GESTACIÓN SUBROGADA, EDTECH y Tomar Riesgos | JOSÉ AGOTE #284

El cliente feliz está escondido en la plataforma, en la nube, en la tubería. Y el cliente que tiene un problema es el que se vuelve muy visible. Entonces llega un momento donde todo lo que ves son problemas. ¿Eres feliz, sí o no? Y eso debería estar dictando la mayoría de tus decisiones. Porque ya he tenido experiencias donde en teoría me iba a ganar más, pero después odié el trabajo. Vamos a ir progresivamente subiéndolo a 40 días y eso nos va a dar entonces que el DCF dije, ¿Qué estoy haciendo con mi vida? Esto no tiene nada que ver con el mundo real. No quiero más esto. Aprendí la importancia de tener conversaciones difíciles y no evitarlas. He trabajado por todos lados. Soy argentino, tuve mucho tiempo en Brasil. Trabajé por todos lados en América Latina. Creo que el empresario, el emprendedor mexicano es un patriota y nacionalista y le gusta impulsar. Y eso se siente en cada interacción de negocio. Les ofrecemos créditos para poder invertir en expansión, en infraestructura, en tecnología. Hay mucha demanda por educación en México, que es algo muy bonito, pero muchas veces no está la oferta. Estamos realmente ayudando a la industria a sofisticarse y a crecer.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a un gran emprendedor. Mi invitado de hoy es José Agote. Lo puedes encontrar en LinkedIn como José Agote. José es el CEO y cofundador de Matilda, la startup mexicana de servicios financieros a escuelas y universidades líder en América Latina de habla hispana. José Tiene más de 15 años de experiencia en finanzas y como operador en diferentes industrias. Empezó su carrera en banca de inversión y private equity y en los últimos años destaca su rol como CFO de dos compañías públicas listadas en la bolsa de Brasil y como Managing Director de Lotus Education en México. Este último, un proyecto de crecimiento y transformación digital en educación superior, culminando con la venta del grupo que hoy tiene más de 100.000 alumnos. José tiene una licenciatura en finanzas de Wharton en la Universidad de Pensilvania y un MBA de Harvard Business School. Hoy José y yo hablamos de escucharte a ti mismo, hablamos de tomar riesgos, hablamos de generalistas versus especialistas y hasta de gestación subrogada. Espero que disfrutes de esta muy interesante plática con José Agote. José, bienvenido a Cracks Podcast.

Muchas gracias, Oso. Has tenido aquí a varios de mis amigos y colegas. Soy un fan del podcast, así que muy honrado de participar.

No, yo muy honrado de tenerte aquí. Full disclosure. Tú y yo somos socios. Soy Proud Investor en Matilda y encantado de platicar contigo. Cuéntame para empezar sobre esta historia del viaje que hiciste hace 10 años en una cabalgata en Mendoza.

Muy bien. Justo estaba entre el trabajo y el MBA, estaba pasando unos meses en Argentina y viene uno de mis tíos y me dicen, ¿Quieres venir a la montaña con nosotros? Es un viaje a caballo, es casi una semana en la montaña y no tenía mucho para hacer, entonces vamos, vamos. Son mil kilómetros de Buenos Aires a Mendoza. Así que nos fuimos un día ahí con el auto, llegamos a un pueblito, se llama Uspallata. Yo no sabía mucho qué esperar, pero cuestión que cuando llegamos a la base y nos están esperando con los caballos, nos dicen los guías, les recomendamos que dejen los celulares y que se saquen los relojes y los meten aquí en la bolsa. Nosotros tenemos una radio, de cualquier manera, cuando estemos arriba de la montaña, no agarra el celular. Nosotros tenemos una radio, por cualquier cosa podemos llamar ahí a la guardia, que nos venga a buscar, pero quédense tranquilos. Y era la época en la que si querías sacar una buena foto, todavía llevabas una cámara, entonces no necesitabas el celular para sacar cámaras. Y nos miramos entre nosotros, dijimos, bueno, va ahí agarramos el caballo, empezamos a subir y hacíamos campamento como a 4000 metros de altura, sin carpas, dormíamos con bolsa. Dormir a la intemperie. A la noche bajaba de cero y dormías a la intemperie. Una experiencia increíble. Pero lo que más me marcó de ese viaje fue que al no tener celular, al no tener reloj, no tenías estos típicos datos que tienes. Dormí 8 horas, me siento bien, dormí 4 horas, estoy cansado. Ahí era, No tenía esos datos. Sabías a qué hora bajaba el sol y que después habías prendido la fogata y habías cocinado, pero no sabías si te estabas yendo a dormir a las ocho y media de la noche, a las diez, a las dos de la mañana, y no sabías a qué hora te levantabas Entonces, y lo mismo con la hora de la comida. De repente, bueno, ¿Qué hora es o qué hora creemos que es? Al principio las conversaciones era creo que ya es mediodía, vamos planeando la comida, la realidad no sabíamos. Entonces el aprendizaje que tuve ahí es, escúchate, tú tienes estos datos que te dicen cómo deberías sentirte a las 2 de la tarde es hora de la comida, debo tener hambre, dormí 4 horas, debo estar cansado. Pero muchas veces reemplazamos cómo nos sentimos con cómo creemos que nos tenemos que sentir. Y después de esos días ahí en la montaña, aprendí a escucharme más. Aprendí a realmente pensar cómo me siento independientemente de cómo debería sentirme. Y es loco porque a veces haces ese ejercicio y cómo te sientes y cómo deberías sentirte no cuadran. A veces duermes 5 horas y por alguna razón estás bien y está fresco y te sientes bien. Pero si tú te estás diciendo no, estoy cansado, hoy no voy a rendir, bueno, ya arrancaste mal. Independientemente de cómo te sentías, ya te estás condicionando. Entonces trato, desde ese viaje trato y me acuerdo muchas veces de eso, de a ver cómo me siento independientemente de cómo pienso que me siento.

