fondos, que la confianza esté en el emprendedor. Pero lo que nos pasó a nosotros que levantamos dinero así de gente que tenía relaciones cercanas con nosotros, primero levantamos esos 50 mil dólares y nos los dieron estos inversionistas, nos fuimos a buscar, nos tardamos dos años trabajando todos los días para encontrarles una buena oportunidad para invertir y una buena oportunidad para que nosotros fuéramos directores generales y crear valor. Tuvimos varias que vimos que no jalaron muy bien. Vimos una empresa que se llamaba Bomi en ese momento, como al año de empezar a buscar nos gustó mucho el modelo de negocios, porque si volvemos a los principios que te platicaba, traía mucho crecimiento, estaba creciendo 15% anual las ventas en los últimos cinco años, tenía venta recurrente el 100% porque firma contratos de tres a cinco años con sus clientes, entonces toda la venta es recurrente. Y el tercer elemento del Rotsi, nosotros buscamos 20% rot, si esta tenía 60% porque es una es asset light, o sea, todo es rentado, el almacén es rentado, bueno, los racks los compras, pero los vehículos son leasing, o sea, los montacargas son leasing, los vehículos son leasing, tienes pocos camiones porque casi todo lo tercerizas, entonces capital de trabajo, inventario no tienes porque todo es de los clientes, entonces funciona muy bien. Además los clientes de la industria pharma pagan muy a tiempo, entonces cumplía con todos los criterios. Sin embargo perdieron un cliente muy importante. Cuando los íbamos a comprar ya habíamos hecho una carta de intención con una evaluación definida y ya no nos pudimos poner de acuerdo en cuál era el ajuste al precio porque el vendedor decía, oye no, pues el ajuste es menos del que tú dices. Y total que bueno, mira, tú tienes una opinión, nosotros otra y solo así podemos decir. Me acuerdo que en ese momento interactuamos, eran dos socios, un mexicano y un italiano. ¿El italiano era uno de esos viejos muy tradicionales y un día nos manoteó la mesa y nos dijo no, pues que ustedes no entienden nada y están, son unos jóvenes sin experiencia Y la neta sí, pero qué crees? Que nuestros inversionistas nos dieron el dinero a nosotros y pues tenemos que cuidar de ellos nosotros. ¿No has sentido? Y no lo tomamos a mal, de hecho dijimos pues sí, pero es la única manera, es la única perspectiva que hoy tenemos y con esa vamos a tomar la decisión. Decidimos no invertir en ese momento, pero quedamos en muy buenos términos con el vendedor, que eso es algo que creo que nos ha pagado mucho en el camino. Siempre dejar las relaciones bien, no dejar nunca una migaja de decir, híjole, es que con esta persona quedé mal o le hice una grosería. Cerramos muy bien, les mandamos una carta, siempre guardar las formas. Creo que en el tiempo nos ha pagado y seguimos interactuando. Se llama Fernando Estrada, un emprendedor brillante que además de este negocio tiene otro que se llama Tesi para software para la industria de la salud. Tipazo, además estuvo en mi, bueno después estuvo en mi consejo, me hizo una diferencia enorme. Ese ha sido otro mentor muy importante para mí. Y platicando con él, pues nos quedamos ahí la relación. Después de un año a nosotros se nos cayó una operación de unos camiones escolares que íbamos a comprar. Gracias a Dios no la compramos. Hubiera sido un mal negocio. Era un negocio que se veía bien al principio, pero luego ya que hacías la TIR por camión no daba por lo menos si no le metías publicidad, ¿No? Y entonces, pero nosotros estábamos necios que queríamos cerrar ese negocio. Incluso inversionista ya había hasta fondeado la transacción, ya había mandado el dinero Armando Garzazada, que ha sido alguien que nos ha apoyado siempre. Y cuando fui a una junta, ellos tenían un contrato muy grande con el Colegio Vistahermosa que era como el 70% del ingreso. Fui una junta con dos viejitos muy simpáticos, pero cabrones, y fui a la junta con ellos, teníamos una carta de intención firmada que además te da exclusividad y si no se da el deal, les obligaba a reembolsar nuestros gastos. Voy a verlos, me dicen, sí, estamos viendo y acá se va a renovar el contrato con el colegio, no sé qué. Yo le dije, bueno, ellos sabían que si no se renovaba el contrato, no había transacción. Salí de esa junta y en lo que iba de esa junta a mi oficina, me hablan de mi oficina y me dicen, oye, hay un notario aquí para notificar que los señores de Autotransportes Mesa deciden que ya no van a venderte el negocio y que queda cancelada la carta de intención que tenían. Y yo venía saliendo de su oficina y no me habían dicho nada, pues obviamente es un balde de agua helada, se nos estaba quedando el dinero, José en ese momento se tenía que ir a trabajar con la familia porque había unos temas de inseguridad muy feos en Monterrey que le estaban afectando directamente a ellos. Entonces me que quedes sin socio, sin deal, sin dinero. Y bueno, pues esos momentos que te invitan a reflexionar mucho de qué va a ser hacia adelante.

¿Cuál fue la reflexión qué pasaba por tu cabeza en ese momento y qué sacas de ahí? ¿Cómo manejas estos momentos en los que parece que no te están saliendo bien las cosas?

Pues mira, me ayudó muchísimo una plática con Arturo Zaval, justamente que lo busqué, le dije, oye, Arturo, está así el tema, no es que me juego Mario, pero llevas dos años buscando, a ver, o sea, seguro has visto algún negocio que esté bueno, regrésate a ver lo que has visto, los que han estado buenos, que te ha faltado así para jalar el gatillo y agarra uno de esos y dale cabrón, o sea, lo peor que puedes hacer es no hacer un deal y quedarte y fracasar en esto que estás.

Si es lo peor. No es peor comprar algo malo.

Yo creo que, ojo, o sea, yo creo que el comentario Arturo hay que calificarlo en que él más o menos conocía lo que habíamos visto y sabía que dentro de lo que habíamos visto, pues no había tantas pendejadas, seguro habría algunas, pero, o sea, como que el contexto era que él conocía más o menos el pipeline y dijo, bueno, o sea, sabe a quién le está dando el consejo y lo voy a empujar porque a veces le ha faltado un poquito a lo mejor de arrojo para agarrar uno de sus negocios. No, no, definitivamente ni él ni yo, estoy seguro, pensamos que lo peor que te puede pasar es no comprar, porque si compras mal es un calvario, o sea, es lo peor que te puede pasar comprar un mal negocio porque entonces estás ahí con la obligación fiduciaria, el dinero, los inversionistas, el negocio yendo mal y una vida muy miserable. Pero me dijo eso, creo que con este contexto de lo que habíamos visto de conocí el pipeline, pero me ayudó mucho el como salirme un poquito de la víctima y decir, híjole, pues tiene razón y lo que hay que hacer es ver qué vamos a hacer. Y entonces nos pusimos a revisar y dijimos, el mejor negocio que hemos visto es Bomi, tenemos todavía relación con el vendedor, ¿Qué tendría que pasar para que sí hiciéramos ese deal? ¿Y entonces la diferencia en cómo lo planteamos esta vez es que en lugar de decir, oye, nos interesa adquirir Bomi o no? Lo planteamos desde una manera muy práctica de decir cuáles tienen que ser los términos en los cuales sí queremos hacer esa transacción y los listamos en una carta en blanco y negro y se la dimos a Fernando con el cual habíamos tenido una muy buena relación y funcionó. Digo, detalles más, detalles menos, pero al final logramos ser una transacción que nos permitía comprar la empresa a una evaluación atractiva con financiamiento de los mismos vendedores por el 30% de la transacción, lo cual era muy bueno para nuestros inversionistas y nos permitía comprar un muy buen negocio. Entonces creo que ese cambio de chip, en lugar de estar enfocando en qué es lo que está saliendo mal y decir, bueno, qué necesitaríamos para que las cosas salgan bien, nos hizo la diferencia para así comprar el negocio. Ahora, aquí nomás un caveat bien importante, dijimos, oye, pues a toda madre, ya tenemos el negocio que queríamos, cumple con todas las características como te platiqué hace rato, ya lo habíamos visto, los inversionistas lo conocen, pues vamos a levantar el dinero.

Ahora sí, antes de entrar a eso, quiero hacer doble clic un poquito y desempacar este concepto del ver como sí, o sea, creo que es tan pecado tratar de ser tan rígido que te cierras puertas. Como irte al otro extremo que es a fuerza encontrar una manera. Yo conozco gente que hace que sucedan las cosas porque hace que sucedan las cosas, aunque al final están tan rebuscadas, tan complejas, tan agarradas con alfileres que resulta ser un un problema a la larga. ¿Como balancea esto?

