Rodrigo Herrera created an internal handbook called the Genbook to preserve company culture and stop toxic behavior as his business grew. It documents values and specific rules, like banning phones in meetings on página 72, and categorizes employees into four types, with high-performers who don't share company values marked as most dangerous and needing removal.
¿Ahora cuéntame un poco qué es el handbook y de dónde nace?
Sí, mira, dentro de estos cambios, de alguna manera cuando tú empiezas en tu empresa, empiezas muy motivado y le empiezas a meter tu toque personal que finalmente es la cultura corporativa, porque cuando eres una empresa de una persona de 2, de 5, no tienes escrita tu misión, visión, valores, propósito, etcétera y comportamientos, usos y costumbres, no lo tiene, simplemente se va desarrollando y cuando tiene éxito se va desarrollando una dinámica muy padre que todos se sienten en un equipo casi como si fuera una familia, donde platicas de las mismas formas, usas palabras que tienen una acepción completamente diferente a la palabra pero quiere decir X cosa y después de eso vas creciendo, vas creciendo y se te puede salir de control un poquito porque tal vez algún director en un país no sigue esa filosofía o aquí en el caso que como tú dices, pasó alguna persona o algunas personas en puestos muy relevantes y de manera natural cambiaron esa forma de ser que era de la empresa y metieron una cultura que no necesariamente es la que respeta a la gente, a la que nunca hay insultos, a la que siempre se habla bien, a la que no se sube el tono de voz y se crea una cultura de miedo y se crea una cultura de faltas de respeto, de gritos y entonces ahí fue donde dije a ver, vamos a detenernos aquí y vamos a documentar cuál es la verdadera cultura y el origen de la empresa. Con el equipo directivo nuevo nos sentamos y nos pusimos a ser todo, todos los valores, todas las conductas, los comportamientos, nuestro ADN, la misión, el propósito, lo pusimos en un libro que es el handbook, no lo tengo por aquí y ahí viene todo lo que es genoma y cómo comportarnos y no hay duda, cuando tienes duda te vas al Genbook y ahí te dice la forma de actuar y nos sentimos muy orgullosos porque actuando de esa manera la gente se siente muy cómoda y se siente muy, muy bien.
¿Y cómo haces para que? Porque manuales de comportamiento y manuales de cultura en todas las empresas de repente las hay y nadie los abre. ¿Cómo logras que el Genbook deje de ser un documento y empiece a ser una práctica?
Mira, es que de manera natural más bien lo abres cuando alguien tiene una conducta fuera, fuera de ello, o sea, lo usas como referencia, como referencia. Cuando alguien por ejemplo está en una reunión y alguien saca el celular, entonces decimos, oye, página 72 me parece que es, ¿Qué pasa con esto? Entonces te explica lo que pasa en el cerebro cuando estás switchándote del celular, que no tienes concentración y además te explica el tiempo que tú gastas y la sensación que tienen las demás personas de una falta de respeto profundísima porque volteaste a ver esta adicción terrible que hay con el celular, que sentimos que algo va a pasar, no pasa nada, o sea, si no lo ves en cuatro horas no pasa nada, pero sentimos a los cinco minutos, a los diez, a las dos horas de que estamos perdiendo el mundo por completo. Eso es terrible. Y sobre todo con el handbook, que es este libro de valores y de principios, te das cuenta, hay algo fundamental, mira, hay cuatro tipos de colaboradores. El primero es el que tiene los principios y valores igual que tú como emprendedor y que la empresa, y que está comprometido con el propósito y la misión de la empresa, pero no da buenos resultados. ¿Qué haces con él? Bueno, a él lo tienes que mantener, le tienes que dar una segunda oportunidad y lo tienes que motivar. ¿Qué pasa? Y después el segundo tipo de colaborador, el que tiene tus mismos principios y valores, que está comprometido con el propósito de la empresa y que da buenos resultados. Bueno, a ese lo tienes que promocionar, que promover y le tienes que asegurarte de que no se te va, porque esos son los más importantes. Después el tercer tipo es el que no tiene tus mismos principios y valores, no está comprometido con el propósito de la empresa y no da resultados. Esos hay que sacarlos de inmediato, pero en un segundo además no los vas a extrañar y él te lo va a agradecer porque no pertenece ahí. Y el cuarto es el más peligroso de todos, es el que te va a traicionar, es el que te va a hacer perder mucho más, es aquel que no tiene los principios y valores, que no está comprometido con la misión y el propósito de la empresa, pero que da extraordinarios resultados, que llega y que supera las ventas y llega. Ese es el más dañino y es el primero que tienes que sacar, aunque te duela en el alma perder los resultados que obtiene. Ese te va a traicionar, ese no lo hace por la empresa, lo hace por él mismo, de una manera egoísta, no está involucrado, ni le interesa el equipo, le interesa él, su bono, su comisión, ese hay que quitarlo es lo más dañino para una organización.
Es el típico vendedor que es un rockstar, pero trata con la punta del pie a todo mundo, no llega a las juntas, hasta te falta el respeto.
Hay que quitarlo de inmediato, es el peor de todos, pero no esperar que llegue el siguiente mes, quitarlo ya, como dicen, hay que arrancar el curita y que ya que funcione así. Solo experiencia es lo que me ha demostrado que esos son los más dañinos.
¿Y este libro lo has hecho público alguna vez? Es un documento interno, pero por ejemplo Netflix tiene algo similar, que de hecho está en su website y lo lees antes de aplicar a cualquier puesto en Netflix. ¿Ustedes hacen algo así o es público?
Sabes que no, pero es muy buena idea. Y con tu idea, Oso, vamos a hacer el genbook público. Ya voy a tomar nota de eso y el día que lo tengas yo.
Lo meto a mi newsletter y se lo comparto a todo mundo. Me va a encantar leerlo.
Buenísimo.
