El PRIMER Inversionista de KAVAK | HECTOR SEPULVEDA CRACKS PODCAST #331

Él fue el que convenció a Gerard Piqué. Gerard no quería levantar capital. Alberto, by the way, convence a quien sea y sale contento. Al que comente, impresionante. ¿Por qué voy a ver a la WWE como alguien que tal vez me va a pagar una evaluación más cara o alguien al que le voy a vender, digamos, como que voy a flipear una propiedad? ¿Por qué no mejor los invito en condiciones iguales agregar valor juntos a esta joya? Y creo que esa fue la mejor decisión del mundo y es folio la WWE yo creo que se ha de haber sentido, y esto lo intuyo, decir, oye, estos cuates no están tratando de hacer un quick win aquí, realmente me están invitando como socio a hacer algo juntos. Me están reconociendo el poder que yo traigo. Yo te puedo decir, ya nada más viendo la reacción inicial, te puedo decir que esto va a ser bastante más exitoso de lo que todo mundo cree Aquí sí la reacción mediática, el más psychology es lo que me dices, creo que fue posiblemente las transacciones más relevantes hoy en día. Kavak, te puedo decir, es posiblemente una de las empresas más avanzadas del mundo en la implementación de inteligencia artificial. La mejora, por ejemplo, si tú ves proceso de venta de Kavak hoy en día, robots contra humanos y no humanos, el promedio, los mejores vendedores, 35% de mejora. Hay gente que no se da ni cuenta que lo está teniendo. Por ejemplo, un personaje inteligencia artificial.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo de vuelta a un viejo amigo del podcast, alguien que tuve a finales de 2019 y que creo que es una de las mentes más brillantes, pero también más humanas de los negocios y el venture capital en América Latina. Héctor Sepúlveda, lo puedes encontrar en Instagram como HECT. Es socio fundador del fondo de venture capital Nazca. Pero más allá de los fondos, las inversiones y los retornos extraordinarios, lo que ha vivido Héctor en los últimos años es una historia de transformación verdaderamente profunda. Desde el duelo y el divorcio hasta fundar nuevas empresas, enfrentar desafíos familiares, levantar un nuevo fondo y acompañar la recuperación de su hija de un trastorno alimenticio. Héctor ha estado en la cima del juego y en sus momentos más vulnerables. Esta conversación no es solo una actualización entre amigos. Es una verdadera lección de resiliencia, liderazgo y evolución personal. Espero que disfrutes de esta gran plática con Héctor Sepúlveda. Héctor, bienvenido a Cracks Podcast de regreso.

Gracias.

Cuatro años. Hace cuatro años. Poco más de cuatro años. Finales de 2019. Hablamos.

Noviembre, octubre, noviembre del 2019.

Sí, antes. Pre pandemia. Digo, el mundo ha cambiado y creo que tú eres de estas personas que están metidas en la punta de lanza de lo que está pasando en tecnología, en inversiones alrededor del mundo. Y vamos a hablar de todo eso porque has dado como un círculo completo también en una carrera que creo que ha sido muy, muy versátil, muy de reinvención y muy de exploración. Muy exitosa, no sin sus momentos duros. Y vamos a tocar los sesos, pero me gustaría empezar por algo que me pareció muy curioso. Si de por sí tú eres una persona bastante original. Hoy no vienes de camisa hawaiana. No sé si ya esa moda quedó atrás, pero cuéntame de tu cena de Ratatouille.

Ah, no, Ratatouille tiene un efecto emocional en mí que sigo sin entender, pero a la fecha le he visto, no sé, sin exagerarte, 25 veces. Y hay un momento de la película, a mí me encanta toda la comida, la parte creativa, el como el personaje este que va contra todo, ya sabes, como que el on sound hero, etcétera. Y hay una parte de la película que siempre me hace llorar. Siempre. Desde hace. No sé hace cuánto salió esa película, pero desde la primera vez que la vi hasta ahorita veo esa parte.

¿Qué parte es?

Se me sale una lágrima cuando al final el crítico de la comida, Aegon, lee su. Como su crítica, ¿Te acuerdas? Como su reporte, lo que publica y cómo habla, por ejemplo, de él, como de este Once of Heroes. Ahorita se me están empezando a poner chinita la piel y todo eso me causa como que. Es como que un acto de reconocimiento, como algo extraordinario. Una persona que iba totalmente en contra de. Con una creencia tan fija en algo y que de repente se va literalmente al otro bandazo y lo reconoce y dice, esto lo va a proteger. Así es como impresionante. Como que el reconocimiento final del Lonesung Hero me pareció brutal y siempre me ha conmovido mucho. Y mi esposa me hizo una cena de cumpleaños en la que mis hijos, ella, todo el rollo, hasta me taparon todo el rollo, me sentaron una mesa y había proyectado en la pared ahí la película de Ratatouille con la música Ratatouille, con el menú de Ratatouille. Muchitos. Sí, tal cual. Así fue.

Y hay algo que te conecta con eso, o sea, ahorita como que fui, fue muy, muy fácil. Dices no sé por qué me conmueve, pero tienes muy claro cuáles son los elementos que te llegan. Hay algo y tal vez esto va a rayar en una sesión de terapia que te identifica a ti con. Con ese momento, o sea, el reconocer el esfuerzo de algo que tal vez nadie, en lo que nadie confiaba.

Sí, y siento que es parte por hago lo que hago, es como una satisfacción. Yo te diría hasta llévalo a plenitud en el sentido de ver a los emprendedores cuando nadie los conoce, tienen una idea, pasan por todo lo que pasa, pasan unas cosas muy difíciles y lo logran. Unos no lo logran, muchos de ellos sí. Y ver justamente cómo lo logran es posiblemente lo más satisfactorio que vive en mi vida y por eso hago lo que hago, me encanta, me fascina y como que esos pequeños triunfos como que se reflejan o salpican un poco al tema de lo que yo hago, un poco así y como que me llevo una partecita de eso también, ¿No? Y de muchos. Entonces como que se nutre y es todo el tiempo, todo el tiempo, todo el tiempo, todo el tiempo.