A nosotros nos pasa todo el tiempo porque otra vez volviendo al perfil de la gente que sponsoreamos para que hagan search funds, es gente que está acostumbrada siempre en la escuela a hacer los mejores promedios de la generación en el MBA a ser de los más talentosos en los trabajos que ha tenido, pues hacer siempre los Golden Boys o Golden Girls de lo que estén haciendo. Y entonces yo creo que el tema ahí es, nos pasa mucho que están acostumbrados a resolver y cuando los ponemos sponsoreados a buscar un negocio para adquirir, luego les pasa que lo que hacen es que ven un negocio y quieren resolver los problemas que tiene. Y mucha la conversación con ellos y el coaching de lo poquito que les podemos agregar de valor es decirles oye, no, no tienes nada que resolver acá, busca otro negocio. Si ese no está jalando el mercado no es lo suficientemente grande, no me vendas que vas a crecer a Colombia y a Brasil y Argentina para que el mercado sea lo suficientemente bueno si no tiene recurrencia. No me vendas que vas a cambiar a un modelo de suscripción para que ahora en lugar de ir a cortarte el pelo por evento, te cortes el pelo con una suscripción. Digo, no es un caso real, pero un supuesto para que el modelo funcione y ahora sí haya recurrencia. Pues olvídate de eso. No tienes que resolver toda la vida resuelto ahorita lo que tienes que hacer es encontrar un negocio que cumpla con las características que nosotros hemos definido en conjunto. Creo que, o sea, la parte, pero el balance entre el resolver temas e ir por todo y no y tener parálisis por análisis, un poco creo que está en tener muy claros cuáles son los fundamentales. Y cuando tienes tres o cuatro fundamentales, tus prioridades bien definidas y algo cumple con esas tres o cuatro, entonces sí se vale hacer todo lo demás para que las cosas salgan. Y creo que fue lo que nos pasó con Bomi. Nosotros teníamos muy claro cuál era nuestro criterio de inversión y y el negocio cumplía perfectamente bien con el criterio de inversión. Entonces, una vez que sabíamos, oye, ese activo sí es el activo que queremos porque cumple con esas tres, donde resolvimos fue en todo lo demás, en cómo sí hacer el de la evaluación. Se vuelven temas un poquito secundarios, si quieres ver. Entonces, yo creo que una manera de resumirlo es que si logras definir muy bien tus prioridades y tu criterio y lo que estás haciendo cubre esas prioridades y ese criterio, si se vale ser ingenioso en lo demás, pero no ser ingenioso y resolver el todo, porque entonces acabas con una cosa que no funciona.

Te quedas sin lana, encuentras tu última bala y decides jalar el gatillo.

Sí, bueno, ya no tenemos lana. Por suerte, como te decía en la carta de intención, había una cláusula donde nos tenían que regresar nuestros gastos si ellos decidían echarse para atrás. Y logramos que, o sea, no sé, cómo que los señores Mesa nos dieran creo que 50 mil dólares. Y con ese dinero alcanzamos a cerrar el gap que nos faltaba de tiempo para cerrar BOMI. Ya no teníamos dinero para due diligence. Entonces había un due diligence que habíamos pagado anteriormente con KPMG y Forastier y abogados y algo muy estructurado. En esta segunda vuelta me fui yo a la empresa, agarré los estados de cuenta y las facturas y empecé a cruzar facturas contra pagos en bancos para ver que los clientes estuvieran activos. Y si los clientes están activos y facturando, pues asumo que todo lo demás está constante, lo que hicimos hace un año, porque ya no nos alcanza para pagar más auditoría. Y en base a eso vamos para adelante, vamos con los inversionistas y les oye, aquí está el deal, está buenísimo, estamos comprando una muy buena evaluación, la estructura está muy buena, casi nos dieron todo lo que pedimos. Está toda madre, ¿No? Pues sí, pero a mí no me interesa tanto porque, no sé, las cosas han cambiado y la economía del país era octubre del 2011. Y entonces, pues no sé, ahorita no, porque además estoy en otros proyectos. Y así uno y otro y otro y otro. De repente hacemos la vuelta con los 16 y teníamos el 35% del capital que necesitábamos y nos faltaba el 65% de un cheque de 18 y medio millones de dólares, que eran 12 millones de dólares. En el camino yo le mandé el Investment Memo, que es el documento donde describes toda la inversión, un documento bastante extenso a Michael Kahn, que era un amigo de la maestría y se lo mandé principalmente para que me ayudara a pulir el inglés y para que me diera su opinión porque es un cuarto al que respetaba muchísimo intelectualmente. Pero fue con nosotros Stanford y él estaba trabajando en un hedge fund en San Francisco que se llama Valiant Capital Partners y me contestó y me dijo aquí están mis comentarios, este es el Markov del documento. Pero en adición a eso, a nosotros nos interesa invertir con ustedes con una condición, que sea un cheque grande, porque El fondo tiene 1.500, 2.000 millones de dólares y un cheque chico, pues no nos interesa. ¿Dije, puta, qué crees? Yo justo lo que necesito es un cheque grande. Yo le dije, pues déjame ver a ver qué puedo hacer. Este. Y al final Michael, que es un cuate que estuvo en el MBA con nosotros, que nunca pensé que fuera a ser mi inversionista, terminó poniendo 12 millones de dólares del fondo en el que estaba, se volvió el inversionista más importante, dueños del 65%, un miembro del board muy activo y hasta hoy uno de mis mejores amigos y de las personas con las que más reboto ideas de negocios y otra vez un mentor importante que derivó simplemente una relación en el Mbappé. Y ahí a mí la lección que me dejó mucho es este tema de que la reputación hay que cuidarla siempre porque nunca sabes de dónde va a venir una persona que te pueda hacer una diferencia. Y Michael se volvió el facilitado, o sea, sin Michael no hubiéramos podido hacer el deal. Él cubrió ese gap. Si bien es cierto que el fondo tenía 1.500, 2.000 millones de dólares, 12 millones de dólares los ganaban o perdían todos los días el tipo de cambio, pues él puso su reputación en la línea por nosotros. El cuate era un socio junior y se aventó el tiro, decir oye, yo confío en ellos y les voy a poner dinero de la bolsa que me toca a mí administrar en el fondo. Y pues eso, yo le estoy agradecido siempre.

Un poco lo que dicen, no quieres dinero y de consejo.

Así nos pasó. Sí, así tal cual nos pasó. Fue muy afortunado Mario, cuando compran la.

Empresa ya se había separado José de la operación vamos a decir, y asumes el rol de director general en una empresa que parecía que tenía todo, No, va bien, va creciendo, pero pues tu chamba en los siguientes 6 o 5 años que duraría tu involucramiento antes de una salida, porque obviamente tiene que haber una salida, es crecer las ventas, crecer el margen y crecer el múltiplo buscando una salida atractiva. ¿Cómo vives introducirte a una industria que no conoces en un rol que nunca has tenido, con una responsabilidad tan grande y básicamente un plan que tienes que seguir?

Sí, pues mira, yo creo que, o sea, con mucha humildad y mucha paciencia otra vez en este, en esta intención de no tomar decisiones aceleradas, fuimos muy claros en definir los primeros 100 días. Y en esos primeros 100 días, el decir, oye, en esos 100 días en lo que me tengo que enfocar es en aprender del negocio. Y para aprender el negocio tengo que retener a la gente y aprender de la gente. Entonces, o sea, para mí la prioridad número uno, y siempre se los digo a los directores que toman una operación, era reclutar a mi equipo. Porque aquí, a diferencia de lo que pasa en un startup tradicional donde tú estás entrevistando a la gente y tú los contrataste, aquí ya están. Bueno, aquí ya están. Y además tenían otro jefe antes que les caía mucho mejor que yo, seguramente. Entonces, en el momento en que llegas ahí, a mí me pasó cuando me presentaron, me sentó Fernando estaba en una mesa con los directores, dijo, oye, pues es que mira, ahora ellos adquieren el negocio, Mario va a ser ahora el nuevo director general. Y un par de personas en la mesa lloraron. Dije, no, pues está toda madre, me va a ir muy bien aquí, cabrón. Y lloraron porque te vamos a extrañar, Fernando. Y tú nos enseñaste todo lo que sabemos. Entonces creo que la tarea número uno es esa, el reclutar a tu equipo, porque a pesar de que ya compraste negocio y ya tiene la posición, no eres el líder de esa organización. Y entonces yo me enfoqué primero mucho en eso. Y para eso la mejor manera de hacer que la gente, pues jale contigo es escuchar. Y creo que otra vez volvemos al tema de hacer las preguntas. Platiqué mucho con Leon Craig, que en ese momento me ayudó bastante con este rol de CEO y me decía que las cinco preguntas más importantes de un CEO es ¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Y por qué? Y entonces eso hacía, me senté con todos. Muchas preguntas, muchas preguntas abiertas para que la gente tenga la capacidad de, o sea, el espacio para hablarte de lo que ellos harían. ¿Cómo te ves tú en cinco años? ¿Qué harías tú si fuera yo? ¿Cuáles crees que son los temas, los retos más importantes de las oportunidades más grandes? Y mucho un tema de hacer una conexión personal. Creo que a veces en el contexto laboral obviamos el tema de que somos personas y que la gente quiere ser escuchada y quiere tener injerencia en la toma de decisiones y creo que ese es el factor más importante por la que alguien trabaja para ti, porque le permites tener un espacio en donde haga una diferencia y eso es más importante que el sueldo, como yo lo he vivido.

Como, a ver, aquí estás diciendo que para ganarte la confianza tienes que básicamente escuchar, mostrar vulnerabilidad o humildad como lo dijiste, ¿Cómo le haces para admitir que no sabes sin perder autoridad? Porque creo que algo que puede suceder mucho es que los mismos anticuerpos de la empresa te rechacen al grado que se haga inoperante esto, ¿Cómo lo evitas?

