El LÍDER detrás de SONRIC's, TEC de Monterrey y GAMESA | SALVADOR ALVA #287

La cultura era tal que siendo el negocio pequeño de Sabritas, la gente quería venir a trabajar a Sonris. Tenemos empleados que son directores y que les funciona muy bien la cabeza y por lo tanto deciden todo, cuando el rol más importante de ellos es formar líderes. Líderes con espíritu emprendedor son soñadores que persiguen sueños. Eso implica que el modelo educativo no puede ser tradicional. Y estos liderazgos de corte jerárquico, yo estoy seguro que en 200 años se recordará como los dinosaurios ese liderazgo que nos jaló en otro mundo. Hoy no jalamos lo que nos llevó aquí, yo creo que no nos llevará al otro lado, comenzando por mí. La realidad es que genera alegría de la gente porque en ese momento ven un líder vulnerable pero abierto a trabajar junto con ellos y cambiar. Los consumidores en el mundo son millonarios en expectativa y eso también está generando un estrés enorme en el mundo. Cuando no puedes tener los satisfactores, generas una ansiedad, envidia, coraje. La gente no sabe cómo manejar si sentido de propósito de vida, pues en el mundo capitalista el éxito es acumular cosas.

Hola, bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a Salvador Alba, lo puedes encontrar en Instagram como alvadoralba Gómez. Salvador es consejero, emprendedor, coach y autor de cuatro libros incluidos Tu vida, tu mejor negocio, Empresa admirada, La Receta, Un México posible en coautoría con José Antonio Fernández y acaba de publicar en México y España Lo que un líder no debe delegar, donde aborda el tema del agotamiento del liderazgo jerárquico. Salvador fue presidente de América Latina en Pepsico y presidente del Tec de Monterrey, en donde lideró una profunda transformación que la posicionó como la universidad privada número uno en México y 28 privada a nivel mundial. Por último, Salvador tiene claro su propósito de vida, crear un mundo mejor a través de servir y amar a los demás disfrutando cada momento del día con optimismo. Hoy Salvador y yo hablamos de liderazgo y cultura, de poner al cliente al centro de tu negocio, del lado oscuro del Near Shoring en el norte de México y de cómo encontrar tu propósito de vida. Espero que disfrutes de esta gran, gran plática con Salvador Alba.

Salvador, bienvenido a Cracks Podcast.

Muchas gracias. Gracias por la invitación.

Una conversación que llevábamos platicando ya mucho tiempo de tener hace un par de años. Nos acompañaste en Cracks Mastermind, una sesión increíble. Y ciertamente vamos a hablar de una gran carrera, de una gran carrera como autor de a cuatro libros, como educador, como consejero, como coach. Y me gustaría arrancar con que me contaras cómo fue tu relación con Chabelo.

Mira, es bien interesante. Yo de naturaleza soy un emprendedor, pero en realidad trabajé 24 años en Pepsico y 10 en el Tec de Monterrey. Y cuando yo llegué a pepsico, a Sabritas nos tocó un momento terrible. Llegué a ventas, a manejar el área de ventas. Y en ese momento las ventas estaban colapsadas. Había habido una devaluación de 300% del peso mexicano. Y en ese momento hay una ocurrencia de oye, hay un mercado fragmentado de golosinas, de dulces y no hay un líder. Y por otro lado, todos los dulces están abajo del mostrador, no son divertidos. Y entonces se me ocurre decir, oye, ¿Por qué no creamos una línea de dulces?

Creo que te están marcando este teléfono otra vez.

Es que es mi cumpleaños hoy.

Yo sé aclaro. Claro que es tu cumpleaños. Yo sabía. De hecho, tenemos un pastel.

Claro, Por eso te digo, deben de estar felicitar.

Es tu cumpleaños. Claro que sí. Se me fue. Ahorita que te quería. Te compramos un pastel y ahorita al final te vamos a hacer pastel. Feliz cumpleaños. Gracias.

Entonces te decía en ese momento la concepción era, oye, cómo creamos un negocio para apalancar las camionetas. Había 4.000 camionetas, llegaban y no pagaban ni los gastos fijos. Y los dulces en general son de precio más bajo. Y entonces reunimos a fabricantes. Obviamente los grandes fabricantes nos mandaron a volar, pero agarramos fabricantes pequeños, innovadores que querían innovar y empezamos a desarrollar una línea de dulces, pero había que darle un branding. Entonces creamos una marca que se llama Sonrix, que seguramente tocó vivir. Y el otro es cómo la comunicas. Y sin duda Chabelo acaparaba prácticamente los domingos la atención de los niños, entretenía a todos los niños. Y entonces nos reímos con él, hicimos una alianza para hacer este movimiento y la realidad es que en dos años éramos los líderes del mercado Dulces Infantiles a través de una organización muy moderna, organizada en procesos, enfocada realmente al cliente con una marca. Teníamos 25 productos y los estamos innovando y los sacábamos, el que no vendía. Entonces generamos una velocidad y buscábamos que hubiera un valor percibido siempre muy positivo en el producto y la realidad es que fue un éxito.

¿Y tu relación con Chabelo? He visto varias fotos a lo largo de varios años que se ve cómo pasa el tiempo. Un poco de Foto a foto. ¿Cómo fue? ¿Cómo era él? ¿Qué aprendiste de él?

Mira, él era una persona muy introvertida y entonces le encantaba por ejemplo que nos reuniéramos en su casa en privado y él era muy servicial, le hablaba mucha gente de usted y él nos cocinaba y él se ponía, estábamos comiendo en la mesa y él nos atendía, él no se sentaba en la mesa, él nos atendía, era muy servicial y gozaba mucho estas reuniones privadas. Yo me acuerdo que en una ocasión que salía a comer con él, me dice mira, ¿Por qué no quiero salir? Estábamos en el coche y estaban unos niños al lado con su mamá haciéndole caritas y pues querían que él reaccionara y en ese momento él y yo traíamos una plática diferente. Entonces él en esa soledad y le encantaba el perfeccionismo y hacer que las cosas suceden, sucedieran y tomó un cariño enorme a la marca y pues la marca la llevamos muy rápidamente a un liderato.

Cuando hablas de. ¿Agarraste a proveedores pequeños? No, al principio no. Empezaron a fabricar después sonris se volvió ya una empresa hecha y derecha con fábricas propias y demás. Yo trabajé en sabritas.

Sí, sí.

¿Cómo decide si construir, comprar o simplemente comercializar?

Mira, la primera es, hay que entender más bien cuando estás en cualquier negocio en realidad estás en el negocio de atraer clientes y para atraer clientes tienes que ofrecer algo que nadie les ofrezca, que sea único. Y con esa premisa en realidad no importa si fabricas o no fabricas, lo importante es que logres crear una red que maximice los beneficios. Entonces hoy lo vemos, Apple es la empresa más valiosa y no tiene una fábrica, no produce nada, entonces crea unas redes de tal forma y ese principio que yo te estoy hablando hace muchísimos años, hace más de 40 años. Yo lo creé basado en las prácticas que había de Michael Porter, de Hammer, venía con lo de reingeniería de las organizaciones y decía no nos podemos organizar por verticalidades, vamos a organizarnos por clientes. Entonces para mí fue muy fácil decir, oye, vamos a crear una organización por procesos orientada al cliente. Creamos los procesos, creamos las reglas para que un producto estuviera ahí y creamos las reglas para los proveedores y los proveedores nos sentábamos. El consejo de toma de decisiones no era de Sabritas ni de Sonrix, era de los proveedores, había representantes de ellos y la realidad es que toda la operación era muy transparente. El precio ellos lo definían y si el precio ellos se salían de mercado, pues el producto se cancelaba. Entonces cuando tú generas una organización transparente, enfocada con una cultura tal, bueno, la cultura era tal que siendo el negocio pequeño, Sabritas, la gente quería venir a trabajar a Sonris y eso generaba pues también su propia fricción, ¿Verdad?

Me gustaría, antes de entrarle a todo el tema de la vida profesional, tú desde muy temprano hiciste un plan y conociste a una persona, George Steiner, que te marcó y mencionas consistentemente que esta persona tuvo uno de los impactos más grandes en tu vida. ¿Quién es y por qué te marcó tanto?

Mira, Jorge Steiner era un gurú de planeación en ese momento. Recuerda que en esas fechas Planeación estratégica no existía, estaba emigrando. Yo entro a cervecería, aunque te suma al área de planeación estratégica y había que educar a los directivos en planeación. Y entonces logro convencer a George Steiner que venga a dar un curso a los ejecutivos de la cervecería. Yo estaba en un puesto de jefatura o de gerencia y me tocaba llevarlo y ser su chofer, pero para mí era una persona que yo ida la traba, que la veía y me acuerdo el último día yo sentado en un VIPS, le digo, oye George, también una recomendación y fue terrible, pero yo lo tengo todavía grabado esto en la mente, porque él en ese momento casi le salen lágrimas. Yo lo veía y no me contestaba y me decía y me lo dijo así con esta claridad, mira ten cuidado porque atrás de este éxito yo fui un hombre fracasado. Y me lo repitió dos veces, yo no sabía qué me estaba diciendo. Yo veía un hombre súper exitoso. Y me dice mira, yo me di cuenta que en realidad yo no tenía un plan de vida, pero era el gurú de planeación de las grandes corporaciones. Y a esa edad, pues se me ocurrió hacer el mismo proceso y él sacó una visión que era maximizar las satisfacciones en la vida, que lo tiene En el capítulo 8 9 de su libro, lo pueden encontrar, el libro de él, no es un libro que se use, pero en ese momento él dijo, bueno, ¿Que me da satisfacciones en la vida? Y él empezó a escribir la lista de todo lo que le llenaba de satisfacción. Y después dijo ¿Cuánto tiempo le dedico? Y dice cuando me di cuenta que era 0%, dice yo tenía dos opciones, seguir siendo el hombre exitoso, adulado, con ese gran ego, o renunciar a todo y dedicarme a lo que me hace feliz. Y él en ese momento seguramente tendría 60 años. Y él dijo pues mejor me me sigo por este lado. Le vino todo, según me dice, una depresión. Y decidió al final renunciar a todo. Y decidió renunciar a todo, pero me nadie, quiero que te digas, nadie me apoyó, ni mi familia. No podían creer que yo cambiara el éxito por irme de profesor a la Universidad de California. Me compré un chalet en las montañas con vista al mar y eso era lo que me daba felicidad. Yo por ejemplo, los sábados cuando estaba joven, tenía clase de pintura los sábados y me encantaba, disfrutaba mucho, pero yo era tan importante que yo no tenía tiempo para eso. Me encantaba estar con los jóvenes y la naturaleza y me la pasaba en Manhattan con pura gente adulta grande. Entonces yo estaba haciendo todo menos lo que me da satisfacción, pero era exitoso. Y la realidad es que yo ya no lo volví a ver. Fue una reunión de una hora que tocó mi vida. Claro, en ese momento yo estaba estudiando las metodologías de planeación y me senté a hacer mi ejercicio de planeación. Y ese ejercicio de planeación a los 23 años me cambió literalmente la vida. Yo era un emprendedor y tenía fábrica, trabajaba en la cervecería para poder mantener mis fábricas, tenía unos carritos de hot dogs y tenía una fábrica de. Y era muy emprendedor. Y en ese momento dije, a ver, ¿Para qué tengo estas locuras? Yo tenía ninguna razón, simplemente pues por ser emprendedor. Lo vi en mi papá, en mi familia y en ese momento cerré todo, cerré todo, nomás me quedé con un negocio de churros con chocolate, que era el que más rentabilidad me daba, pero usaba poco tiempo mío. Y entonces me concentré en la visión y en ese momento mi visión parece ridícula, pero yo quería crear un mundo mejor a través de servir y amar, viviendo con optimismo el día y la reelección era optimista, yo no era un líder, no era un líder servicial, estaba en una organización eminentemente jerárquica. Entonces yo decía yo no quiero ser eso, yo no quiero ser eso. Yo me preparé para crear un liderazgo al servicio y eso al final terminó siendo lo que me dio el éxito, porque yo practiqué un liderazgo que no era el común denominador y conectaba a las personas en formas diferentes y los resultados trascienden los resultados de una organización tradicional.