Tú eres alguien que MBA, estudiaste en Estados Unidos, hiciste banca de inversión, private equity, has estado en empresas públicas, en puertos operativos, ahora es emprendedor. Cabes todo el perfil para ser uno de estos entusiastas del mundo Quantified self. Tener tus 80 apps, tu anillo, tu colchón para medirte todo. Sí tienes algo así.

No tengo nada. Nada, nada, absolutamente nada. No me mido. ¿Y de vuelta, creo que mucho viene de ese viaje es cómo me mido, es estoy bien, no estoy bien? Y obviamente, a ver, que no me mida de esa forma con apps y con tanta información no quiere decir que no me conozca y que sepa que me hace bien y que no me hace bien. ¿Por ejemplo, si va a tener una reunión importante, si voy a tener un día largo, cómo me preparo? No como pesado, trato de darme esas 8 o 9 horas de sueño, de por lo menos de descanso. A veces no es dormir, pero por lo menos estar leyendo en mi cama y bajar un poco las revoluciones. Pero hablando de medirme, he encontrado de casualidad una herramienta para medir mi desempeño cognitivo que es el ajedrez. Me encanta jugar el ajedrez y juego en el app en Chess. Com, juego online y a la hora que te conectes hay gente de cualquier lugar del mundo. Y está muy bien montado porque te ponen siempre las banderitas. Está jugando con alguien de Mongolia, está jugando con alguien de Inglaterra, está jugando con alguien de Canadá, de Japón, y te abren un chat también. Entonces a veces las conversaciones son divertidas. Pero básicamente cómo funciona es, tú tienes un ranking, si ganas vas subiendo y dependiendo qué ranking tiene la otra persona te dan más o menos puntos o pierdes puntos, dependiendo contra quién pierdes. Y te van ajustando, es como el GMAT que te va ajustando la dificultad. Entonces si vas ganando te van poniendo cada vez gente más difícil. Y termina siempre como yo estoy en un rango de más o menos 150 puntos para arriba y para abajo. Y hay una correlación muy alta con si estoy descansado, si dormí bien y descansado puede ser por ejemplo fin de día. Si yo juego al ajedrez a fin de día, sé que me va mal. Si dormí mal, sé que me va mal en el ajedrez. Si tomé la noche anterior también sé que no va a ser un buen día de ajedrez. Y lo que es interesante es cuando mejor juego al ajedrez es cuando estoy de vacaciones.

¿Cómo es que te involucraste con el ajedrez?

De chico, para un cumpleaños que tenía 9 o 10 años, me regalaron un ajedrez y venía con las instrucciones. Yo aprendí a jugar al ajedrez leyendo las instrucciones. El típico juego de mesa que compras en la juguetería. Y empecé a jugar con uno de mis hermanos y de ahí jugaba y de repente íbamos al campo y también había un ajedrez y jugábamos. Pero en los últimos años, un día también buscando cuando que estábamos comentando hace un rato que borré mi Instagram, mi Facebook, no solo lo borré del teléfono, sino maté las cuentas. Dije a ver, esto me está consumiendo mucho tiempo y es tiempo que no me agrega, no me está desarrollando como persona. Entonces bueno, ¿Qué más puedo hacer? Obviamente empecé a leer más, empecé a escuchar podcast, pero de repente estaba buscando algo para hacer. Así no estás en el aeropuerto, estás esperando que el avión despegue. Dije a ver, voy a dejar en un ajedrez. Y metí en Google mejor app de ajedrez y salió disparado este de Chess. Com. Y ahí me enganché, me enganché muy fuerte. Eso habrá sido hace como cinco o seis años.