Pues mira, yo creo que depende del contexto, yo he tenido la fortuna de poder ser siempre el que menos sabe, porque la manera como he llegado a esas posiciones me ha permitido hacerlo, o sea, primero partiendo desde BOMI, pero estando como director general, pues todos sabían que yo no sabía nada de logística, no tenía nada que esconder y el tema de que había hecho una maestría en Stanford o que había hecho Capital Privado antes en Lerma, Toluca, les valía madre, o sea, no les podía importar menos mi título de Stanford, lo cual me hizo mucho bien a mí, porque entonces había que ganarse el respeto de otra manera. Entonces creo que pretender saber en ese contexto sería lo que hubiera sido contraproducente admitir, decir oye, yo no sé, habría un espacio de comunicación muy interesante. Donde se vuelve tantito difícil es cómo mantienes tu autoridad para la toma de decisiones, y creo que la forma de hacerlo es con métricas, porque cuando tú vas a las métricas y están bien definidas, entonces ya no es un tema de qué hago, o sea, de si tengo o no la autoridad, es un tema de oye, no estamos llegando al resultado porque tu KPI es 5 y estás en 4, entonces ¿Qué tenemos que hacer en conjunto? Yo soy un facilitador, ¿Qué tenemos en conjunto? ¿Cómo te ayudo para que podamos llegar al número que necesitamos llegar? Y cuando administras con métricas bien definidas, con procesos bien definidos, hace toda la diferencia y te permite tener la autoridad, porque la autoridad viene de medir un resultado tangible, no viene de decir, ah, es que yo soy el jefe, güey. Viene decir, oye, tenemos un problema, ¿Cómo lo resolvemos? ¿Cómo te ayudo? Y entonces se abre un espacio para que tú como Director General puedas facilitar el trabajo de la gente. Y yo siempre lo he dicho, yo como Director General soy un facilitador para que la. Para que los directores puedan hacer su trabajo mejor. Yo no soy el que tiene las respuestas, si acaso algunas preguntas y de repente un contexto que a lo mejor le falta a una u otra dirección que me permita contribuir de alguna forma, pero para mí el beneficio más grande que he tenido es justo ese, el poder sentirme cómodo siempre haciendo la pregunta más pendejada del grupo, o sea, ojalá y no todas las veces sea el caso y a veces la pregunta sea buena, pero no tengo ninguna vergüenza de preguntar una tontería. Si hay un acrónimo que no conozco. ¿Oye, pues eso qué quiere decir? Muchas veces somos muy dados a pretender que sabemos y creo que esa forma de preguntar, de asumir, de partir desde el no sé hizo mucha diferencia. Te cuento una experiencia muy tangible en BOMI compramos el negocio y cuando compramos el negocio, un error que hicimos fue que pusimos un earnout, que es como un pago adicional al precio basado en ventas. Entonces, si la empresa vendía bien, había un pago adicional al vendedor y eso hizo que el vendedor estuviera incentivado a traer clientes nuevos que no eran igual de rentables que los anteriores. Y nos trajo un cliente que no nomás no era igual de rentable, sino que perdía dinero por hueco palet vendido, pero además tenía un volumen muy diferente al de todos los demás clientes porque era producto de más bajo valor. Entonces atiborró el almacén y el almacén estaba parado, un almacén de 20.000 metros cuadrados con este cliente. Entonces yo estaba Director General sin saber nada de la operación y a los dos meses de estar ahí, el almacén estaba literalmente parado. No podíamos recibir más producto, había gasas, algodón, este alcohol por todo el almacén y era un desmadre la operación. Y entonces mi director de operaciones y yo platicamos y no teníamos cómo resolvernos que hablé con Fernando Estrada, que era el dueño anterior, que estaba en mi consejo y que estaba siempre dispuesto a ayudarme. Le dije, oye, no sé cómo hacerle, güey, échame la mano, regrésate y ayúdame, porque no tengo ni idea de cómo hacerlo. Bueno, es tal vez un poco personal, pero creo que Fernando en la dinámica de poder que tenía con el director de operación anterior, como él iba una vez cada 15 días a la empresa, pues tenía una dinámica muy de choque con el director general, porque es una manera muy fácil de demostrar quién manda, ¿No? Y entonces el director de operaciones anterior, pues no tenía muy buena relación con Fernando. Entonces cuando se entera que Fernando viene de regreso a ayudarnos, entra a mi oficina muy enojado y me dice, oye, Mario, pues ¿Qué está haciendo? Está mal, cabrón, porque pues tú tienes que demostrar quién manda aquí. Íbamos muy bien con la transición, pero si ahora viene Fernando otra vez a decirnos qué hacer, pues entonces, ¿Dónde quedas tú y cuál es tu lugar en la organización? Yo te aconsejo en contra de eso, no lo hagas. Y le dije, ¿Sabes qué? No, creo que tiene razón. Yo creo que yo tengo una obligación fiduciaria con mis inversionistas de resolver este tema para el cual me pusieron aquí. Y la persona que mejor puede resolver este tema es Fernando. Y mi ego no se va a imponer entre Fernando y la solución. Fernando va a venir aquí, nos va a decir cómo hacerlo, se va a ir a la semana o dos y entonces mi lugar me lo ganaré yo en el tiempo y con resultados, no evitando que Fernando venga a la empresa. Si yo tengo que ganar mi lugar evitando que Fernando venga a la compañía, pues no me lo merezco. Fue una dinámica bastante complicada. Esa reunión fue difícil, pero al final del día pasó. Vino Fernando, nos ayudó, salimos un poco del bache y bueno, sí me gané un poquito del respeto de la gente en el tiempo. Y las cosas afortunadamente salieron bien. Al final.

Hablas de que salieron bien y bueno, ciertamente fue uno de los primeros grandes casos de éxito de los search Funds en México. ¿Cómo se da este proceso de venta? ¿Por qué decide salir?

Pues mira, pasaron dos cosas. Una, el negocio va muy bien, habíamos crecido bastante, teníamos mejor rentabilidad. Además había mucho interés en el mercado por adquirir un activo como el nuestro porque los private equity se habían hecho grandes y algunos estratégicos querían entrar al país. Y la otra, eso desde un punto de vista de la atractividad del mercado para vender un activo. Y luego por otro lado estaba el riesgo de que jugadores internacionales vinieran a México y nos quitaran parte del mercado. Yo veía los números en la industria, híjole, nosotros en ese momento teníamos 38 por ciento de margen de EBITDA y yo cuando hacía investigación de mercado, pues los demás hacían doce, catorce. Entonces yo decía, pues en algún momento se va a comprimir, nos van a comprimir el margen. La verdad es que no, porque teníamos un. Sí tenemos un modelo de negocios diferenciado que nos permitía tener esos márgenes. Pero bueno, yo tenía ese miedo y además en papel, para mí el payout era muy importante, era un outcome económico que nunca en mi vida me imaginé, me hacía una diferencia gigante, pero pues estaba todo en papel y yo decía, oye, ahorita está en papel, se me quema el negocio, se quema el almacén hoy en la noche y pues mañana a ver qué vendemos. No sé, riesgos tontos tal vez, pero esas cosas que empieza a pensar y platiqu. Y platiqué con Michael, platiqué con el consejo y dijimos, oye, tal vez es un buen momento para explorar una salida, contratemos un banco. Fui a ver a Grausbeck también para pedirle consejo ahí todas las decisiones importantes las he consultado con él y me dijo, si, tienes que vender, o sea, tienes que vender porque ya está en muy buen lugar el negocio, pon el número en la pizarra, a partir de ahí va a ser un emprendedor exitoso, va a ser alguien que ya haber tenido una historia de éxito detrás y entonces vas a poder salir y hacer algo padre. Tienes treinta y cuatro, treinta y cinco años, dale, o sea, vende, si puedes vender bien, vende, y si ves crecimiento futuro, véndelo en las proyecciones y que te lo compren. Y la verdad es que salimos muy bien, hicimos un buen deal con Tresalia y eso además me permitió después quedarme de socio de Mariazum, que también ha sido otra persona que ha tenido influencia muy positiva y que ha sido un gusto.

¿Cómo ha sido esa experiencia? Porque entiendo que parte de lo que te tocaba salir lo mantuviste en sociedad con.

Con Tresal y madre, lo que nos dijo Tresal es, oye, ustedes, José y Mario, de lo que les toca la mitad de la salida, quédense con nosotros como accionistas. Dijimos, OK, nada más hazme un favor, pues ustedes tienen un patrimonio significativamente distinto al nuestro, o por lo menos al mío. ¿Por qué no nos dan un put? Entonces que en algún momento al año 5 yo pueda venderte y tú estás obligada a comprarme a una evaluación razonable con una fórmula de evaluación que es más un proceso que una fórmula aritmética. Y así quedó. Quedamos con un put y hemos. Yo estoy en el Consejo, al principio el presidente del Consejo, cuando María Sun estaba más lejos de Tresalia, porque se dio un tiempo para estar un poquito más lejos, y luego cuando volvió María Sun, evidentemente ya tomó la presidencia del Consejo. Y ha sido una interacción muy padre. Sin embargo, creo que perdimos mucho tiempo cuando primero se dio la transición, porque lo que quería hacer el private equity en ese momento era crecer mucho las ventas. Y un defecto que tiene ese negocio son ciclos de venta muy largos que no puedes acelerar echándole gente. Y un CRM no pasa porque la decisión del otro lado la tiene que ver el CFO, el director de logística, el CEO. Es complejo, a veces calidad internacional. Entonces las ventas son lentas. Y si lo quieres acelerar, lo único que nos pasó es que le metimos mucha gente al negocio y el margen sufrió. Y ahora después cambiamos otra vez de director general y ha venido repuntando de nuevo. Pero bueno, sí, perdimos algo de tiempo ahí.

No, se acaba de vender.

Se acaba de vender. Bueno, se firmó. Falta que lo autorice, que ofese atracción.

Y cuando terminas tu gestión como director general de Bomi, bueno, de Medistic, en vez de seguirte por la ruta de los search funds, decides hacer otra cosa completamente diferente que ni siquiera juega en los mercados privados. Te metes a mercados públicos a ser un inversionista activista. ¿Qué significa eso?

