EDRIZIO DE LA CRUZ | De MECANICO a EMPRENDEDOR #251

Es muy importante, especialmente cuando una empresa es chiquita, tener relaciones directas con todo el mundo. Pero recuerda que tú no eres sus amigos, tú eres su líder. Y como líder, tú quieres ver que las cosas se van a resolver. La gente está on the bus o off the bus. Estar en los dos no funciona. Es tu trabajo hacer que ellos crean en ti. Pero si tienes personas en el equipo que no están on the bus, va a impactar a otros que están como on the fence también. Lo que va a suceder es que esa persona va a crear círculos internos que van a ser microcánceres. Esa lección no la aprendí porque me pasó otra vez. Hay que ser muy firme y hay que atender mucho como líder, tu gente me dijeron que no tenía mucho corazón la presentación. Y yo ¿No tienes corazón? ¿De que estamos hablando? Pero comencé a pensarlo más y era correcto. Estaba diciendo qué hacía, pero no el por qué. Crear un producto que ayude a consumidores es una de las cosas más preciosas que he participado. El consumidor de regali era el perfil, era mi abuelita y mi tía. Yo quiera mejorarle su vida.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada.

Semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a Edricio de la Cruz. Lo puedes encontrar en Instagram como Edricio. Edricio es con Z startup coach. Edricio es un ex socio visitante de Y Combinator. Es un inmigrante dominicano que, criado en Harlem, abandonó la universidad y se unió a la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, donde se convirtió en técnico aeronáutico, profesión que ejerció por más de seis años. Más tarde regresó a la universidad, trabajó en Wall Street y obtuvo un MBA.

En la Wharton School.

En 2013, Edricio cofundó Arcus, una empresa de tecnología financiera que recaudó 20 millones de dólares de fondos como Y Combinator, Softbank y A Z y que en 2021 se vendió a Mastercard, en su mayor adquisición en América Latina hasta la fecha. Hoy, Edricio y yo hablamos de su camino desde los barrios de Santo domingo a Harlem y a Silicon Valley, de reconciliarte con traumas de tu infancia y de nunca conformarte con menos de lo que eres capaz de lograr. Te dejo con esta muy inspiradora entrevista con Edricio de la Cruz.

Edricio, bienvenido a Cracks Podcast.

Gracias, brother. Gracias por tenerme.

Qué bueno tenerte aquí. Qué bueno poder contar tu historia. Como te decía, acabo de terminar de leer The Underdog Founder, tu libro, nuevo libro me encantó y creo que va a abrir espacio para una conversación muy rica, muy detallada y en puntos también muy personal, yo creo. Y me gustaría arrancar preguntándote sobre The Hard Knock Life, esta canción de Jay Z qué vivías en esos momentos, ¿Qué te recuerda de cómo creciste?

¿Sí no te refieres a una canción de Jay Z que lanzó en 1998? Durante ese tiempo yo estaba en high school. En realidad no tenía un destino definido. Tenía algunos seis, siete años en Estados Unidos. Había emigrado desde República Dominicana. Y como todo emigrante, no tenía un plan definido. No sabía si va a la universidad o que. Estaba en mi camino la realidad que yo quería escapar. Yo quería escapar lo que era la pobreza, lo que era mi realidad. Y por eso decidí apuntarme en la Fuerza Aérea de Estados Unidos. Pero ese sueño, el sueño que tenía yo era ser piloto de avión en la Fuerza Aérea. Pero eso no duró más que un año, porque después de un año en la Fuerza Aérea me tuve que ir y tuve que conseguir dos trabajos como mecánico de avión.

Quisiera regresar un poco. Dices que querías escapar de la pobreza. Tú naciste en Santo domingo, viviste en un barrio difícil y viviste prácticamente sin padre porque tu padre se fue de migrante ilegal a los Estados Unidos. Cuéntame sobre tu infancia.

Pues yo nací en los Trinitarios, en Santo domingo. Mi mamá trabajaba, entonces la que estaba en la casa conmigo era mi abuela y mi tía. Mi abuela vendía helados en el campo de pelota de béisbol y mi abuela ayudaba a cocinar. Entonces cuando yo podía, yo ayudaba con lo que podía en la casa. Al fin, cuando tenía 11 años, yo lancé mi primer emprendimiento. Comencé a vender guayabas del patio de mi casa. Y no siempre teníamos agua, electricidad. De hecho, la electricidad se iba con frecuencia. Entonces utilizaba el dinero que yo ganaba para comprar Velasco para poder leer. Y esa era mi realidad. Vi a mi padre como en Navidad, mi papá, él regresaba de Nueva York a Santo domingo, no enviaba remesas cuando podía, trabajaba y hacía que lo podía. Pero esa fue mi realidad por mucho tiempo. Pero mi sueño siempre fue como ir al gran Nueva York Big City of Dreams. Lo veía en la película y era. Era todo un sueño. Así fue increíble cuando yo tuve la oportunidad de emigrar a Nueva York con 11 años y mi papá me recogió en su taxi, Él manejaba un taxi. Bueno, el sueño duró por muy poco tiempo porque el próximo día que después que me recogí del aeropuerto me llevó al South Bronx que comenzó mi nueva realidad.

South Bronx. Hablas de la realidad no solo física, que no era un lugar muy atractivo como lo era Manhattan. Que fue tal vez la primera visión que tuviste de Nueva York. Hablabas también de la realidad violenta, que los jóvenes vivían ahí, bandas, gangs. Y tú tuviste un amigo, James, que después terminó siendo asesinado después de unirse a una de estas bandas, los Latin Kings. Cuéntame un poco de ese periodo de tu vida. Cómo y por qué decidiste no formar parte de eso.

Fue un periodo muy interesante. Te comento un poquito más a detalle. Llegué a Estados Unidos cuando tenía como 12 años, 93 por ahí. Mi primera experiencia creo que fue refleja mucho el resto de mi experiencia. Cuando fui a Junior High school, que es antes de high school, Me tocó ir a una escuela en Manhattan, en la 163, que es como en Washington Heights. Y en ruta cuando llego a la escuela me doy cuenta que la escuela está literalmente al lado de una correction facility, que es como literalmente una prisión, Prisión de corrección. Entonces por un lado tuvieras a los niños entrando a la escuela y por otro lado tú venías prisioneros entrando a la prisión. Estaba uno al lado de otro y yo me choqué hasta con unos años. Esto no hace sentido. Cómo tener una prisión al lado de una escuela con niños. Y me di cuenta que en realidad uno no era tan diferente que la otra. Inmediatamente tú entraba a la escuela tenía que pasar formal detectors, detectores de metal para asegurar que no tenías armas, pistoles, puñales, cuchillos. Pero una vez que entras te sientes como presionado porque todas las ventanas tenían metal bars en las ventanas. No sé si estaban tratando de impedir que la gente entrara o que saliera. No sé cuál de los dos. Pero era un ambiente que no daba mucho a inspirar. Muchos de mis amigos, me di cuenta, estaban formaban parte de grupos de gangas informales. Y luego comencé a aprender toda la logística del ecosistema de las gangas, Lo que eran los bloods, los cribs, los nietas los line kings, todos esos ecosistemas. De hecho, muchos aprenden de universidades. Contaban en high school, I just learned about games. Típicamente a mí, yo salí a la escuela como a las 3 de la tarde, pero habían After School Programs. Y me di cuenta que no podía ser parte de los After School Programs porque se salía demasiado tarde, a las 5 de la tarde, cuando se atardece y en Nueva York se pone bien frío, se pone peligroso. Una vez me quedé en after school program un poquito tarde, iba a coger el tren en vez de caminar, porque estaba frío, estaba tarde. Y antes de yo entrar al Turnstile para pasar mi tarjeta de Metrocar, me agarraron dos tipos por el cuello, me pusieron algo, creo que era una pistola. Y yo tenía 12 años, no hablaba inglés. Y lo que me quitaron fue el Metro car. Eso era todo. Y eso se repitió varias veces. Cuando llegué a high school, yo era un poquito gordito, sobrepeso. Wasn't the most confident. A lot of things have happened already. Y me topé con un amigo, con una persona que fue estupenda, se llamaba James. Él era bien cool, muy extroverted. Yo era muy introverted. Entonces tú cuando ves una persona así, que tú lo admiras, tú quieres ser como él. Entonces me comencé a pasar mucho tiempo con el freshman year, y me juntaba con él. Él tenía siempre amistades, entonces era como my cool friend, pero él era también como un outsider, insider también, porque él no era hispano, pero siempre estaba rodeado con hispanos. Y a través del tiempo, él tampoco tenía como una male figure en his house. Y en ese tiempo ya tenía yo la dicha de estar con mi papá. Y no sé por qué, pero al fin, después de dos, tres años en que lo he conocido, él terminó juntándose con esa ganga. Y no escuché de él por un año. Y la próxima vez que escuché de.

Él.

Entonces muy desafortunado. Lo había escuchado que cosas pasaban, pero nunca había escuchado que pasaba un amigo mío cercano. Pero creo que a veces la gente elige ese camino porque necesitan como un grupo social, un grupo de apoyo moral. Y cuando no lo tienes, lo buscas.

¿Qué hizo para ti, en tu mente, enterarte de que esto había sucedido?