Ahora tienes 23 años y debe ser difícil, sobre todo para tu entorno, como le pasó a él, que su familia no lo apoyó a los 23 años, como que tal vez la cultura es ahorita te toca fajarte y darle a lo que no te gusta y construir un patrimonio y construir una carrera y tú decides cerrar negocios, te quedas trabajando en esta organización jerárquica donde tal vez no tienes tanta flexibilidad. ¿Qué opinó la gente a tu alrededor? Entiendo que hiciste una carta a ti mismo como si te fueras a morir.

Si, mira, es que uno de los ejercicios importantes para definir una visión de vida es enfréntate a la muerte, obviamente. Y es un ejercicio de estoy en un avión, 10 minutos nos vamos a morir, que escríbele algo a tu familia. Y ese ejercicio me ha tocado hacerlo porque después te platico, uno de mis primeros libros fue Tu vida, tu mejor negocio, que es un proceso de planeación de vida. Y la realidad es que eso que pones en las cartitas, pues en realidad es el mejor regalo que le estás dejando a tus seres queridos, a tu familia. Y la realidad es que siempre le digo a la gente, OK, a ver, fue un ejercicio, ¿Quién vive esto que está diciendo? ¿Quién lo vive? Uno de repente levanta la mano, entonces yo les digo a la gente, rómpanlo por favor, porque si no lo rompen, pues ya traen un problema, lo tienen escrito y entonces van a ver la incongruencia de vida contra lo que dice y es mejor que lo rompan y regresan otra vez a la rutina de vida.

Como decir la ignorancia es felicidad.

Exactamente. La realidad es que a ver, si tú no cumples en tu trabajo, en la escuela, pues hay consecuencias, pero si le fallas a tu vida no pasa nada. Y por otro lado, como no escribimos esto, la realidad es que pasamos, nacemos, vivimos y morimos sin saber para qué existimos. Y esa es la tristeza realidad. Digo, a mí me toca siempre que yo hago una entrevista de trabajo, siempre le pregunto las preguntas que nadie se espera. Todo el mundo está pensando que voy a ir a revisar el currículo, el currículo no lo necesito revisar, ahí está. ¿Yo les pregunto el sentido de vida, para qué estás en la vida? Y todos ay qué buena pregunta. Pero ellos lo único quieren es complacerme para pasar la entrevista. ¿No, pues que quiero este trabajo y quiero crecer y para qué? ¿Y para qué? No hay respuestas. Entonces tú vas a traer un líder que no tiene claridad en propósito, a dónde va, qué quiere transformar, cómo sueña. Lo que quieres es un mecánico que haga mejora continua en una empresa, en un mundo en cambio exponencial, va a perder valor, no va a conectar. ¿Entonces desgraciadamente los humanos nacemos, somos seres de hábitos y la realidad es que los hábitos los repetimos y lo repetimos, pero de repente hay algunos poquitos seres humanos que dicen lo que estamos haciendo por qué no lo cambiamos? Y desgraciadamente, desgraciadamente hay puntos de inflexión en la humanidad como fue en su momento la tierra redonda, la revolución industrial. Pero hace 53 años Internet nos cambió la forma de vida y seguimos queriendo operar todavía con los principios de Adam Smith de hace tres ciclos de fragmenta el trabajo. Yo cuando vi una organización les digo a ver cómo estás organizado el área de finanzas, de manufactura, te vas a morir. Porque hoy la razón de ser de una empresa es atraer y retener clientes que están en cambio continuo, tú no tienes dueños de clientes y que ese dueño de cliente pueda tomar las decisiones y cambiar las políticas, la toma de decisiones va a regresar al de arriba, se volverá una organización lentísima y tarde o temprano lo que hoy tiene son miles de ejecutivos que en realidad están tratando de sobrevivir las empresas. Llega un disruptor y te la debilita y por eso estamos viendo que el planeta está cambiando una velocidad enorme, pero se está segmentando en los empresarios o emprendedores que tienen la capacidad de retar los estilos de liderazgo y los demás países como México que estamos todavía en la etapa más primitiva de manufactura básica, en donde todavía el trabajo de un súbdito que está al servicio te funciona, pero hoy la realidad es que en muchos lugares este tipo de trabajos, pues muchos jóvenes no lo quieren y el autoempleo viene a una velocidad, en Estados Unidos ya la más de la mitad es autoempleo.

¿Y regresemos un poco a eso más adelante, porque justo en este momento y regresando a mi pregunta cómo vas en contra de la convención? Porque esto fue hace ya muchos años.

Sí, claro.

Y si hoy estamos hablando de la misma situación y la gente sigue sin saber para qué está aquí, sigue viviendo vidas medio reactivas por inercia. En ese momento tú eras un bicho rarísimo.

Es que yo soy, yo fui un emprendedor que entró aquí y afortunadamente te digo todo esto que al final está en la metodología de este libro. Lo que un líder no debe delegar. La realidad es una metodología, cuando la revisas es sencillita, pero que si la aplicas y tocas la cultura y cambias la forma de organización tienes éxitos de crecimientos exponenciales en utilidades. El gran problema de las organizaciones es que tenemos empleados brillantes que son directores y que les funciona muy bien la cabeza y por lo tanto deciden todo, cuando el rol más importante de ellos es formar líderes, entendiendo que ellos tienen mayor capacidad pero los demás no. Entonces tú tienes que ser seres ordinarios, extraordinarios y tienes que crear células para que ellos puedan aprender a tomar decisiones. ¿Es más trabajoso Sí te desesperas? Sí, pero creas organizaciones rápidas y para.

Eso creo que debes de tener tu plan personal bien cimentado. ¿Cómo se veía tu propio plan?

Pues mi propio plan era, yo tenía que definir dos cosas qué quería hacer, entonces yo quería ser un líder al servicio de los demás, pero los liderazgos eminentemente son jerárquicos, organizaciones lentas y entonces me empecé a preparar, posiblemente Michael Hammer, que fue el primero que escribió esto de Reengineering the Corporation, fue el que más me influenció, porque él dijo oigan, no es posible que sigamos teniendo organizaciones con silos, que hoy todavía las tenemos y gobiernos también y todo esto. Entonces yo dije oye, ¿Por qué no cambias la forma de organizarnos? Y suena lógico. Y hoy te aseguro que el 80% de las empresas siguen fragmentando el trabajo. Y entonces tú llegas como cliente un mostrador y esto, y tú quieres que la que esté al frente usted resuelva y cambie la política y después se reúnan y tome notas. No tiene ningún empoderamiento para nada. Entonces, si tú no tienes la mentalidad de dueño y alineas la mentalidad de creación de valor al último empleado y le compartes la probabilidad de cambiar, es muy difícil. Entonces, ¿Qué es lo que pasa? Hay empresas que no se están muriendo hoy, pero que están el síntoma de enfermedad. Mira, hace 40 años una empresa en promedio, y son estudios, te duraba treinta, cuarenta años. Hoy están durando diez, quince años y a los cinco años empiezan a estar en break even los directores generales. Un estudio de McKinsey te muestra que duran cinco años los higos y lo que no te dicen es que la mayoría lo están despidiendo. Entonces ahora hay una enfermedad enorme, que posiblemente es la enfermedad más importante, es que no hay líderes para enfrentar las transformaciones que requiere el mundo. Las empresas y los emprendedores, que son más de 400 millones en el mundo, vienen con la idea de dar una solución distinta al cliente. Y la realidad es que es una guerra despiadada. Y el último que se da cuenta que va a haber una disrupción es el que está en la industria. Todas las empresas que han terminado en bancarrota un año antes ni la veían venir. ¿Por qué? Pues porque tenemos líderes que están en modo mejora continua. ¿Ahora hay que hacer mejora continua? Claro que hay que hacer, pero si no haces de repente disrupciones y creas también células de autodestrucción. A ver, si hay emprendedores que te están viendo para ver cómo doy un mejor servicio, el que tú estás haciendo, pues entonces crea también células o haz compra de estos pequeños emprendedores a tiempo para que autodestruyan tu empresa. Y si la autodestruyen, pues a lo mejor ya tienes la fuente de crecimiento. Pero ese tipo de pensamiento y este tipo de conversaciones no están en las empresas, están basadas en un jefe que se siente líder y que él toma las decisiones.

Tú de sonris pasas a Gamesa, otra empresa que estaba medio problema.

A ver, la empresa, la compra pepsico, deriva de este éxito que tuvimos en Sonris, la compran, pero era un conglomerado muy complicado, porque acuérdate que en ese tiempo México era un país cerrado y entonces creabas unas integraciones verticales y producías el aceite y estaba Gerber, era un conglomerado y la realidad es que no la pudieron operar. Pepsico no te daba flujo. Y entonces cuando yo al final planteo el salirme de sabritas o de PepsiCo, porque yo quería expandir el negocio de dulces a todo el mundo y me dicen, a ver, a ver, momento. Entonces en ese momento digo, pues defínanme y si no, pues para yo tomar mi decisión. Y entonces me ofrecen Games, pero en ese momento Games andaba en el debate de venderla y Roy en Elrico, que era el Sherman de PepsiCo, a mí me dijo, a ver, yo te dejo que tú la manejes. Y vino a Monterrey y tuvimos una reunión y me empoderó y me dio toda la libertad y me dijo ahora, si ves que hay que venderla, avísanos. Y la realidad es que hicimos una transformación en dos, tres años con la misma metodología y se volvió la empresa en el Kendall Award, que es el premio al fundador de PepsiCo, la empresa más admirada en PepsiCo en tres años.

Entiendo que parte de este proceso de eficiencias, tú divides los tipos de procesos que ocurren en la empresa entre los que generan valor y los que no generan valor. Y decías que más del 50% de los procesos tienen que ser procesos que generan 80.

No, 80 son procesos que no generan valor. Desde la perspectiva del cliente.

Tú dices que la empresa debe de tener al menos 50% que generan valor ante el cliente.

Hay que hacer contabilidad. Pero si el cliente se la pudiera.

Saltar, qué son procesos que generan valor para.