Sí, pues ahora ya no sé, pero yo pensaba que lo que significa es que tienes una posición accionaria que te permite tener injerencia en un negocio y que esa injerencia, pues la intención es que tenga un resultado positivo, sobre todo para los accionistas. Entonces la tesis es que hay empresas que tienen muy buen modelo de negocios, pero que no necesariamente son tan buenas con sus accionistas, que no toman decisiones para los accionistas. Y este libro de Wilt Vandyk, del que te contaba que es un gran tipo y también nos ha ayudado mucho en el camino, habla mucho de tema de asignación de capital y gobierno corporativo, sobre todo asignación de capital que. Y de cómo los CEOs que más valor han generado para las organizaciones son aquellos que se enfocan más en el balance que en esta resultados, porque si bien es cierto que crecer un poco las ventas, mejorar el margen sí hace una diferencia positiva para el negocio, lo que realmente le genera valor al accionista es cómo usas esos recursos que la operación está generando. Y entonces nosotros pensábamos que en México hay oportunidades muy grandes de empresas donde hay familias por ejemplo que tienen algún algún negocio legacy que genera mucho flujo, pero que el flujo se usa para que las familias vivan más que para que el negocio crezca, y normalmente pasa que un miembro de la familia o dos están muy involucrados en la operación y si quieren que el negocio siga creciendo, pero si no hay dividendos, pues se le revelan los primos y los tíos y los hermanos y entonces tiene que estar sacándole el flujo al negocio. Y la tesis era oye, asociémonos con José Antonio Fernández Carvajal, que es el Diablo que tiene todo un track record, no de buscar quedarse con los negocios o ser un inversionista pasivo de capital, sino de de verdad operar y crear valor, o sea el Diablo le hicimos el número, él ni lo había visto porque es muy humilde, pero ha regresado 40 veces en su gestión como CEO, regresó 40 veces el dinero en FEMSA, lo agarró FEMSA cuando valía un billón de dólares y dividendos en el camino y la dejó cuando valía 35 mil millones de dólares. Entonces es alguien que ha generado mucho valor, no nada más en operación, sino condiciones muy importantes de asignación de capital, la compra de Panamco, la venta de la cervecería, varias que ha tomado y además pues ha tenido una dinámica familiar que si bien es cierto hay una familia que controle el negocio, es una empresa sumamente institucional, entonces es el gold standard de lo que queríamos hacer. El Diablo que además he tenido la fortuna por José de estar muy cerca de él y de verdad que no pienso en otro empresario que nos hubiera podido influenciar mejor desde el punto de vista ético, moral y de cómo crear valor en los negocios. Ha sido increíble interactuar con él y entonces le dijimos por qué nos asociamos y vamos con estas familias que tiene estos negocios legacy, que además tú conoces a todos y les decimos que vamos a cumplir esta función de ser el socio alineado con asignación de capital para crear valor a los accionistas. La tesis sonaba muy bien, lo hicimos con médica Sur es la única inversión que hemos hecho.

Inversionistas antes de que nos cuentes de Médica Sur, Inversionistas, activistas famosos.

Sí, Bill Ackman. Pues sí, Bill Ackman, pero Bill Ackman es un poquito más agresivo. En Estados Unidos los activistas pueden ser más agresivos porque lo que te permite eso pues es que un proxy, fight o lo que sea, el gobierno corporativo no hay estos vehículos de control, es mucho más fácil tener injerencia, entonces muchos lo han hecho, yo creo que en México algunos que han sido activistas sin tener ese nombre, pues la familia Slim, los chicos, la gente GBM lo han hecho muy bien, donde han tenido injerencia desde el punto de vista de accionistas sin necesariamente confrontar o pelear, sino más bien por la buena y es lo que queríamos hacer acá. El modelo americano que más se parece a lo que queríamos nosotros, el de Value Act que busca mucho más de Jeffrey Ruben, que busca mucho más esta parte como conciliadora para lograr que estas iniciativas que hacen sentido se ejecuten.

Sí, porque Bill Ackman, Carl Icahn son agresivos.

Un poquito más. Sí, sí, sí, son más de que dicen oye, bueno, Warren Buffett si quieres verlo es el gold standard de lo que es la asignación de capital, o sea lo que hace es, tiene buenos negocios y lo que hacen los negocios es mandar el flujo para que ellos lo vuelvan a asignar a diferentes proyectos con una holding con o con un fondo, pero que Berkshire funciona de esa manera y si quieres verlo así es el como, pues el brazo que está encargado de la asignación de capital.

¿Y qué pasó en Médica Sur?

Bueno y en Médica Sur ha sido una buena experiencia, la verdad hemos tenido, tuvimos la fortuna que el doctor Uribe se quiso asociar con nosotros, el doctor Uribe es un cuate sumamente apasionado de su negocio, es un médico brillante como médico y como empresario, una persona con mucha atención al detalle, nos logramos asociar con ellos y la intención era esta de ejecutar estas iniciativas de creación de valor. En el camino lo que nos pasó es que tuvimos algunas diferencias importantes de hacia dónde queríamos llevar el negocio, porque nosotros lo que queríamos era tener una plataforma de salud y el doctor está un poquito más enfocado en tener el mejor hospital de México, lo cual Médica Sur es el mejor hospital de México, pero a veces ser el mejor hospital de México va un poquito peleado con el crecimiento, porque crecer desestabiliza, ¿No? Y para ser el mejor medido con diferentes KPIs, la estabilidad es importante. Entonces tuvimos las diferencias en el camino, dijimos bueno, vamos a separarnos y nosotros nos quedamos con los laboratorios y ustedes con el hospital. Y de ahí fue como a mí me tocó ser director general del Laboratorio Médico Polanco cuando nos quedamos sin director ahí. Y bueno, pues yo había tenido la experiencia de ser director en VOMI, la verdad es que cuando salí de BOMI de ser director, yo estaba un poco cansado de operar. Este, es cansado operar, estás jugando defensa todo el tiempo y si meten un gol, pues hay que ir para atrás de nuevo y atender problemas y estaba un poco cansado de eso, entonces la parte de invertir me parecía padre. Luego cuando en Medica Sur era un inversionista mucho más pasivo, me aburrí bastante, entonces la idea de operar otra vez me pareció atractiva y me hice director general de LMP del Laboratorio Médico Polanco, que fue una experiencia interesante porque yo, pues otra vez, una industria que no conozco nada, a diferencia del criterio que te escribía de venta recurrente, crecimiento y alto retorno sobre el capital invertido, nada de eso. Pusieras algo de retorno sobre el capital invertido, pero el crecimiento venía bastante flat, la venta recurrente no 100 sucursales, a mí me gusta mucho más BB que BC, este es BC. Y entonces esas dinámicas de precio y sucursales a mí en lo personal me dan mucho miedo. Y bueno, ahí platiqué con el Diablo y con Grausbeck otra vez, este, oye, ¿Qué voy a hacer? Porque estoy aterrado, o sea, sí se me antoja, pero ya tengo una reputación y a diferencia de la vez pasada en donde salía mal, pues no pasaba nada, aquí como que ahora yo sé que lo que hice en Boming no es nada extraordinario, este, pues operé, salieron bien las cosas y todo, pero voy a llegar acá y si me va mal, pues voy a perder toda la reputación que ya me construí de la vez pasada que tuve suerte. Y los dos me dijeron un consejo muy similar, El Diablo me dijo, Mario, no te preocupes, sentido común. ¿Le dije, ah, te cae? ¿Es todo el consejo que vas a dar? Pues sí, con sentido común va a estar bien, no te preocupes. Fui a ver a Grados Beck y me dijo Sound Management Principal, no te preocupes. Y la verdad es que sí pasó un poco lo mismo. Llegué al LMP, un poquito la misma dinámica de gestión, de escuchar, escuchar, escuchar, preguntar, preguntar, preguntar muy rápido en LMP, a diferencia de lo que hice en Momi, no tenía mucho tiempo porque aquí las cosas sí andaban mal, o sea, el barco andaba muy en picada. Habíamos adquirido el negocio haciendo 156 millones de EBITDA y ese año que yo llegué iba a ser 90. Y entonces, pues entender por qué no, ¿Qué está pasando, dónde están los gastos? Y entonces, pues ahí muy rápido de sentarme y entender qué estaba pasando. Había cosas que teníamos que ajustar de inmediato. Una de ellas muy importante, que fue controversial, es que habíamos abierto operaciones en Cancún y Mérida, eran 29 sucursales de 100. Y en ese momento no sé por qué la gente medía el éxito del negocio por el número de sucursales abiertas. Y dije, no, aquí ROIC, ROIC es la medida y si no están dando sobre capital invertido, retorno sobre capital invertido y si no están dando, se cierran. A ver, vamos a ver el ROIC de las sucursales, no sé qué habían hecho una estrategia de salir a mitad de precios, no hacía sentido tener las sucursales ni estratégicamente ni por el ROIC, porque además no tenía centro de proceso allá. Y le digo, pero si no tenemos centro de proceso allá, porque el modelo como funciones recolecta sangre y la llevas a un centro de proceso, las tenemos que traer a México. Entonces teníamos costos más altos y tiempos de entrega de resultados más largos, pues nunca íbamos a ser competitivos. Entonces dijimos, oye, yo les dije, tenemos que cerrar esas sucursales, cómo son 29 y las acabamos de abrir, sí las vamos a cerrar mañana. Y bueno, la llevé al consejo porque no me mandó solo. Fui al consejo, se los planteé, les dije, hay que cerrar. Fue un poquito controversial, pero hizo toda la diferencia. Cerramos las sucursales, empezamos a. Ese creo que fue la decisión más importante. Otra vez KPI, reuniones con los directores, un poquito la misma formulita de administrar vía facilitar lo que hacen los demás. Y el negocio jaló muy bien, empezó a recuperar rentabilidad y luego se vino Covid y yo estaba en un negocio laboratorio clínico cuando empezó Covid, era una cosa que estaba en China, muy distante, que pensábamos que iba a ser como la gripe aviar esa que se iba, el NH Nux acaba rápido, este, pero yo dije, oye, tenemos que darle, la verdad fue suerte porque dije, tenemos que meterle a eso de Covid porque somos muy criticados como industria de laboratorio de que somos for profit y no sé qué, ¿Por qué no hacemos esto de Covid? Y atendemos, hacemos las pruebas y un poquito las regalamos en lo que dura la pandemia, o sea, ni la pandemia, en lo que dura este tema, y hacemos las pruebas y van a ser unas cuantas y las hacemos gratis. ¿Y de repente un doctor de Puebla, el doctor Garcés, que yo ni conocía personalmente, bueno, lo había saludado alguna vez ahí en el pasillo, dice que me viene y me dicen en la junta dirección, oye, que el doctor Garcés puede desarrollar la prueba de Covid, o sea, déjame ataco de risa, la prueba de Covid la va a ser Roche Abbott, o sea, no, el doctor Garcés en Puebla, no? Sí, porque es una tecnología que se llama PCR, que yo en su momento no entendía nada, este, y él dice que la puede desarrollar, le digo ¿Cómo? ¿Y qué necesita el doctor Garcés para desarrollarla? Pues dice que con 50 mil pesos la desarrolla, digo, facturamos 1.100 millones de pesos, le digo, ¿Como con 50 mil pesos? Dile que tiene 100 que pago por ver, o sea, que tiene 100 nomás para saber que no pudo, le dimos los 50 mil pesos, se pasó, creo que gastó 75 mil y el doctor Garcés con su equipo desarrollaron la primer prueba de Covid en México de PCR. Entonces éramos el primer laboratorio que la desarrolló y eso nos hizo un boom gigante, porque todas las que podíamos producir las podíamos vender, primero no había nadie, después empezaron a llegar algunos kits comerciales, pero la diferencia entre el kit comercial y lo que hacemos nosotros con el desarrollo que hicieron ellos, es que, como le explicaban a mí para que entendiera, es que la diferencia entre comprar un pastel hecho y comprar los ingredientes, entonces nuestro costo era mucho más bajo que el del que compraba el pastel hecho, porque nosotros teníamos los ingredientes para hacer la prueba. Y a partir de ahí empezamos a crecer muchísimo. El doctor Garcés obviamente se volvió el rockstar de LMP, un tipazo, porque además cuando le dije que qué quería de remuneración, me pidió una computadora nueva, que porque su computadora no tenía una buena tarjeta de video y para los zooms y no sé qué, o sea, ese tipo de persona, ya sabes, increíble. Y entonces por lo que obviamente le compramos una súper computadora, creo que puede hacer un cuad. Espacial con esa, pero fue una experiencia bien padre. Nos metimos mucho a Covid y luego ahí de estar en Covid nos tocó una iniciativa para ayudar al gobierno desde el punto de vista.