Estás hablando de que habilitas a los emprendedores, pero tú eres un emprendedor y lo ha sido toda tu vida.

Nazca es un emprendimiento sin duda, pero.

Ha sido también un emprendedor en la forma más tradicional y lo fuiste recientemente en Nuevamente con Philip y vamos a hablar de eso, pero hay algún momento con Light Build, con la comercializadora de Carmex, con cualquiera, no sé. De los emprendimientos que has operado Intangible, tal vez al principio como company builder, en el que haya llegado un momento al final del día en que te.

Hayas sentido reconocido así, o sea, realmente satisfecho, reconocido. No, o sea, aunque tal vez los números pueden decir hoy esto fue una buena inversión, fue un buen outcome, nunca fue ese reconocimiento que me hubiera encantado tener, la verdad. En esos específicamente no no del todo.

Has tenido cenas interesantes más allá de la de Ratatouille de tu cumpleaños y lograste algo que no parece como ni siquiera posible que fue tener a Ben Horowitz cenando en tu casa. ¿Cómo para quien no sabe quién es Ben Horowitz? ¿Quién es? ¿Cómo lo conociste y cómo llega a cenar a tu casa?

¿Quién es? Digo, desde mi punto de vista él Hay un coliderazgo en el que es el fundo Bench del mundo más relevante para mí que es Andreessen Horowitz. Lo han cambiado el playbook completamente de venture, ellos haciendo una plataforma, haciendo una empresa que se dedique a invertir y ayudar. Para mí es mi inspiración a lo que uno debemos de aspirar como VC. Él es como el CEO no oficial. Yo te diría de eso, es uno del fundador junto con Mark Andreessen. Él escribió un libro que a mí me inspiró al principio que se llama The Hard Thing About Hard Things, que es la manera más auténtica realmente de ver emprender. Es difícil, Es difícil, difícil, difícil. Es más difícil de lo que te puede llegar a imaginar. Y ya que llegas a ese punto de expectativas, imagínate todavía peor. Eso es lo que te dice el libro. Entonces para mí fue como muy revelador decir oye, si sigo este playbook, pues posiblemente el tema de la frustración va a ser más manejable, menos sorpresas, etcétera. A Ben lo conocí porque tenemos varias coinversiones con ese fondo en Latinoamérica y muy buena relación con su equipo, sobre todo con Gabriel Vázquez que es latinoamericano, me parece un crack. Y él. Y les interesa mucho México. Le interesa mucho México, le interesa mucho Emerging Markets. Sospecho, aunque no es por un tema del famoso Leapfrog Effect, cuando viene la inteligencia artificial y se vuelve algo práctico, etcétera, pues existen por ejemplo países que adoptaron digamos que la ola de la tecnología anterior, otros que no llegaron a hacerlo o no lo hicieron o no en su totalidad. Piensa por ejemplo lo que pasó en África. África nunca tuvo fibra para telecomunicaciones, entonces saltaron directamente las redes móviles. ¿Ese es el famoso Leapfrog Effect y la inteligencia artificial te lo permite decir, oye, este país por ejemplo está apenas adoptando, está detrás como muchos países emergentes, está adoptando ciertas tecnologías, pero llega a la nueva tecnología y la puede adaptar inmediatamente más rápido y de manera más eficiente porque no cargas con todo lo que tienes que deshacer para meter la nueva y ese es el famoso leapfrog effect y por esa razón tienen una visión global de cómo implementarla y México es un país entre muchos muy importante y vía eso me dicen oye, nos puedes echar la mano en México? Y le por supuesto que sí, presentarle a decision makers desde personas de gobierno, grandes empresarios, gente interesante para que ellos pudieran conocer México y poder entrar de manera directa todo les facilité mucho de eso entre yo y otros y este y cuando vino Ben, este me dijo oye pues vamos a cenar, entonces vino, dije güey, pues para qué vamos a hacer un restaurante a mi casa, entonces fuimos, invitamos a otras personas obviamente también y fue ahí aprendí un concepto que me ha funcionado muchísimo que es el One Table Conversation. Generalmente cuando estás en una cena de 10, 12 personas, pues tiene una plática por allá, otra por allá, otra por acá y él y su equipo me dijeron no, traten de hacer un one table conversation, o sea lo que sea que dice él todo el mundo lo escuche y hay un diálogo. Wow, o sea fue increíble ese concepto y lo he tratado de implementar desde ahí.

Tácticamente, ¿Cómo se implementa eso? Digo, existen estos conceptos de las jeffersonian dinners en el que se lanza esta pregunta, este tema en el que todos participan igual, todo mundo escucha, pero ya tácticamente no sé si tú, te explicó, si le das cierto allocation de tiempo a cada persona o cómo evitas que se generen estas dos conversaciones paralelas, lo.

Dices o lo planteas desde el inicio de la se qué onda, cómo están todos, o sea yo al ser el anfitrión, una persona de su equipo me dijo mira, diles que vamos a hacer un one table conversation y explícaselos ya literalmente hola, soy Héctor, bienvenidos bla, bla, bla, éramos creo que 12 personas y este, y les dije oye vamos a hacer un one table conversation, que consiste eso, que nada más va a haber una conversación, entonces tratemos de tenerla y creemos que va a ser padrísimo para todos para poder rebotar las ideas que hay un diálogo de verdad y fijas.

Una temática o cómo se plantea el tema porque si el que abre la conversación habla de alguna tontería puede descarrilar toda la cena hacia allá.

Totalmente, siento que es hacer las preguntas correctas. Entonces yo les decía como que yo empecé, dije a ver ven plática, ¿No? ¿De qué estás haciendo aquí o platícanos un poquito de tu historia o plática, no me acuerdo la verdad exactamente qué fue lo que pregunté, pero cuando ves así como que de repente está la conversación y de repente que está diluyendo, diluyendo, diluyendo, diluyendo, así como que ya ese tema ya fue, entonces pues ahí como que entras y sacas otra pregunta al abierto, lo que se te ocurre en ese momento y ahí va y entonces la vuelves a alimentar, no? Le vuelves a echar gasolina y padrísimo. Y de verdad no sabes cómo las he disfrutado esas esas cenas desde ahí trato de implementarlas, hay gente que le vale madre y te la va a descarrilar, pero, pero generalmente funciona y funciona muy bien.