Tú le pregúntale al cliente, a ver, ¿Tú pagarías por esto? Áreas legales, oficinas. Te va a decir, no, si alguien se lo pudiera saltar. ¿Entonces tú tienes que decir esos procesos busca quien los pueda hacer mejor o eficientalos y busca que todas estas cadenas, al final, qué es lo que está sucediendo? Un consumidor tiene un producto, pero revisa realmente cuál fue el costo del producto. Y todo se llevó las cadenas, las comercializaciones, todo esto. Y por eso cuando alguien conecta directamente el producto con el cliente y te ofrece un valor, pues se lleva a los mercados, que es la disrupción que habiendo. Entonces, ¿Qué es lo que sucede? En las organizaciones, como no estamos viendo al cliente, porque el cliente lo atiende, el área de ventas está bien, no más que el del área de ventas no tiene el control del proceso de manufactura, ni el de materia prima, ni el de este. Entonces él si algo no está sucediendo, va y le avisa a su jefe que el de producción no le está surtiendo. En una organización por procesos vas y le dices al de manufactura, ¿En qué te ayudo? Sé que traes un problema, pero en realidad todos trabajamos por la visión. El problema es que si no hay una visión, que es el primer elemento que nos dé sentido, de propósito y que te emocione, pues entonces terminas diciendo estoy en el área de ventas, de logística, describes el trabajo. Lo que tú tienes que decir a la gente es saber yo estoy en el negocio para lograr esta vicio y no importa si estoy barriendo, haciendo basura. Entonces logras que la emocionalidad y la energía de la gente fluya. Claro, las compensaciones, los incentivos tienen que estar alineados. Pero ve por ejemplo otra empresa valiosa, Amazon. Amazon tiene los clientes Prime, que es lo que les da el negocio. Bueno, hay una cabeza de Prime y ese es el que compró Whole Foods y todo este negocio y es el que tiene la libertad para eso. Pero hay clientes que a lo mejor no usan Amazon, pues tiene que ver un dueño de los clientes que son prospectos, que los tienes que enamorar y que empodere esa persona. Y las organizaciones, todo lo que yo te estoy diciendo, lo que te estoy diciendo es movámonos a mayor velocidad, es decir, hay que reinventar el liderazgo para ir más rápido, porque el mundo no nos está esperando y la tecnología va a velocidad, pero el humano no vamos a esa velocidad. Entonces hoy tú quieres un líder pues para que haga una organización ágil, rápida, que lo organice y que conecte a los humanos en forma diferente. Y esto de gestionar los intangibles no nos los enseñan en las escuelas de negocios. Lo más valioso hoy no son los estados financieros, Estados financieros los puedes tirar a la basura. Entonces cuando tú llegas a un consejo de administración y están revisando el balance, yo digo, están perdiendo el tiempo. Apple, la empresa más valiosa en su balance, su patrimonio, el capital contable son 50 mil millones de dólares y vale 3 trillones, vale 50 veces más que el capital. La pregunta es para qué gestiono el capital, ¿Dónde están los intangibles? Entonces, cuando yo le digo a la gente, ¿Cómo gestionas los intangibles? ¿Me dice, no sé cómo los mides? ¿Cómo mides para mí, alguien me dice, oye, ¿Cuál es el indicador más importante para ti en una empresa? Si tuvieras uno solo indicador, Yo se lo pregunto a muchos. Todo el mundo me dice que el retorno de inversión. Conexión emocional, Net Promoter Score. A ver, si yo te pregunto, ¿Recomendarías.

Esta empresa a tus familiares y amigos?

A tus familiares, amigos. Dime quiénes. Pone 9 o 10 y los de 6 para abajo, réstalos. Si, eso si. Ese indicador tú lo puedes tener cada tres meses. Tú sabes dónde traes una alarma, un cáncer, dónde está conectado. Porque el ser humano que diga, yo me levanto y el lunes y quiero venir y me emociono. Lo siguiente es cómo nos organizamos y cómo marcamos los indicadores, cómo premiamos. Pero todo esto, la realidad es que tiene todo el sentido común. Ahorita platicamos aquí, levantamos el nivel de conciencia y la gente dice, me cae el veinte. Pero en la vida diaria, regresamos otra vez al mundo del jefe que al que le voy y le pregunto. Porque al final, un líder inspirador te da confianza, te inspira, te ayuda. Y por otro lado, tienes que invertir la pirámide. ¿Qué significa? Que cuando eres un líder al servicio, ¿Quién te evalúa? Los que te reportan. A mí siempre me evalúan los que me reportan. Y ellos tenían el poder de decir, reprobado, vete. Pero un líder tradicional dice, no, espérame, Yo llegué aquí y la gente dice, a ver, espérame, yo ya entendí. Yo quiero mi trabajo, porque mi trabajo depende, mi familia, todo esto. Entonces yo le tengo miedo a que me vaya a correr. Y entonces traemos un dilema terrible. Hoy el cliente es lo más importante en una organización. Pero tú pregúntale a cualquiera. ¿Y quién es el jefe? El jefe es el director. Haz el ejercicio a 20 gentes y te garantizo el resultado. Dile a alguien que esté atendiendo a un cliente, alguien en la línea de producción, y que le digan, oye, te habla el director general. ¿Quién va? ¿Quién va a contestar? No, no voy a atender al cliente. Estoy en el cliente. No te puedo atender. Salen volados a atender. Entonces hay muchas reglitas en donde lo primero que tenemos que hacer es declarar que todos estamos para atraer y retener clientes. En cambio continuo, esto lo hiciste tú.

En Gamesa con esta historia desde Sonrix.

Pero en Gamesa, Imagínate, llego yo a Gamés, una empresa jerárquica complicada y en ese momento nos habían quitado el subsidio al trigo que nos era un gobierno, acuérdate, fijación de precios por el gobierno. Y en ese momento el equipo directivo les digo, ¿Qué vamos a hacer? ¿Y sabes qué me dicen? Pues hay que subir precios. Les digo, se van a caer las ventas, ¿No podemos hacer algún esfuerzo? Y se me quedan viendo como diciendo decide tú, ¿Verdad? Iba yo saliendo a mi casa ahí en Monterrey y veo a una señora muy pobre en la calle pidiendo dinero y traía un paquete de galletas Games, amarillas Games. Y yo en mi interior decía ¿No se dan cuenta que esto es nuestro consumidor? Le doy un billete, no sé, 200 pesos a la señora, venía con un niñito y le digo, oiga, le voy a dar otro billete ahorita, nomás ayúdeme con una cosa. Se asustó, no sabía qué pasaba. Y en la tarde grabé esa primera semana que entré un mensaje a toda la organización, 12.000 personas, y les dije a ver, yo soy Salvador Alba, soy mis valores y ustedes pensarán que yo soy el nuevo jefe de Gamesa. Quiero decirles que no, que el jefe se llama Juanito y les presento al hijo de la señora aquí comiendo unas galletas y les digo pues miren, este es nuestro jefe y su mamá, miren quién es y nos compra un paquete a tercer día de Marías. Y luego fuimos a filmar su casa donde vivía ella en las condiciones y lo contrasté con mis oficinas, una sala de juntas y les dije, ¿Ustedes creen que yo puedo gastar eso? Y esa sale juntas, ¿Donde voy a estar? Y luego los aterrizamos con los desperdicios en fábrica. Mira, a los tres días ibas a todos lados y les preguntas ¿Quién es el jefe de Gamesa? Juanito. Yo dejé la empresa y años después crear una escultura en el centro con la figura de Juanito y en los eventos de convenciones llevaban a Juanito ya grandote y le regalas una bicicleta. Tienes que declarar que todos estamos al servicio y que el que está al servicio, el primero es el líder, pero tienes que hacer declaraciones como yo me acuerdo cuando llego yo al Tec y le digo a Liz, que era mi asistente, le digo. Y el la primera regla es la prioridad última soy yo. No te entiendo. Si te llega alguien de limpieza y te pide algo, paras el trabajo por atenderlo ellos. Oye, pero si me pediste algo urgente, no te preocupes, me avisas y yo se lo pido a otra persona. Y queremos esto, pero necesitamos mandar la cultura que estamos al servicio de los demás. Y esto le cuesta mucho trabajo a la gente decir, oye, pero si me han dicho que el jefe, la lealtad al jefe. Pues sí. Entonces si ese cambio no lo hacemos, cambiar la cultura. Y por otro lado, yo sí te puedo demostrar que las utilidades de una empresa que nomás trae rumbo, pero que no se organiza diferente, no toca cultura, pueden ser 500 % más y muy.

Rápido. Hace un momento hablabas justo de este sistema VOC, visión, organización y cultura. Y podríamos pensar que los tangibles vienen en la organización y los intangibles podrían estar en la visión y la cultura. ¿Cuál es la diferencia? Porque creo que hablabas de sistemas de hace 300 años y hoy puedes entrar a muchas empresas en las que en el lobby hay visión, misión y valor. Tú pides ¿Cuál es la diferencia entre una buena visión, ¿Cómo creas una visión que inspire y una meta, por ejemplo? ¿Cuáles son las.

Diferencias? Todavía increíble. Por muchos años nos enseñaron que había que tener misión, visión, propósito. Y Michael Porter hace 50 años dijo olvídense de todo eso, tírenlo al bote de la basura. Ustedes lo que tienen que tener es una estrategia, le cambió el nombre y la estrategia es que estás ofreciendo que eres diferente y eres relevante y eres único y no me eches estos rollitos de que atender al cliente consumidor y ser mejor. Definan algo que en realidad diga lo que vamos a hacer y después definan sus diferenciadores o sus ventajas competitivas, porque si no las tienen, vendan o sálganse del negocio. Hay que ser relevantes. ¿Bueno, a pesar de que lo dijo Michael Porter y lo empezó a vivir hoy 80 % de las empresas siguen con visiones y te empiezan a decir, dime cuál es la diferencia de una y otra? Lo que tienes que tener un statement, llámale estrategia, visión, lo que quieras que te diga claramente en una frase muy corta, cuál es la razón de ser de la organización. Y casi todo mundo sabes qué describe la actividad que hace. Estaba yo en la convención de Viva Aerobús hace dos, tres semanas y muchos se sienten que están en líneas aéreas. No están en líneas aéreas. Les decía yo, ustedes están en una experiencia y si entienden la experiencia pueden resolvernos desde la perspectiva del cliente cantidad de cosas. Les enseñaba que la empresa más valiosa en aviación es Ryan, 30 billones con muchos activos y capital. Pero Booking nos resuelve un tema también de experiencia de viajes y vale 150 billones contra 30 billones de Ryan y los activos que usa son nada. Entonces la pregunta es si tú entiendes al cliente, dale una solución y la realidad es que creas valor. Pero seguimos pensando en el cuadrito de estoy en la industria de. Yo estoy en la industria de atraer clientes para resolverles problemas. Y si entiendo el cliente en cambio continuo, pues tengo que tener una evolución porque lo que me da negocio hoy me va a ser obsoleto mañana. Y esas cuestiones que hoy tienen toda la lógica. En realidad un líder lo que tiene que hacer es entusiasmar a los equipos para llevarlos una visión, que se entusiasmen porque el cambio da miedo. A la mayoría de gente le da miedo el cambio. Entonces, ¿Cómo haces que ese miedo pase a emoción y que colectivamente la primera que tiene que hacer un líder es no tomar decisiones? Fíjate lo que.

Repíteme eso. Lo primero que tiene que hacer un líder es no.

Tomar decisiones. Tiene el poder de tomar las decisiones él. Pero si su labor número uno es formar líderes, pues tiene que enseñar a los líderes a tomar decisiones. Te pongo un ejemplo, Si hay algunos problemas estratégicos, posiblemente yo como líder tengo la información y digo camino a si yo es formar líderes. Les digo, a ver, tenemos este problema y cierro mi boquita y déjalos que dialoguen y generen conversaciones y el que no hable, pícalo para que hable y después únete a la decisión del grupo. Únete a la decisión del grupo porque ellos se van a adueñar de la decisión y van a vivir inclusive el tropiezo. Ahora, para un líder que le funciona muy bien la cabeza es desesperante porque tú dices, oye, estamos perdiendo media hora. Pero si tu labor realmente es empoderarlos para que ellos tomen decisiones, entonces yo, la gente me dice, Salvador, estás loco. Pero yo digo, a ver, el TEC me dio la posición de presidente estuve nueve años y medio, nunca la usé, nunca tuve que tomar una decisión. Y todos los proyectos que hay, toda la movilidad, pues le hicieron equipos. Claro, yo como líder fui un líder que generó esa transformación, pero individualmente. Y la otra cosa es, mi tiempo es tan limitado, yo siempre en cualquier trabajo tengo una tarjetita de 5 cosas que quiero hacer, es mi legado, todo lo demás no.

Lo acepto. ¿En qué periodo de tiempo esta tarjetita? ¿Que.