Me dolió mucho, porque la única, una muy poca cosa positiva que tenía en mi mundo en ese tiempo, I didn't have a lot going on, era esa relación. Una relación que como que me ayudaba a creer en mí mismo, creer que yo me ayudó, como creer me yo sentir como validado socialmente. Tienes trece, catorce años, tú estás buscando definir tu identidad y ya para 14 años muchas cosas me habían pasado que lo convirtió un reto para mí. Entonces con una persona que tú admira, que es el cool kid in the school, te abra sus puertas, lo había validado y yo pensaba que hacer una relación, no pienso en eso, que es una relación para de por vida. Entonces eso como cuando eso pasó inmediatamente como que me aceleró ese deseo que tenía de escapar. Sabía que tenía que hacer algo, no podía quedarme aquí, no tengo que Largarme de aquí. Por eso en ese tiempo decidir entrar a la Fuerza Aérea, porque decía que era como un puente directo a escapar.

¿Ahora cuando entraste a la academia estabas en camino a cumplir tu sueño de ser piloto, pero aún así en tu libro dices que te sentías culpable e insatisfecho por qué?

Sí, entonces yo entré a la Academia de la Fuerza aérea en el 99, se llama US Air Force Reserve Office Training Corp. Ellos lo que hacen es que entrenan, te entrenan mientras que tú estás en la universidad. Dura cuatro años en la universidad, cuatro años en ROTC y sales como un officer, coronel officer y después va a la Fuerza Aérea directamente y ahí dura como si eres, si tu track es piloto, ahí dura 10 pilotos, 10 años siendo piloto. Antes de eso, porque yo quería, sabía, quería ser piloto. Yo estaba ya volando en el aeropuerto Tilburg, estaba haciendo los dos, tres cosas al mismo tiempo, Universidad, RTC y Orlando al mismo tiempo porque ese era mi sueño. Pero después de un año me di cuenta que mis padres estaban en una situación en la cual estaban era un reto vivir en Harlem en ese tiempo también era en sí un peligro y ya era un adulto con 18 años. Entonces me sentía como que mis padres han hecho un gran sacrificio para mí y era como mi responsabilidad de comenzar a generar dinero ahora mismo para salir de la situación. Y después de un año, creo que en el día 2000 tomé la decisión de irme de la Fuerza Aérea, Irme de la universidad, parar de tomar clases de vuelo y conseguí dos trabajos como mecánico de avión en el aeropuerto de GFK.

Estuviste ahí cinco o seis años. ¿Qué te dejó esa experiencia de Blue Collar que después te funcionó? ¿Qué tipo de hábitos, prácticas, lecciones aprendiste que después utilizaste como un fundador de Fintech?

Pues muchas, varias. De hecho seis años, mucho tiempo en lo que sea. Muy interesante porque especialmente seis años en una etapa de tu vida en la cual eres joven, te moldea y define cómo eres y cómo haces las cosas. Una de las cosas buenas que me surgió fue el concepto de tener un alto nivel de responsabilidad a una edad temprana. Con 18-19 años, yo era responsable de una aeronave. Yo tenía que certificar si una aeronave podía despegar o no. Y había muchas veces que había situaciones cual el avión despegaba, regresaba y yo hablaba con el capitán de aeronave y con el despacho en el centro corporativo, donde sea, en qué parte del mundo. Y eso como que me daba un sentido de responsabilidad por algo mucho más grande que yo estaba hablando de una operación global. Esa parte fue muy cool y creo que me ayudó mucho a ver el paradigma mucho más como las. Como sus acciones y sus responsabilidades impacta algo mucho más grande que ti a una edad muy temprana. Eso me ayudó bastante. Pero también me di cuenta que al fin del día, después de varios años, que todo mi grupo, todo el círculo con que yo estaba, no querían salir de ahí. Era algo cómodo para ellos, hacían dinero decente. No tenía necesidad de superarse. Y esa fue una cosa que comenzó a molestar bastante. Me sentaba como stuck en Quicksand que estaba moviendo. Y por eso decidí después de un tiempo regresar a la universidad con 22 años. Y bueno, no terminé hasta que tenía 25 años.

Y entonces se da este salto a Wall Street. Tu historia no puede dejar de recordarme de la película de Will Smith, la apertura of Happiness. ¿Y qué te atraía de Wall Street? ¿Era el dinero?

Muy buena pregunta Para mí, sabes, yo siempre había a Bloomberg TV en la televisión y comencé a leer varios libros. Devoraba libros, lo que era. Lo que era el libro este Monkey Business, Liars, Pokers. ¿Cuál es el otro? ¿Barber? Lo leí todos y me fascinaba mucho Wall Street. No tanto por el dinero, eso era parte. No miento. Pero lo que lo que significaba Wall Street, que era éxito, El éxito y estar en un ambiente de éxito. Y para mí comencé a moldear y cambiar mi definición de lo que yo quería y cambió de escapar a tener éxito, porque estando en la escuela comencé a querer un poquito más en mí. En mis capacidades. Yo estaba yendo a la escuela en el día y trabajaba en la noche. Pero comencé a aprender mucho más de Corporate Finance, de contabilidad y me fascinaba esos aspectos. Entendía la mecánica, pero lo que más me gustaba es saber que hay otro nivel en el cual yo puedo entrar y tal vez si entro, tal vez tengo un poquito de éxito. Entonces me fascinó mucho eso. Pero ningún banco quería un muchacho que tenía un acento malísimo, que crecí como yo crecí. Y yo tenía ya 25 años ya cuando estaba graduándome la universidad en City College y mi meta era entrar a banca de inversión.

Aún así, no sólo los bancos no querían, sino que todo tu entorno, tus profesores, tus guías te desalentaban cuando hablabas de esa oportunidad.

Correcto. Porque nunca lo habían visto. Y es difícil creer en algo que no has visto. Entonces, típicamente en ese tiempo, para entrar en banca de inversión, tú tenías que venir de un top school de Wharton o Harvard, Columbia, Stanford y tener las mejores notas. Pero en ese tiempo recuerdas que no había Google o Amazon o Apple, o sea, los mejores estudiantes iban a banca de inversión. Primarily. Porque el que pagaba mejor en ese tiempo ya pagaba 140.000, 130.000 dólares al año. En tu primer año, ¿No? Que era un buen sueldo hace 20 años. Y entonces atraía mucho, mucho talento de muchas partes del mundo. Entonces era. Era una competencia muy fuerte.

¿Y qué hacías cuando la gente que se suponía tenía que inspirarte te decía que no ibas a poder? ¿Qué haces hoy cuando alguien te dice que no puedes hacer algo bueno hoy?

Y antes era muy difícil. Hoy básicamente tengo. Creo que tengo. Ya tengo años y décadas del mecanismo y cómo trabaja y cómo yo reacciono a mi cabeza en ese tiempo fue muy difícil porque no tenía una plataforma, no tenía un currículum, no creía en mí como creo en mí hoy, obvio. Pero no sé, tenía algo en mí en ese tiempo. Tenía como una chispa, un fuego que yo creía que lo podía hacer y era. Tenía ese fuego. Se drive que lo quería, lo quería hacer no importa qué. Y me fascinaba lo que era, lo que era Wall Street, me fascina lo que era para que inversión. Tenía una pasión por eso. Pero lo que me fascinaba más era ese deseo de poder escalar y escapar y continuar en progresar. Y por eso terminé aplicando a todos los bancos. Todos me entrevistaron, todos me dijeron que no hasta que fin me iba a graduar de 2005. Y me dieron una oferta. Siri me dio una oferta, pero en operaciones. Operaciones es como el back office, como administración. Y entré. Entré a su oficina y era como súper triste. Era como la gente estaba vistiendo con suéteres y era. No es lo que yo imaginaba cuando yo pensaba en Wall Street y suéteres versus traje. Exactamente. Era como más el show de Office NBC. Eso era eso. Entonces dije, tenía como un feeling y no tomé la oferta y queme las naves. No tenía un backup, pero dije, oye, si tomo esta oportunidad, lo voy a resentir el resto de mi vida porque I know, I settle. Y sin ninguna otra oferta, comencé a aplicar, en vez de aplicar a trabajos, comencé a aplicar a internships pasantes. Entonces, gratis. Sí. Gracias. Pero al fin recibí una oferta de entrar a un internship, aunque era senior, que me estaba graduando pagado. Entonces la recibí y perfecto. Me quité una clase para convertirme de senior a junior para hacer solamente para coger la internship. Cogí el entreship y terminé trabajando en banca de inversión en UBS. Y eso totalmente radicalmente cambió mi perspectiva y mi trayectoria porque desde mecánico de avión a banca de inversión cambió 180 grados. Inmediatamente entré ahí me sentía otro ambiente. Tú entraba a los hallways. You see a Monet. You see all this artwork pieces de Marvel. La gente, cómo interactúan, cómo platican, cómo se presentan, el nivel de confianza que tienen y como me dio un baño de éxito. Un baño de éxito bien rápido. Y me estaba intimidado porque obviamente todos están mucho mejor preparados que yo. Pero me fascinaba sentir ese terror y ese temor porque sabía que eso me da oportunidad de aprender y copiar y emular los hábitos de ellos.

