¿Cuándo es suficiente? I María Asunción Aramburuzabala

Lo puedes ver de dos maneras. Puedes verlo como nunca es suficiente porque quiero ser más rico y quiero tener más. A mí mi motor no ha sido ese. A mí, la verdad, mi motor ha sido, oye, yo tengo esta empresa, ¿Sabes que es un castillito de arena? Oye, ¿Cómo lo hago? Mejor le voy a construir la torrecita de acá atrás y ahora le voy a poner un laguito enfrente para que con cocodrilos. Al negocio lo vas haciendo más grande, lo vas expandiendo, le vas quitando riesgo, porque a veces no es crecerlo más, es quitarle riesgo. Le vas quitando riesgo, vas haciendo a la institución más grande, más fuerte, más sólida, más próspera. Y en ese sentido he sido muy ambiciosa, porque siempre he querido que mis negocios sean más, siempre he querido que prosperen, que sean más grandes y que lleguen a su potencial en el sentido de tener más. No necesito más. ¿No te mueve el decir cuánto más quiero y con cuánto estoy satisfecho? Lo que pasa es que en los negocios la unidad de medida es el dinero, es el retorno, es el IRR, es el equity múltiple, es el ROI, es el que tú escojas tener. Entonces, pues te mides con lo que se mide en los negocios, ¿No? Y claro que lo que uno siempre quiere es tener la mejor métrica. Quieres tener el mejor IRR, quieres tener mejor el equity multiple, quieres hacer un gran negocio y quieres que el negocio tenga potencial y tenga sus cosas para ser más rico, menos rico. No es eso, no es el juego que jugamos, es ganar en el juego que jugamos.

Y ese juego que es un juego interminable porque siempre va a haber alguien que creció más o alguien que, o un poco, una torrecita más bonita que le podrías poner a tu negocio o a tu castillo de arena, ¿No hay un momento en el que se vuelve, ¿Cuál sería la palabra? Como abrumador. ¿Y cómo manejas esa?

Mira, sabes que sobre todo, o sea, yo creo que como yo lo hice, ese Mountain Climber creó muchísimos negocios y entonces después de que los tienes en el portafolio y eso, muchos de ellos, tú date cuenta que yo cuando entré a trabajar Telesalia tenía, no sé, cinco o seis empleados. ¿Hoy, de los negocios que tenemos, que controlamos directamente, no te estoy hablando negocios donde somos minoritarios y los controlan a todos, como este Anheuser Bush u otros negocios de los que nosotros controlamos, somos mayoritarios tenemos cerca de 9.000 personas trabajando con nosotros, entonces claro, además te tienes que cambiar el chip de a ver es real estate no? ¿Cambio de giro, proyectos de vivienda, proyectos en renta, proyectos de industrial, proyectos de cuál era el plan, cuál no era el plan, ahora educación, ta ta ta, no? ¿Este tienes que estar, tener esa habilidad de estar switcheando y no es un solo negocio, son muchos, muchos negocios donde yo personalmente te digo que yo me siento en el consejo, me siento en todos y cada uno de los conven que tenemos y las decisiones finalmente siempre llegan a mí, no todas obviamente los managers pues tenemos doas perfectamente bien creados y estipulados y los managers de cada uno de los negocios, los directores saben perfectamente hasta dónde llegan y también hasta dónde tienen que venir con tresalia a ver este que vamos a hacer, pero la verdad es que pues mira el interés de todos es crecer el negocio, ver por él y así es no? Así así trabajamos.

María Sun para crecer un negocio y tener 9.000 empleados, lo acabas de decir, tienes que armarte.