Vigencia tiene? Vamos a llamar long term, básicamente es oye, quiero tocar la cultura, quiero cambiar una organización en esto, quiero ser la universidad, emprendimiento. Entonces ese tipo de proyectos, que son los proyectos de transformación, es donde yo quiero que al final mi energía esté ahora también. Esa tarjetita la conoce todo mundo, todos son cómplices en ese proceso. Pero si alguien me llega y me delega, yo le llamo changos negros, que son las actividades que no me corresponden y me llega y me dice oye, quiero verte y media hora no le acepto la media hora. Decidan de ustedes. ¿Sorpréndame, les decía, sorpréndame, por qué? Porque si yo le doy tiempo, lo primero es al final estoy quitando lo más valioso que yo tengo, pero por otro lado le estoy bajando la autoestima. En muchos casos lo único que quieren es ratificar que la idea es buena, pero te quitan tiempo. Y por otro lado, tú no te vas a volver experto en todos los temas. Yo llego a Gamesa, yo no sabía de galletas y llego de director general, yo llego al Tec de presidente sin haber estado en la institución educativa. Yo no vengo a ser experto, yo vengo a armar organizaciones y grupos humanos para poder movilizar una organización en una dirección. Y esa es la labor de un líder. Y yo siempre digo a la gente, a ver, dime, yo les digo, a ver, tu labor es ten tres reemplazos para tu puesto. Y me dicen, oye, pero es que no me estoy yendo. No, ten tres personas que estén listas, quiere decir que tienes un equipo de.

Alto rendimiento. Hace poco platicaba con Ricardo Salinas y él hizo en una de sus reuniones este ejercicio de escríbeme en una cartita quiénes son tus reemplazos y me sonó hasta, hasta agresivo, ¿No? Como podría parecer amenazador para mucha gente. Y tú lo estás ratificando desde una óptica.

Totalmente contraria. Y además debes. Cuando tú tienes, por ejemplo, un director general que lleva diez, quince años y no tiene tres reemplazos abajo, córrelo. En quince años no pudiste tener tres reemplazos. Entonces se nos olvida que los principios básicos que tú haces es crear organizaciones que tengan alma, que tengan cultura, que tengan velocidad, que tengan innovación, porque ahí está el valor. Yo siempre le digo a la gente, a ver, el capital que pusieron las excursionistas son 10 pesos. ¿Cuánto vale la empresa? 14. No estás creando nada de valor. Multiplícala por 5 y por 6. Y esto va también para la empresa que vale 100 millones de pesos. Bueno, ¿Cómo haces que valga 800? Y esos 800 tienen que ver con las ventajas competitivas, con los diferenciadores, con la capacidad de respuesta, con dejar.

De producir. Con dejar.

De producir. Claro, claro. A ver, Apple podría tener una empresa tradicional diría, oigan, le estamos dejando el margen a los chinos, vamos a ponernos a hacer los teléfonos. No tiene una fábrica. Y las apps, que Al final hay 20 millones de gente haciendo apps, pues él les entrega el 70% del margen. En una empresa tradicional dirían, dales el 30 y quédate con el 70. Apple no produce nada y vale 3 trillones de dólares y la utilidad cada año es mayor que su capital contable. Entonces lo que no nos damos cuenta es que la creación de valor es por lograr realmente crear clientes que le está solucionando el problema. Y al cliente no le importa si tú lo fabricas, no lo fabricas, ¿Qué haces? Y ese mindset lo tienes que tener en discusiones con tu equipo directivo para poder entender en qué negocio estamos. Y el que te siga describiendo el producto, el producto es una respuesta. La realidad es que estás atrayendo clientes, dándole soluciones a problemas.

Es todo. Tú usaste esta misma metodología y la aplicaste en un libro que publicaste con el Diablo Fernández. El Diablo Fernández, Bueno, pues uno de los empresarios más reconocidos, FEMSA. Bueno, una empresa que se ha sabido reinventar. ¿Qué es lo.

Que ves? A ver, la misma metodología que aplicamos de alinear una visión organización funciona en la vida humana, pero ahí la gratificación. Buscas felicidad en la empresa es lo mismo, pero buscas crear valor agregado. En los países también. Buscas bienestar de la sociedad. ¿Entonces al final, cuando yo estaba en el TEC y José Antonio era el presidente del consejo, pues salimos al mundo a viajar y a ver qué estaba pasando y por qué un país iba mejor que otro? Y nos dimos cuenta que las respuestas eran más obvias de lo que parecían. Y entonces regresamos y oye, la realidad es que por qué no creamos un libro que dé una metodología y que nos lleve a una visión de México diferente y focalizado con estos tres conceptos. Y escribimos en 2017, cuando venían las elecciones de hace seis años, un libro que es un México posible, que es exactamente la visión, con una visión de país, con todo esto y se lo dimos a los candidatos en ese momento. Pero la realidad es que vamos en otro camino y la verdad que es bastante más fácil. Es decir, la salida que tenemos como país es más fácil, no más que no la vemos porque estamos en modo, lo que yo te digo, solución de problemas. Hay dos caminos estratégicos, detectar los problemas, ponerlos, priorizar y solucionarlo. Y eso tiene una enorme carga negativa, porque tu incentivo es resolver problemas. En cambio, si yo te digo vamos en esta visión y vamos a impulsar el emprendimiento y vamos a esto y vamos a crear ciudades verticales y traer nuevas digital, eso es muy inspiracional. Y claro, la gente puede decir oye, pero tenemos que resolver estos básicos. Está bien, no más que los básicos los resuelves, pero en realidad lo que te levantas es con la visión de acá. La mayoría de directivos trabajamos para resolver problemas. LISTA DE PROBLEMAS prioritar Y.

Eso lo ves que lo ha aplicado José antonio en FEMSA. ¿Qué es lo que crees que lo ha hecho tan efectivo como.

Un líder? Pues mira, yo te diría que José Antonio es una persona muy abierta a escuchar, viaja mucho, está innovando y está viendo cosas que están sucediendo en el mundo. Entonces yo recuerdo cuando yo llego al Tec, pues yo decía híjoles, yo soy nuevo, pero recuerdo que tuvimos una reunión en Houston con todo el consejo, son los grandes empresarios de México, yo quería ver dónde estaba la visión de ellos y me empecé a dar cuenta que traíamos una edición etérea, pero unificando en realidad en tener una organización que elevara la calidad del prestigio, pero andábamos en otro rumbo y entonces nos decidimos salir al mundo. Entonces cada año nos íbamos una semana completa todo el consejo a Singapur o a Corea o a China y teníamos la oportunidad de adentrarnos en los modelos educativos que no eran los de Estados Unidos, los que estaban innovando, fundamentalmente los asiáticos, y regresábamos. Y entonces empezamos a generar visiones de altura que nos ponían en otro nivel. Yo recuerdo cuando yo llegué al TEC, el TEC rankeaba en los Q Rankings en el 380 del mundo y 10 años después ya estabas en las 150 del mundo y la 20 privada del mundo. Pero es simplemente porque decidiste ser diferente. Y decidimos crear una visión tan simple como es formamos líderes con espíritu emprendedor y sentido humano. Es muy fácil, pero todo eso tiene una implicación. Líderes con espíritu emprendedor son soñadores que persiguen sueños. Eso implica que el modelo educativo no puede ser tradicional. No nos damos cuenta que cuando ponemos estas frasecitas tenemos dos opciones, que se queden guardaditas en los anaqueles, cómo se quedan el 90%, o generar un cambio a partir de lo que dice. Y lo mismo cuando yo te digo en mi visión, pues yo no era el líder, pero trabajé para ser líder. Y sí, a treinta y tantos años ya era director general con un liderazgo diferente, pero también tuve que poner, Tú hablabas un poco de la parte económica, yo definí mis valores en ese momento y uno se llamaba independencia económica, que no es un valor, pero yo decía yo no quiero estar amarrado como mis amigos que no pueden renunciar y no pueden hacer nada porque tienen la hipoteca, porque tienen esto. Entonces yo decidí que lo describía que era aprender a vivir con menos. Y entonces yo vivía con la mitad de lo que ganaba, pero además me dediqué a estudiar en esos años la bolsa y de qué invertir. Entonces en realidad yo trabajaba en el empleo, pero yo ganaba cinco veces más fuera, seguía en el emprendimiento, invertí en bolsa y esto. Entonces yo tenía una meta de que mi segunda parte de vida, yo decía que eran los 45 años, cuando fuera grande me iba a retirar para ayudar a los demás y para viajar y otro tipo de vida. Entonces yo, a diferencia de la mayoría, yo terminando mi trabajo en Gamesa, pues yo ya estaba listo para renunciar porque yo ya aspiraba a la siguiente parte de mi vida. Y curiosamente a la hora de renunciar me ofrecen manejar Latinoamérica de alimentos y después de bebidas. Y me fui quedando y me quedé no por el negocio, por el impacto humano, porque había 40.000 gentes, 80.000. Entonces yo en realidad si no daba utilidades me iban a correr, pero yo quería tocar la cultura, entonces yo veía el impacto y el TEC lo acepté porque eran 150.000 alumnos que podía tocar la vida.

De ellos. Cuando hablas y mencionabas hace un momento de autoempleo, que hoy hay cientos de miles de personas, millones de personas que ya no son parte de una organización, ya no son parte de una cultura definida de forma externa. ¿Cómo se ve este modelo cuando ya somos cada uno de nosotros nuestros propios jefes y tenemos tal vez un impacto a nivel tres, cuatro.

