Carlos Slim describes rescuing Galas de México after a two-and-a-half-month labor strike shut it down. He invested 10 million pesos for 60% stake, restructured 35 million pesos in debt, and cut the customer base from 17,000 to 12,000 to get the company running again in four months.
Questions this video answers
60%
About two and a half months
10 million pesos
Around 35 million pesos
About 17,000 before; reduced to about 12,000
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La empresa traía muchos problemas con una huelga que duró como dos meses y medio, que se suspendió toda la operación, una huelga muy agresiva. Entonces le planteamos a la señora nos asociáramos y que compráramos el 60% y lo aceptó muy rápido. Lo hicimos muy bien. En cuatro meses la arreglamos en galas, entramos al Consejo, había fallecido don Santiago, estaba la señora que era la dueña de la empresa, tenía un hijo muy joven y tenía varias por un lado, deseos y por otro lado, en algunas situaciones, angustias. Por ejemplo, me decía que ella lo que quisiera es que la empresa no cerrara para que tuvieran trabajo los obreros por muchos años. La empresa traía muchos problemas que se agudizaron con una huelga que duró como cerca de dos meses y medio, que se suspendió toda la operación. Fue una huelga muy agresiva. En la empresa había dos organizaciones, Galas de México y otra que era como maquiladora de Galas de México, que se llamaba El Arte. Entonces tenía un sindicato en Galas y otro en El Arte. Entonces el sindicato de Galas fue el que hizo la huelga, entró en esa huelga. El Arte era una empresa como de 300 y pico de personas. La verdad es que se complicó mucho las cosas y ahí nos metimos a tratar de ayudar ya con pláticas con los trabajadores que estaban afectando, que estaban dejando sin trabajo a la gente, la gente yo que ya se les empezaba a oponer. Y por fin se pudo acabar con la huelga. Como recomendación, una de las opciones que hubo fue vendérsela a La Moderna, que es el cliente del 25.26% de la empresa. Era el que compraba, perdón, compraba de todas las ventas. Había 17.000 clientes, luego lo redujimos a 12.000. Era uno solo, era el 25.26% de las ventas, era Raleigh, la cajetilla de Raleigh. Pues había toda una situación y entonces le planteamos a la señora que como veía, que nos asociáramos y que compráramos el 60%. Y lo aceptó muy rápido. Entonces lo que hicimos fue meterlo de capital, no comprarle, sino meterlo de capital. Eran 10 millones de pesos. La deuda andaba como en treinta y tantos, 35 millones, algo así. Pero había mucho sin pagar, no se había pagado Seguro social, no se había pagado Hacienda no se había pagado a la arrendadora en general no se habían hecho pagos, por supuesto, parte por la huelga y parte antes de la huelga. Y había una en huelga y la otra no. Y la verdad es que lo hicimos muy bien. En cuatro meses la arreglamos, redujimos muchos clientes porque resultaba que los vendedores les vendían pica hielos. Oye, pero pues esto no es parte del. Entonces ahí se iba con las demandas de productos, nos organizamos muy bien y la empresa empezó a trabajar muy bien. Negociamos con Seguro Social, nos dio tiempo con Hacienda, nos dio tiempo. Casualmente Ramón Aguirre, que todavía es un gran amigo ahora de Ramón Aguirre, estaba antes ser jefe del departamento, estoy hablando de época de Echeverría, ya estaba entrando López Portillo en 70.