Pero suena como que Covid fue una fiesta de billetes, pero al principio tuvieron que cerrar los laboratorios. Fue un problema serio, Te estás enfrentando una empresa que acabas medio de estabilizar y al principio sufrieron el trancazo como el resto de las empresas del país.

Sí, se nos cayó 70% la venta en sucursal, nadie quería los laboratorios, evidentemente por miedo, este, estábamos muy apretados en flujo y si, primero los primeros tres meses que no sabemos que iba a pasar. Sí, tiene razón, esa parte ya se me olvidó, pero sí, fue un tema de apretarse el cinturón de reestructuras organizacionales, después mucha gente se tenía que ir a sus casas, entonces batallamos para estafear las sucursales y bueno, tomamos una decisión de no correr a nadie, lo cual después pagó muy bien porque generó una cultura muy importante en la organización, que eso es lo que no hemos hablado, pero para mí lo más importante en una organización es la cultura, y creo que ese son el tipo de decisiones que te permiten construir cultura, porque la cultura viene siempre de arriba, esa es la realidad.

Sí, pero esto es tal vez hasta contraintuitivo contra todo lo que te enseñan, todo lo que te están diciendo, todo lo que se hablaba durante esos momentos. No, o sea, si ves que va a durar, haz los recortes, hazlos rápidos, hazlos profundos y sé. Claro, eso también forma cultura. ¿Cómo haces los recortes? ¿Por qué tomar la decisión de poder poner en línea la supervivencia de la compañía?

Bueno, o sea, ojo, sí estaba modulada la supervivencia de la compañía, porque sabíamos que teníamos de dónde jalar flujo, o sea, si necesitábamos fondeo, lo podíamos jalar de Médica Sur, Entonces creo que si está en riesgo la supervivencia de la compañía, puedes tomar una decisión distinta. Nosotros sí podíamos sobrevivir más o menos teníamos ahí estimado cuánto necesitamos para sobrevivir y Médica Sur podía hacer una aportación de capital si es que se llegase a requerir. Entonces tenía ese colchón, lo cual me permitió tener una perspectiva un poquito distinta. Pero para mí lo más importante en la cultura es la gente, o sea nosotros siempre administramos negocios con las prioridades de gente, proceso y utilidad y no en ningún otro orden. Entonces para nosotros esta posibilidad de hacer una diferencia a la gente, mandar el mensaje, decir oye pues estamos con ustedes y cuando las cosas van bien compartimos y cuando las cosas van mal también compartimos, creo que salió muy bien y es como lo hemos hecho siempre. Para mí el tema de ser director general, la cosa que más me gusta es que me ha puesto en una posición desde la cual poder hacer una diferencia pues a los que trabajan en.

La organización y regresemos al punto de Médica Sur y ya no sabes si ser inversionista activista es algo que funciona en México, porque creo que no cerramos esa conversación.

Sí, pues mira, no sé si funciona o no, a mí no me gusta, no me gusta el rol de ser el dolor de cabeza de alguien más, estar pidiendo cuentas y exigiendo y haz aquí y haz allá. A mí me gusta el rol de trabajar juntos para crear valor, lo cual los search funds sí me permite. Entonces lo que estamos haciendo es enfocarnos totalmente en invertir en search funds. Tenemos un fondo para invertir en emprendedores en el cual hemos invertido en 40 búsquedas y tenemos 23 empresas en las que hemos invertido y son empresas diversificadas geográficamente y de industria, todas ellas con muy buenos modelos de negocio y todas ellas con emprendedores brillantes, divertidos, interesantes, una experiencia bien padre. Y el resto de los inversionistas, porque como te contaba al principio siempre invertimos en grupos entre 10 y 15 personas, pues son gente de la que ha aprendido muchísimo y gente que es.

Invierten desde la búsqueda.

Invertimos desde la búsqueda, sí. Y Grausbeck que es el que empezó con los search funds, yo creo que es la piedra angular de la comunidad y como él tiene esta cultura pues de mucha humildad, de siempre buscar crear valor, pero no es una humildad agachada, sino una humildad con confianza. Esa es la dinámica que hay en la comunidad, es una comunidad muy divertida. Y con los emprendedores que adquieren empresas de Search 11 estamos en algunos consejos, yo estoy subido en algunos consejos y lo que se hace bien padre es que es como un in between entre operar y ser inversionista. Si bien es cierto el Director General, los Directores generales o la Directora General están en el día a día, el consejo sí es muy consultivo, sí es muy activo y como el emprendedor uno sabe que no sabe, usa mucho al board y el board literalmente trabaja para los emprendedores o las emprendedoras. Y el otro tema que sucede mucho es que no tiene compromisos con el pasado, entonces está dispuesto a cambiar todo y a cuestionarse todo y a replantear todo porque el sistema que está, la estructura de compensación, la gente, él o ella no los contrató o no los compró, entonces si no funciona, está dispuesto a cuestionárselo y esa parte se vuelve muy divertida.

Tengo dos preguntas para ti. Una es, hablas de estar en consejo, ¿Te ha tocado estar del lado operativo, del lado de inversionista? No todas las reuniones de consejo son fáciles ni divertidas como lo estás diciendo. ¿Cuál es la experiencia más difícil que has tenido en una sesión de consejo?

Pues la más difícil que he tenido noción de consejo, la verdad es que me sucedió en Médica Sur cuando estaba operando los laboratorios, porque entrenamos los resultados, pero había una falta de comunicación con nuestro socio y se hizo notar en la reunión en frente de todos los demás consejeros y se volvió una dinámica complicada, tan complicada que al siguiente día renuncié a la Dirección General vía una carta expresando pues que si no nos entendíamos no hace sentido que yo siguiera operando el negocio y que mejor trajeran a otro Director General. Esa fue para mí la más difícil de consejo, la viví como director reportando al consejo y creo que, o sea, la parte que hice mal yo ahí fue no comunicar fuera de consejo y arreglar algunas cosas que había que arreglar antes de las sesiones de consejo. El negocio iba muy bien, muy bien, mejor que nunca y yo pensé que pues eso iba a ser suficiente y no fue el caso.

¿Sí es importante para un Director General, un emprendedor, manejar el back channeling con cada miembro del consejo?

