Frank Kanayet recounts why he left a rising engineering career at Schlumberger to start his own company, Petrotesting. He explains feeling constrained by large-company procedures and wanting to pursue his own ideas; financing (bank loans/investment) was the principal early obstacle. After missing expected service contracts when BP brought North Sea teams to Colombia (Cusiana, Cupiagua), Petrotesting pivoted from petroleum services (reservoir evaluation, production testing) to operating small oil fields bought from large multinationals (e.g., Shell), which ultimately accelerated the company's growth.
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Esa pregunta me la hizo el presidente de la compañía cuando yo renuncié. Hay un congreso petrolero que se hace la primera semana de mayo de todos los años en Houston, que se llama el OTC. Y cuando ya había renunciado, entro en el ascensor y me encuentro con el presidente de la compañía que me conocía y que tenía un magnífico concepto mío y me hizo esa pregunta. Me dijo, Frank, ¿Cómo un ingeniero con tanta proyección en la compañía se va de la mejor compañía del mundo? Porque todos los que trabajamos en Schlumberger consideramos que por lo menos en el sector petrolero de servicios es la mejor compañía del mundo. Yo le dije, la persona era Víctor Grijalva. Le Víctor, porque yo necesitaba volar y en la compañía no me cortaban las alas. Cuando estás en una compañía multinacional tan grande como esta, hay una serie de manuales y cosas y tú simplemente ejecutas el manual de funciones, pero no puedes ponerle tu toque personal a cosas. Y yo me sentía frustrado de que no podía desarrollar ideas y cosas que se me venían a la cabeza. Así que decido dejar una compañía donde estaba haciendo una carrera ascendente espectacular y tenía un pago muy interesante y me lanzo al río a montar mi propia compañía. ¿Y qué fue lo más complicado de empezar en la industria del petróleo con Petrotesting? Me haces esa pregunta y ahora estoy pensando y. Realmente tal vez lo más difícil fue como siempre y para cualquier empresar, cualquier empresa, tener digamos como los recursos, los préstamos bancarios, los recursos para las inversiones que suelen ser importantes. Eso es lo más difícil. ¿Pero sabes que? En términos generales fue bastante sencillo. Hubieron momentos difíciles como en cualquier empresa, pero de cosas malas salen cosas buenas. Por ejemplo, cuando vino el descubrimiento del yacimiento de la British Petroleum en Colombia, Cusiana, Cupiagua, se suponía que eso iba a ser una fuente de trabajo y de ingresos importantes para las compañías colombianas. Y nosotros estábamos muy bien posicionados para ganar muchos trabajos. Sin embargo, British Petroleum se trajo a todas sus compañías del Mar del Norte a trabajar en Colombia y no tuvimos acceso a esa bonanza de trabajo petrolero que en teoría nos iba a dar British Petroleum y nos puso casi que al borde de la quiebra. Y entonces ahí buscamos una alternativa y es cuando se nos ocurre que éramos muy eficientes produciendo petróleo en campos pequeños. Y es ahí donde en vista de que no teníamos el trabajo que solíamos hacer en la parte servicios petroleros, que era todo lo de evaluación de reservas, pruebas de producción, etc. Utilizamos todo ese conocimiento y empezamos a comprarle campos a las grandes multinacionales como Shell, campos pequeños que para ellos no eran interesantes de poner en producción. Y eso nos dio un nuevo aire y nos dio una potencialización muchísimo más grande de empresa. Y crecimos un número infinito de veces más por esa vía que si hubiéramos ganado los contratos con British, hubiéramos seguido en el sector tradicional de servicios petroleros.