¿Estudias ajedrez? ¿Te preparas?

He tratado por momentos. Tengo un par de libros. Mi suegro me regaló un libro una vez de ajedrez y empecé a leerlo, pero no, eso es una dedicación de tiempo enorme. Pero juego más social y es algo que me ayuda a veces a distraerme, a desconectarme, a no pensar en el trabajo y estar ahí y hacer algo que me divierte.

¿Cómo fue tomar la decisión de cerrar.

Tus redes sociales otra vez? Estaba igual que la historia de Mendoza, estaba en aquella época estaba entre el trabajo y el MBA. Esta vez estaba entre mi último trabajo en Brasil y la mudanza de México, que me tomé como dos o tres meses en el medio. Y fui al gimnasio. Miércoles fui al gimnasio, muy bien. Volví, me bañé, me siento en el sofá de casa, abro Instagram y cuando me di cuenta se me había pasado una hora. Y si me preguntabas ¿Qué viste en la última hora? No sé. Y ahí es como que dije, es que no puede ser. No puede ser que esté dedicándole tanto tiempo a algo que me agregue cero. Y en ese momento lo borré. Y eso fue hace exactamente cuatro años. Y la verdad que una decisión que me ha ayudado muchísimo a mantener foco, a no distraerme, a mejorar mi relación con mi mujer.

¿Ella tiene redes sociales?

Ella tiene redes sociales.

¿Y cómo manejan eso?

Ella tiene redes sociales, pero creo que siempre las manejó mejor que yo. Ella tiene menos, ella consigue controlarse más y pasar menos tiempo. Entonces creo que nunca tuvo ese problema. Pero sí, para mí fue ese. Me abrió los ojos ese momento y dije no necesito esto. La única que tengo realmente es LinkedIn, que me ayuda también a ver qué está pasando en el mercado, qué está pasando en otras geografías, y también como herramienta de contratación que es muy útil.

¿Hay alguna otra cosa que hayas decidido eliminar de tu vida con el objetivo de estar más presente, más conectado contigo?

Creo que son no eliminar, pero por ejemplo, una práctica que empecé este año es al llegar a mi casa, poner el celular en una gaveta y no verlo porque. Y muchas veces lo que me estaba pasando era. Es la excusa de trabajar, me voy a meter en el email, me voy a meter en Slack, pero ya estás ahí y hay un millón de apps. Y entonces, bueno, entonces me voy a meter. ¿Ah, y el partido de fútbol de la Champions hoy? Entonces me meto en YouTube, y de repente te consume, es un agujero que te chupa, y de vuelta, y estás en tu casa, estuviste todo el día en la oficina, vuelves a tu casa, estás con tu mujer y tu hijo, y de repente estás en el teléfono. Entonces lo que empecé a hacer es llego teléfono en la gaveta, y de repente, hasta que me voy a dormir, que lo agarro para poner el despertador, a veces no lo veo. Y lo que hago, si tengo que trabajar, es abro la laptop, porque por lo menos yo controlo mejor mi interacción con la laptop que con el teléfono.

Yo hice un poco lo mismo, yo bloqueo todo email. Lo único que no dejo bloqueado en la noche, a partir de las siete y media de la noche, es WhatsApp. Pero todo lo demás, email, obviamente, todas las redes sociales, si las necesito usar, y voy a poner necesito muy fuertemente, entre comillas, tengo que hacerlo en la laptop. Y esto sí genera una fricción que ayuda a veces a no caer.

Sí, es como que divides, ¿No? Y no es como ah, estoy contigo, pero estoy mirando. Sí, te estoy escuchando, cuéntame. No, si no es la laptop, es. Voy a hacer un paréntesis, ahora sí voy a abrir, dame quince, veinte minutos, cierro la laptop, vuelvo. Ahora sí estoy 100% enfocado en mi familia.

Cuéntame de tu familia. Hablabas de tu hermano, sé que tienes un hermano con capacidades diferentes. ¿Cómo es tu familia?

Bueno, sí, ese es mi hermano, Juan Cruz. Entonces, bueno, yo crecí en Argentina con mis dos padres y mis dos hermanos. Yo soy el más grande de los tres hermanos, y Juan Cruz es el hermano más chico. Yo le llevo casi seis años. Y nació. Juan Cruz nació discapacitado, nació prematuro, y eso derivó en una discapacidad. Él tiene parálisis cerebral, no tiene una discapacidad cognitiva, pero sí una discapacidad física. Y ha sido una gran experiencia poder transitar ese camino junto con Juan Cruz, y poder ayudarlo a convertirse en. Y todos, no solamente yo, toda la familia. Creo que la familia se unió alrededor de este propósito. Somos un equipo, tenemos una persona que necesita de nuestro apoyo y poder ayudarlo en lo que sea. Porque además, cuando él nació, yo tenía 5 o 6 años, entonces muy limitado en lo que puedes ayudar en ese momento. Pero también ha sido un privilegio estar con Juan Cruz, porque se casó un mes. En el discurso que di en su boda, estaba diciendo que Juan Cruz, por más de que él es el hermano más chico, él siempre fue un ejemplo para mí, que por lo general es al revés. Y más con seis años de diferencia, que no es menor. Juan Cruz, un ejemplo de luchar por lo que una quiere. De que la vida te haya dado una mala mano. Y sacarle provecho. Y sacarle provecho y luchar y salir adelante y a punta de esfuerzo. Y principalmente todo esto que te estoy diciendo, con una sonrisa en la cara. Juan Cruz es las personas más alegres que yo conozco. Tiene una sabiduría y una filosofía de vida envidiable, lo cual también muchas veces me apoyo en él para tener una perspectiva diferente sobre prioridades, sobre qué hacer. Sobre qué hacer en cualquier decisión grande de la vida. Siempre escucharlo Juan Cruz es un punto de vista muy valioso.

¿Hay alguna en particular que recuerdes en la que estabas viendo tal vez una decisión profesional o de tu vida diaria que quisiste consultar con él y te hizo cambiar la manera de pensar sobre ella?

Sí, yo creo. Tal vez la mudanza México, cuando estaba en Brasil, todo indicaba cuando yo me mudé a Brasil en 2015, y después mi primer trabajo ahí, mi segundo trabajo, ya estaba como volviendo a Argentina, me estaba acercando, es un vuelo de dos horas de Buenos Aires a San Pablo. Entonces iba muchos fines de semana y de repente de vuelta, alejarme a 9.000 kilómetros. Son como 9 horas de vuelo directo de Ciudad de México a Buenos Aires. Y yo estaba tomando una decisión muy numérica, muy analítica. Bueno, esto es mi carrera, entonces una buena oportunidad y esto y qué pienso de México como país para tomar un proyecto con más riesgo para emprender. Y así estaba hablando con diferentes personas y todo el mundo estaba tomando una perspectiva parecida. Y hablé con Juan Cruz y fue básicamente ¿Tú qué sientes? ¿Te hace feliz? Esa pregunta básica. Es tan básica, pero muchas veces nos olvidamos de saber ¿Te entusiasma este proyecto? ¿Te hace feliz este proyecto? La respuesta fue sí. Me bueno, entonces felicidades. Entonces es eso. Creo que muchas veces es un cable a tierra. Creo que al final eso, lo más puro y lo que realmente importa. ¿Eres feliz, sí o no? Y eso debería estar dictando la mayoría de tus decisiones. Y no, voy a ganar más, voy a ganar menos, porque ya he tenido experiencias donde en teoría me iba a ganar más, pero después odié el trabajo. Entonces creo que sí hace falta a veces escucharse más uno mismo, no como creemos que debemos sentirnos, sino cómo nos sentimos. Y tener una persona así en tu vida, que de repente vea el universo de una forma completamente diferente, ayuda mucho a tener. A tener perspectiva.

Me da la impresión que eres una persona sumamente familiar, ¿No? Hablas de tu hijo, sé que estás esperando tus hermanos, la cabalgata con tu familia, pero aún así saliste de Argentina muy joven y dejaste atrás a tu familia, te fuiste a estudiar la carrera allá. ¿Cómo piensas en el costo que has tenido que pagar por perseguir?

Qué sí, y es un. Y es un costo que por momentos se hace más alto y por momentos tiene más sentido. Y creo que eso va cambiando con diferentes momentos de vida, momentos familiares. ¿Cómo estás con el proyecto en el que estás en ese momento? Pero es una muy buena pregunta y es una que me hago muy seguido, y más ahora que soy padre. Para empezar, no me fui pensando que me iba 20 años, me fui hace. Ahora en agosto voy a cumplir 21 años de haberme ido a Argentina. Me fui pensando que me iba cuatro años hacía la carrera y volvía. Y siempre fueron saliendo oportunidades buenas que me entusiasmaban. Y siempre lo ves de forma marginal, ¿No? Ves bloques de 20 años, ves bueno, dos años, otros tres años, bueno, ahora el MBA y después la MBA, y tal vez vuelvo ahí. Pero ese costo familiar decidí tomarlo por tomar el desafío. Creo que algo que me motiva mucho, mucho, mucho, es el desafío. Me he dado cuenta que me gusta tomar proyectos difíciles, me gusta llevarme al límite. Y creo que también no solamente me gusta. Es cuando hago mi mejor trabajo, cuando más motivado estoy. Esta sensación un poco de underdog, de voy a hacer algo para lo cual no necesariamente estoy capacitado, entrenado, pero confío en mí, confío mi capacidad, confío en mi disciplina de ejecución y de trabajo y lo voy a sacar adelante. Entonces creo que ese paso de irme a estudiar a Estados Unidos fue así. Y después todos los pasos que vinieron después, también tenía un componente de desafío. Entonces estaba estudiando en Estados Unidos estaba estudiando finanzas, muchos de mis amigos estaban yendo a Wall Street a trabajar en banca de inversión. Dije, yo también lo quiero hacer y me fui. Y después de eso, Private Equity, que era como, OK, ya, si te va bien en banca, te vas a Private Equity. Y me fui a Private Equity, al fondo más grande de América Latina. Y si te va bien ahí en banca, en banca y en Private Equity, te vas a un buen MBA. Me voy un buen MBA. Entonces fueron como pasos incrementales. Nunca lo pensé en un bloque de 20 años. Si lo hubiese pensado con un bloque de 20 años, no lo hubiese hecho. Y si, ese costo al final fue por perseguir el desafío y la autorrealización.

¿Y cómo piensas de eso ahora que eres padre?

Cambio un poco la ecuación, definitivamente. Y mencionaste que la familia es algo muy central, importante para mí. Yo crecí, Mi padre tenía 11 hermanos, entonces tengo 35 primos del lado agote y crecí con muchísimos primos de mi edad. Y es algo que definitivamente. Es una experiencia que definitivamente le quiero dar a mis hijos. Entonces es algo que empieza a pesar cada vez más cuándo volver a Argentina o a Brasil, mi esposa es brasileña, para darles esa experiencia de familia que fue tan importante para nosotros dos, para mi esposa también, creciendo rodeados de familia. Esa contención, ese apoyo. Además también, no solamente la contención y el apoyo, sino es divertido crecer con primos y viajar, irte a la montaña, irte a la playa, irte al campo. Entonces algo que cada vez empieza a pesar más. Y probablemente en los próximos años estemos ya planeando una vuelta a América del Sur.

Estabas hablando de este camino en tu carrera inicial, JP Morgan, vas a Advent y de ahí saltas a un MBA. Una pregunta que me hace muchísima gente es, ¿En tu camino era bastante más tradicional seguir o era el paso obvio hacer un MBA? Cuándo para ti hoy, y sobre todo que estás reclutando gente que mentoreas a muchos emprendedores, ¿Cuándo vale la pena hacer un MBA?

Y esta respuesta la vengo dando hace 10 años, desde que me gradué, que la gente me busca y me dice, ¿Hago un MBA o no hago un MBA? Creo que depende de dos grandes factores. Uno es, ¿Crees que el MBA te va a acelerar la carrera? ¿Sí o no? Entonces yo estaba, por ejemplo, yo estaba en Private Equity. No me iba a cambiar mucho la trayectoria de carrera ni me iba a acelerar. Es más si hacías el cálculo frío de dos años de ingreso perdido más el costo del MBA, financieramente no hacía sentido ser un mbappé. Pero si vas a tener un salto grande, qué pasa muchas veces con gente que está en América Latina en un corporativo, se va a estudiar a Estados Unidos y después de ahí consigue trabajar en una consultoría en un banco, o también un corporativo en Estados Unidos y tiene un salto de múltiplos. Entonces ahí creo que el raciocinio numérico tiene más sentido. ¿Pero el segundo componente te llama la atención como experiencia personal? ¿Sí o no? Porque creo que una parte muy, muy importante del MBA es la experiencia. Es la experiencia de la vida de campus, volver a ser un estudiante, los viajes, conocer gente interesante, poder dedicarle tiempo a cosas que te interesan, otras actividades, puede ser deporte, puede ser lectura, puede ser empezar tu propia compañía, pero tiene un componente de interés personal muy, muy, muy fuerte, que en mi caso era eso. Yo quería ir y conocer gente nueva, escuchar de sus experiencias, aprender sobre mundos que no conocía y ver si eso me inspiraba al próximo paso, porque sabía que no quería volver a private equity. Pero a tu pregunta, yo creo que tienes que ver si uno a nivel financiero tiene sentido, pero más importante, ¿Es algo que a ti te llama la atención o lo estás viendo más como un peaje hacia el próximo paso? Porque si lo estás viendo como un peaje al próximo paso y la experiencia personal no te llama tanto la atención, creo que es un peaje muy caro y no necesariamente tiene sentido.

Y en el track emprendedor, porque en ese momento estaba siguiendo un career path corporativo financiero. Hoy eres emprendedor y lo estás haciendo ya que habías construido una carrera, ¿No? Para mucha gente que está pensando en emprender, una opción es irse de maestría a aprender a emprender, o aprender a emprender tomando un trabajo en una startup de alto crecimiento o hasta empezando su propio negocio. ¿Crees que hay diferencia en cómo evaluar la decisión?

Sí, yo creo que yo lo que recomiendo a la gente si quieres aprender a emprender, vete a una compañía. Vete a una compañía. Al final tienes. Creo que el MBI sirve más para pensar a nivel macro, para inspirarte sobre ideas, aprender lo que está pasando en otras geografías y ver si hay algo de eso. No necesariamente copiar exactamente el modelo de negocios, pero la lógica, cuál es el problema que se está solucionando en diferentes lugares, ¿Cuál es el raciocinio por atrás? Y hay algo que se puede replicar en ese espíritu en el país o en la geografía que estés buscando. Pero creo que para el micro, el dar el primer paso, el montar equipos, el poner un primer producto, un MVP, el salir. Vender. Vender. A ver, tú puedes tomar clases sobre cómo vender métodos efectivos. Nada te prepara para ese primer pitch donde de repente te sientas ahí, a los dos minutos te dicen, nosotros no tenemos ese problema. Y cómo darle la vuelta. Y al final eso es calle. Y uno aprende más haciendo que en clase. Yo creo que el MBA sirve mucho para idear. Porque te puedes inspirar, puedes rebotar ideas y tienes una fuente de ideas que no consigues en ningún otro lugar. Tener gente de todo el mundo y de diferentes industrias. Y los profesores que también ven eso. Todos los años entran cientos de alumnos con estas nuevas perspectivas y saben cómo conectarte. Creo que para idear y para inspirarte, el MBA agrega mucho valor. Para aprender cómo se construye. Creo que mejor unirse a una compañía.

Y tú estabas sentado en Advent haciendo análisis financiero, básicamente M A. Y te ofrecen irte de maestría. Te fuiste a Harvard. Lo siento mucho. Broma. Y te ofrecen pagarte la maestría. Algo que tú declinas.

Sí.

¿Por qué?

Entonces creo que la historia. Ese no empieza un poco antes. Yo estaba en la universidad, me voy a banca de inversión, un poco siguiendo a mis amigos de vuelta, no sabía qué hacer con mi vida. Todavía no sé bien qué quiero hacer con mi vida. Pero a los 21. 22 años, cuando me estaba graduando la universidad, no sabía qué hacer con mi vida. Y la mayoría de mis amigos estaban yendo a New York y estaban yendo a bancos en Wall Street. Entonces, bueno, vamos. Y además también el componente de desafío. Era difícil entrar. Vamos, Entro una gran experiencia en cuanto a disciplina, trabajo, aprender cuáles son tus límites físicos. De repente Hay un día 36 horas sin dormir. Me ha pasado. Pero entonces te conoces bien, sabes hasta dónde puedes llegar y aprendes. Y cuando trabajas con ese nivel de presión, también te fuerza a organizarte. Entonces desarrollas una disciplina de ejecución que ha sido muy valiosa en toda mi carrera. Pero no me gustó el trabajo. Yo sentía que estaba demasiado alejado de la realidad de la trinchera. Entonces me acuerdo perfecto un día estábamos trabajando en un deal. Eran como las 3 4 de la mañana. Yo era analista de primer año estaba con un asociado post MBA y estamos haciendo un DCF para evaluar una compañía. Entonces agarra y el socio nos había pedido que lleguemos, que el DCF de 10 veces tenía que dar. El DCF tenía que dar con la evaluación de múltiplo que él tenía en la cabeza. Entonces la forma de justificar eso fue empezando a mover el capital de trabajo. Bueno, hay un COMP, es una compañía mexicana, hay un COMP en Chile que tiene cuentas a pagar de 40 días. Entonces esta compañía mexicana que tiene 25, vamos a ir progresivamente subiéndolo a 40 días, como este COMP chileno, que no tiene nada que ver, es la misma industria, pero está a 10.000 kilómetros. Y eso nos va a dar. Entonces que el DCF dije, ¿Qué estoy haciendo con mi vida? Esto no tiene nada que ver con el mundo real. Y a ver, he aprendido mucho sobre ejecución y disciplina, trabajo, pero estoy muy alejado de la realidad y del mundo. No quiero más esto. Y ahí me puse a buscar trabajo y terminé en Private Equity, que es un paso más cercano a la realidad. Porque ahí no solamente haces ese trabajo de evaluación y de transacción, pero una vez que compras, tienes que gestionar las compañías. Tú no las gestionas directamente, pero las gestionas más como consejero. Yo no era consejero, pero los socios del fondo sí, pero participaba muchos consejos. Yo formulaba planes que después se lo presentaba al CEO o CFO. Pero ahí lo que me frustró es, perfecto, ya estoy más cerca de la trinchera. Pero yo no estoy en la trinchera. La veo la trinchera ahora, pero yo no estoy ahí. Y muchas de las cosas que en reunión estoy ayudando a construir, este plan de expansión, este plan de eficiencia, este plan de transformación digital o lo que sea, después yo se lo daba a alguien y yo volvía a la próxima transacción. Entonces ahí me di cuenta, y me di cuenta de dos cosas también. No solamente eso de que yo quería estar en la trinchera, yo sentía el llamado del desafío y de las manos, poner las manos en la masa. Sino también lo que me di cuenta en Private Equity es que la gente de finanzas, de banca, de Private Equity, entienden muy bien las palancas macro de generación de valor. Entonces, si yo voy a multiplicar el valor de capital de esta compañía por tres, tengo que crecer las ventas por año. Por tanto, el margen tiene que expandirse en tanto por eficiencia operativa, lo apalanco tanto, más o menos en 5 años, pago tanto de deuda y así. Y entiende muy bien esas palancas. Pero a ver, tengo que crecer 20% por año, la compañía es, tengo que abrir tiendas, tengo que contratar gente, tengo que montar los sistemas, tengo el inventario. Todo eso no sabían hacerlo, pero está bien, son funciones diferentes. Y tenías por otro lado los operadores que sabían hacer eso, pero muchas veces no tenían este norte a nivel macro de generación de valor. Y algo que me di cuenta es, creo que hay mucho valor conectando estos dos. Tener una persona que pueda transitar los dos mundos, que pueda operar y que pueda entregar ese plan de crecimiento, de eficiencia, que sepa cómo hacerlo y que además tenga el norte muy claro de generación de valor. Lo que yo me di cuenta en aquella época, esto hace más de diez años, es habían pocas personas que podían navegar esos dos mundos. Y yo dije, yo quiero ser una de esas personas. Ya no quiero más estar aquí y más a nivel consejo, yo quiero estar en la trinchera y me quiero volver esa persona que puede operar, pero que también puede hacer deals y conectar esos dos mundos. Entonces entro al MBA, Admin me ofrece patrocinarme el MBA, pero tenía que volver dos o tres años a trabajar. Y en ese momento tuve una decisión difícil porque había gente que me decía, tómalo, tómalo, es deuda, es deuda sin interés. Después si te arrepientes en dos años, cuando estés saliendo el MBA, bueno, le dices algo y les pagas. Y ahí ves cómo les pagas y les pides que te den plazo. Pero lo que yo sentí en ese momento es, ahora puedo tomar la decisión en frío cuando me esté graduando, después de dos años de no haber ganado dinero y tener una pistola a la cabeza, que me digan, bueno, vuelves a Advent o paga 150 mil dólares. Digo, creo que me va a temblar la mano y voy a decir, bueno, son dos años. Entonces lo que hice es, antes de irme al MBA, quemé las naves. Dije que no, no sabes cómo me miraban los socios. ¿Qué estás haciendo? Es que no me quiero atar. Yo les decía, no sé qué quiero hacer con mi vida. Y me parece que el MBA es un, como estamos hablando, es una fuente de ideas y de experiencias que no tienes en ningún otro lugar. Entonces me acuerdo de hablar con alguien que antes del MBA había hecho paneles solares en Kenia y había vendido la compañía por un millón y medio de dólares. Y yo que me creía que había tenido muchísimo éxito por estar en banca de inversión en New York y después en private equity, ahora no estaba ni cerca de haber ganado un millón y medio de dólares con este que se había ido a Kenia. Entonces ese tipo de experiencias te nutren y eso es lo que yo quería y me parecía que era como ¿Para qué te vas a atar a un trabajo post MBA antes de ir al MBA, cuando principalmente el valor agregado al MBA es esa fuente de ideas? Entonces, qué frustrante ir y estar escuchando todas estas oportunidades y proyectos increíbles cuando tú ya sabes que vas, ya te ataste. Entonces esa fue mi lógica. Quemé las naves.