Cinco personas? A ver, lo que pasa es que tenemos que romper las fronteras. Es un invento humano desde los países realmente internemos con diferente. Entonces recordemos también que en la evolución humana hace 200 años había esclavitud. EEUU, el país más grande se hizo esclavos por todos lados y era bien permitido y era lo que esto. Hoy tenemos todavía muchos trabajos que están más cerca de condiciones que están más cerca esclavitud en el mundo de los 8 mil millones, pero también hay un billón de habitantes que están en 20 países que tienen el 55% de toda la economía del mundo, donde están fundamentalmente los emprendedores y la gente que quiere una nueva forma de vida y tiene una libertad diferente y quieren flexibilidad. Entonces a ellos no los puedes tratar en una organización tradicional donde hay horario, donde hay esto y esto, los vinculas, lo que yo te decía en Apple, Apple no sabe cuántos hacen aplicaciones, estiman cerca de 20 millones, no son sus empleados. Y lo que tú tienes que hacer es que la gente se sienta parte de esa visión de transformar, de cambiarle la vida a los humanos. Y no importa si tú haces apps o no haces app. Entonces yo creo que romper las fronteras, ¿Qué hacemos? Nosotros lo que hacemos es que la gente no la conectamos. Yo digo, mira, la gente que esté en contacto con el cliente, la más importante, si tú no la empoderas para que pueda decidir retroalimentar, cambiar las normas y políticas. Pero a veces dices, ah no, ese lo manejo como outsourcing, cuando es la gente más importante. Yo recuerdo hace tres meses, no sé si lo viste en el periódico, que Costco, una empresa exitosísima sale en México, en el que el salario de la cajera lo puso en 25 mil pesos y declaró que era la persona más importante de la tienda y levantó toda la estima. ¿Por qué? Porque en realidad ellos tienen tal nivel de clientes que su cuello de botella las tiendas son las cajeras. Entonces decide sacarlo y les puso jornadas de trabajo con dos días de descanso. Es decir, revolucionó la forma de decir y ve las tiendas, ve a un costo. Entonces se nos olvida que al final seguimos pensando en cómo reduzco gastos, más bien cómo creo valor. Por ejemplo, yo no creo mucho en los planes operativos de un año, creo en las visiones de largo plazo y en la velocidad con que vas a ellas. Cuando yo te planteo un plan un año, lo que te estoy diciendo es si fallas va a haber castigo. Entonces por lo tanto vete bajito y todo mundo se mide y el presupuesto y requiero más inversión. ¿Pero qué pasa si yo les digo a ver qué visión queremos? ¿Queremos ser cinco veces en cinco años? Está bien, si lo hacemos en dos años, adelantemos y el bono es 300 veces, 300% más. Pero entonces cámbiale el objetivo, no el objetivo de castigo, sino el objetivo de evoluciona la visión y llévala más rápido. Pero si la llegas más rápido y reduciste los gastos y esto regálale los beneficios del primer año a los que lo dieron, lo que hacemos es extraemos esa renta y se la pasamos al accionista. Entonces si tú no tienes mentalidad de dueños en todos los empleados y les compartes la información, pero para eso les tienes que decir cuál es el propósito, qué catedral queremos construir para que cuando alguien les pregunte ¿En qué trabajo yo trabajo lograr esta visión Y entonces quién es mi equipo? No es esto, mi equipo es ayudar. Y entonces cuando alguien está atorado en lugar de decir voy a acusarte, voy y trabajo para colaboración, para ayudar a solucionar el problema. Y la verdad que todos estos principios tienen su lógica, pero es lo que hace que la gente diga yo prefiero estar en autoempleo. Estados Unidos antes de pandemia todavía menos del 50% estaba en autoempleo y ahora las cifras yo estoy viendo que ya pasan del 50. Porque el valor de tu libertad y tu tiempo y decidir y decir oye yo quiero trabajar dos, tres horas. Bueno, habrá trabajos de dos, tres horas con flexibilidad, pero siempre los queremos llenar en la cajita de las 8 horas y por eso te digo que estamos llenos de actividades de no valor agregado, porque entonces yo lo contrato y entonces digo a ver, te contraté con esta habilidad que es la mejor cita y te pago esto, pero para llenar tu tiempo lo lleno de actividades de bajo valor, pues nomás contrátalo y déjalo para esas actividades y que tenga siete empresas en las que trabajen esto y vas a ver que la conexión emocional que tú logras con la gente. Y por otro lado, en las crisis, yo siempre digo a la gente que tiene negocios tradicionales, oye, ¿Cuál es el break even de tu empresa? Me dice, no te entiendo. Si ¿Cuánto se te pueden caer las ventas para que pierdas? Digo, porque toda esta disrupción que hay, mañana viene un disruptor y se te caen diez, veinte por ciento de las ventas. Cuando la gente se pone a hacer cuentas, tenemos estructuras tan de gastos fijos que con caídas pequeñas pasas a break even. ¿Qué pasa después de break even? Pues empiezas pasar aceite y el mood. Entonces yo digo que si una organización te pueden caer 50% de las ventas y no pasa nada. Pero la realidad es que estamos llenos de estructuras de gastos fijos, de control y el tema no es este, el tema es que un líder lo que quiere es gente para resolver. Cuando tú le dices a un líder hoy la mayor incapacidad de todas las organizaciones es que ninguno de los líderes y de los que tenemos están preparados para enfrentar los retos que les ponemos. Si pudiéramos calificarlos del 1 a 10 reprobamos, pero no lo decimos. Entonces llega alguien y tú le das un puesto y agarra y te dice oso, pues necesito contratar tres gentes más y dos. ¿Y te empiezas a llenar de subordinados y el jefe y el otro también pide y al rato dices qué monstruo hicimos? Y al rato se lo tengo que repercutir en precio al cliente. La ¿Qué pasa si variabilizas todo? Yo recuerdo en Gamesa que en manufactura había que cerrar una fábrica que estaba chiquita aquí en México. Y la realidad es que la gente manufactura variabilizó el 100% pagó variable a la fábrica. Porque cuando llegamos a ver los operarios para cerrar la fábrica, ellos dijeron pues sí es chiquita, pero están llenos de supervisores y de directivos y esto bueno, ¿Qué harían diferente? Corran a todos, déjenos a nosotros tomar las decisiones años después. Todas las compensaciones eran variables. Les pagabas por kilo de galleta producida con un castigo por mala calidad y ellos decidían, ellos creaban jornadas de trabajo de tres días de trabajo en verano, cuatro días para no correr gente, pero ellos tomaban las decisiones. La mayoría de personas, el que está en limpieza es el que puede decidir cómo hacer mejor limpieza. Pero tienes ahí un jefecito que le está diciendo las órdenes para limpieza. Es realmente levantar las personas. Todas las personas tienen habilidades, pero autoestima bajísima. Y los líderes generalmente tienen, les funciona mejor la cabeza y le bajan la autoestima al de abajo. Y lo que tienen que hacer es de personas ordinarias, personas extraordinarias. Y la gente puede dar mucho más de lo.

Que tiene. Cuando estás implementando todos estos sistemas de innovación, de velocidad, sobre todo en empresas que tienen ya una trayectoria incluso de éxito, dicen que el peor enemigo o el peor obstáculo para la transformación es.

El éxito.

Sí, claro. ¿Cómo, ¿Cómo superas.

La resistencia? Mira, el gran problema, la realidad es que 90% de las empresas cambian cuando están en crisis o en bancarrota. Es decir, solo un 10% cambian cuando están muy bien. Entonces, ¿Qué hace un directivo? Un directivo llega y una empresa grandota, lo primero es que le da un miedo que se altere. Por otro lado, muchas veces dice, a ver, yo no sé si voy a estar tres, cuatro, cinco años. Entonces él no va a tomar un nivel de riesgo, porque además va a haber una resistencia. Entonces él lo que está buscando es eficiente, maximizar, mejorar los puntos de margen, pero lo que hace sin darse cuenta, está debilitando la empresa. Pero hay empresas que así han sobrevivido cinco, diez, quince, veinte años, porque tienen un diferenciador, una ventaja competitiva. Pero por eso yo, mi dilema es que la crisis mayor que hoy tenemos en la humanidad es falta de líderes. Y estos liderazgos de corte jerárquico, yo estoy seguro que en 200 años se recordará como los dinosaurios. Porque estos liderazgos, ese liderazgo que nos jaló en otro mundo, hoy no jala y no nos hemos dado cuenta. ¿Sabes por qué? Porque todos somos iguales. Tú contratas a alguien y lo ves bien y te parece y no hemos tenido la habilidad de decir, oigan, con todo respeto, el liderazgo que tú os aprendimos no jala. Y la humildad de decir, oye, tenemos que empoderar equipos, tenemos que organizarlos diferente. Y desgraciadamente en las escuelas de negocio no estamos enseñando eso y no estamos enseñando a gestionar intangibles. Tú revisas los programas de finanzas, tú estudiaste una maestría, el balance y cómo gestionar el balance y retorno de inversión y los intangibles. Estaba yo presentando mi libro hace un mes en España y lo que les llamaba de atención en España de los empresarios es que pues decían, oye, ¿Dónde está cómo gestionamos los intangibles? Está bien, te entendemos que los intangibles es lo más valioso. ¿Cómo los gestionamos? ¿Cómo conectamos emociones? ¿Cómo conectaramos estas organizaciones? Y yo creo que el mundo se va a dividir entre las organizaciones o los países que tienen esa capacidad de impulsar ese emprendimiento, de innovar, de crear estas culturas. Y así se está dividiendo el mundo, porque los emprendedores ya no vienen a vivir a países, van a ciudades. Entonces empieza a haber ciudades que están generando un nivel de innovación. Apple vive, está en Copertino, ¿No? Copertino tiene 60.000 habitantes y de ahí se gesta la empresa que vale tres veces el valor de la economía de México. Hoy esa capacidad de creación de valor se da en una ciudad. Entonces hoy las ciudades que logren atraer estos nómadas digitales y que creen también las condiciones para abrir un negocio en dos minutos por Internet, son los que se los van.

A llevar. Hablabas de crisis y es conocido este concepto de líder en tiempos de crisis o de guerra y líder en tiempos de paz. Tú al estar al frente de el TEC te toca otra crisis. No es tanto de negocio ni educativa. En 2016 ahí no había.

Crisis, ahí le inventamos, pero se te cae.

Un campus. ¿Cómo se vive una crisis de estas cuando lo que estás tratando es de distribuir la responsabilidad y lo que necesitas en ese momento tal vez es velocidad.

De reacción? Sí, a ver, concretamente, efectivamente vino el temblor de la Ciudad de México. Ahorita que me lo recuerdas. Híjole, sí, fue uno de los temas más duros. Imagínate en el sur de la ciudad, 8.000 alumnos, 4.000 profesores y directivos, toda la comunidad ahí en Tlalpan, y unos puentes se colapsaron y murieron cinco estudiantes. ¿Y la capacidad de los padres de cómo les vas a reaccionar? Nosotros teníamos unos campos deportivos ahí unas 15 hectáreas ahí al lado, y decidimos ahí habilitar un campus, agarrar carpas de donde hubiera y en tres semanas ya teníamos prácticamente un campus habilitado. Pero por otro lado, empezamos a darnos cuenta que todas las el ITAM, la UNAM, todos nos empezaron a prestar salones. Las primeras semanas empezamos a habilitar clases en salones prestados, con una logística complicada. Pero de ahí derivó un proyecto interesantísimo. Oye, cómo creamos en la ciudad, una de las ciudades más grandes del mundo, el campo más innovador del planeta, porque nadie estaba construyendo campos nuevos. Entonces trajimos un proyecto con unos urbanistas de los Estados Unidos. Y por otro lado, se estaban asustando en México compañías farmacéuticas. Entonces compramos dos terrenos de farmacéuticas pegados y compramos un call center de Banamex, un edificio de Lego Ret. Bueno, terminamos con 50 hectáreas en una de las zonas más privilegiadas, pegadas al periférico. Y seguramente en la visión, en la visión que hay ahí va a estar el campo de investigación y emprendimiento más importante de la Ciudad de México. Entonces, claro, tuvimos que demoler el campo, tuvimos que invertirle más de 5 mil millones de pesos. Pero la realidad es que de esa debilidad, hoy, si tienes oportunidad de visitar ese campo, es uno de los campos mejores del mundo. Yo creo que eso es la capacidad que puede una organización cuando tiene claridad de rumbo y cuando trabajas colaborativamente, porque la solución de ese campos se apoyó con toda la infraestructura global de.

La institución. Hace un par de años decía que nos habías acompañado en Cracks Mastermind y Tavo llevaba un año con nosotros, poquito menos, y te pidió un consejo sobre cómo pensar en su educación. En ese entonces tenía 20 años, y le contestaste algo, pues, bastante inesperado. Le dijiste cómo pensabas tú sobre la parte académica y la parte social de la educación. ¿Puedes recordarnos que.

Le dijiste? Sí, mira, yo lo que le decía es, lo más valioso de la educación es primero, y no los dice nada más. Esto no es invento mío, te lo dicen todos los exalumnos, es haber salido de casa, haber podido haber encontrado un grupo de amigos diferentes. Lo más valioso de una universidad es poder tener talento reunido que genere esta magia y que terminas en los amigos que al final te ayudan a transformar. Y a veces nosotros siempre estamos pensando en la escuela por la educación, por las clases y lo que los transformó a los alumnos, dicho por ellos, pues son las actividades estudiantiles, deportivas, culturales, la correlación, viajes al extranjero. Pero siempre estamos pensando que es la parte académica y es la menos relevante, es la que esperan y es la que hablan ellos. Pero en realidad lo que te transforma la vida es la forma nueva de relacionarte y crear conexiones. Y eso al final fue lo que cambió.

De universidad. A raíz de eso, ya no vamos a decir a cuál. Pero con eso en mente, ¿Tú cómo piensas que va a ser la educación del futuro? ¿Dices que están planeando al futuro en el TEC un campus de investigación va a seguir siendo una universidad presencial? Tú si tuvieras. Yo tengo hijos de 8 y 9 años y mucho me pregunto cómo va a ser su educación. Si van a ir a la universidad. Si, sí, ¿Para qué? ¿Y qué van a estudiar? Porque hoy muchas universidades están preparándonos para trabajos que existen, no para los que van a existir. ¿Cómo piensas tú de la educación? ¿Cómo se va a ver en.

