Alfonso Urrea recounts entering his family's company at 18, being assigned projects by his father, learning the whole business, and implementing operational changes (including moving US distribution from Los Ángeles to San Antonio). He describes receiving training (manufactura esbelta, calidad total), taking on responsibility during a financial downturn in the early 1990s, and being entrusted with difficult staffing and operational decisions.
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Yo entro a los 18 años, cuando mi padre me oye, hay un proyecto que si tú lo puedes llevar a cabo, lo vas a llevar a donde tú quieras. Primero, ese nivel de seguridad que te pone oye, aquí está un proyecto, tú encabeza. Pero para que lo puedas encabezar, tienes que conocer toda la empresa, tienes que aprender toda la empresa y apoyarte en la empresa para crear esta nueva empresa. Entonces empiezo a entrar ahí, a este proceso de conocer la empresa. Y hubo de todo, hubo. Era una compañía muy exitosa, lo fue muy exitoso hasta el 91, casi 91. Hasta el 91. Y en esos momentos todos los directivos, había muchos directivos familiares y todos los directivos se sentían supermanes, por decirte algo. Pero además la cultura era una cultura que no competías con todo el mundo. Era un país cerrado y la cultura era casi, casi todo está vendido y. Y mucho desorden. Obviamente te cuesta muchísimo trabajo encajar. Porque hubo quien me decía, para que te respeten, para que aquí te respeten todo, tú tienes que tomar al parejo. Y desde ese tipo de comentarios, hasta el patroncito, te decían algunos patroncito y lo decían con cariño, pero otros era como la burla, obviamente, la toreada de todo eso. Importantísimo. Tuve un director de Desarrollo Humano que las primeras tres semanas no me pagó. ¿Y cuando le preguntaba oye, y mi sueldo? ¿Tú dónde trabajas? Y yo aquí llevo tres semanas trabajando. Ah, no tengo tu examen de sangre, todavía no terminas tu proceso de entrada. Y ese tipo de granito. Pero hubo una cosa muy importante. Mi papá me mandó a hacer un estudio de esos test psicológicos. Y afortunadamente ese estudio dijo que su hijo tenía capacidad de hacer cualquier tipo de charla. Y bueno, yo creo que ahí fue donde empezó a generarse una revolución en la mente de mi padre, que para ese entonces tenía 48 años, algo así, o menos, 46 años. Y me empieza no nomás asignar ese proyecto, que fue un proyecto que funcionó muy bien, sino me empieza a poner retos muy importantes. Uno de esos a ver, vete a Estados Unidos, estamos perdiendo dinero allá, arréglame a la compañía que distribuye nuestros productos allá. Y en un año, afortunadamente, pudimos hacer los cambios que eran demasiado tontos. En realidad fue cambiarlo de Los Ángeles a San Antonio para bajarle los costos de distribución. Andábamos de Guadalajara, la herramienta al aredo de Laredo a Los Ángeles, y de Los Ángeles se repartía principalmente a toda la costa petrolera, que es en el Golfo de México. Entonces, a la hora que yo ya voy algo, a ver en qué gastamos, ¿Por qué no estamos ganando dinero? Lo más sencillo fue, oye, hay que movernos a San Antonio. ¿Por qué estamos en Los Ángeles? Porque el director que se contrató vivía aquí. Y entonces, pues él vivía ahí, por eso estamos ahí. Oye, pero es más barata las rentas, los sueldos y obviamente el transporte en San Antonio. Simplemente mover a San Antonio nos generó un nivel de utilidades de una empresa que tenía tres, cuatro años, que gastaba más de lo que ingresaba. Entonces regreso a Guadalajara y me ahora sí. Y me puso allá a estudiar. Me dijo también necesito que te metas a nuevos cursos de manufactura, porque ya viene justo a tiempo. Y manufactura esbelta y calidad total. Y necesita, necesitamos implementarlo aquí en México. Todo ese tipo de preparación de él, yo ya sabía que venía algo. Regreso a Guadalajara, me pone en manufactura de auxiliar del director de manufactura, que era un tío. Y mi tío nomás nada, o sea, lo que yo proponía, nada más le oye, necesito dos ingenieros para empezar a hacer cambios rápidos. Y me no, pues no hay presupuesto para ingenieros, hazlo tú. De eso viene un problema en una empresa filial. Y me oye, a ver, mejor ayúdame acá, ayúdame en la empresa filial. Y también en la empresa filial hicimos una revolución que en un año esa empresa filial también con cosas muy tontas, la mejoramos e hicimos que empezara a ganar dinero. Y en ese entonces se le cae a mi padre La empresa del 93. 92 empieza a perder dinero. 93 pierde más. 93. A finales es cuando me dice el de 52 años. A mí me pegó muy duro cumplir 52. El de 52 y yo de 24. Me a ver, esto está muy complicado. Tengo que decidir ahorita tomar muchas decisiones muy complicadas, difíciles, como quitar gente, gente que la había hecho durante casi 30 años manejando la empresa. Y me ¿Lo haces tú o lo hace el director de finanzas? Te lo echas tú. Y la verdad es que hoy no sé si fue bueno o malo, pero le dije, échamela a mí. Yo la agarro. La verdad es que no tenía la capacidad para agarrarlo, eso está clarísimo, a los 24 años no puedes tener esa capacidad de darle la vuelta, pero lo que sí tenía era una mentalidad de yo esto lo saco porque lo saco y me voy a unir y voy a hacer lo mejor posible, voy a reunirme de la mejor gente y voy a tratar de convencer a todo mundo qué es lo que sucede. Y mi padre me tú la operación y yo la estrategia, o sea, no me quiso soltar, las dos cosas. Y en el libro Vivir, trabajar y crecer en familia, prácticamente ahí inicia esta separación que hoy cuando la presento la gente se sorprende ¿Cómo se puede separar la operación de la estrategia? Sí, y. Y no es una idea mía, es una idea que comienza con este acto de humildad y de aceptación de mi padre. Ese primer día obviamente los festejé.