¿Y funciona en cualquier situación o solo como cuantas escenas en casas?

Mira, lo que yo he visto es una vez lo traté de implementar precisamente en un restaurante, pero llega por ejemplo un mesero y te interrumpe, entonces automáticamente imagínate, llega el mesero y te pide la orden acá, entonces el lado de acá se pone a platicar de no sé qué y se rompe, entonces este, yo siento que un ambiente más íntimo funciona mejor.

Y después fuiste a cenar con él a Las Vegas, a su casa, a comer. A comer, no, a cenar cómo vive.

Bastante más normal de lo que te imaginarías, o sea es una persona, es una persona bastante sencilla, su esposa es espectacular, este es muy, muy interesante, es una persona muy interesante conocer y es muy sencillo, le encanta, le encanta lo auténtico, la gente disfruta de, oye, tiene como un barecito, no te imaginas nada fancy o extravagante y oye, pues a mí me encanta este drink o este whisky o esta cosa, como que disfruta mucho, valora muchas cosas. Digamos que es lo que he visto que te imaginarás que como que personas así pensamos que no valoran, no valoran detallitos, valoran cosas. ¿Me pareció normal, no? Su casa me pareció.

Qué bueno que mencionas esto de normal, porque a veces parece que toda esta gente te sientas en una mesa con una figura de este tamaño, una sola conversación y hay veces que se siente o la gente podría pensar que las conversaciones tienen que ser extremadamente profundas y trascendentales.

No, o sea, lo rico, yo creo que el mayor logro es poder hablar de. Es como. Es como ese uncomfortable silence, pero al revés, ¿No? ¿Es como decir, puedo hablar de cosas totalmente intrascendentes y me siento cómodo de hablarlas, no? No me siento juzgado, no siento que tengo que sacar un tema importantísimo, ¿No? De le puedo platicar que puta, que me. Que me abroché mal, agujeta, caraya, sabes, Lo que sea. Y ese tipo de cosas como que son muy auténticas y conectan muy bien con la gente en vez de tratar de. De ser un entretainer, no es la idea, es simplemente tener una conexión auténtica, meaningful con una persona, sea quien sea, puede ser el rey del mundo o una persona, cualquier persona que te encuentres en la calle. Eso es lo que creo que es muy padre y con él se da espectacular.

Héctor, cuando platicamos la última vez, estabas por terminar este programa OPM en Harvard es Owner President, ¿No? Qué es el programa, entiendo que te tardaste un par de años más en terminarlo por la pandemia, pero cuando platicamos hace poco me dijiste que era una de las mejores experiencias que habías tenido en tu vida, ¿Por qué?

Por tus peers, por la gente, o sea, si hay unos profesores que son espectaculares, sobre todo uno que se llama Boris Groisberg de Recursos Humanos, que te pone en situaciones como muy borderline de lo que puede llegar a pasar en el tema recursos humanos, manejo de gente, de crisis, de situaciones y te habla de incentivos. A mí los incentivos, algo que me vuelve loco entender los incentivos porque es como lo que mueve a la gente, a las organizaciones.

¿Hubo algo que te sorprendiera que aprendieras ahí? Porque están estos libros de Dan Pink Influence y todo esto, ¿No? ¿Pero hay algo que en ese curso o esa clase te llamó la atención?

Me llamó mucho la atención un tema de decir, oye, a ver, tú tienes un overperformer en ventas, por ejemplo, en este caso tienes un overperformer que neta siempre le gana las ventas en las ventas, es el mejor vendedor que existe en la empresa, pero es, en palabras del este, un asshole, ya sabes, o sea, es un güey tóxico, un güey que neta que le afecta a todo mundo, que todo mundo dice, no me quiero trabajar con todo ese güey, todo el rollo, entonces la famosa edición qué haces, ¿No? Este qué haces, o sea, es un superstar, pero por el otro lado te contamina toda la cultura y eso tiene otras repercusiones. Entonces puede ser que estés valorando resultados en el corto mediano plazo y puede estar destruyendo tu empresa en el largo plazo y todo ese tipo. Y es un caso en el que no hay una respuesta correcta, o sea, no hay como un finding, pero es te lleva por todas las personas que son miembros del OPM, o sea los participantes como yo, que muchos de ellos tienen una experiencia brutal y cada uno tiene una opinión distinta, ¿No? De como que lo ves desde el punto de vista de su empresa, dice no, pues en mi empresa no le madres que este güey si me ha resultado, se queda en otros, es me da igual, o sea, voy a. No puede ser que una persona dependa de uno. Y esa, eso fue, era una votación y el profesor te decía a ver por qué, Pero luego si esto pasa, a mí nunca había disfrutado una clase tanto como esa. Esa me pareció muy interesante.

Y cuando hablas de la gente de la que te rodeas, que yo he estado hablando mucho de la importancia de sí estar en el cuarto correcto en el que la gente tenga tal vez opiniones divergentes con la tuya, pero que te puedan abrir el mundo. ¿Qué fue lo más, digamos, relevante o transformador que te llevaste de alguien tal vez que de primera mano no hubieras considerado como una fuente de sabiduría?

Yo te diría que es gente con la que después hice mucha amistad. Por ejemplo, había un director de Hollywood muy famoso y él tuvo hace muchísimos años un, vamos a llamarle un malentendido con el cual como que mucha gente no quería trabajar con él del tema un poquito como que con una mujer un malentendido, pero cuando era, te estoy hablando muchísimos años antes de que empezara cualquier cosa y todo el rollo, creo que tenía 17 años una cosa y cómo eso le fue afectando por la industria en la que estaba y todo el rollo y una persona que en un grupo de 120 personas se abrió con una vulnerabilidad brutal, o sea, brutal, brutal, brutal. Siguen siendo, no saben cómo me ha afectado esto, o sea, como que yo he llegado a un cierto punto en mi carrera, pero como que quiero hacer mucho más y quiero ser y esto me ha frenado y no sé cómo manejarlo y se abrió así y te puedes ir. Personalmente es una de las personas más lindas, atentas, que ayuda con una disposición ayudar y a generar valor brutal y para terminar todo eso, una clase no las dio Alicia Keys, entonces vino Alisha Keys con su esposo, que también es famoso y no me acuerdo su nombre, este.