Tengo una pregunta. Tengo una pregunta ahí, porque dices que aplicaste a todo y todo mundo te dijo que no. 30 rechazos. Y hay una frase que mencionas en tu libro en el que dices que el enojo se enfrió y se convirtió en inseguridad. Hoy hablas de que tenías cierta confianza, pero al mismo tiempo, ¿Cómo domas el síndrome del impostor?

Muy buena pregunta. Si, en ese tiempo me sentía. Si tú escuchas no suficientemente, te va a impactar emocionalmente. Tú vas a sentir duda en ti mismo. Y creo que eso es natural. Y yo definitivamente me sentí bastante duda porque sentí, oye, he emigrado acá, he pasado por lo que he pasado. Creo que aquí es donde llego. Y me dolió mucho que me dado que no tantas veces, pero algo que me di como estaba cuenta es que es que comencé a tomar los nos y comencé a entender más las razones de los nos y hacer preguntas. A veces era que la razón del no era porque no estaba tan preparado o porque no presentaba lo suficientemente bien. Entonces cuando el día que recibí un sí para la entrevista de Vaca Inversión, yo me preparé como nunca me he preparado. Yo entré, de hecho entré a la entrevista con Use Cases. Yo había revisado ya casos de usos de de ese banco, qué tipo de transacciones había hecho ese banco, como la hicieron, la había estudiado bastante a profundidad y no era solamente pasión, energía, era entrenamiento y preparación también. Yo había creado pitch text, modelos financieros, todo lo que era necesario para una persona que ya era analista, ni era interno. Entonces being over prepared me ayudó bastante.

Ahora, dices que entraste y te sentías incómodo. Otra frase que usas es cuando el portero no te deja entrar, te saltas la maldita.

Me gusta, me gusta esa. Sí. Sí te refieres a la manera que conseguí lo de UBS, fue que tenían una fiesta de Holiday y no me invitaron. Yo no había sido invitado, pero yo dije oye, tengo que entrar aquí o entro a la buena almada. Entré, era un Holiday Party y yo conocía gente adentro, pero había gente, había una mesa que estaba registrando y yo nomás saludé una persona y me colé por ahí y comencé. Y así fue que aprendí del internship que estaba disponible y ahí conocí a la persona que estaba encargada de admisions. A veces hay que buscar maneras, A veces solamente porque tú recibas un no inmediatamente, eso no significa que ese no es por siempre. Es un no ahora lo que donde tú estás ahora no es donde va a estar en un día, en un mes, en un año. Y por eso es muy importante no darse por vencido solamente porque recibas un rechazo.

Es algo que mencionas constantemente, es que si no te sientes bienvenido, si te sientes ansioso, si sientes que eres el que vas más atrás, estás en el lugar correcto. Y eso lo has mencionado muchas veces, desde el punto de vista tal vez intelectual, sentirte retado. Pero en tu caso, y creo que es un poco la línea que guía toda tu historia, es que tú tenías, al menos en ese momento, desventajas muy claras que iban más allá de cómo pensabas. Tú experimentaste de primera mano racismo brutal. Cuéntame de la historia en el Country Club.

Oh sí, sí. Cuando yo era intern en UBS, algo que se hace en banco de inversión. Ellos llevan todos sus interns a diferentes eventos en el verano. Uno de esos eventos era que me iban a llevar en un bus desde la oficina que estaba en la 49 Park Avenue a un country club en Connecticut. Esa tarde salimos del trabajo como a las 5 de la tarde, no llevo el bus directo al Country Club. Y yo emocionado como nunca había visto Country Club en la televisión, pero nunca había estado en uno. Tenía mi traje perfecto, pero obviamente yo en ese grupo era el único que me veía como veía. Y estaba tan emocionado, tan entusiasmado que inmediatamente llegamos al Country club. Yo salgo del bus y lleno de entusiasmo llego, me registro para dar mi jacket y mi bulto. Y la señora que está atrás del registro dice te está esperando en la mesa número seis. Y yo, ¿Perdón, ¿Que? ¿Qué? Sí, en la mesa número 6 está esperando ahora mismo. Y yo me quedé en shock por unos segundos. Esa señora pensaba que yo trabajaba ahí, aunque yo literalmente tenía un traje. De hecho tenía el UBS Intern Tag Right Here, pero en su cabeza ya no calculó que era yo. Era parte del programa de los invitados. Los invitados.

Alguien que se veía como tú solo.

Podías ser meses en su cabeza, subconscientemente. Y eso fue un. Como un despertó rudo, porque en realidad en mi cabeza yo no lo veía así hace tiempo. Yo pensaba que there was just everybody was equal. Porque recuerdas, antes de eso yo había pasado seis años como mecánico de avión en un ambiente en el cual todo el mundo se veía como yo. Todos eran hispanos, afroamericanos, inmigrantes. Era. Entonces estaba en un ambiente en el cual todo el mundo sabía como yo me veía a un ambiente que yo me veía como que ya era el único. Entonces no tuve la oportunidad en realidad a realizar que en realidad hay diferencias. Lo había escuchado en la televisión y cosas así. Pero esa fue la primera vez en el cual, como lo comencé a ver en la carne viva.

Y otra de las situaciones fue cuando te dijeron que no eras. No estaba suficientemente pulido. Uno de tus mentores dentro de la oficina te dejó de poner atención y te dijo que estabas demasiado, demasiado rough.

Sí. Cuando ya estaban JP Morgan, que había ya había ido de un intern a un full time investment banker. JP Morgan tenía un mentor. Este mentor era una persona sumamente calificada. Había ido Princeton, Stanford, era puertorriqueño, había crecido Estados Unidos. Yo lo admiraba mucho y era una persona ya senior en el banco. Entonces él era mentor de varios, de varias personas, varias analistas, que son el título que se le da a una persona primer año, banca de inversión. Y yo me sentía honorado de estar en su presencia. Pero comencé a dar cuenta que mientras más tiempo pasaba, menos atención me prestaba. Y al fin puede conseguir un café con él. ¿Y lo que le pregunté oye, por qué? ¿Porque no platicamos con la frecuencia que deberíamos platicar? Y él me dijo. Y eso, eso me dio, Me trajo a un. Era diferente que el aspecto de lo que pasó con él, con el coach checker, porque en esa persona no me conocía, sabes, a lo mejor nunca había una persona como yo en mi posición. OK, esa persona si me conocía, pero eso era un reflejo de lo que muchas otras personas creo que pensaban. ¿Quién es este dominicanito que viene de un barrio que no se ve como nadie que está aquí? He's a diversity hire. He doesn't belong here. He's a charity case. I don't want to associate myself with the charity case. And that was shocking porque me hirió mucho, porque yo pensaba que esa era la persona que me tenía mi apoyo. Y en realidad no. Pero también me di cuenta, mientras más pensaba, él había venido de una persona de un mundo muy diferente que el mío. Sus padres eran ex banqueros. Él creció en un ambiente radicalmente diferente al mío. Entonces miró, pero entendía el punto de vista y más creo que entendía que entendí más que su punto de vista no era único, que probablemente era compartido con otros. De hecho, eso me impulsó a tomar clases de public speaking. Tomé muchas clases, lo cual me ayudó bastante cuando me convertí emprendedor.

Hablas y haces alusión a este skit de SNL del traductor de enojo de Barack Obama y dices que gente que se ve como tú no se puede dar el lujo de mostrarse fuera de control.

Sí, correcto. Creo que me di cuenta que es muy claro, obviamente, que tu molestia se puede ver como fastidio, que la gente lo puede interpretar como una amenaza. Se me hace varias veces sin dándole fast forward demasiado. Una vez que estaba en White Combinator, estaba practicando cuando era fundador, era practicando mi pitch, y uno de los partners, que es un buen amigo, Casar, él me ve, dice, edricio, cuando tú presentas, presentas con mucha agresividad. Tú te ves como un talk out there. Pero sabía que era de cariño, de cariño. Yo sabía pero eso fue lo que me ayudó a pulir mucho esa presentación. De hecho la llegué a pulir tanto que me ayudó a llegar a TechCrunch Disrupt como un final y terminamos levantando creo que 3 millones de dólares.

¿Qué otras prácticas, dices que estudiaste o tomaste cursos de Public Speaking? ¿Qué otras prácticas te ayudaron a contrarrestar estas percepciones, estereotipos, prejuicios que podía tener la gente conociéndote o incluso sin conocerte?

Si, una de las cosas que escribo en el libro, En el capítulo 2, Be the Chief, es el concepto de weaponize your stereotypes, o sea, como tú tomas cosas que son negativas y que pueden dar reacción de angustia y frustración como esas que platicamos de de mi mentor o de la señora en el registro, o sea, está bien, molestate, moléstate y di los sentimientos. Es necesario sentir los sentimientos. Perfecto. Una vez que sienta los sentimientos, comienza a pensar qué parte de esa comunicación es cierta. Extrae esas partes, extraelas, el resto, bótalas, extraelas. Y lo que yo comencé a extraer de esas situaciones fue como yo presentaba, como yo me comunicaba. No era la mejor manera, no era la mejor. Y comenzaba y porque estaba en un ambiente de éxito, yo podía ver y observar a otros y podía comenzar extraer cómo lo hacen ellos y juntarlo con mi manera de ser. Y entonces dediqué mucho tiempo a presentación y public speaking. De hecho, cuando tuve la gran oportunidad de Wharton, yo comencé a hacer stand up comedy porque no tanto para la comedia, porque de chistoso no tengo mucho, pero el aspecto de estar en una audiencia y platicar y presentar tus chistes y tus historias y poder y me da cuenta que la comedia es un arte, tiene una esencia, como lo hacen los grandes comediantes, como dominan la audiencia, como dicen una cosa, como bajan el tono, como proyectan la voz, todas esas cosas comencé a estudiarla y subconscientemente me ayudó bastante cuando me tocó ser.