100%, o sea, yo creo que es bien importante que tengas siempre un consejero líder del cual le apoyes y que te ayude con esa interacción con el consejo Y si, tener sesiones offline es muy importante, sobre todo cuando viene una decisión importante, ahorita que te decía que tenía la entrevista y que me voy a un consejo fuera, va a haber una sesión difícil porque el negocio no va muy bien y estos chavos están planteando una adquisición por como el 80 por ciento de lo que invertimos inicialmente en el negocio, el negocio no va bien, ellos no han sido los CEOs que hubiéramos querido y entonces viene ahora el planteamiento de una adquisición que es medio defensiva porque si no un competidor se puede llevar ese negocio y nos puede hacer mucha diferencia, pero por otro lado en la parte ofensiva no estamos donde quisiéramos estar para tomar la oportunidad, entonces es una acción donde ellos van a plantear que hagamos la adquisición, ya firmaron la carta de intención y va a estar complicada, o sea creo que esa es donde hay que pues decir que no a los emprendedores, con un emprendedor quiere algo con tanta fuerza se.

Vuelven difíciles y ahora cuando estás invirtiendo en emprendedores de fondos de búsqueda, estás invirtiendo en personas, es básicamente un fondo de fondos en los que ya no estás invirtiendo en un negocio, estás invirtiendo en gente. ¿Cómo evalúas a estos emprendedores?

Pues mira, tenemos un sí tenemos un scorecard, la verdad es que no sabemos quién va a ser bueno y quién no va a ser tan bueno, o sea delegamos mucho a los procesos de admisión de las escuelas de los top Business Schools del mundo, entonces si saliste de Stanford, Harvard, MIT, Kellogg, pues probablemente ya pasaste un filtro que sea mejor que el mío, entonces yo para qué, yo voy a hacer otro filtro Y luego mucho de referencias personales, para mí la parte más importante son las referencias personales, porque creo que las referencias personales dicen mucho más que cualquier entrevista, la gente que conoce a un emprendedor que te puede hablar de la persona con conocimiento de causa, te da mucho más idea de cómo va a ser esa persona. Y la otra cosa es que nosotros si invertimos en personas, normalmente queremos que tengan las credenciales de Harvard, Stanford, principalmente el 80 % hoy de nuestros emprendedores vienen de Harvard y Stanford, hoy en día es mucho más difícil que te inviten a invertir a que consigan el dinero, o sea realmente es un Searcher's Market y casi casi ellos te entrevistan.

A ti, que es un poco lo que hablábamos ahorita, ¿No? Yo que estoy en el proceso de lanzar el fondo que te digo, es difícil porque te pones en una situación en la que te expones al rechazo, ¿No? Que no para todo mundo es fácil y para los emprendedores constantemente me lo decía Adal Flores, que es horrible, que es humillante ser emprendedor porque te expones a que te digan que no sirve lo que estás haciendo. Y tú me decías que hay que pensar de otra.

Manera. Así platicamos. Eso para mí fue un aprendizaje muy importante. Estábamos levantando la búsqueda, el dinero, la búsqueda. Y uno de los contactos de Jose era Herbalen de Third, que Herbalen viene de una familia de banqueros que como te decía hace rato, es raro porque son banqueros de Nueva York, que es un banco boutique que tiene el principio de maximizar reputación a pesar de ser banqueros. Te dicen, oye, nosotros hay deals muy buenos que no hacemos por reputación y deals que a lo mejor no creemos tanto, pero si creemos en la persona, vamos para adelante y son banqueros. Entonces es un poquito contradictorio, pero les ha pagado. Son los que organizan Sun Valley, el evento este de emprendedores e inversionistas y es gente muy enfocado en cultura y en apoyar a otros y en hacer relaciones de largo plazo. Entonces, pero pues además son socios de Coca Cola y es un banco importante y una familia con muchísimos recursos. Nos acercamos para levantar dinero de ellos y Herb, empezamos la llamada, yo estaba muy nervioso, José un poco menos porque lo conoce más y le empezamos agradeciendo la oportunidad para pincharle nuestro fondo. No, no, no, perdón que los interrumpa, pero a mí no tienen nada que agradecerme. Al contrario, soy yo el que está agradecido con ustedes porque ustedes me están viniendo a ver con una oportunidad y no con un problema. Entonces, ¿Qué tienen que agradecerme? Al revés, yo les doy las gracias, por favor, platíquenme. Y ese simple hecho de cambiar el chip y decir, oye, pues sí, yo sí estoy viniendo con una oportunidad y no con un problema y ya tú decides si participas a la oportunidad que te estoy invitando, cambia toda la dinámica del levantamiento de dinero. No, con esto te estoy diciendo que he sido bueno para levantar dinero, ya recorrimos que me faltó 65% del capital la primera vez y para médica sur el 40% del capital, entonces no te digo que he sido un gran levantador de dinero, pero bueno, sí cambia la dinámica cuando dices oye, sí estoy trayendo una oportunidad y es una oportunidad pues a la cual yo estoy dispuesto a apostar mi vida, apostar mi patrimonio, mi reputación, mi tiempo, invertir en esto, entonces pues estoy invitando a que participes y muy probablemente te genere un retorno. A mí me hizo una diferencia bien importante. Si veo cómo puede ser más frustrante para emprendedores que tienen que estar ronda por ronda por ronda porque pues sí, entre operar el negocio y levantar el dinero se vuelve una pesadilla, no ha sido nuestro caso, nosotros cuando hacemos las adquisiciones levantamos dinero una vez y afortunadamente no nos ha tocado volver a levantar para el mismo negocio y cuando hemos levantado los fondos, pues hacemos procesos de levantamiento estructurados donde levantas, cierra el fondo, inviertes y ahora estamos levantando por ejemplo para el caso de Search, un segundo.

Fondo. Ahora hablabas de pedir referencias, ¿Tienes alguna pregunta? ¿Que haces cuando estás pidiendo referencias de alguien? Yo por ejemplo, cuando me escriben a pedirme una llamada para una referencia de alguien, rara vez la tomo, o sea, creo que es muy difícil dar una apreciación honesta, no tienes por qué también tirarle mala onda a alguien, mejor no dices nada, pero algo que yo hago es mando un correo a oye, sé que tal persona trabajó contigo o tienes una relación, si es del top 10% de personas que has trabajado, con las que has trabajado en tu vida, me encantaría robarte un minuto, ¿No? Y como que ya saben, si no, no tienes ni siquiera que responder a este correo, entonces les evitas la situación de tener que decir algo malo de alguien y bueno, solo hablas con la gente que sí te está diciendo que es alguien extraordinario. En esas llamadas que tú tienes para pedir referencias ¿Hay alguna pregunta que te dé más carne que otras, o.

Sea, A mí me gustó mucho ese approach que dices tú, no lo había pensado, se me hace muy bueno? El único riesgo es que de repente alguien no te conteste por una razón que no sea correcto, que no es el 10% hay falsos negativos, o sea decidí este no me contestó y fue porque nunca leyó el mail Y entonces ya asumes que él no es un top 10. Nosotros, yo la verdad es que en las entrevistas siempre soy fan de las preguntas abiertas y de las preguntas de seguimiento a una respuesta. Cuando dicen no es extraordinario pero me puedes platicar por qué No, pues es que hizo las cosas muy bien aquí y fue director y cuando fue director pues cuáles fueron sus logros más importantes, como ir haciendo el drill down sobre la misma pregunta. Entonces creo que más que una pregunta en específico a mí lo que me gusta hacerlo es partir de una pregunta abierta y después ir haciendo preguntas de seguimiento que te lleven a específicos, pues que te permita ver si realmente es una respuesta que está basada en algo o nada más en que le hacía gracia a la persona porque somos muy dados a dar referencias dependiendo de cómo nos cae la persona más que del talento que.

Tenga. Mario, quiero darle un poquito un giro a esta entrevista y hablar de sí de dinero pero de una manera un poquito tal vez más filosófica. Tú dices que a los 34 años se da la salida de Medistic o Bomia Tresalia y en ese momento te haces de un patrimonio pues muy importante. ¿Qué cambió en tu vida y cómo piensas hoy del.

Dinero? Pues mira, yo creo que cambiaron dos cosas muy importantes y tienen que ver no nada más con el recurso económico sino con el tema de la reputación. Me dio otro lugar desde donde interactuar con la gente, con mis inversionistas, con emprendedores, me volví un poco más una.

Referencia. ¿Pero eso viene del éxito conceptual o del dinero en.