¿Y de que era la clase?

Era como que su case story, como que el caso de ellos como pareja y como personas, como power couple, ¿No? Cómo habían llegado a donde llegaron individualmente pero también como familia, cada uno tiene un éxito individual brutal, brutal. Y. Pero ellos como lo manejaron como familia y todo ese tipo de cosas, entonces era como el concepto como de power couple en un lugar donde tienes tanto ruido a tu alrededor que te afecta. Y Alisha vino y lo. Y lo reconoció, le dijo qué buena onda, qué gusto verte aquí, o sea, fue como extremadamente como acogedor y fue un momento muy bonito porque como que cerró el ciclo de decir, oye, este güey es un fregón, ya sabes, este potencialmente misunderstood, pero, o sea, es wow, ¿No? Y como que reconoció y todo ese tipo de cosas brevemente, pero fue, o sea, para mí fue como, es lo que más me acuerdo, ¿No? Y luego ella se arrancó y nos contaron toda su historia y sus rollos y todo, entonces estuvo padre, es el tipo de cosas que vives ahí. Yo era. ¿Había unas historias, había por ejemplo un amigo ruso que fundó la empresa de video, bueno, el proces de pagos más grande de videojuegos, una tercera parte de los videojuegos que se ven en el mundo pasan por sus rieles, digamos, de procesamiento de pago, y él cómo hizo eso desde Rusia, cómo salió de un pueblo en Siberia y vino Estados Unidos a Los Ángeles y cómo ha vivido como ejemplo todo ese tema de, cómo se puede decir? La imagen que tienen los rusos, por ejemplo, para bien o para mal, entonces esa es otra historia, gente de la India con unas historias así que vienen de un pueblo de 20.000 habitantes de la Nadie como meritocrática, porque ahí sí es de mérito todo es meritocráticamente cómo han ido y como subido y se educaron y generaron, hicieron gente de Fun Fact, por ejemplo, había un cuate de China que era el, no me acuerdo cuál era el videojuego móvil, creo que era uno de estos famosos como League of Legends, Uno es dos, él era el número uno de todo el mundo, de todo el planeta Tierra, o sea, él tenía que pedir permiso durante una clase para decir necesito meterme al juego porque si no voy a perder mi ranking como el número uno del mundo, y era de estos juegos así como. Entonces tenía que estar ahí, entonces no.

Todos los que asisten son digamos, presidentes o dueños de empresas gigantescas, no son.

Pueden ser por ejemplo herederos, estaba por ejemplo el y gente y no entiendan herederos como una persona que nada más recibe dinero ya, o sea, una persona lleva a una empresa a un siguiente nivel, por ejemplo estaban los de Peugeot y este cuate lo llevó a otro nivel, la visión de los coches eléctricos, bla, bla, bla, todo ese tipo de cosas, por ejemplo, gente así o gente como artistas individuales, deportistas, estuvo no como miembro, pero en parte sí, este Dirk Nowinsky, el basquetbolista por ejemplo, entonces estuvo ahí, tienes gente que es como individuals, tienes gente que son familias que de muchas generaciones tienes, es más, hacen una división al fin, al principio que te dicen first time founder o. No, no era first time founder, era como que tú hiciste la empresa, eres First Generation o second o third, ya me acordé. ¿Entonces eran como la mitad eran First Generation y la otra eran second, third o lo que sea, no? Y todo eso nutre todos, creo que tiene el mismo mérito, todos igual de valiosos y muy diferente de lugares del mundo que ni te imaginarías que vienen países en África o en Asia que dices qué interesante conocer gente de entonces estuvo muy padre, mucha gente, Nigeria, hay.

¿Han pasado muchas cosas desde la última vez que platicamos, digo, varios fondos ahí, creo que traías el primero o el segundo y estaba nazca 2, no?

Recién arrancado y se viene la pandemia.

Viene el pico en las valuaciones, esta extravaganza de billetazos y rondas por todo el mundo, valuaciones exorbitantes y después un despertar difícil en el que tú también detectaste varias oportunidades que capitalizaste a través de diferentes vehículos. Cuéntame un poco cómo viviste este sube y baja desde el punto de vista de un inversionista que es yo creo que de los más prolíficos en la región.

Al principio mucho miedo, o sea, más porque no tenías ni idea hacia dónde se iba a ir, o sea, yo sabía que iba a ser binario, pero no sabía si para acá o para acá. Concretamente ves que Sequoia es muy famoso porque muy, muy, muy pocas veces hace como publicaciones, pero cuando las hace todo mundo las lee. Hicieron dos ahí, hicieron una diciendo ya nos llevó la fregada, inmediatamente otra, pero ya nos llevó la fregada, pero por otra razón, no, o sea, porque se fue muy para arriba, no muy para abajo, este, y esa era la incertidumbre o sea, nadie realmente sabía cómo iba a reaccionar todo, todo mundo pensaba que comercialmente todo se irá para abajo. Nadie pensaba que iba a ser una aceleración, o pocos pensan que iba a ser una aceleración brutal en toda la parte de la parte digital. Nadie yo creo que vio el efecto del ahorro. El hecho de que tú y yo no salíamos a cenar, por ejemplo ese día, o a la feria, o al cine, pues generaba un ahorro porque muchos de los ingresos se conservaban. ¿Todo este tema del Pay Protection Program y todo ese tipo de cos, los ingresos se conservaron, el gasto bajó y qué haces ahí encerrado en tu casa, aburrido y dices no consumir en esto, en esto, en el otro? ¿Yo creo que nadie vio eso y eso era, fue tanto dinero, tanto ahorro que se acumuló que como que generó esta burbuja durante mucho tiempo que fue la que generó y toda la liquidez que se generó y generó gente queriendo invertir, gente queriendo participar en eso y todo el rollo, nadie sabía cuándo iba a parar, no? Decían, oye, bueno, pues si fue hasta aquí, ya me dio la fregada, pero chance y no, chance y viene otra evaluación más ante y luego otra y así, bueno, entonces mientras vaya para arriba, ahí voy. El famoso hot hand fallacy, no, es que sigues, que si sigues, si sigues metiendo la bola, todo el mundo cree que la va a seguir metiendo hasta aquí ya no, o sea, yo primero al principio me acuerdo que mucho miedo y mucha gente se trató de aprovechar ese miedo desde el punto de vista de los inversionistas, negociando valores más bajas, downs, cosas de ese estilo. Eso no me gustó, creo que fue muy oportunista. Y luego hubo este, claramente todo empezó a despegar muy rápido, o sea, en todas las empresas veías una caída inmediatamente, una subida, pero en cuestión de uno o dos meses y así pasó en casi todos.