20 años? Sí, mira, yo. Mi predicción es que la empresa más valiosa del mundo no ha aparecido y es la que haga curaduría de la educación. Y la educación va a ser gratis, porque hoy posiblemente la gente aprende mucho por YouTube, pero no hay un orden, no hay una estructura. Pero yo sí estimo que algún día habrá una plataforma en donde van a estar los mejores profesores y cuando impacten a millones de personas va a ser gratis. Y yo creo que al final la educación es enfrentarte a retos, a retos no resueltos, no a recibir contenidos. Y el modelo que establecimos en el TEC, derivado de todas las observaciones que vimos en el mundo, es que Harvard hace 120 años se hizo famoso por los casos históricos. Pero hoy la historia no explica el futuro. Yo sí creo que modelos basados en reuniones de personas para poder resolver retos con mentores y facilitadores sí va a ser algo importante. Y la parte presencial siempre va a ser importante porque genera conexiones. Pero sí, yo creo que la educación va a ser permanente de por vida y vamos a tener que encontrar formas de estarnos actualizando porque nos vamos a quedar obsoletos y. Y no creo que la disrupción de la educación venga de las.

Universidades hoy. ¿Cómo educarías a niños que están a mitad de primaria? ¿Qué tipo de actividades, contenidos, herramientas.

Procurarías acercarles? Pues mira, yo lo que haría es desgraciadamente pues hay que buscar las escuelas que estén más cerca de los métodos Montessori donde ellos se ayudan y se comparten. Mira, hay estudios de Geor Lang que muestran que la creatividad o genialidad de un niño de dos, tres, cuatro años es casi 98% con ejercicios que les ponen con un clip para ver qué creatividad tiene y ese ejercicio lo llevan a los 5 años, 10 años y la creatividad va bajando hasta llegar a los quince, veinte años, al dos por ciento de creatividad arrancando en noventa y ocho y todos fueron educados y todo lo que le mataron es la creatividad porque la creatividad es la libertad individual de expresarte que está conectada con la racionalidad y con la ciencia, genera la innovación. Entonces hoy lo que tú tienes que es crear sistemas educativos que respeten esa individualidad, esa creatividad y ese alumno que es hiperactivo, que es esto normalmente le estorba al profesor que quiere un grupo que se comporten igual y lo medican. Y esto la realidad están matando la creatividad. Yo creo que la conexión de los dos cerebros es la parte más valiosa de un ser humano y la individualidad. Yo sí creo que la educación va a terminar siendo individualizada. Las carreras también van a ser individualizadas. ¿Yo para que te doy un paquete de cosas que me conviene a mí? Tú vas a tomar certificados y haces tu lego. Ahora, yo esperaría que este cambio ya se hubiera dado y no se ha dado. Yo creo que la educación es uno de los sectores más atrasados de la humanidad. La salud, los gobiernos, hay sectores de la sociedad que van.

Muy lentos. ¿Por qué crees? Muchos dicen que es por diseño. El hecho de que esté.

Diseño y legacy al final la educación ha sido un elemento de transformación, pero no de.

Movilidad social.

De control. De control, sí, claro. Pero por otro lado, realmente es muy cara la educación. Por ejemplo, nos tocó ver, por ejemplo, la educación en Estados Unidos es el doble de cara que en cualquier lugar del mundo. No está el acceso. Entonces hoy la realidad es que tú tienes a cualquier ser humano que nazca en este planeta tú le tienes que dar un piso parejo. El primero es darle piso parejo tecnológico para que tenga acceso y la segunda que pueda tener un acceso. Y al decir de educación es de conectividad con ambientes. Entonces tienes que hacer que las personas de menos recursos emigren a las ciudades para que estén en las escuelas de tus hijos y los míos. No, que les pongas una escuela en el pueblito donde no los enfrentas estos ambientes. Y por eso los modelos de verticalizar ciudades. Lo que hizo China. China metió 500 millones al consumo, pero no llevó el desarrollo a los pueblos. Armó ciudades de nuevas. ¿Qué nos pasó a nosotros en México? Ampliamos las manchas urbanas ocho veces para copiar el modelo americano con crecimiento dos veces población. ¿Cómo financias eso? Y somos el país con los pagos prediales más bajos del planeta. Entonces, la forma, sin duda, el principal problema de México es que la forma como desarrollamos nuestra vida fue, tenemos territorio, nos expandimos y esa es la peor forma de vivir, porque no vivimos una sociedad. La sociedad que tiene recursos tiene que vivir al lado. Los que no tienen recursos para compartir escuelas, jardines, parques, ser una sociedad más incluyente. Y eso es lo que cualquier gobierno está cuidando. Y nosotros lo que hicimos es segmentarnos y expandirnos. Entonces, ¿Qué está pasando en las ciudades? El trabajador le tarda una o dos horas de transporte y la calidad de vida baja. ¿Y esos temas que al final cuando sales a ver otros países, cómo le están resolviendo? Todos tienen el mismo problema. Pero si hay una estrategia y está en las discusiones fundamentalmente de los.

Grupos sociales. Háblame del nuevo libro Lo que un líder no debe delegar. Veo que en este hablas de tus libros anteriores, hablas de la metodología B o C y presentas una nueva idea. ¿Cuál es.

El concepto? Más bien, más bien yo creo que yo me había equivocado al ver la metodología. La metodología es metodología, pero en realidad el tema es el líder. Y yo me doy cuenta, estando mentoreando a algunos CEOs y consejos de administración, que yo veo que los líderes, cuando yo veo, oye, ¿A qué te dedicas tu tiempo? Están operando todo el día y están tomando las decisiones. Y yo digo, a ver, ¿Y cuánto tiempo le estás dedicando al futuro? Ver oportunidades, ¿Cuánto vale tu empresa? ¿Asociaciones? No me da tiempo. Talento. ¿Cuánto tiempo le estás al diseño de la organización para empoderarla, para desarrollar el talento? ¿Y cuánto tiempo le dedicas a la cultura? Entonces yo me doy cuenta que quien no le esté dedicando del 50 al 70% a estos temas, incluyendo los consejos de administración, pues están en una enfermedad que no la vas a notar. Pero el valor de la empresa está perdiendo. Yo le digo a la gente, no, es que no está en venta la empresa, tú tienes que saber cuánto vale la empresa, porque la función más importante es crear valor. Entonces yo cuando veo un líder que al final lo que está haciendo es operar, pues lo que digo es, tarde o temprano está debilitando la empresa, porque en un mundo en cambio, pero casi nadie revisa eso. Entonces la alerta que yo pongo en el libro, si no te dedicas estas cosas en la mayoría del tiempo hay una enfermedad y corrígela de inmediato. Y todos te dicen, oye, ¿Qué tengo que hacer? Pues sí, si tu tiempo que es limitado, que es lo más valioso, le dedicas a operar y poco a crear y a desarrollar, entonces balanceate. Y lo único que pasa es que tienes que quitar tiempo y para quitar tiempo tienes que empoderar las organizaciones. No.

Hay otra. Hablabas de tu visión de los consejos, participas en muchos consejos y hablas de que muchos consejos padecen de exceso de consejeros. Y usaste una frase hace un momento de promediar.

La mediocridad. Hay un tema, mira, hay los dueños del patrimonio, que puede ser herencia, que ellos tienen el mandato de la empresa y deciden lo que quieren de la empresa y el nivel de riesgo. Pero la empresa requiere un consejo de gente muy, muy buena para poder obviamente enfrentar y crear valor y mitigar los riesgos. Entonces cuando tú mezclas a los que son patrimoniales, ponle 5 de la familia y 5 independientes o 2, la realidad es que cuando vas a tomar una decisión, todos los votos valen igual. Entonces el grupo que no está preparado, que tiene aversión al riesgo, usted es el que termina dominando promedio es la mediocridad. Entonces yo lo que digo a las una cosa es el ser el dueño del patrimonio, la reunión de accionistas y otro es el consejo. Y en el consejo sólo ten gente buenísima. Si hay alguna de la familia que por mérito merece, ahí tenlo. Y no tengas grupos de más de seis gentes para tomar decisiones. Porque si el consejo no se mueve rápido, es el ejemplo. Si el consejo es un consejo lento, burocrático, ahí está el reflejo de la organización. Y entonces dice la gente, oye, pues sí antes teníamos consejos de 10, 12, 15 gente, está bien, nomás que el mundo ya cambió y requiere velocidad y no te puedes dar el lujo de tener alguien que esté aprendiendo y que toma igual decisión que el otro. Te pongo ejemplo, cuando muchas veces me toque estar en algún consejo que estás discutiendo si va a venir una disrupción o no, pero obviamente yo no sé si va a venir la disrupción, pero cuando venga la pérdida de valor va a ser enorme de esa empresa. Pero por otro lado está la gente que trae los arraigos familiares y el negocio del abuelo y hay alguien que lee cómo piensan la familia y que se va por el lado del pensamiento de la familia. Entonces cuando promediamos, pues siempre gana el pensamiento de sigamos invirtiéndole, no va a pasar nada. Claro, pasan seis años y después y hay una pérdida de valor. Pues sí, nomás que la discusión cuando hablamos de este tema, pues el miedo prevaleció en la toma de decisiones. Entonces yo sí le recomiendo a la gente reducir a grupos de menos de ocho gentes los consejos y que también a los consejeros le dediques el tiempo. Hay tres temas que manejas, lo fiduciario, que es cuidar el buen funcionamiento del goberna, la parte de planeación y el futuro. Dedícale si va a ser una hora de junta, 10 minutos a ver qué aprendimos los resultados y 50 minutos. Hablar.

Del futuro. ¿Cómo prevé eso? ¿Cómo te anticipas al futuro? Que es algo que.

Mencionas recurrentemente. Conversaciones, lo que estamos haciendo ahorita son conversaciones, conversaciones sin respuesta. Oigan, ¿Cuánto vale la empresa? No tengo idea. Y si la vendiéramos estamos creando valor y en manos de otra gente podría valer más, porque hoy las empresas dieron una solución, un problema. Pero hay empresas que hay momentos en que mi tamaño pues requiere una consolidación con otra industria y a lo mejor me conviene hacer, ofrecer la empresa y consolidarla y cambiarla por acciones de otra garante o salida. Generar conversaciones, por estas conversaciones que sales y viajas y ves, puede ser que no suceda nada, pero con una buena de estas tomas de decisiones y esas conversaciones son muy incómodas porque no tienen respuesta. Discutir el talento, Oigan, tenemos el liderazgo correcto, la forma de organizar la cultura y estos temas no le damos tiempo porque nos son incómodos, porque no sabemos cómo tocarlos y entonces terminamos revisando a ver la venta y por qué se te cayó la venta y esto. Entonces yo cuando veo eso, digo, aquí hay una enfermedad y me ha tocado muchas empresas que, que han terminado, inclusive no voy a dar nombres, pero quebrando y reflejas. Fue el consejo de administración el que estaba lleno de presentaciones PowerPoint de todos los directivos. Entonces yo digo, a ver, yo no quiero ser parte de esto. Yo estoy en consejos en donde hay modos de transformación y de cambio y me divierto mucho. Pero si tú me dices, oye, vienes nomás a levantar la mano, pues yo no, yo no soy esa persona porque siento que con eso lo que vas a perder valor en esta organización. Entonces también yo te decía al principio, yo prefiero mejor trabajar con algún CEO y ayudarle a que él sea el articulador de cambio, porque si él genera el cambio, la realidad es que el consejo lo va a seguir y lo va a apoyar. Pero sí tenemos un problema de liderazgo y en países como nosotros en México, donde acuérdate, nosotros tenemos 10, 12.000 dólares de ingreso per cápita de México, en el norte 17, en el sureste 5. Pero en Estados Unidos andan 65 mil dólares, Corea 40 mil dólares. Hay economías que ya andan en ingresos por habitante mucho más. Entonces requieres, para subirte esas industrias, requieres habilidades de liderazgo distintas, porque ya estás hablando de si voy a hacer un branding de una marca de coches a nivel mundial, ya requiero talento y requiero crear innovación y otro tipo de talento y globalización. Cuando yo lo que acepto, mándame a fabricar y me das un margencito, pues puedes todavía tener líderes un poquito más ejecutores y sigan las rayas y estas son las reglas y eficiencia. Está bien. Y ahí está. A ver, no nos confundamos. Ahí está 60%.