Sí? Bueno, son las dos, o sea, esa viene yo creo del éxito conceptual independientemente del outcome económico. Y la parte del outcome económico creo que lo que cambió para mí es que, y lo platiqué alguna vez contigo, pero es que me di cuenta pues que el dinero no es la solución y entonces muchas veces como que estás pensando, híjole, cuando logre tener el dinero, cuando logre tener los recursos, pues voy a estar bien y la verdad es que no es así. La única ventaja que llevas cuando tienes el dinero, cuando no lo tienes es que ya te diste cuenta que el dinero no es lo importante y entonces te puedes poner a trabajar en lo que de verdad importa. Yo traté de ser muy disciplinado, no hacer grandes cambios, este, en mi modo de vida, la verdad, porque no, no, uno tampoco es así que era una fortuna inmensa. Este y por otro lado, pues sí he querido ser muy disciplinado en que el dinero creo que es un muy buen sirviente, un muy mal amo y no quisiera que ese fuera el caso. Entonces creo que en esa parte de ser disciplinado la he llevado bien. Para mí lo que cambió es que me dio posibilidades de hacer dos cosas, disfrutar de la vida de una manera diferente. Creo que el dinero para mí lo que te permite es tener experiencias, tener un nivel de seguridad y una tranquilidad que no tienes cuando no lo tienes. Porque yo sí vengo de una familia que tuvo recursos suficientes para que viviéramos bien y más allá de dignidad, bien, bien, pero tampoco con muchos lujos. Y creo que si, el tener recursos, pues te da una tranquilidad desde temas médicos, de temas de que si me quedo sin trabajo, qué pasa si las cosas no salen bien, te permite tomar ciertos riesgos diferentes que no tomarías. Y por otro, y la otra cosa, pues que te da es también la posibilidad de crear más valor con esos recursos. Yo creo que Warren Buffett usado en la definición entre Richie Wealthy y dice que Rich pues es tener dinero y Wealthy lo define de tres maneras. Uno es poder definir tu propia agenda, o sea, ser dueño de tu agenda y definir cuándo vas a hacer qué y darte los espacios que quieras para temas personales, temas de trabajo, amigos, familiares, lo que sea. ¿La otra es interactuar con la gente que quieres, que eso para mí ha sido fundamental, o sea, el poder decir oye, yo me quiero ir hoy a comer con tal persona, hoy quiero ver a este, pero a este no y no tener que ir a vender servicios de gobierno donde tienes que ir a sentar con alguien que a lo mejor, por dar un ejemplo, pues no es necesariamente la persona con la quieres interactuar, pero pues tienes que estar ahí, no? Y el tercero es la oportunidad de crear valor. Entonces son esas tres para mí y creo que yo me siento muy afortunado de que me he enfocado más en esas tres que en el tema del poder adquisitivo. Y luego, o sea, creo que cuando se le da importancia al dinero es falta de contexto, porque si sales y viajas un poquito y a lo mejor vas a Stanford y conoces más gente, pues te das cuenta que dinero, o sea, el dinero es muy relativo y la riqueza es muy relativa. No, o sea, te acuerdas tú en el MBA, las riquezas que había y la gente estaba ahí humilde. Y en los search fund nos pasa lo mismo, inversionistas tienen grandes recursos y están mucho más basados en crear valor que en hablar de su dinero. Y esa parte a mí lo que sí me cambió es que me dio posibilidades y creo que también me dio la oportunidad pues para utilizarlo para lo que es y no para estar, no para perder la cabeza en tonterías. Hay una anécdota que a mí me gusta mucho que no vas a ver bien quién, los roles, pero dos personas que están platicando y le dice uno al otro oye, no, si viste que este Hedge Fund Manager ya se compró una casa en no sé dónde y un yate no sé cuál y un helicóptero de tal manera, este, Y bueno, pues tú, o sea, a pesar de que tienes un fondo exitoso, pues no tiene ni cerca de lo que él ¿Por qué no las compras? Mire, es que yo tengo algo que esta otra persona nunca va a tener y eso que es suficiente Y creo que, o sea, lo que uno aspira en la vida es a eso, ¿No? A tener suficiente, a sentirse cómodo con lo que tiene, a estar agradecido con lo que hay Y al cambiar el tengo que por el hoy puedo y pasa en todo, o sea, oye, tengo que ir a trabajar, no puedo ir a trabajar. A mí me ha pasado por ejemplo en el ejercicio, ¿No? Pues de repente tengo que ir al gimnasio y luego el día que estar lastimado dices no manche, ojalá pudiera correr. Y entonces cuando le cambias de chip y dices oye, todo es una oportunidad y hay que cambiar el lenguaje por el hoy puedo y el dinero te da más puedos que tengo y creo que para mí esa es la diferencia pequeña o grande que puede.

Hacer. Hace poquito tuvimos una conversación tú y yo por WhatsApp en la que hablábamos un poquito de esto que estábamos hablando, del fondo que estás levantando y que te dije, ahora sí ya manejas una muy buena lana. Bueno, no tanto, es relativo y te dije, no podemos jugar el juego de las comparaciones porque nunca vas a ganar y hablábamos de tener suficiente pero con ambiciones.

Grandes. Coincido, o sea, para mí esa es la clave, o sea, ese balance entre decir estoy contento, pero quiero hacer más y para qué quiero hacer más, ¿No? A mí en lo personal la cosa que más me ha gustado en mi carrera profesional es poder hacer una diferencia a la gente que trabaja conmigo. Cuando desinvertimos BOMI, estructuramos un bono para los ejecutivos, pues que les cambió la vida, porque les dio un patrimonio muy importante, les permitió comprarse casas que no se hubieran podido comprar, cumplir algunos proyectos que no hubieran podido cumplir de otra manera, no estaba estipulado en ningún lugar. Hablé con mis inversiones y les dije, oye, esta gente ha trabajado para que esto se logre, vamos a hacerles una diferencia, o sea, un monto que les haga una diferencia patrimonial y que de verdad ellos puedan tener un cambio en sus vidas. Estuvieron de acuerdo, lo hicimos, jaló increíble y la gente, el nivel de agradecimiento fue increíble, muy emocionante. Y ahora que hicimos la salida de los laboratorios, también hablé con el doctor y le dije, oye, yo quisiera hacer un bono para los directores del MP. También hicimos un bono, otra vez no estipulado en ningún lugar. Establecimos un bono muy importante también para los directores. El doctor afortunadamente estuvo de acuerdo y otra vez pagamos un bono y la gente hicimos una diferencia. Tú te acordarás que el lema Stanford es cambiar las organizaciones, cambiar vidas para cambiar las organizaciones, para cambiar el mundo. Y creo que pues es un poquito la aspiración, o sea, hacer una diferencia en los que están alrededor para que eso genere un efecto mariposa y haya más gente que se beneficie del trabajo que hacemos día con.

Día. Mario, en los próximos 12 meses, ¿Cuál es el proyecto que más te emociona o al que más le estás dedicando.

Tiempo? Estamos justo ahora levantando un fondo nuevo para apoyar emprendedores. Hicimos un primer fondo de 25 millones de dólares que ya acabamos de invertir. Ahora en un portafolio muy padre.

Entre búsquedas y la.

Inversión. Búsquedas y las inversiones. En ese hemos 40 búsquedas, 21.

Compañías y estas 19 que no compraron compañía o que no.

Invertir. Siguen buscando, siguen.

Buscando. ¿Inviertes en.

Todas? No, no invertimos en todas. En algunas decidimos pasar, algunas no encuentran y bueno, pues ahí no hay nada que decidir. Y hay otras que decidimos pasar por alguna u otra razón, o sea, porque no nos gusta la industria o porque la interacción con el emprendedor no fue la esperada, o porque ya tenemos exposure a esa industria en específico. No invertimos en todas. Y luego también nos pasa que en algunas que no invertimos en la búsqueda, nos llega la oportunidad para invertir en la compañía. Tenemos varias en el portafolio que no estamos en la búsqueda, como el.

Caso que te pasó a ti, que.

No llenaron, invitas a alguien más, le llaman, o sea, le llaman equity gaps y de repente se generan equity gaps porque alguien por cualquier razón no va a su prorata completa y entonces los demás inversionistas, si te tienen en buena estima, dicen oye, habla con ellos porque ellos son buenos inversionistas, agregan valor y entonces te invitan a participar. Y la verdad es que ese es el reto de esto. Nosotros, la manera en la que participamos con los emprendedores es vía crear valor. Y entonces si nosotros podemos crearle valor a un emprendedor, probablemente el que sigue nos invitará. El día que dejemos de crear valor, pues se acabó. Entonces es muy meritocrático el sistema y eso está.

Padre. Entonces 25 millones el nuevo.

Fondo. El nuevo fondo, estábamos pensando hacerlo de 50, como van los números, probablemente los cerremos en 75 y es un buen monto para el asset class. Y somos un grupo muy chiquito, somos Jaime, La Torre, Santi y yo, que también esa es la otra que digo, hay muchos temas, pero la fortuna que he tenido con mis socios, o sea, con José tengo una relación increíble durante todo el tiempo que estuvimos invertidos, hablábamos un día sí, un día no, una comunicación muy fluida. Y con Jaime y Santi, pues ha sido una fortuna tenerlos ahí, somos muy complementarios, agregamos valor, pero además la pasamos muy bien en el camino, entonces es muy divertido interactuar en el día a.

Día. ¿Oye, y de Proactive Capital, esa fue la única transacción que hicieron? ¿Ya no piensan hacer más en esa.

Estrategia? No, la verdad no. Este si te decía, esta parte de ser el inversionista minoritario y sentarse en el asiento hasta atrás del autobús y gritarle al chofer para dónde ir, no está tan padre como si el chofer ya está harto de escucharte decir.

Cosas. Eres alguien que también, además de tener muchos mentores, lee bastante. ¿Cuál es el libro que más has regalado en tu.

Vida? Mira, yo te diría que leo mucho menos de lo que quisiera y me pongo en comparación con Jaime, por ejemplo, mi socio, y él sí lee bastante No, yo hago mucho audiolibros. Este. ¿Cuando digo leer, sí yo no leo un solo libro, OK? Y muchos TED Talks y muchas como versiones resumidas de concepto, sobre todo los libros de negocios me aburren muchísimo leer todo el libro porque creo que es el mismo concepto repetidas.

Ocasiones. Ese es un gran truco que yo he oído mucho, si quieres leer un libro, mucha gente se va y oye el Blinkist o el resumen, el BIC te explica lo que sea, puedes ir y buscar un TED de una hora o de media hora por el autor explicado ante los conceptos clave del libro y te llevas mucha de la.

Carnita. A mí me sirve más y lo retengo.

Mejor.