¿En mercados privados también?

Sí, sobre todo, o sea, yo viendo por ejemplo las ventas de las empresas en las que nos estamos invertidos, prácticamente todos tenían una caída y luego una subida inmediata. Fue bastante impresionante y o sea, la que más se tardó, se ha tardado seis meses en regresar al punto que estaba y de ahí acelerar, pero si decía, pues ahí están, ahí están los resultados y van pues vendiendo, vendiendo Luna, por ejemplo, estaban muy asustados porque decían, oye, es que todas las tiendas las vamos a cerrar y vamos a todas las ventas online, ¿Que tanto vamos a reemplazar las ventas online con las online? Pues big surprise, muchísimo más de lo que se imaginaban, entonces, good problems, ¿No? Pero luego eso generó creo que una irresponsabilidad de todos nosotros de decir vamos a invertir en esto porque la siguiente valuación va a ser más alta, más alta y el valor fundamental de las empresas por más que hayan crecido, la verdad es que no daba para justificar el valor de que el mercado estaba poniéndole a estas empresas. Y Latinoamérica veníamos de un punto tan bajo que nos fuimos tan alto que la caída fue de muy alto en retrospectiva de dónde estábamos, en Estados Unidos también, pero siempre una base creo que más manejable y creo que eso nos pegó a todos muy fuerte, la gente no sabía qué hacer con tanto dinero, entonces experimentaba mucho, decía bueno, voy a abrir quién sabe cuántos países o voy a comprar una empresa o voy a gastar en marketing de una manera desproporcional o lo que fuera para justificar el growth, los grandes inversionistas decían no, no, crece, crece, crece, gasta, gasta, gasta, crece, crece, crece y todo el mundo dijo bueno, a darle, ¿No? Y de repente cambió por completo eso cuando se trabó la liquidez arriba y empezó y haces la cascada de aquí ya no hay lana, entonces aquí ya tampoco, entonces aquí ya tampoco y entonces cuando llegó eso bien rápido abajo, este, todos los inversores dijeron no, no, hay que ser rentables, o sea, imagínate un cambio rumbo de ese tamaño a un emprendedor que invirtió todo el dinero del mundo en infraestructura, equipos, todo ese ruido para crecer así y de repente dices bueno, vamos a correr a todo mundo ahora vamos a reestructurar todo, vamos a cambiar el mindset de la empresa y todos esos, esos gritos que echabas en los all hands para motivar a la gente de vamos a crecer a lo loco, de repente es ahora vamos a rentables y hay que cuidar cada centavo y todo. Entonces ese cambio de dirección le pegó muchísimo a las empresas, unas lo manejaron muy bien, otras imagino que todos trataron de manejarlo bien, pero estaba bien difícil y eso fue lo que vivimos.

¿A mí esa es una de las partes que como emprendedor más me desencantó de la etapa que me tocó vivir de ese lado que al final del día no queda muy claro y me dices es que los inversionistas dicen crece o los inversionistas dicen frena? ¿Quién tiene la rienda en la mano? ¿El inversionista, el emprendedor? El emprendedor es el responsable último pero es altamente influenciable. ¿Qué tanto tienes que jugar este juego de complacer si eso significa entregar el control?

¿Mira, yo le llamo el status quo, no está del lado del emprendedor, a veces del lado del inversionista, depende cómo esté el mercado pero por ejemplo, si eres una empresa que te invirtieron mucho dinero, que el plan claramente todos alineados era usar ese dinero para crecer a lo loco y en un futuro más lejano llegar a rentabilidad pero ya con un mercado más grande y de repente te ves forzado a reducir gastos y a buscar profitability, pero sabes?

¿Pero forzado por quién? Por el mismo inversionista que te dio el dinero para crecer, o sea, está cambiando la tesis, ¿No?

Yo te diría más bien dicho que es si tu empresa no es rentable o necesita más dinero para llegar a rentabilidad, entonces ¿Quién tiene ese poder? El inversionista. Si tu empresa es rentable y no necesitas a fuerzas, digamos el dinero de un inversionista, entonces sí, el status quo, el poder está de tu lado. El tema es que los agarron a todos con los dedos en la puerta, los agarraron a todos claramente con necesidad de más capital la gran mayoría de ellos y los inversionistas cambiando un poquito su apetito para invertir más, por lo tanto el status quo se quedó de ellos Entonces ¿Quien mandaba? Indirectamente si lo quieres ver, obviamente siempre es todo en consenso, mucho más amigable lo que suena esto, pero. Pero si, el status quo claramente estaba del lado de los inversionistas y te podría decir que en cierta una sigue.

Estando y en estas situaciones mucho de lo que se da son los famosos downrounds, ¿No? ¿Estas rondas en las que OK, te voy a dar pero en unas condiciones muy diferentes que en muchas situaciones dejan muy mal parados a los inversionistas tempranos, a los ángeles pequeños fondos iniciales a los empleados y eso puede generar una espiral de la muerte en la que la gente ve una ronda de 100 millones de dólares pero significa que tú como empleado te quedas con cero, cero exposición, cero upside qué viste cómo se maneja esto?

Bien difícil. Yo creo que mi. Yo creo que todo mundo se debe ser responsable de ese tipo de cosas. Cuando fuen las rondas muy grandes donde entró mucho dinero, hubo muchísima oportunidad para secundarias, tanto empleados menos, digo más restringido, pero para los inversionistas, empleados para vender, muchos eligieron no vender, nosotros elegimos no vender en unas en otras y gracias a Dios, pero este fue nuestra elección y somos responsables.