Y también cambiaste un poco o ibas más allá, no solo en tu preparación y tu dicción, sino en tu presencia.

Correcto. Creo que una vez tú lo internalizas se convierte más orgánico y al fin del día cuando tú presentas es una transferencia de energía. Si tú sientes una energía positiva, creo que la vas a transferir orgánicamente a otros. Y creo que especialmente como un CEO es muy importante que tienes energía muy positiva porque otra gente la va a.

Sentir y habla sobre. En tu caso, tú siempre utilizas la afiliación. No solo te presentas como Edricio, fundador de Arcus, o te presentas Edricio como visiting partner de Y Combinator. Edricio como graduado de Wharton. ¿Eso crees que es algo que todos deberíamos de hacer?

Creo que yo aprendí bien temprano que una vez, si decía, yo soy el fundador. Cuando estaba comenzando. Yo soy el cofundador de Regali en ese tiempo. Perfecto. Como tú, hay varios. Y cuando me presentaba, inversionistas. Los inversionistas ven muchas presentaciones, miles. Ellos tienen. Están buscando razón de por qué no te van a prestar atención. Y entonces una cosa que me di cuenta es, tengo que calificarme en frente de ello de una manera muy, solo muy ligera. Y en ese tiempo yo comencé a decir, oye, yo soy delicioso como tal Regalí, estudié en Wharton. Acabo de salir de Y Combinator. Y así te pone un nivel fuera del resto. Y algo que me di cuenta, una herramienta bien fácil de utilizar para poder tener más éxito.

Hemos hablado cómo te enfrentaste a estas situaciones que psicológicamente podrían sonar muy duras, ¿No? Lo del coche, el tema de tu mentor, esta decepción, no sentirte apoyado. Pero hubo momentos incluso más serios. Cuéntame de la vez que destruyó la policía tu departamento.

Yeah, bro. Una vez. Entonces estaba. Estaba en banca, inversión, tarde. Yo salía medianoche a las dos de la mañana. Típico. Una vez llego a mi apartamento, está encerrado. Tiene un sticker que dice. Police Department. Llamo a mi landlord y me dice, si, la policía llegó a tu apartamento. Y yo ¿Por qué? ¿Por qué, ¿Por qué llegó? No te puedo decir por qué. Yo voy al precinto de la policía, que el que queda más cerca. Me quedo cuatro horas esperando. Ya son las dos, tres de la mañana. Sale un policía y me dice, oh, sí, si, esto efectivamente pasó. Pero no fue el departamento de policía. ¿Quién más fue? Tiene un sticker. Eso fue un agente federal, un agente de la D Drug Enforcement AG. ¿De que tú me estás hablando? Entonces me da el número, el celular de la gente. This is a real story. Yo le mando un texto a un agente federal. Yo nunca he hecho esto en mi vida. Y no responde. Entonces, gracias a Dios, tenía un amigo cercano que me dejó dormir en su casa. Voy a su casa, duermo, no descanso mucho. ¿Me levanto como seis de la mañana y llamo al Señor hasta que me responde como horas después, y él me responde? ¿Are you a drizzle de la cruz? Yes, I'm a dricha de la cruz. ¿Like, can you just, can you describe yourself to me like? ¿Yeah, what do you mean? ¿Describe myself to me like? I'm, I think I'm like thirty years old, you know, I'm five, five foot nine. Like, let's clean so Hispanic early thirties. Yes, yeah, you fit description, come down to the agency. ¿I'm like what? Entiendo, entiendo, pero tengo que averiguar qué está pasando. Llamo abogados, termino traiendo mi cofundador conmigo, traigo mi cofundador conmigo, vamos a la agencia, la cual es un edificio en Manhattan que no tiene nada, no dice Drug Informs Agency como NYP. Yo voy a espero en el lobby, el señor me dice que vaya por el patio. Muy raro, muy extraño, pero traigo una persona, quiero tener un testigo ahí. Efectivamente el señor me mostró un warrant. ¿Yo le pregunté, el warrant que es lo que permite a un policía entrar a un apartamento? Obviamente el warrant fue por el apartamento errado. Y inmediatamente él ve eso, él se pone un poquito nice y me comienza a contar una historia de cómo en ese edificio había muchas quejas de gente entrando y saliendo, que obviamente en ese edificio I was the only one that looked like me. Entonces me muestra vídeo de gente entrando al edificio, gente comprando droga en el edificio, pero en ningún vídeo yo veo muestra de que está entrando a mi apartament, Tienen cero evidencia. Al fin me dio la llave sin ninguna disculpa, regreso a mi apartamento y estaba todo upside down, todo el couch estaba roto con blades, everything was up, o sea como tú lo ves en la película, pero peor, o sea mucho peor y. Y this was a mistaken identity, and that's it. Y el próximo día me fui de apartamento totalmente, pero ya.

Y todo porque te veías diferente, hablas de que ya eras fundador, cuando sales de Wharton tienes la oportunidad de incluso venirte a Goldman Sachs México y también lo rechazas, ¿Por qué? ¿Qué había del otro lado que te llevó a ser emprendedor?

Sí, tuve la gran oportunidad. Siempre que quise trabajar Latinoamérica, ya en ese tiempo como que me di cuenta que había muchas oportunidades Latinoamérica, quería regresar a Latinoamérica siendo latino, aunque había estudiado en Estados Unidos, me llamaba mucho la atención. Entonces recibí esa gran oportunidad en la Ciudad de México. Pero comencé a pensar mucho de lo que de lo que quería hacer en mi vida. Y creo que Business School te da mucha oportunidad a reflexionar en tus objetivos, en tus metas y tu propósito. Y para mí, hace cinco años atrás, yo era mecánico de avión, trabajando noche, día, día y noches, llegando a la casa a las dos de la mañana, apestando combustible. En cinco años, un cambio bien drástico. Me puse a pensar ¿Qué más puedo hacer en los próximos 5 años? Y algo que siempre me entusiasmó mucho fue emprender. De hecho, mi ensayo para entrar a Business School es yo voy a entrar a Business school y en 10 años voy a emprender. Pero saliendo de Wharton, me sentía un nivel de confianza, un nivel de certidumbre que sentía como que tenía que hacerlo y que si no lo hacías ahora, lo iba a resentir el resto de mi vida. Y al fin del día me di cuenta que quería no solamente crear un emprendimiento, quería crear algo que iba empoderar a otros. Y la única cosa que tenía una buen conocimiento, un expertise, era el tema de remesas. Yo había crecido en remesas, con remesas mi papá me lo enviabas. Y cuando emigré y trabajaba con mecánica avión, yo enviaba remesas a mi abuela. Entonces con ese concepto fue que comenzamos Regali.

Y entras a Y Combinator, esta gran aceleradora, y dices que lo que más crees que te ayudó ahí, además de este ecosistema de grupo de apoyo, es el sentimiento de urgencia que te generaban las reuniones de los martes.

Sí, bueno, antes de entrar a Wacom, a funny anecdote es que se nos estaba cuando la capital teníamos como una semana, dos semanas, y habíamos aplicado a todos los aceleradores, Techstars, 100 Startups, todas las existían. Hoy existía en ese tiempo. Y mi colega Íñigo, un cofundador, dice oye, ¿Por qué no ponemos una aplicación a Y Combinator? No tenemos nada que perder. Perfecto, aplicamos y nos invitaron a una entrevista y llevamos el equipo entero a Mountain View y tenemos que. Tenemos que asegurar que le pegamos ese ojo o le pegamos o mueremos. De verdad no teníamos otra opción. Entonces le metimos mucho, mucho esfuerzo. Entonces el día que entramos a la entrevista, entramos a la oficina de Pioneer Way, todo muy cool. Me siento como un fanboy, porque ya en ese tiempo yo sabía que era program. Había leído todos los ensayos. Sabía quién era Michael Siegel. Sabía que era Sam Altman, Gary Tan. Ya en ese tiempo, hace diez años, para mí, como un geek de startups, me fascinaba ese mundo y estaba conociendo mis héroes. Pero también Sabía que tenía 10 minutos para impresionarlo. Y sabía que alguien no te va a admirar, no te va a escuchar si no te admiran. Y también me recordaba de esa interacción que tuvo con mi mentor, que mucho de tu éxito depende de cómo te presentas. Pero yo ya tenía eso en mente. Y yo sabía que Paul Graham y ellos son expertos en su mundo, pero yo soy experto en el mío, y el mío es de remesas. Entonces, durante esos 10 minutos, yo siempre lo llevé a ese punto de vista, que tú eres experto en lo tuyo, pero yo soy experto en lo mío y tú vas a escuchar mi expertise. Y creo que ayudó bastante. Al fin salimos. Michael me topó. Te vamos a llamar. Y antes de llegar al aeropuerto, me llamó Jeff Rawson, que fue mi ex jefe.