Este. Pero bueno, entonces mucho eso. El libro que a mí más me cambió la vida es el de Dale Carnegie que se llama How to Win Friends and Influence People, que escribió en 1936 y habla más que otra cosa de relaciones interpersonales, de cómo interactúas con la gente y cómo haces para que el que esté enfrente de ti realmente quiera hacer lo que es bueno para ti y para todos. Es un poco manipulador el libro, lo cual a veces da un poquito como de mil feelings, pero te invita mucho a entender toda esta parte de lo que le importa al de enfrente.

¿No? Que es hacerlo sentir bien, hacerlo.

Sentir bien, hacerlo sentir escuchado y cosas, detalles muy pequeños, porque muchas veces sí tenemos la intención, pero no tenemos el cómo, y entonces, por ejemplo, el nombre de las personas se vuelve fundamental decirle a la gente por su nombre y en estos casos en los que me ha tocado ser Director General, recordar el nombre de la gente hace una diferencia gigante, o sea, bajar al almacén donde está toda la gente y poderle decir a la gente por su nombre desde lejos. Y a mí por ejemplo en Bomi me ayudó muchísimo que usábamos unas batitas blancas, yo también, porque era logística para la industria médica y no sé, cuando llegué ya estaban las batas, pero estuvo muy padre y entonces las batas tenía la gente bordado su nombre, entonces me hacía mucho más fácil porque cada vez que interactuaba con alguien podía ver el nombre, nos pasa, pues ni modo de estar preguntando el nombre constantemente, entonces me olvidaba y lo veía y eso me permitía saberme el nombre de muchísimos de los que están en el almacén y obviamente de la parte administrativa y de servicio al cliente y creo que eso hace una diferencia bien.

Importante. Esa parte de los nombres se me hace interesantísima y mucha gente le da pena, ya no se aprendió el nombre a la primera, no pregunta el nombre y se pierde. Yo digo que el nombre es una ventana a una relación mucho más profunda. Estoy organizando o empezando a organizar unos pequeños gatherings, unas cenas en mi casa con gente que tal vez no se conoce entre ellos, gente muy crack, se llama mesa de cracks y a todos les quiero todavía no hago la primera, ya está agendada, les voy a poner literal un name tag de escuela y me dicen oye, pero qué ridículo, ¿Por qué? Le digo confía, o sea, esto va a generar una interacción mucho más profunda entre gente que no se conoce y que debe de.

Conocerse. Bueno, yo tenía los name tags gratis porque todos tenían sus batas y me ayudaba mucho. Otra cosa que para mí es bien importante del hacer sentir a la gente reconocida, y Grausbeck habla muchísimo de esto, es de que el reconocimiento a las personas explícito y público es gratis, es la moneda más barata que tienes como director. Y hace toda la diferencia, o sea, la gente le hace sentir muy distinto y la gente nunca se va a acordar de lo que dijiste probablemente, o pocas veces se va a acordar de lo que dijiste, siempre se van a acordar de cómo los hiciste sentir. Y tú cuando sentir bien a alguien, el vínculo que se genera más allá de cómo fue la interacción, pero cómo se sintió la persona estando cerca de ti, creo que es lo que hace más diferencia para que esa gente, si estás buscando por ejemplo, ser un líder de una organización, te concedan ese beneficio. Nosotros por ejemplo en Boomi lo que hacíamos era que hicimos un sistema de evaluación muy estandarizado, lo cual era fundamental para la organización, porque entonces ya no había de que me cae bien, me cae mal, sino que había métricas muy claras de cómo se evaluaba la gente, evaluaciones cada seis meses y a los primeros 10 o creo que 5% de la organización, me inventé una cosa que les damos unos pins de plata que decían Bomi, nada más un pin para que pudieran poner en su bata. Entonces eran los empleados distinguidos y la intención era que se hacía una ceremonia de entrega de empleados distinguidos, y a los empleados distinguidos eran aquellos a los cuales tú debías de emular para seguir un poquito la cultura de la organización y dar los resultados que la organización estaba buscando. Y no sabe la diferencia tan padre que hacía, porque sí se volvió un tema bien importante. Se llevaban un premio por ser empleados distinguidos, pero sobre todo portaban el PIN los seis meses de su periodo de empleado Distinguido y luego el que se lo ganaba 4 o 5 veces, 5 veces le regalamos el mismo Pin pero de oro y ya se lo podía llevar a su casa. Y es una tontería, es una moneda que nos inventamos nosotros para que a los seis meses los obligatorios es que lo tenías que entregar a la siguiente generación de empleados distinguidos, podías repetir, pero bueno, algunos no repetían, muchos no repetían y entonces no se los obligas a quitar, se les oye, hay que regresar los pins porque son los mismos que van a usar los siguientes. Ya si lo gana 5 veces, te ganas el Pin de oro y te lo llevas a tu casa, cosa muy menor, pero la verdad es que jala muy padre a la gente le hacía una diferencia bien.

Importante. Oye Mario, sé que eres gran Fan del Box, subes tus videos boxeando, muy.

Inspiracional. Sí, sí, y sé que si.

Pasa tiempo sin que hablemos, si hay noche de pelea nos vamos a estar mensajeando, Aunque yo ya no duro a ver las peleas, ya estoy muy grande, ya me queda muy noche. ¿Quién es el mejor boxeador libra por libra.

Hoy? No, pues es que yo que el Canelo Álvarez, o sea, si me preguntas así, no es el que más me gusta de estilo, pero creo que por accomplishments para mí, pues se me hace que es el que más méritos tiene cuantitativamente hablando, y creo que una carrera admirable, además de que es mexicano, es un cuate que viniendo de orígenes muy humildes y profesionales de los 16 años, nada más ver la disciplina que tiene para estar tantos años en ese nivel y seguir subiendo.

División. ¿Ya viste cómo juega.

Golf? No, no, no, no, es una cosa impresionante. No, a mí el que más me divierte es Lomachenko, el lucraniano de 135 libras, se me hace un estilo muy diferente y muy.

Divertido. ¿Pero bueno, quién nos lleva de.

Salida? Ya va de salida. Sí, aunque la última pelea estaba dura y la hizo muy bien, con un cuate que pega muy fuerte y salió muy bien. Vamos a ver qué pasa, porque el que le ganó pues ya.

Perdió. Oye, Mario, para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué.

Diría? Yo creo que ponte en una posición en la que puedas hacer una diferencia importante a los demás. Está un poco largo para escribirlo en el cielo, pero yo lo que siempre le recomiendo a la gente con la que platico que está pensando, por ejemplo, hacer un search run, es la suerte sucede cuando la preparación se junta con la oportunidad. Entonces tienes que estar preparado para cuando la oportunidad venga. Y para eso hay que ponerse en la posición correcta. Y por eso me gustan tanto los search funds, porque creo que te dan una posición desde la cual aprovechar esa oportunidad, el momento en que llegue. No tengo nada en contra de ser consultor banquero, pero es mucho más difícil aprovechar la oportunidad cuando tienes ese contexto que cuando has hecho las cosas para ponerte en una posición que te permita.

Aprovechar. María ha sido increíble. Aprecio mucho la oportunidad de finalmente tener esto. Creo que desde que empecé Cracks. Tengo ganas de platicar contigo. Gracias por el tiempo. Eres un crack no solo por lo que has logrado económica y profesionalmente, sino por la calidad de persona que siempre eres. Digo, fuimos amigos desde la Ibero. Eras tesorero de la sociedad de.

Alumnos.

Presidente. Exactamente. Por eso nos fue también en el torneo de.

Dominio. Exacto. Lo único que.

Hicimos. Muchas gracias Por estar aquí. ¿Dónde puede seguirte la gente? ¿Dónde Puede contactarte, preguntarte, picharte un search.

Fund? Pues yo que LinkedIn, o sea, la verdad es que no soy un gran usuario de de redes ni, o sea, uso Instagram, pero no así de manera general. Y lo que me decías, tus videos de box. Sí, pero es privado. Mi Instagram solo es más, ves que salen close friends. Solo te los pongo a.

Ti. No.

Pares. No, es cierto, pero no, Pues sí, en.

LinkedIn. Perfecto. ¿Algo que quieras.

Agregar? ¿Cómo estás en LinkedIn? Mario Sicilia. Mario Sicilia.

Benard.

Perfecto. Pues no, nada más darte las gracias y felicitarte por lo que estás logrando. Sabes que yo también he seguido mucho tu carrera profesional desde tu y yo tuvimos varias pláticas de qué querías hacer y creo que en algún momento tomaste la decisión de aventarte al agua de lleno y me da muchísimo gusto ver el resultado de eso. Y una lección más de cómo una vez que te comprometes con algo las cosas. El universo conspira para que las cosas sucedan. Y me da mucho gusto.

Mario. Muchísimas.

Gracias.

Gracias. Como pudiste ver, Mario es un gran amigo y con un corazón e inteligencia enormes. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue Cracks Podcast en Spotify o suscríbete en YouTube o itunes y califícanos ahí con cinco estrellas para que más gente nos encuentre. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te llevas del día de hoy como sotraba. Y no olvides mencionar a Mario en LinkedIn como Mario Sicilia Benard. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos en Cracks la diagonal 171. Y no olvides que ya está disponible mi libro Haz lo que Importa en el que te enseño el método DMS Do Meaningful Shit de productividad y diseño de vida y puedes adquirirlo en Hazlo que importa. Com. Y segundo, no olvides registrarte para recibir viernes de Cracks que es mi newsletter, que es un correo corto de 5 bullets con tips, artículos, libros, gadgets, frases, cosas que compro, cosas que encuentro en Internet y que creo que pueden ayudarte a tener una vida más productiva o al menos empezar una conversación interesante. Este fin de semana puedes recibirla totalmente gratis registrándote en Cracks LA viernes. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de.