Fue tu elección porque hubo también situaciones en las que te obligan a vender.

Ah claro, eso también nos pasó, ¿No? ¿Que decir oye, pues hay tanta lana y hay tantos espacios, sácate, no? Digo. Y te sacaron de Kavak, o sea no nos sacaron de Kavak. La verdad es que pude haber dicho no, no vendo ya, pero obviamente lo hice porque uno es porque creo que era el siguiente papa, la evolución de la empresa en su momento, esto fue que 2019 creo, 2020 por ahí y la otra fue un gran retorno, o sea eran 20 y tantas veces el dinero, no te puedes equivocar haciendo estos retornos, te puedes poner más ambicioso, decir no voy a hacer 200 veces el dinero. La idea es poder jugar en los dos mundos, un poquito acá y un poquito allá.

¿Cómo decides?

Pues la idea es hacerlo de una manera sistemática, bien llevada, sacando toda la parte emocional que es primero es hay que eliminar el riesgo, ese es el paso número uno. Quita el riesgo por completo, o sea, este si dinero de tus inversionistas que lo recuperen más su tasa mínima si quieres, que tendrían como un costo oportunidad ya. ¿Y luego sí puedes jugar si quieres ya con las fichas de la casa de una más agresiva, no? Pero tienes que balancear eso muy bien. ¿Si no te puedes equivocar, no te puedes ir all in, no? Es como gana, gana, gana y hace double, down, double, down, double, hasta que ya no y pierde todo, entonces hay que ser muy responsables en eso.

Y en la cuestión de los empresarios, de los empleados que tal vez no tuvieron esta opción de vender porque estaba limitada a tal vez C Level o Founding Team y después con estas recapitalizaciones a evaluaciones más bajas con términos agresivos, los borran. ¿Qué efecto viste que se tuvo en la moral de los equipos donde ya no hay tampoco instrumento, incentivo para retener a estas personas que son las que finalmente construyen la empresa y las que la tienen que salvar?

Sí, yo diría que hay dos casos que vi, casos en los que efectivamente pasó eso, tal cual como lo dices, que. Y no tanto que sus acciones no valían, pero es que le ponen tanto prefer arriba que cuándo voy a ver dinero, quién sabe, ¿No? Este, y que no tenían mecanismos para tener secundarias, por ejemplo, nadie les iba a comprar esos. ¿Cómo no se los iban a comprar? Un precio muy castigado a esas personas. Yo lo que vi es fueron personas que se desencantaron y eventualmente como sí se salieron o buscaron otro tipo de trabajo, obviamente no los fundadores, pero como el equipo de abajo. Y hubo otros que reaccionaron completamente lo opuesto, dijeron, no, no, espérate, o sea, esto es lo que tengo ahora es mi responsabilidad hacer que valga más y le metían el doble. Y curiosamente en las nuevas rondas también había refresh, ¿No? Y ellos decían, oye, yo quiero parte de eso, yo quiero más acciones aunque valgan menos o aunque estén más en la cola, digamos, de las distribuciones, yo quiero más acciones porque realmente creo en esto a largo plazo. Entonces como que los short term thinkers sí se desencantaban y decían, bye. Los más long term thinkers decían, voy por más. Hubo de todo.

Otra cosa que me sorprendió en estos momentos fue ver algunos de los fundadores reaccionar de una forma muy responsable, muy determinada, pero con un sacrificio enorme a su salud física, salud mental. Gente que tú y yo conocemos que vivía o vivió meses en la oficina con una cama y una regadera. ¿Qué viste tú que hizo la diferencia para que estos emprendedores pudieran pasarse bache o qué tipo de ayuda obtuvieron o fue gente que simplemente está construida diferente?

La resiliencia de muchos de estos emprendedores es brutal, es admirable. Yo te diría que factores que contribuyeron, buenos socios que también saben navegar momentos difíciles, aquellos que eligieron buenos socios, buenos inversionistas, por ejemplo, fue más fácil para ellos navegarlo. Familias que te apoyan. Yo he visto situaciones en las que es resistencia en vez de problem solving, es decir, oye, ¿Cómo te ayudo, no? Este, te voy a poner un ejemplo, Este, oye, ¿Sabes que? ¿No te preocupes, o sea, yo dejo de trabajar o hago lo que sea y este, y me encargo de los niños para que tú puedas dormir en la oficina o para que tú puedas hacer esto, o sabes que? Me traigo mi mamá y me traigo no sé quién, pero, o sea, we're team y sacamos esto juntos este, Ese tipo de situaciones, ese tipo de dinámicas familiares, siento que ayudaban montones. Y sabes que también los emprendedores están muy solos, parece que no están todo el tiempo, pero realmente en la carga emocional de la responsabilidad están muy solos. Entonces estar con ellos como inversionista, como socio, también ayuda, ayuda a platicar, ayuda a llorar, ayuda a quejarse, ayuda a sacar toda esa frustración de alguna manera. Este. Y yo siento que aquellos que tuvieron buenos socios, familias que los apoyaron y gente a su alrededor por escucharla, ayudaron a lo mejor a gente que estuvo muy sola también, muy sola.

¿Cómo diseñarías un ecosistema que si esto volviera a suceder te dejará mejor parado? Tú desde el lado de un emprendedor, digo, a tu pareja, pues ya la escogiste, tal vez. Yo creo que es la decisión más importante que hacemos todos en la vida. ¿Qué otras cosas deberíamos?