Del mundo. Hoy estás asesorando a varios CEOs, además de tu rol como consejero en varios consejos. Y si estás asesorando y trabajando con CEOs, supongo que estos CEOs ya tienen un corte mucho más progresista, están pensando más en el futuro. ¿Qué es lo que encuentras que los bloquea más? ¿Cuál es el reto más.

Importante personal? Es miedo. Mira, lo que pasa es que veamos, siempre el que está en una posición de CEO y a veces familiar o no familiar, pues tiene una responsabilidad enorme sobre el futuro de la organización y tiene un miedo y por otro lado tiene una soledad, porque los subordinados, si no generas estos grupos de confianza, te dicen lo que quieres oír, son leales a ti. Y si dices rock, te van a decir que ro. Entonces cuando tú tienes la oportunidad de abrirse, como se puede abrir un psicólogo, un psiquiatra, pues la realidad es que ellos te dicen, oye, no sé por dónde. Y la primera oye, ¿Estás dispuesto a generar un cambio? Y te dicen, sí, bueno, la primera es hagamos una reunión directiva y abiertamente di que tú quieres cambiar y genera el cambio. Y la realidad es que el ser humilde en decir lo que nos llevó aquí, yo creo que no nos llevará al otro lado. Comenzando por mí y mi estilo de liderazgo y la forma de organización, la realidad es que genera alegría de la gente, porque en ese momento ven un líder vulnerable, pero abierto a trabajar junto con ellos y cambiar tus yo lo que ayudó. Muchos de ellos oye, ¿Estás listo para dar ese paso? ¿Y la otra oye, no tienes tiempo de dedicarle al futuro y estos temas? Bueno, pues nombra un CEO, divide, crea células autónomas. Yo lo que digo es para que hagas una organización ágil, parte en pedazos, que alguien vea un tipo de clientes, otro tipo de cliente, pero con autonomía total. Y entonces él se puede dedicar al tiempo, a esto y empieza a desarrollar el talento con gente. Cuando la gente tú le das la autonomía y la capacidad de ver el todo y tiene el ingreso y también el gasto y tiene todo esto y las recompensas, la gente no te va a defraudar. La gente no te va a defraudar. Y por otro lado tienes los indicadores. Tú estás viendo el indicador inmediato de alarmas y dónde estoy yo sí creo que hay una oportunidad enorme de cambiar la forma de organizar. Pero arranca con un acto de humildad que tú y yo no aprendimos y no nos enseñaron. Pero en el momento que haces eso, primero tienes una calidad de vida, porque yo tengo calidad de vida y tuve calidad de vida. ¿Por qué? Pues porque yo no compraba los boletos de toda la organización. Y por otro lado, yo siempre le decía a la gente, a ver, a ver, esta es la visión. La velocidad no la decide Salvador, la deciden ustedes. A mí me encantaría que vayan a 200 por hora. Y entonces yo les decía, a ver, podemos evolucionar más rápido. El dinero ahí está. Si hay rentabilidad, va a dar eso que le digas a la gente le prende y dice no, yo quiero ir rápido y además el bono no va a ser de tres meses, puede ser de un año si nos adelantamos un año. Y si aprendemos, en el momento que ese lenguaje lo empiezas a generar, generas una actitud diferente, una actitud de relación, de emprendimiento, de dueños. Y esto es lo que cuando tú ves estos emprendedores y estos unicornios, claro, de repente tienes unos muy locos que se salen de control, están aprendiendo, pero unos que logran organizaciones sensacionales. Bueno, el mismo Steve Jobs lo tuvieron que correr la primera vez. Steve Jobs, su estilo de liderazgo no era el adecuado, pero 15 años después regresó con un estilo diferente, más focalizado. ¿Yo ahí tengo un video que el otro día enseñaba de Steve Jobs en donde decía en Apple saben cuántos comités hay? Cero. No hay comités. El consejo de administración de Apple hoy son siete personas incluyendo el CEO y sólo tiene tres comités de tres personas cada uno. Y ninguno de estos consejeros tiene patrimonio, es patrimonial, son expertos. Siete personas dirigen el consejo de la empresa más valiosa y no hay grupitos y comités. Entonces aprendamos un poquito del mundo, quitemos la arrogancia y reconozcamos que el mundo que construimos estuvo bien, pero no jala en el mundo a la velocidad que hoy demanda. Y sobre todo que hay un cliente impacable. Fíjate, hay estimaciones que dicen la economía del planeta son 100 trillones de dólares. Se dice que en los próximos cinco años va a haber 15 trillones de dÓlares de cosas nuevas que hoy el consumidor no tiene, que es 15%, pero 1.5 trillones son 13 Méxicos en tamaño economía. Y lo que se dice es que el consumidor no es que va a tener 1.5 trillones más de dinero, posiblemente 8 trillones es bye bye. Le vas a dar las gracias a muchas industrias y otras van a ser cosas nuevas de nuevos bienestar, nuevos crecimientos de ingresos de los clientes. Pero cuando hablas de que el 15% de la economía viene de cosas nuevas, puedes generar negocios que hoy ni nos imaginamos del tamaño, pero el componente es que el consumidor va a ser impalcable y va a cambiar su dinero como hoy lo cambia. ¿Hoy cuánto dinero utilizas en tecnología o en otras habilidades que antes usabas en alimentos? Y seguramente va a cambiar mucho de la salud. Yo creo que la longevidad el bienestar, todo esto va a cambiar. ¿Y estos satisfactores pues de dónde los sacas? Pues es el mismo bolsillo. Yo digo una frase que los consumidores en el mundo son millonarios en expectativas, millonarios en expectativ, pero y eso también está generando un estrés enorme en el mundo, porque cuando no puedes tener los satisfactores generas una ansiedad, envidia, coraje, entonces también la otra enfermedad que tenemos es el estrés, porque la gente no sabe cómo manejar sentido de propósito de vida, porque pues en el mundo capitalista el éxito es acumular cosas y es la.

Estupidez mayor. ¿Hablas de que los CEOs de las empresas más grandes, tal vez de México tienen miedo y tú tienes este ejercicio de escribir tus miedos, cómo funciona este ejercicio, cómo lo aplicas? ¿Y al final me gustaría que me dijeras hoy tú Salvador, a qué le.

Tienes miedo? Yo lo que digo es que al final no sabemos qué va a pasar, el mundo sabemos que no sostenible, sabemos que no sabemos cómo gobernar el planeta, yo sé que los países fue un invento, esas rayitas que le llamamos frontera y van a ir desapareciendo, pero no estamos resistiendo a mucho de esto y sé que en esa transición encontrar el modelo de mundo, el modelo de país, pues vamos a pasar por dificultades, por reacciones de miedo a no querer cambiar, nos está pasando en México también y que los ciclos también que nos toca de vida son muy cortitos. ¿Entonces a mí me da una lástima ver que vamos a vivir una época de transición, de dificultades, pero que seguramente la luz va a venir, pero yo no sé si la luz va a venir en 30 años, 40 años, pero también sé que hoy la vida no es lo que sucede en el planeta, tú decides vivir en tu colonia, en tu tribu, que la realidad es que puedes, puedes ver los problemas en el mundo, pero en realidad tú tienes que aprender a decir que puedo yo controlar, yo controlo el 90% lo que sucedió en México y la elección yo no lo controlo, la gente estaba aterrada por la selección, yo les digo, a ver, a mí me ha tocado vivir situaciones más complicadas de país y retos y mientras la gente estaba preocupada, fíjate, mientras la gente estaba preocupada de la elección, sabes a lo que me dediqué yo ayer? A ver las inversiones y que podía vender y comprar porque en los miedos hay oportunidades enormes y. Pero eso es un entrenamiento que tienes que tener Y la otra cosa es la gente tiene que aprender a darse cuenta que que el nivel de satisfacción tiene que ver con tu sentido interior de vida, el manejo de tus emociones y eso si no lo aprendes a controlar, pues el mundo de afuera te va a llevar y te va a vender y te va a vender espejitos. Y ese es el otro gran reto también de las escuelas y las universidades, ayudarte a cómo transitar en esta complejidad porque las enfermedades mentales son terribles. Yo recuerdo estando en el T con la pandemia, la mayoría de alumnos te decían estamos preocupados de regresar a clases e hicimos un estudio para ver dónde estaban las emociones, 60% eran emociones de ansiedad, depresión y decías a ver atendemos esto, atendemos la clase, claro que atiende esto. Entonces yo sí creo que vamos a vivir un mundo fascinante sí y solo si aprendemos a darle sentido de propósito a las personas en la vida y encontrar que tratar de complacer a los demás es una buena fórmula para fracasar. Tratar de complacer a los demás una buena fórmula de fracaso. Entonces tú cuando me dices, oye ¿Qué hice yo? Pues cuando yo definí mi plan de vida yo decidí ser un hombre loquito y diferente, yo no iba a cambiar el mundo y no iba a cambiar el capitalismo, pero yo no fui parte de eso, yo me entrené para vender cosas y productos y papas, pero al final yo no caí en el consumismo, yo vivía con la mitad y lo demás aprendí a invertir y esa parte me parece que no le estamos dedicando buen tiempo los humanos porque estamos desesperados en estos encontrar soluciones a nuestra vida desde el punto de vista de satisfactores económicos. Yo recuerdo en el libro, cuando yo empecé a escribir este libro Tu vida, tu mejor negocio vi biografías de la gente más rica y siempre había una pregunta ¿Qué te hace feliz? Nada tenía que ver con dinero, me acuerdo la de Warren Buffet que decía lo que más disfruto es llegar a casa, ver la tele con unas palomitas. Entonces yo creo que hoy lo que estamos viviendo fundamentalmente es un mundo maravilloso pero con tantas opciones que la gente también, mucha de la gente, la mayoría no quiere opciones, quiere que le digas el cuadrito, hace esto entre la mañana y regresa. También no creas que a la gente que le dices oye, crea e innova, pues le da miedo, le da terror. Pero si tú esta es una organización que tiene que atender el mundo como viene, pues más vale que crees organizaciones que innoven, que cambien y si no tienes barreras competitivas, pues el riesgo de todas las empresas se van a morir, van a.

Ser irrelevantes. ¿Este ejercicio de escribir tus miedos.

Cómo funciona? Bueno, más que escribir mis miedos, yo lo que hago mucho es definir la visión, después establecer realmente qué cosas disfrutas de la vida. Yo digo, a ver, ¿Qué cosas disfrutas y qué tiempo le dedicas? Y después analizo qué hago en mi día, como lleno mis 8 o 10 horas y califico del 1 al 10 las cosas que hago y seguramente hay cosas que tengo que hacer, son rutinas y tengo que atender esto y una renta, pero desde el punto de vista disfrutar es cero o dos. Entonces yo digo, a ver, quítate todas estas y libera huecos para estas. Entonces yo cuando me levanto en la mañana y veo que tengo huecos en la agenda, volteo a ver las cosas que me dan satisfacción y digo, wow, quería armar un rompecabezas, quería ir al cine, quería esto, Entonces lo meto a.

La lista. ¿Cómo se ve.

Tu mañana? Feliz, porque todo es diferente. La diferencia es que antes me decías, oye, ¿Qué haces? Estoy en el TEC. Ahora todos mis días son diferentes. Todos mis días.

Son diferentes. ¿Hay algo que se repite en tus primeras dos horas.

Del día? Sí, claro, ejercicio. Es decir, eso no lo perdo, pero a diferencia de mi ejercicio consiste en salir a caminar con amigos. Desde hace como 15 años decidí no aceptar los típicos desayunos. ¿Entonces cuando alguien me dice, oye, cuando platicamos? Le digo, oye, tráete unos shorts y nos vamos a la montaña o nos vamos a caminar a la Calzada del Valle y nos echamos una caminata de una hora y regresamos al cafecito y generas unas conversaciones en donde no hay interrupción, donde entonces eso yo no lo cambio.