Fuimos aceptado 2013, las reuniones de los martes. En la primera. ¿Te das cuenta que eres la peor empresa del país?

Sí, sí, sí, sí, sí, sí. Las reuniones de los martes. Teníamos reuniones cada martes en el cual era. Nos subdivide en grupos. En ese tiempo era 50 empresas. Era muy chiquito. Y nos subí en subgrupos de cinco empresas en el cual la meta es tú hablar de tus metas, que hiciste y cuáles son tus bottlenecks. Yo me di cuenta inmediatamente que nosotros éramos la peor empresa. No solamente nuestro grupo de Y Combinator. Totalmente, absolutamente. Ellos estaban avanzando mucho más rápido que nosotros, de manera que platicaban de sus obstáculos, de sus resultados, cuánto avanzaban con cuánto usuarios ya tenían. De hecho, una de las empresas en Nuestro subgrupo era DoorDash, que se convirtió en lo que se convirtió, Pero era muy obvio que yo me sentía que yo era. Éramos el error. Pero. Admissions mistakes. Y. Pero lo tomé eso como una gran oportunidad porque de nuevo, estaba en una posición en el cual tenía la posibilidad de ver lo que es éxito. Y lo que me di cuenta es, tú no sabes, Antes de eso, yo no. Yo no sabía lo que era un star exitoso. No tenía idea. Mi imagen. Nosotros éramos una startup exitosa. Pero cuando entramos a YC, fue que, oh, esto es el éxito. Es el estándar de éxito. Inmediatamente tú ves eso, recalibra tu mente y comienzas a adaptarte y eventualmente tú.

Llegas ahí, entras a Y Combinator después de haber aplicado a todas. No, Yo hay una frase o un término que mencionas en el libro que me dio mucha risa porque yo he sido uno un turista de aceleradoras. Yo hice 9 aceleradoras. Yo también estuve en Goldman, en UBS, yo fui a Stanford, me volví fundador. Nueve aceleradores, Wow. Ninguna yo creo que del calibre de YC. ¿Pero cómo sabes para los founders que hoy también corren ese riesgo de volverse turistas de aceleradoras? ¿Que es un turista de aceleradoras? ¿Y cómo sabes si aplicar, si Sirve o no? ¿Cuándo vale la pena aplicar un acelerador?

OK, muy buenos temas ahí. Entonces como mencionas un título de acelerador es una persona que va de aceleradora, aceleradora, aceleradorA, básicamente haciendo turismos en cada una. ¿Cómo sabes si deberías entrar a una aceleradora? Típicamente es óptimo cuando estás en una etapa de iniciamiento. Cuando está comenzando, típicamente, aunque ya tenga algún tipo de detracción, creo que también puede generar algún tipo de valor dependiendo en el tipo de aceleradoras, porque hay unas mejoras que otras diferentes niveles. Típicamente obviamente es YC es un nivel. Hay otras como Techstar, 5 startups, hay otras que no son tan bien conocidas como NIO, South Park Commons, que son bien buenas también. Pero creo que por lo menos ese nivel ayuda mucho porque te da uno capital, lo cual es muy difícil en este tiempo. Número 2, te da acceso a una comunidad en la comunidad de mentores y una comunidad de otros fundadores. Eso es lo que te te permite tener un sounding board donde puedes platicar tus ideas y experimentar más. Al fin del día un startup no es un negocio, es un experimento en el cual tú necesitas practicar y extraer lesiones. Otro aspecto de la comunidad es que te dan acceso también a beta customers. Te permite que gente trate tu producto y que te den feedback, que es lo cual es muy importante a niveles temprano de tu empresa. Y la última cosa que una escaladora te da es te permite aumentar la posibilidad de éxito en levantar capital porque pasa por un proceso de dos, tres meses y si llegas a ciertas metas, ellos te ponen frente a otro inversionistas que quieren invertir en las mejores empresas y cambia la dinámica un poquito. En vez de tú buscarlos a ellos, que ellos te buscan a ti.

En tu caso, en el Demo Day de Y Combinator, no tuvieron la atracción que esperabas. Y después dices que intentaste pichar a 144 inversionistas y todos los rechazaron. ¿Qué hace eso en tu mente? ¿Cómo lidias con el rechazo? Porque acabas de mencionar que tuve el rechazo y el fracaso como un proceso de aprendizaje, que hablas de convertir tus setbacks en victorias, o al menos en lecciones. Cuéntame cómo viviste este momento. ¿Qué haces cuando la gente te rechaza una y otra y otra vez?

Sí, yo me acuerdo en 2013, hace 10 años, cuando tratamos de levantar después de modos otros, otras empresas levantando, se me sentía muy mal, obviamente, porque tú ves otros que están ganando y yo estoy perdiendo. Me siento como que es algo que yo no estoy haciendo. Correcto. Pero de nuevo, me sentía mal. Eso no mal y enfadado, o sea, eso hay que sentir los sentimientos. Pero después de eso, creo que comencé a educarme un poquito más en temas de qué está pasando, por qué no lo estoy pegando como lo quería pegar. Y ahí comencé a cambiar mi presentación radicalmente. En mi caso, un feedback que me dio Kasar, mi visiting partner en YC en ese tiempo, y Kevin Hill, mi otro partner, me dijeron que no tenía mucho corazón la presentación. Y esa es la gran ventaja de YC, es que te dicen las cosas como es. Y. Y yo ¿No tienes corazón? ¿De qué estamos hablando? Pero comencé a pensarlo más y era correcto. Y ahí fue que decidí añadir la parte del por qué. Estaba diciendo qué hacía, pero no el por qué. Y el por qué era porque quería el consumidor de regali era el perfil, era mi abuelita y mi tía. Yo quiera mejorarle su vida de una manera u otra. Entonces comencé a añadir. Yo comenzaba a abrir la presentación con una foto de mi abuela y mi tía. Esta es la razón por qué yo hago esto. Llegué, tuve la posibilidad de presentarme en TechCrunch Disrupt, que es como la Serie Mundial de Startups. Y en ese tiempo no había uno. Y ese era en San Francisco en septiembre. Y ahí estaba Mark Zuckerberg, estaban los Winklevoss, estaban Alexan y presenté. Y de 100 empresas, fuimos una de las cinco que llegamos a las finales. Fuimos, no ganamos, pero impresionamos bastante muchas personas. De hecho, Alexis terminó invirtiendo los Winklevoss también invirtieron que hasta hoy en día somos buenos amigos y terminamos lamentando 3 millones de dólares.

Háblame, me pareció muy curioso tu cameo en Silicon Valley. ¿Cuéntame de Cameron, que es me parece con quien más cercanía tuviste como inversionista? ¿Cameron Winklevoss, Cómo es él? Yo leí el libro de Ben Mesric, el de Bitcoin Billionaires y bueno, obviamente todo mundo tiene la referencia de The Social Network. ¿Cómo es él como inversionista? ¿Qué es lo más valioso que te enseñó?

Él es muy padre, muy cool, muy buena relación siempre hasta hoy en día. Sí, inmediatamente. Recuerda que eso fue un año después de Social Network. Soñé salió en 2012 y yo lo conocí en 2013, pero inmediatamente me acuerdo yo entrando a su oficina lo primero que me dice él es wow, yo me siento como que yo te conozco a ti porque te he visto tantas veces movies y luego son súper alto, pero siempre fue súper humilde y de hecho una vez tenía que ir a República Dominicana y quería cerrar un contrato y estaba pensando cuál es la persona que tiene más peso que puede llevar esa reunión y Cameron se voluntarizó y él viajó Santo domingo conmigo, estuve Santo domingo conmigo y fue a la reunión y platicó muy bien sobre lo que estábamos haciendo en el Regali y eso me ayudó con el contrato. Pero todo el tiempo siempre fue una persona muy cercana, siempre me ayudó bastante. Yo lo tengo en texto, siempre texteamos allá.

Hay algún consejo o alguna práctica que tuviera él ha sido muy exitoso, numerables ocasiones que se haya quedado contigo.

De hecho yo creo que un post que se llamaba cinco lecciones que ha aprendido de cinco millonarios y me dado cuenta que la persona que con que he platicado de ese nivel en mi transcurso con Regali me dijo que valora mucho las relaciones y son muy humildes y por eso creo que pero también se enfocan, se quedan enfocados en una sola cosa. Por ejemplo en el tema de Cameron se quedó muy enfocado, no tanto startups, pero sino el tema de Bitcoin hasta cuando no era popular, hasta ahora que no es tan popular se ha quedado enfocado en eso. Y lo mismo con otros bionarios con que he platicado, pueden tratar varias cosas, pero 80% de su energía va en una sola cosa. Crean mastery sobre una sola cosa, en buenos tiempos y en malos tiempos. Y me he dado cuenta que es muy importante. Es bueno diversificar su conocimiento, pero la gran mayoría de tu éxito va a provenir de tener maestría sobre un sujeto.

Tardaron, a pesar de que estuvieron en YC y Disrupt, la realidad es que tardaron 7 años en conseguir tracción product market fit real. Y hablas tú de cómo las, como dices, los red flags son muy difíciles de ver a través de lentes rosas. Y creo que mucho, sobre todo este tipo de gente como yo, turista, aceleradora, utiliza ese tipo de cosas, artículos de revistas, premios, incluso rondas de fondeo como validación de su modelo de negocio. ¿Cómo evitas ser presa de tu propio hype?

Sí, es muy difícil. La realidad es que cuando eres emprendedor, tienes inversionistas y tiene junta de directivos, pero en realidad tú eres tu propio jefe. Entonces tienes que buscar maneras de crear accountability, ambos externo e interno. Pero ser fundador, especialmente cuando ha levantado capital, genera poder artificiar especial. Cuando comienza a levantar diez, veinte millones de dólares, tú crees que tienes mucho éxito a pesar de que a lo mejor no estás creando valor, no tiene el nivel de ingreso que deberás tener. Yo creo que lo más importante ahí es, y eso lo aprendí muy tarde en mi transcurso, es comienza atraer al equipo, comienza a rodearte con personas que están, que te intimidan un poquito, aunque te intimida un poquito, personas que tienen un nivel intelectual tan alto que tú te sientes que estás como que te va a quitar el trabajo. Un ejemplo, un buen amigo mío, Mark, que fue nuestro CEO de Goldman en México, fue una persona brillante y excelente que trajimos el equipo como el 2017-2018. Pero yo sabía que una persona así no era un yesman, era un no man. De hecho me intimidaba colaborar con él a veces porque pensaba que me quita el trabajo y generaba fricción bastante, pero era fricción saludable porque tenía una visión diferente, tenía estándares diferentes y eso me hacía mejorar como líder, como CEO. Y de hecho él ha tenido mucho éxito. Él es el CEO de Astropia hoy en día. Pero ese tipo trata de sumar personas así temprano, personas que están un poquito más adelante que tú en ciertos aspectos, que va a crear fricción saludable, que te va a decir más que no, que sí, porque en realidad tú necesitas ese tipo de fricción interna para echar.

Adelante algo que se relaciona con lo que mencionabas de lecciones de billonarios. Y el foco es esto que tú llamas el Hedge Fallacy, como tú cuentas en el libro, cómo tenías de repente ocho frentes abiertos con diferentes productos, canales de distribución, y que crees que diversificar o tener muchos productos o muchas líneas de negocio dentro de una startup puede. Puede parecer jugarlo a la segura porque estás diversificando. Cuéntame un poco de eso.

Sí, sí. El Hedge Fallacy proviene de una experiencia que tuve, que tuve, que hice como CEO de que de crear varios productos en varios mercados. En un tiempo teníamos productos de pago de servicio, de transferencia de gift cards. Después yo poder comprarle un gift card para un supermercado a mi familia en República Dominicana, en México, y lo tenemos en tres frentes, en Estados Unidos, México, República Dominicana. Entonces era varios productos en varios mercados y era BB y BC. Éramos un pulpo financiero, como yo decía antes. Y en mi cabeza pensaba subconscientemente que si uno no funciona, funciona el otro, así que estamos bien. Pero lo que no aprecié después de un tiempo es que mientras por cada cosa que tú digas que si, le está diciendo que no otra cosa y diluye tus esfuerzos. Y en realidad, primero que todo, no te permites poder aprender de esos experimentos porque toda tu mente está diversificada en diez, quince cosas al fin del día. Un cuento que relato en el libro de Neil One Thing at a Time, en el capítulo de Nel, One Thing a Time, es que porque teníamos tanto enfoque en BC, eso le llevó la atención. Agentes del Banking Department de Nueva York me mandaron su pina. Tuve que ir a la corte. Yo podría ir a la cárcel, pero gracias a Dios me dejaron ir. Pero inmediatamente salí de cuando hice de mi supina, yo decidí cortar todo lo que era BC. Inmediatamente todo lo que era BC nos enfocamos a BB y terminamos matando el nombre Regali y ahí nos convertimos en arkers.

¿Cuando tienes tantos cambios de estrategia a lo largo de 7 años, matas un negocio de BC que puede tardarse? Yo creo que es de las cosas más complicadas de crecer. ¿Cuál es la conversación que tienes con los diferentes stakeholders, desde partners hasta mismos clientes? ¿Cómo la manejas? Porque muchas veces como founders somos víctimas o presas de este costo hundido y no queremos matar algo que nos ha costado trabajo construir.

Sí, es muy interesante. Hay varias capas a eso, ¿No? Uno, la capa que tienes con la relación que tienes con los clientes, con los consumidores. BC es sexy y tienes relación con consumidores. Y eso es precioso. Crear un producto que ayuda a consumidores es una de las cosas más preciosas que he participado. Entonces cuando decidimos cortarlo, recibí cientos de correos de consumidores diciendo que tanto éramos ayudados a ellos, que le pagaban el supermercado a su abuela en Santo domingo, en un barrio que hasta ahora no había manera de hacerlo. Eso era precioso. Me rompió el alma haber hecho ese corte, pero era necesario porque ese consumidor era bien nicho y no escalaba. La otra parte que también es compleja es la de los inversionistas. Cuando le platicamos los inversionistas que íbamos a hacer ese cambio, yo tenía mucho temor, pero porque muchos de nuestros inversionistas ya eran como veteranos de Silicon Valley. Han visto esa película ya mil veces. No aprecié que esto es normal, que pivots era el son normal. Yo pensaba que era único y pensaba que era hasta que era un fraude, que tomé toda esta capital, que en ese tiempo era mucho para un SID y que la promesa era esta y ahora voy a decir es esta. Yo pensaba, oh my God, yo soy un fraude. Pero no, eso es bien común, que hacer un pivot es muy común. Ese era otro elemento. Y creo que el tercer elemento, creo que es el más importante, es el de tu equipo. Cuando a tu equipo tú le dices, vamos a hacer esto, no funcionó, vamos a hacer esto. Ese cambio creo que se tiene que comunicar de una manera correcta y muy delicada. Creo que lo hice muy mal. Creo que. ¿Como decidís hacerlo? Yo pensaba que era bueno, lo platico en el libro, pero yo pensaba que lo mejor era involucrar el equipo entero. En ese tiempo éramos como quince, veinte personas. Teníamos un All Hands. Llevamos el equipo a un retreat en Nueva York y ahí comenzamos a involucrar a todos cuando íbamos a hacer el pivot. Y cuando hicimos ese pivot, ahí involucramos a nuestro CTO y él dijo que sí en frente de todo el mundo. Eso no es para mí, Fintech no es para mí inmediatamente. Y ese es el riesgo que tomas. Cuando voluc una vez, todo el mundo escuchó eso. La mitad del equipo estaba nervioso. ¿Que estaba pasando? Perdimos muchas personas. Y bueno, eso fue lo que impulsó a un Fire Sale. ¿Que íbamos a hacer? Tratamos vender la empresa porque sabíamos que si perdíamos el sitio, iba a perder el resto del equipo de ingenieros que teníamos. Y bueno, si perdimos la mayoría de ingenieros, eso sí pasó. Tratamos de vender la empresa, recibimos una oferta muy mala, como 15 millones, algo así. No valía la pena. We turned it down. Y terminamos levantando capital y cambiamos el equipo totalmente, qué era lo que debiéramos hacer inmediatamente. Una cosa que no mencioné en el libro que sí creo que vale la pena a fundadores que ya están en esa etapa post it, es que la gente está on the bus de estar en los dos no funciona. Eso es un transcurso de 10 años, es un maratón. 10 años, o sea, si tienes personas en tu equipo que es tu trabajo hacer que ellos crean en ti, pero si tienes personas en el equipo que no están on the bus, eso va a impactar a otros que están como on the fence también lo que va a suceder es que esa persona va a crear círculos internos que van a ser micro cáncer y eso. Esa lección no la aprendí porque me pasó otra vez. Eso pasó en 2016, me pasó otra vez en 2020. Entonces es algo que sí es muy importante tener. Hay que ser muy firme y hay que atender mucho como líder.

Tu gente, todo el mundo está familiarizado con el concepto de Runway, más en términos financieros. Y tú hablas sobre moral Runway o Runway de ánimos, ¿Cómo lo extiendes?

¿Sí, el moral Runway es el sentimiento tuyo y el resto de tu equipo, cómo se sienten? ¿Cómo están esos ánimos? Es muy importante que todos estén entusiasmados con la visión y la misión de lo que estás creando más que con lo que estás pagando. Eso es parte, pero se sientan como emocionados, se siente que ellos muy importante que todo el mundo en el equipo se sienta como que son parte de una gran misión y esa misión va a tener retos. Hay veces que tú tratas de cerrar un contrato y no pasa. A veces que trata de lanzar una ronda capital y no pasa. Entonces no pasó varias veces y como resultado terminamos y cortando parte del equipo o parte del equipo se iba. Cuando tratamos de pagarlo a meta y no le pegamos, pasó varias veces. Entonces es muy importante de tener, especialmente cuando una empresa chiquita, como entre 25 y 50 personas, de tener relaciones directas con todo el mundo para comunicar constantemente todo lo que está pasando. Pero recuerda que tú no eres sus amigos, tú eres un líder y como líder tú quieres ver que las cosas se van a resolver, quieres venir, es como tener un presidente. El presidente no es tu amigo, es una persona que vas a resolver los problemas que hay. Entonces es muy importante tener esa relación constante, esa comunicación constante con todo el equipo y con tus generales también.

Y esto se extiende obviamente al equipo, pero empieza con el grupo de co founders durante nueve años, ustedes empezaron siendo tres. Hay un momento en el que uno de ellos decide irse justo con uno de estos cambios y dices que fue como un divorcio, que trajeron un capellán, que trajeron abogados. ¿Qué se puede hacer? ¿Cómo fue esta experiencia y qué se puede hacer para que si un equipo de fundadores no funciona, se disuelva o pueda haber una salida ordenada que permita que la empresa siga?

Sí, sí, en mi caso fue fuerte porque había una relación que preexistía lo que era la empresa, una relación muy profunda de amistad. Entonces esa parte lo hacía muy complicada porque sabía que no solamente estaba rompiendo con un colega, pero estaba rompiendo con un amigo de por vida. Entonces había aspectos emocional y mi relación con el otro cofundador tampoco era Rainbow assumptions tampoco. Entonces era muy complicada y las relaciones con los cofundadores es muy, muy importante. Y la razón es la ese es tu como tu último. La relación con fundador es tu casa, es tu último frente porque siempre estás peleando. Está peleando para conseguirte cliente, está peleándote para conseguirte capital, estás peleando para conseguir empleados, estás peleando para retener empleados, estás peleando en varios frentes externos. Siempre son una serie de batalla y tu relación con toco fundadores donde tú puedes ser un poquito más. Entonces cuando eso no está funcionando, no hay lugar donde puedes desahogarte. Entonces cuando eso se cae, impacta muchas otras cosas y es la razón por que fue importante. Y me impactó mucho porque una vez cerramos el capítulo, tomó como cinco o seis meses para pasar ese proceso. Comencé a tener problemas con mi otro confundador que tampoco me quería en la empresa y yo tuve que irme temporariamente la empresa, pero regresé solamente a levantar una ronda de capital y obviamente terminamos vendiendo la empresa. Pero algo que es que los fundadores pueden hacer para primero todo no puedes prevenirlo, eso pasa. Fricción es un aspecto normal de cualquier relación. Si tiene su confundador o tiene un esposo, una esposa, fricción va a pasar, o sea, no trata de evitar fricción, tratas de aprender cómo manejar la fricción. Creo que mientras más mejor relación tienes con la persona, más mejor puedes manejar esa fricción. ¿Creo que también es bueno tener un primor, o sea, qué pasa? ¿Cómo esa relación se acaba y cómo podemos reducir esos puntos débiles de fricción? A lo mejor es que estamos en lugares diferentes, a lo mejor es que tenemos capacidades diferentes, a lo mejor es que nuestras capacidades no evolucionen con la empresa, que es muy común cuando las empresas crecen a un nivel, los fundadores no. La capacidad que tienes como fundador no evoluciona a una empresa que tiene ya 100 empleados, que es lo que nos pasó a nosotros. Entonces es bueno tener un primorum y saber cómo no funciona. Y una vez tú tienes expectativas, es mucho más fácil manejar ese punto de fricción.

Quiero hacer un cambio de velocidad, Edricio, porque algo que me llamó mucho la atención de tu libro, me sorprendió, fue que dentro de las primeras probablemente 20 páginas, este es un libro de un underdog founder y tú te abres por completo contando sobre un abuso sexual que sufriste a los 9 años.

Porque abrir el libro así, tenía que tenía que decirlo hasta que muchas personas no sabían hasta que yo lo había publicado. De hecho, mi padre no lo sabía, sólo mi esposa y mi hermana. Y creo que es importante platicar de. Quiero. Es importante para personas saber que la tragedia, los obstáculos no definen quién tú eres. Tú no eres un obstáculo, tú no eres una tragedia. Eso es un punto en la vida. Lo que yo quería platicar a la gente es que, oye, cosas van a pasar muy trágicas y muy fuertes y eso no tiene, Eso no te para de ser quien tú vas a ser. Quien tú eres hoy no es quien tú te llevarás a convertir en el futuro. Y para mí fue muy importante y fue muy doloroso compartir eso, pero creo que era necesario porque me he dado cuenta, mucha gente me ha escrito que son cosas similares que le han pasado. Y a veces cuando cosas te pasan muy trágicas, especialmente cuando eres jovencito, tu cerebro la bloquea. Tu cerebro es muy bueno bloqueando dolor. Es la razón porque las mujeres embarazadas te reembarazan, porque bloquean el dolor el.

Cerebro, porque los founders vuelven a empezar.

El cerebro es muy bueno bloqueando el dolor. Pero el otro aspecto de eso es que no te permite administrar ese dolor y entenderlo y utilizarlo como algo que sea una capacidad skill. Y para mí lo que yo quiero que la gente entienda es que porque algo primero, una tragedia, un obstáculo pasa en tu vida, eso no va a definir quién tú vas a ser el resto de tu vida. De hecho, eso puede ser una oportunidad y subconscientemente yo lo convertí en oportunidad y creo que eso fue parte de la llama del fuego que prendieron los cohetes que me han ayudado hoy en día tener tanta emoción hoy como tenía hace 20 años.

Mencionas que bueno, ese día después del suceso, tú sales corriendo, te atropella un taxi, pasas tres días en coma y después olvidas básicamente que había sucedido esto. Hasta muchos años después cuando lo trabajas en terapia. ¿Qué es lo que cambia cuando logras conectar con esa experiencia?

Para mí lo había bloqueado como subconscientemente. Inicialmente cuando comencé a reconectar las partes, parte de mí no quería como, no quería como realizar la gravedad del asunto. Quería como, oh, eso es algo que pasó, algo que pasa. Me tomó hasta que comencé a escribir el libro La gravedad y el impacto que te hace psicológicamente de tu personalidad. En realidad cambia tu personalidad Totalmente. Cambia tu identidad Totalmente. Cambia tu forma de ser. Comencé a educarme más como es muy común que cuando las cosas pasan, tu cerebro esconde y de hecho es muy común que no lo realiza después de veinte, treinta años. Y me di cuenta que la razón por que a veces yo tengo anger issues sobre reacciones a las cosas es por eso, porque no tengo la confianza con la gente que debería tener. Y nada, lo comparto porque creo que quiero que gente que han pasado por cosas similar se sientan como que no son víctimas y que no son, no tienen que ser apresionados por esas cosas. No tienes un obstáculo que te, una carga que pare tu vida. Puede ser lo que tú puedas utilizar como un paso hacia adelante y tienes que al fin aceptar lo que pasó, pero también utilizar esa oportunidad de una manera u otra para echar parlante y utilizarlo como paso.

Hablas de que tu superpoder es el lujo de la perspectiva por de dónde vienes, por lo que has vivido, por este tipo de experiencias. ¿Cómo podemos nosotros o gente que tal vez tuvo el privilegio de una vida más cómoda adquirir ese superpoder de perspectiva?

Si, no, gracias por eso. Creo que sí he tenido el lujo de haber varias cosas en el transcurso de mi vida y creo que eso me da una perspectiva muy única que puedo relacionarme con varias personas a diferentes niveles tanto con un billonario como con una persona que limpia casas. Creo que las personas que no han tenido ese lujo creo que pueden hacer eso artificialmente en ponerse en situaciones en el cual le fuerza a hacer eso. Yo creo que emprender es excelente para eso porque estás enfrentado cada día con hacer decisiones muy fuertes y tener retos muy fuertes. Entonces lo bueno del emprendimiento es que éxito, fracaso te permite ser la mejor versión de ti mismo porque es el único trabajo en el cual estás liderando, estás creando, estás empujando algo que nunca se ha creado. Es like alchemy, you're creating something out of nothing Y esa parte en ese proceso de tu intentar eso te conviertes la mejor versión de ti mismo enfrent a tantos retos que tú tienes que forzar aspectos de ti mismo que ni conocías. Es como crear un músculo, estás rompiendo músculo cada día, estás rompiendo músculo psicológico y espiritual cada día y fracase o tenga éxito te vas a convertir en la mejor versión de ti mismo Y eso es lo que me fascina del emprendimiento.

Me llama mucho tu filosofía de creo que mucha gente cree que la pasión es lo que empuja todo e incluso habemos muchos que por no sentir una pasión profunda por algo creemos que no hay un camino correcto que seguir o nos sentimos medio perdidos y eso nos lleva incluso hasta la inacción Y tú.

Tienes esta visión opuesta.

Tú dices que la maestría genera pasión.

Sí práctico de que la persona es buena pero no es creo que la mejor manera de llegar a tu objetivo de éxito. Creo que la maestría es la mejor manera porque me da cuenta sabes, si tú eres muy bueno en algo vas a progresar más rápido y el progreso equivale a la felicidad mientras puede ser algo como perder peso, si tengo una dieta y estoy perdiendo peso me voy a sentir más feliz porque la dieta está funcionando y estoy perdiendo peso. Fenomenal. Entonces nuestro cerebro valora mucho el progreso y la mejor manera de llegar al progreso es tener maestría en un aspecto y por eso cuando comencé la entre empresa creo que me ayudó mucho tratar de buscar un problema en el cual yo tenía maestría que eso era remesas y otro punto aquí que no importa si lo cambias, no importa lo que importa es que tú comiences de un punto de vista, en el cual ya tú tienes una ventaja. La ventaja que yo tenía era que había muchas remesas. Obviamente pivoteamos a lo que es hoy en día Arcos, que es una mega empresa en México, un API cabeza de SPEI, todo eso. No tenía ni idea que era eso en ese tiempo. Pero no. Pero no importa. No importa. Lo que importaba es que eso me dio un impulso para comenzar. Y una vez esto comienza, tú comienzas a aprender y evolucionar. Y por eso creo que comenzar con tu expertise y no con tu pasión es la mejor manera de empezar.

Hace un momento hablabas de imaginarte qué es lo peor que podría pasar y tratar de mitigar esos riesgos o hacer un plan para corregirlos. Si, es que sucede que me recuerda mucho a esta práctica estoica premeditatio Malorum, que tú. Yo sé que tú eres muy fan de Marco Aurelio y del estoicismo. ¿Cómo lo practicas?

Yo aprendí estoicismo en el 2020, como platico en el libro, un momento muy oscuro en mi vida. Había tenido Covid, había perdido mi abuelita, también mi esposa y yo habíamos perdido nuestro primer bebé. Y estaba un momento en el cual no tenía una identidad clara. Y no soy muy religioso, pero busqué mi versión de religión en la filosofía. Y en ese caso, la filosofía estoica del libro de Marcus Aurelius, ya me topé con la frase The impediment to action advances. Action what stands the way becomes the way. Y eso me impactó mucho porque comencé a leer esa frase una después de otra vez, una vez. Y esa frase encapsuló lo que era mi filosofía personal, que había vivido mi vida entera sin yo saber que asistía. Porque cada vez que había un obstáculo, no era una pared, era un escalón. Cuando me pasó lo que pasó cuando era niño, cuando yo estaba en high school, cuando yo estaba en mecánico de avión, cuando yo era en banca de inversión, cuando estaba entrando a Wharton, siempre nunca fue una pared el obstáculo. Nunca fue una pared, el obstáculo fue un escalón. Y que la vida es como un videojuego, se trata de varios niveles y cada nivel es más difícil que el otro. Entonces, si llegas a un nivel en el cual te estás ahogando porque es tan difícil, significa que has avanzado bastante y que si empujas un poquitico más, puedes llegar al próximo nivel. Y por eso comencé a practicar mucho lo que es estoicismo. Y a respetarlo mucho y al final comencé a integrar mucho en lo que era la cultura, la empresa.

Una de las cosas que mencionas también es que pensar positivamente es la flojera hablando, no debemos de pensar positivamente tanto. Explícame qué quieres decir con esto.

Sí es y yo era culpable de eso porque yo en la empresa era súper optimista, súper optimista, era un poquito pendejo casi y naif de pensar o como le decimos en YC wishful thinking, que las cosas iban si van a, sí, sí es excelente, nosotros vamos a llegar allá, no te preocupes. Perfecto. ¿Y es un poquito tricky porque como emprendedor tienes que tener un gran alto de optimismo y visión, pero tienes que mezclar eso con un nivel de pragmatism, skepticism, no sé cómo se dice en español, pero la razón que tiene que hacer eso es que tiene que mezclar los dos y esa es la mezcla ideal, o sea, es bueno tener la visión, es bueno tener la misión y el optimismo, pero tienes que saber los pasos para llegar allá y saber en cada esos pasos cómo fracasas, o sea, qué pasa si quieres, OK, quieres llegar a cierto nivel, OK, vamos a montar una serie A para ese elemento sería tenemos que llegar a cierto índice de revenue, OK, para llegar a ese nivel de revenue cuántos contratos tenemos que cerrar? ¿OK, de esos contratos cuáles son de X empresa, OK, de esas empresas cómo le vamos a llegar a esa empresa? ¿Por qué no va a decir que no? ¿Y saber el camino entero y en realidad pensarlo y hay muchas veces que como emprendedores estamos tan enfocados en sobrevivir y está bien que no comenzamos a pensar exactamente cómo es que le vamos a pegar a nuestra gran visión y a veces ni queremos pensar en ese aspecto porque decimos que va a impactar mi optimismo que es lo que lo que todo el mundo le atrae, lo que inversionista le gusta a mis inversiones y es cierto no? Porque por eso hay cierto nivel de inglés le dicen cognitive dissonance, el aspecto de administrar dos ideas totalmente opuestas al mismo tiempo. Tienes que tener cognitive porque tiene que ser súper optimista de un lado y también tiene que ser súper pragmático del otro.

Cuentas la historia de un viaje que hiciste a Dominicana de trabajo siempre empujando, no estabas satisfecho cuando entraste a la academia, no estabas satisfecho cuando estabas en el banco, no estabas satisfecho cuando saliste de Wharton y cuentas cómo en este constante deseo de más, estabas en Dominicana justo cuando tu tía Virginia estaba enferma y tuviste la oportunidad de irla a ver y decidiste no hacerlo y esa misma tarde cuando dejaste el país, te enteraste que había muerto. Muchas veces te has sentido insatisfecho. ¿Crees que alguna vez estarás satisfecho?

Buena pregunta, o sea, hoy en día soy súper feliz, me siento súper agradecido con todo lo que tengo, pero satisfecho, no sé, me siento. Creo que puedo dar más. Creo que estoy muy bendecido y creo que Dios me ha bendecido bastante de llegar a donde se ha llegado. Entonces la razón por qué quise crear el libro, porque quería democratizar acceso a esas prácticas y esas lesiones, esas reglas que yo he aprendido a través de mi vida. Quería asegurar que otras personas tengan ese mismo acceso por dinero. No es porque el libro pierde dinero más que gana. Entonces quería contarlo en una historia bien concreta, pero no sé, no sé si yo creo que gente que me da cuenta que son mega exitosas, mucho, mucho más exitosas que yo, nunca tienen ese nivel de satisfacción. Se pueden retirar, pero no se retiran. Está hablando con Gary de eso. Gary Tan la razón por qué se puede quedar retirado, pero quería entrar a wayc porque cree que puede crear algo más grande de lo que es hoy en día y creo que no sé, siento. Creo que siempre there's more to do. Yes. Manera de cambiar el mundo y me fascina eso.

Arcus se vendió a mastercard hace casi un año. Pasaste todo el año pasado como visiting partner de Y Combinator. Acabas de lanzar tu libro The Underdog Founder, que ya está disponible en todos lados. ¿Qué sigue? ¿Cuáles son los proyectos, el proyecto, los planes que más te emocionan en los próximos 12 meses?

Ahora mismo me fascina ayudar a emprendedores tanto aquí en Estados Unidos como Latinoamérica. Acabo de llegar una gira en Latinoamérica, estaba en República, en Bogotá y en México. Y me fascina platicar con vendedores. Esa es mi adicción, mi obsesión. Me fascina hacer eso y buscando cómo escalar mi aprendizaje y cómo llevarlo a más personas, estoy trabajando varios proyectos, varias ideas. Ahora me fascina aprender mucho de inteligencia artificial y creo que eso va a tener un gran impacto de cómo la gente aprende, cómo la gente emprende también. Y nada, solamente aprendiendo. Siendo estudiante continuo aprendiendo. Me encanta platicar con emprendedores porque eso también me da capacidad de aprender de ellos también, porque son ellos que están en el frente peleando las batallas. Ahora mismo no tengo nada fijo, pero aprendiendo mucho.

Edilicio para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría?

Aunque el obstáculo es la vía adelante. El obstáculo es una oportunidad. Busca buscar eso como una manera de aprender, qué puedes extraer para mejorar y va a ser una herramienta en en tu arsenal de herramientas. El obstáculo es la vida en adelante. Eso sí que aprendí en la vida.

Edicio Es increíble. Disfruté muchísimo leer tu libro. Es un libro muy fácil de leer, muy rápido, cargado de muchos consejos prácticos, resúmenes al final de cada episodio y una historia muy inspiradora de la que no me extrañaría si resulta una película en los próximos años. Eres un crack. Una inspiración para fundadores subrepresentados y para cualquiera en general que quiera entender que tus situaciones no definen lo que puedes hacer. ¿Dónde puede la gente saber más de ti, seguirte, comprar tu libro, contactarte?

Pueden contactar en LinkedIn, Edricio, solamente hay uno en LinkedIn o también en mi página web Edricio de la Cruz Com.

¿Algo que quieras agregar?

No, bueno, más que nada muchísimas gracias. De hecho tengo tiempo siguiéndote a ti entonces. Un honor.

Gracias.

Compartir este tiempo contigo y creo que ha sido hecho varios podcast, creo que esa ha sido mi favorita hasta ahora y es porque la manera te preparaste y muchísimas gracias. Gracias.

Gracias a ti por la apertura, por el tiempo. Sé que como me decías, dos horas es la mayor parte de mi día. Gracias por compartirlo con nosotros y espero vernos en persona pronto.

Gracias bro. Te aviso cuando vaya a México.

Hecho. Si te gustó el episodio, por favor.

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