Yo creo que mucho ya se construyó, o sea, te voy a decir una cosa, cuando empezamos, tú estabas ahí, yo, todos, no había nada, tenemos que construir todo, teníamos que figure out everything, éramos extremadamente ineficientes, no por. No por elección, sino porque los retos que teníamos, las cosas tenemos que resolver entre medio, este, los distractores, los shiny obvious, todos nos generan muchísimas ineficiencias. Hoy en día mucho ya se construyó y construir encima de eso es más eficiente, te permite concentrarte mejor, tener mejores márgenes, crecer mejor, levantar menos dinero para llegar donde tienes que llegar. Si tienes que levantar menos dinero, te diluyes menos. Puede ser más selectivo con tus inversionistas, se adecua un poquito a la dinámica de mercado, donde el dinero tal vez no es todo el que hay, sino es más selectivo. Yo creo que la gente que se ha adaptado a eso, que ha tomado como el siguiente paso lo que ya se construyó, se está beneficiando, digamos, de esa dinámica. Ya no necesitas tanto capital para llegar a donde necesitamos llegar antes, porque ya mucho se construyó, mucho se aprendió, existen ya los mecanismos, los grupos, los peer learnings, ya saben por dónde caminar porque alguien ya lo caminó. Antes era completamente nuevo cuando empezamos, ¿Te acuerdas? ¿No había nada, entonces era equivocarte, aprender, equivocarte, aprender?, y eso cuesta, cuesta dinero, cuesta recursos, cuesta esfuerzos. Esta primera generación creo que construyó un knowledge base, aparte de infraestructura, también real que le va a ayudar a esta nueva generación a construir cosas de manera más eficiente, con menos capital, con menos problemas y tomando decisiones más inteligentes y más informadas. Eso es lo que estoy viendo.

Y tú no solo lo estás viendo, sino decidiste saltar al ruedo otra vez después de, no serán 8 años de haber estado como inversionista. Sí. Haciendo tus experimentos de company building, true home, incluso fair play con Manolo dentro de Nazca y después sacándolas al mundo, regresas a operar. Y regreso a operar con una empresa que se llama Philip. ¿De dónde nace la idea? ¿Por qué decides dejar toda esta plataforma, y no sé si dejar es la palabra correcta, separarte parcialmente de esta plataforma que has construido para volverte a meter, a arrancar algo desde cero?

La principal razón, te voy a dar muchas, no, Este, yo creo que hubo dos razones principales. Una es, digo, siempre hemos tenido este tema de company building donde nos indica, cuando no vemos que alguien está haciendo algo, pues lo hacemos nosotros. Es la octava vez que lo hacemos. ¿Cómo surgió un inversionista que se llama Alberto Fasha, que es de las personas más maravillosas y que más he admirado y de la cual más he aprendido? Tenía justamente él la idea de Philip, que es decir, oye, inicialmente con la AAA, con la lucha libre, es decir, ¿Qué podemos hacer con esta propiedad? ¿Cómo podemos maximizar el valor de la propiedad intelectual en deportes y entretenimiento? Él, con toda su experiencia me dijo, oye, ¿Qué se te ocurre? Le dije, bueno, metámoslo al proceso company builder y veamos literalmente todo el equipo de Nazca, Beto, Dorian, todos así pusimos a meterlo. Y de ahí nace Philip. ¿Qué sucedió después? Me apasionó tanto lo que estamos haciendo. Vi una oportunidad brutal para principalmente darle un retorno desproporcional a todos los inversionistas vía esta oportunidad que me metí intensamente a hacer todo. Mis inversionistas, obviamente, abiertamente no les dije, oigan, les voy a dedicar más tiempo de lo que generalmente le dedico una empresa del portafolio a esta. Necesitas permiso, te lo dan. No, Este, todo se tiene que hacer by the books. Hay una responsabilidad muy importante. Te dicen, bah, claro que sí. Me lo dieron durante un cierto tiempo y me fui con todo. Lo disfruté muchísimo. Pero también aprendí que, por ejemplo, no soy tan bueno para operar como yo por ejemplo, creía que era. Eso también es muy importante y que hay gente definitivamente mucho mejor para esas cosas.

¿Cuál es el modelo de negocio de.

Philippe es adquirir ya sea mayoría o una minoría importante de una propiedad de deportes y entretenimiento, principalmente global y o que tenga el potencial de ser global y vía el entendimiento, sus narrativas de cómo están estructurados, por ejemplo, sus propias historias, propiedad intelectual, cómo puede viajar a otros formatos, por ejemplo, etcétera? Puedes aumentar el valor de esa propiedad con poco capital y luego cómo la puedes expander, ya sea por replicar a otros países como la Kings League, por ejemplo, o a expandir otros formatos como la triple A, etcétera. Entonces, eso es justamente lo que buscamos, esa simetría en eso. Esa era la base de todo y de ahí llevarlo. Entonces eso fue como que la manera en la que. Y ya en una siguiente etapa, pues imagino el equipo de Philip ya está pensando en temas como de tecnología, cómo puedes automatizar estos procesos, hacerlos más eficientes, más explosivos, etcétera. Está muy bonito.

Dices que te diste cuenta de que no eres tan tan buen operador como creías. ¿Qué fue lo que te gustó de regresar a la cancha?

Yo te diría que es como que ves el resultado inmediato de lo que haces, ¿No? Es este. Tomas una acción automáticamente, una reacción que te enseña, por ejemplo, ese resultado y eso te nutre y te genere más y más y más y más. Es el ciclo es muchísimo más corto. Este es menos. Tienes más tareas, por ejemplo, que son más repetitivas a veces, pero que curiosamente dan paz. Ya sabes que hacer esto, ser el otro, muchas veces da paz, que estar todo el tiempo. Problem solving. Y también te distrae como de muchas de las cosas macro que pasan. Es como que aquí en mi ranchito, perdón, aquí en mi ranchito, pues digo, yo puedo controlar lo que pasa, ¿No? Y pero luego ¿Qué va a pasar después? Es le afecta menos, ¿No? Cuando tienes más control de eso, hay varias cosas y que son very appealing.

¿Qué había cambiado en ti desde la última vez que habías operado?