Por nada. Hablas de que no eras un optimista, pero hoy tú te calificas o te señalas como uno. ¿Qué es lo que cambió y qué es para ti? ¿Qué significa.

Ser optimista? Sí, mira, lo que sucede es que como humanos estamos normalmente a la acecha de los miedos. Es decir, nos da miedo y estamos preparados para que no va a venir el león. Y es, y es un entrenamiento que viene, yo creo que hasta viene genéticamente. Entonces yo creo que siempre todos tenemos una carga de preocupaciones y miedos. Son las dos emociones más inútiles que nos rigen. Y yo las traía enormemente. Entonces yo recuerdo que en una ocasión dije, oye, voy a escribir todo eso que me preocupa y que me paraliza. Y durante siete años escribí hoy tuve este problema y me sucedió esto. Y escribí lo que sucedió y lo que sucedió, que a lo mejor se llevó tres meses, durante siete años nunca sucedió. Lo que me daba miedo y me paralizaba, nunca sucedió. Y entonces me cayó el 20, decir oye, ¿Por qué me preocupo de cosas y pongo el escenario más negativo cuando la probabilidad no es que suceda? Y si yo me preparo, la probabilidad es que no va a llegar ese escenario. Y otra cosa que hice fue, traía una pulserita que me ponía cuando yo tenía un pensamiento negativo, me la cambiaba de mano. Y al principio era un cambiadero de mano. Y ahora lo que hago es, si yo estoy, llegó a una reunión y hay una conversación negativa y esto digo que voy al baño, me cambio de conversación. Entonces yo estoy entrenado para decir, oye, ve el ángulo positivo y que el elemento de carga emocional por un acontecimiento, pues me duré 5 minutos y después dije. Y la otra, recordar también. Yo siempre me levanto en la mañana y digo primero estoy vivo, tengo dos opciones, estar vivo, muerto, palomita y la segunda. Entonces ya lo que dices, califica tu día. ¿Cómo voy a hacer un día de 10? Pues llénate de actividades de 10 y evalúa al final del día, oye, ¿Cómo fue mi día? Seis, siete, ocho, porque fue 678. Son cosas tan simples, pero la vida es tan simple como tú la haces. ¿Y la otra es, no dejes de tener la lista de esas actividades que sueñas y que si quiero ir al Camino de Santiago, que si quiero ir a esto? Y entonces ve que le tienes que quitar. Y lo más probable es que lo que tienes que quitar es empoderar algunas de las actividades que tienes que hacer en tus negocios, pero que la verdad que las podrías empoderar, pero si no ves el premio de que le empodero y me sobraron dos horas en que las uso. Entonces la realidad es que son cosas muy simples, pero nadie.

Las hace. ¿Qué hay en tu lista.

De pendientes? Por ejemplo, ahorita se me ocurrió que ahora con todas estas red, películas y Netflix y todo esto, dije, oye, la gente no tiene un propósito de vida y hay una pandemia de vidas vacías. Entonces me puse a escribir una película que se llama Pandemia de vidas vacías y la estoy escribiendo yo no sé si me la van a comprar o no comprar, pero me divierte porque yo digo, a ver si yo le digo a la gente, oye, aquí hay un documental, que además el documental va a estar fundamentado en muchas cosas que tienen una secuencia y si lo haces divertido la gente va a decir, oye, yo lo tengo que ver porque me está solucionando un problema de vidas vacías. Eso entusiasma. El libro este que escribí en España, el presidente de la editorial me dijo, Salvador, tienes que escribir sobre, no nos equivoquemos, lo más valioso son los intangibles. Entonces le dije, está saliendo apenas este libro, pero él me dice, mira, yo soy coautor tuyo. Entonces pues no es que yo traiga ese libro, pero digo, bueno, pues a lo mejor es una oportunidad de escribir sobre que la gente se dé cuenta que hoy lo valioso es lo que no tocas. Y la verdadera realidad es que también va a la vida personal. ¿Yo cuando le digo a la gente, a ver qué pusiste en tu cartita antes de morir? Nadie puso sigan juntando palcochi para la casa y el negocio, todo es ayúdense, pedir perdón, son puras cosas que tienen que ver con las relaciones humanas. Entonces digo, bueno, si eso es lo relevante, pues dedícale un poquito más tiempo a este tipo de cosas en tu vida. Entonces yo sí creo que tenemos que empezar a escribir, a tener un poquito de orden, porque lo hacemos en los negocios se nos mueren, pero no lo hacemos en la vida nuestra. Y yo creo que vamos a tener una mejor humanidad en los siguientes 200, 300 años, pero vamos a pasar todavía en procesos de atorón, nos vamos a atorar todavía en.

Estos procesos. ¿Qué proyecto es el que más te emociona en los próximos.

12 meses? Pues me emociona mucho el tratar. Yo sí creo que la vida de los humanos se da en ciudades. Yo he tratado de promover que en realidad las ciudades tengan una identidad, una visión también. En el caso de Monterrey, yo creo que Monterrey se debía conectar con Texas más que con México y dejar de pensar que esto, porque nuestro, nuestro Producto Interno Bruto de Monterrey es 17 mil dólares y Texas son 70 mil. Tenemos más, más en común que ayudarles a ellos y ayudar. Pero eso implica generar una visión. ¿Pero en qué estamos hablando del near shoring? Yo creo que el near shoring para Monterrey es el.

Peligro mayor.

¿Por qué? Porque te vas a llenar de fábricas de manufactura, que sí hay que traerlas, pero no necesariamente a Monterrey. Monterrey puede ser una ciudad ya que de tomas digitales en una organización más vertical. Y hoy somos 5 millones de habitantes, a la velocidad que vamos, vamos a ser 10 millones de habitantes y dime cómo va a estar la calidad de vida. Entonces tienes que aprender. Hay sociedades que están en economía del conocimiento, ciudades fundamentalmente, y tienes que decidir cuáles son y cuáles no, y cuáles son de manufactura y cuáles son de agricultura. Entonces México hoy tiene la oportunidad, la Ciudad de México, afortunadamente, dado que no tiene por dónde crecer, pues se está volviendo la ciudad que se está subiendo a la economía digital más rápido. Y Monterrey y Guadalajara serían las dos oportunidades de volvernos vertical y ahí no meter fábricas. Pero eso requiere también liderazgo de la sociedad, decir oigan, a ver esta ciudad, cuidemosla, llevámosla a otro nivel, pongámosla. Y esto se está dando en el mundo. Por ejemplo, Argentina es un país emproblemado, pero Buenos Aires es una de las ciudades que están, que sigue con esa vibra. Yo creo que nosotros tenemos que cuidar nuestras ciudades, darles personalidad, branding, para traer lo mismo que decíamos, las universidades tienen que traer talento y tenemos que traer universidades extranjeras y atractores de talento y centros de investigación, pero eso se hace por diseño. Entonces a mí me emociona poder liderar o generar impulso esos proyectos. El problema es que esos proyectos tienen que tener resonancia con los líderes de las comunidades. Y si tú te pones a ver en las ciudades que están generando el emprendimiento en el mundo, pues la De las top 100 del mundo, la única que está en el top 100 es la Ciudad de México. Monterrey está en el 200, Guadalajara y perdiendo lugares. Y si nosotros no tenemos ciudades para traer estos nómadas digitales a vivir con buena calidad, divertidas. Pues lo que pasa estamos. Entonces esos proyectos a mí me llaman mucho la atención. Hay un proyecto de Mar de Cortés que Coppel lo está manejando, de tratar de cuidar esa zona de las Baja California, si no lo hay, Sonora también y crear unas islas de prosperidad sustentable allá. Imagínate cantidad de gente retirada que quisieran venir a estos lugares. Esa zona es más grande que todo Japón y en ese territorio podemos llenarlo de fabriquitas o poder crear islas nuevas. A nosotros se nos olvida que Cancún es una ciudad que tiene 50 años, la ciudad más nueva que hemos construido, pero podemos construir diez, veinte ciudades nuevas. Yo creo que va a haber ciudades privadas en los siguientes 200 años, que la Tierra solo está habitada el 3% del planeta y la verdad realidad es que sobra tierra. Lo que nosotros hacemos es una localización geográfica, un clima, una amabilidad y hay que construir ciudades de cero. ¿A mí me llama mucho.

Esto, pero y ya estás involucrándote en algún proyecto de.

Este tipo? Sí, estoy tratando más bien de influir en las comunidades o en los grupos que van de avanzada en esto. Me entusiasma poder que el discurso y las discusiones sean de elevar algunas ciudades para elevarlas a una ciudad que esté más en la economía del conocimiento. Lo que pasó en Austin, Austin es la ciudad más pequeña, pero es la más innovadora. Eso puede ser Monterrey y por eso creamos el festival de In Monterrey hace diez, doce años, no asociado al Texfit, pero desde ahí para crear el festival de emprendimiento más importante. Entonces hay muchas cosas que a mí me entusiasman para poder influir y cuidar que no se nos vaya nuestra sociedad o nuestros países y eso es lo que me entusiasma. Entonces cuando hay proyectos de esos o discusiones o o generar conversaciones de estas, pues es lo que me llena.

De satisfacción. Para cerrar Salvador, y dejarte ir a festejar el cumpleaños, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran.

¿Qué diría? Yo diría, busquen su propósito de vida y recuerden que tratar de complacer a los demás es una buena fórmula.

Para fracasar. Pues Salvador, increíble platicar contigo, digo, la experiencia que tienes es difícil de encontrar en alguien tan abierto a compartirla, tan amable Eres un crack. Lo que un líder no debe delegar Ya está disponible en todos lados, Amazon, todas las librerías en México.

En España está en España y en Colombia.

Está también. Dónde puede la gente saber más de ti.

Seguirte, contactar. Estoy en mis redes de Facebook, Instagram con mi nombre Salvador al.

Salvador Alba. ¿Algo que.

Quieras agregar? No, que la realidad es que necesitamos más espacios de conciencia. Los humanos vivimos en la inconsciencia, somos seres de hábitos y necesitamos de repente tener momentos para generar conversaciones de este tipo. Al final el libro es para generar conversaciones e intentar que esas conversaciones te generen un cambio. Si cada uno de la gente cambiaron, hiciéramos un cambio en nuestra vida al año, en diez años, somos.

Personas diferentes. Pues muchísimas gracias Álvaro por estar aquí y.

Feliz cumpleaños. Gracias. Invertía mucho en.

Bienes raíces. Recuerda que todo lo que mencionamos hoy en el episodio, incluyendo libros, referencias a personas y hasta productos lo puedes encontrar con links en las notas del episodio en Cracks la episodios. Si te gustó lo que escuchaste el día de hoy, por favor compártelo con alguien por WhatsApp, por redes sociales o simplemente contándole a alguien de boca en boca para ayudarnos a llegar a más gente. Sígueme por favor en Instagram como Y cuéntame qué es lo que más te gustó que te dejó el episodio del día de hoy. Y recuerda que si quieres recibir todos los viernes de mi parte un correo muy cortito pero con mucho punch con 5 libros, tips, artículos, gadgets, frases, hacks, cosas que encuentro en Internet que me recomiendan mis invitados o mis amigos y que creo que pueden ayudarte a tener una vida más productiva o una conversación interesante este fin de semana, simplemente regístrate a viernes de Cracks. Puedes hacerlo en Cracks la diagonal viernes, es totalmente gratis y muy pronto voy a estar en tu inbox. Son más de 100.000 personas las que lo reciben cada semana y créeme que los comentarios que recibo son increíbles, así que vas a estar en muy buena compañía. Y eso es todo por hoy, yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana.