Mairon Sandoval explains that lending fintechs don't succeed on customer demand alone. What matters is operational efficiency: hiring levels, tools, portfolio management, and building economies of scale to reach profitability. Being coachable and learning unit economics from mentors made the difference.
Porque tenías miles de personas pidiéndote coches. Eso naturalmente va a ocurrir cuando tú les dices no tienes que pagar nada, no tienes que tener buro de crédito y no tienes que tener avales. Todos querían ser nuestros clientes. ¿Que sí es un early success metric? Eficiencia operativa.
Esta deuda y estar 50% apalancado, ¿Qué efecto tenía en el modelo de negocio? Porque supongo que tampoco era como que tenías unos márgenes gigantescos.
Fíjate que algo que nosotros pusimos desde el día uno aprendiendo desde el primer proyecto sobre todo que era un proyecto también intensivo en capital, teníamos mucho R, era tratar de ser lo más efic en esquema o aspecto operativo posible. Nosotros siempre hemos priorizado una eficiencia operativa y una eficiencia operativa de tono, eficiencia financiera. ¿Qué aprendimos muy early on saber qué era early success en nuestro negocio? Una frase muy cliché que dicen muchos invers, muchos inversionistas y founders non fintech que dicen las fintechs escalan rapidísimo porque prestar es fácil. No, tú presta, todo el mundo lo quiere. Exacto. Recupéralo, manejalo y administro. Esa es la parte compleja del mundo lending fintech. Entonces, ¿Qué no era early success para nosotros? Clientes, o sea, la realidad es que una vez que ya teníamos un poco de canales de adquisición de clientes, tener una lista de espera de clientes no era un early success metric. ¿Por qué? Porque tenías miles de personas pidiéndote coches. Eso naturalmente va a ocurrir cuando tú les dices no tienes que pagar nada, no tienes que tener buro de crédito y no tienes que tener avales. Todos querían ser nuestros clientes. ¿Que sí es un early success metric? Eficiencia operativa específicamente en temas de cuántas personas tenemos contratadas, qué herramientas tenemos, cuál es nuestro SG, ya incluyendo costos, por ejemplo, de administración del portafolio en cuanto a tecnología CRM, etcétera, etcétera. Costos directo. ¿Que tenemos como costo directo? Podemos construir economías de escala aquí y esas, el conjunto de estas dos cosas era un early success metric y todo eso nos daba eficiencia financiera. El early success metric que nosotros teníamos es qué necesita ocurrir para nosotros ser rentables.
¿Quién te enseñó esto?
A ver, un poco lo vas aprendiendo, ¿No? Algo que, algo que no te conozco a muchos empresarios de mi edad que todavía no lo saben, yo siempre me considero mucho un founder muy coachable. Muy coachable no significa estar pidiendo advice de acá a acá, pero sí significa escuchar a personas y escuchar cuál es su ear cuando todos iniciamos algo, no solamente en este aspecto, en esta industria, todos no sabemos un millón de cosas y ese realization y esa específica etapa de tener que aprender conforme vas avanzando, aprender eso de muchas personas, sin duda nos volvió o nos permitió aprender, como dicen, en cabeza ajena.
Además de todos estos inversionistas que ya me mencionaste, ¿Recuerdas haber tenido mentores muy puntuales más allá de Hans?
No, sin duda, o sea, nosotros nos acercamos bastante ejecutivos de empresas y de repente teníamos al CEO de Vitromex, que hoy en día es nuestro inversionista y amigo nuestro, coacheándonos sobre cómo hacer el modelaje financiero, o al CEO de otra empresa transnacional también coacheándonos en cómo armar específicamente una empresa de financiamiento transnacional, el modelo específicamente de unit economics y cómo eso hacía repercusión en el tema per se de costos operativos, más allá de ser.