Mejor capacidad de relacionamiento con stakeholders, mejor entendimiento, por ejemplo, de las partes más fundamentales de un negocio, o sea, qué es lo que realmente hace que. ¿Cuáles son las palancas que tengo que jalar aquí y allá para que pase esto? Desde un punto de vista financiero, desde un punto de vista de los decision makers, cómo funciona todo ese nuance político, pero al mismo tiempo también todas esas cadenas de valor cómo se generan, cómo se integran, cómo toman decisiones, cómo se mueven, cómo las puedes influenciar, cómo puedes diseñar los incentivos para que los demás hagan mejor trabajo que tú, etcétera, o sea, eso. Creo que todos los aprendizajes no los tenía antes. La que creo que todavía tenía que no aprendí o que siento que no, no, fue todo el tema más de comunicación, o sea, como que mi capacidad de comunicar, el oye, esto es lo que. Hacia dónde vamos, es lo que estoy haciendo, esto es lo que. Así, todo ese tipo de cosas. Still not great. Entonces ese tema por ejemplo, es algo que ya sabes, vienes de Nazca, o sea, en Nasca siempre he sido así como oye, pues hacia Dumb, somos pocos decision makers, es muy fácil, todo ese tipo de cosas y tomas una decisión y va hacia allá y vamos acá. Era consensuar más decisiones, eran más personas como afectadas por ese tipo de sesiones, era más flat, menos jerárquica y manejar eso fue. Fue un reto, fue más difícil, digo, suena como. Habíamos muchos cocineros ahí en la cocina.

Hablaste hace un momento de la Kings League y ustedes invierten, no en Kings League Latinoamérica, que es en la que está metido Emilio Azcárraga, ustedes invierten a nivel global. ¿Cómo se da esa? ¿Esa relación y la transacción? Entiendo que fue un poquito atropellada también fue.

La relación se da vía Alberto Fascia, él fue el que logró hacer eso, él fue el que convenció a Gerard Piqué, Gerard no quería levantar capital, él fue el que lo convenció, literalmente en un vuelo dijo siéntate acá y todo convencer y lo convenció Alberto Badeway convence a quien sea, ¿Sabes? A quien sea y sale contento al que comente.

¿Qué crees que lo hace tan efectivo?

Tiene una combinación de experiencia y sabiduría de negocios con un trabajo personal brutal, o sea, es una combinación muy bonita y con una personalidad también muy, muy echada para adelante, entonces es muy contagioso también todo ese rollo, pero bueno, convence a Gerard de hacer ese tipo de cosas, entonces como que ya dice OK, voy a salir al mercado. Estudiamos el deal, lo analizamos, hicimos una oferta.

¿Era la primera gran transacción?

Sí, digamos que sí, aunque hay otras que ya están cocinando desde antes y van más lento. Está, aunque se empezó a cocinar después, fue muchísimo más rápido y la vimos así y la estudiamos, vimos todo el rollo y cuando llegó el momento entraron otros inversionistas muy buenos también, nos pusimos de acuerdo entre todos los inversionistas y la Kings League en a qué evaluación, qué tipo de cosas, etcétera. Tomó tiempo por supuesto y nosotros de los lados de Philip pues obviamente necesitamos lana también nosotros, entonces pues obviamente Nazca, yo desde el punto de vista de Nazca, Alberto también desde su punto de vista, todos también estamos metiendo capital en todo esto, pero necesitamos más. Entonces empezamos también a trabajar en tener más capital con un inversionista muy grande y justamente, literalmente a semanas o días exactamente se cae, o sea nos dicen oye bueno pues no vas a contar con este cheque por razones razonables y entendibles, pero dices yo ya le di mi palabra a esta persona, yo ya lo hice pasar por un proceso brutal, yo ya lo traté de convencer de que hiciéramos todo este tipo de cosas, hay que dar la cara, hay que ver cómo se resuelve y parte de mi intensidad en Philip fue justamente aunque, aunque mi labor era muy parecido como desde la trinchera de Nazca, tenía que ver con más con traer el capital como mi principal responsabilidad, si lo quieres ver, pues aquí sí había un timeline porque se iba a cerrar y había una fecha límite para pagar y pues tomamos la decisión de oye pues vamos hacia adelante porque dimos nuestra palabra, queremos hacer esto un gran negocio y parece ser que tenemos el network y los inversionistas que están interesados en poner más capital para que podamos lograr y gracias a Dios tuvimos razón pero por dos días. Entonces ahí desde Nazca pusimos más capital, entraron otros inversionistas como DILA, como FEMSA, como varias personas también que están muy activas en tema de deportes y entretenimiento, que entraron muy buenos socios y se hizo la transacción y hoy en día es posiblemente, yo creo que de las mejores decisiones que ha tomado Philip es hacer la Kings League que es espectacular.

¿Y hasta dónde evoluciona? La Kings League vino a Latinoamérica dentro de la tesis de inversión de Philippe de hacer multiplataforma o diferentes formatos o internacionalización. ¿Qué rol ven ustedes dentro de la Kings League?

Cuando yo, acuérdate que yo estuve en Philippe, digamos un tramo que fue básicamente un poquito menos de lo que me autorizó mi propio, mis propios inversionistas en ese momento era mucho crecimiento por replicaciones, abre otros países, abres otro país, otro país, otro país y si funciona porque tienes sponsors locales, tienes ticketing locales, tienes equipos locales, tienes influencers locales y todo el rollo. Entonces se fueron a. ¿Se fueron, creo que el primero fue Italia, luego se fueron a Alem, no? Alemania, Brasil, Francia y van como que poco a poco abriendo varios otros y obviamente la joya, la corona de Estados Unidos y eso eventualmente llegará, pero bien armado y bien hecho y lo han estado trabajando. También hicieron otros formatos, por ejemplo como la World Cup, que te acuerdas, la primera fue en Monterrey, estuvo espectacular, lo hicieron la otra en Turín y van a ser otras, imagino en otros lados. Y todo mundo le dice, o sea, el formato, o sea, llevar un deporte tradicional, modernizarlo, utilizar digamos el streaming y los influencers como principal medio de distribución en sí es un modelo de negocio que puedes aplicar a muchos otros deportes. También han llegado con ellos a decirles, oye, por qué no hacemos una Kings League de, no sé, de fútbol americano o de.

Bueno, y está pasando en golf.

En golf, ándale, tal cual. ¿Cómo se llama el de Tiger Wood?

No me acuerdo cómo se llama. Se llama, no sé, TG, No me.

Acuerdo sí algo conté. Sí. Y este. ¿Y que TG?

¿Takov League?

No sé, creo que sí, pero no he visto los números, pero de lo que he visto superficialmente es así un exitazo.