Aunque técnicamente no estabas atado, simplemente te conocías también que sabías que no ibas a esta tomando una decisión tan libremente.

Exactamente.

Quemar las naves. Eso es algo que haces con frecuencia.

He tomado decisiones grandes a nivel profesional en mi vida y sí me gusta posicionarlas como decisiones finales, voy a hacer esto y me comprometo públicamente. Tal vez no es quemar las naves de OK, ya, pero el comprometerte públicamente te mete mucha presión a transitar ese camino que dijiste y no dar marcha atrás, que la gente no te vea como este. Dice una cosa y después hace otra. Entonces sí, yo creo que muchas veces tomo estas decisiones y las hago públicas, lo cual también me compromete, pero también lo hago porque muchas veces tengo convicción, tengo convicción fuerte de lo que estoy haciendo y vuelve todo a escucharme a mí mismo. Y por ejemplo, con mi esposo, mi esposa, es un mundo completamente diferente. Ella es concertista de piano clásico, después hizo arquitectura, tiene un máster en decoración de interiores. Ella es la artista de la casa. Y ella no entiende que yo de mi trabajo en IMC fue de CFO, como de la compañía Restaurantes CFO, de DASA, que era la de salud, a Lotus y a Matilda. Mi salario ha caído cada vez. Ella no entiende. ¿Pero por qué lo sigues haciendo? Porque los proyectos cada vez me gustan más. Hay un componente también de capital, pero ese está diferido en el tiempo y depende de si el proyecto le va bien. Pero es que me gusta el proyecto y me gusta tomar riesgos y me gusta el desafío y el tema de la compensación pasa a un segundo plano.

Cuéntame Entonces, ¿Qué pasa? Cuando terminas el MBA, ¿Cómo decides a qué lanzarte? ¿No pensabas emprender, querías estar en las trincheras, pero no necesariamente haciendo algo tuyo?

Se me cruzó emprender y con un muy amigo mío le dedicamos unos meses a una idea que después terminó no convenciéndonos cuando terminamos de hacer la investigación. De ahí me pongo a hablar con Rocket Internet, que en aquella época estaba.

Era algo.

Sí, sí. Que era OK, vas a emprender light, como ellos te van a dar la idea, te van a dar un poco del back office, te van a dar como el plan del primer año y tú tienes que ejecutar. Es un punto medio. Y llegué a tener oferta por una compañía, por una compañía conocida en América Latina. Y último minuto viene una compañía en la que Advent tenía participación, aunque minoritaria, pero yo la conocía, y me hace una oferta para ser director de desarrollo y de M A, que era esta multinacional de restaurantes que estaba operando en seis países con la operación principal en Brasil, donde al día de hoy es listada en bolsa. Y ahí en el momento digo, es una muy buena oferta a nivel compensación es viviendo Miami, lo cual tenía su atractivo en ese momento. Y Yo estaba con 130.000 dólares de deuda. Yo sabía que en ese momento voy a poder tomar la decisión siguiendo mi corazón. Y digo, mira, esta es una compañía donde no es lo que quiero hacer, que es operar, pero es un punto medio porque está toda la parte de desarrollo, de buscar nuevos locales, de abrirlos, de hacer toda la inversión y también la parte de manejo. Es un punto medio de mitad del trabajo. Es más cercano a lo que quiero hacer y mitad del trabajo es lo que sé hacer. Entonces es una apuesta con menos riesgo. Y también, obviamente, hablando con el CEO antes de aceptar la oferta, había un camino hacia lo que quería hacer. Ese camino se aceleró muchísimo porque a los tres meses de haber entrado, compramos en Estados Unidos, que no operamos en Estados Unidos en aquel momento, operamos en Brasil, Colombia, Panamá, México, Dominicana y Puerto Rico. Compramos en Estados Unidos Jimmy Buffett's Margaritaville. Fue una transacción muy interesante. Jimmy Buffet es un personaje de Estados Unidos, murió el año pasado, pero muy conocido y un personaje muy excéntrico. Y él era el dueño, él con su socio de negocios 50-50. Así que tuve muchas negociaciones con Jimmy Buffett directamente, lo cual siempre interesante. ¿Recuerdas alguna en particular, descarrilaba siempre la conversación y te hablaba de? Y te invitaba, te decía en la oficina en Palm Beach y venía y me decía, José, ¿Quieres? ¿Quieres que nos vayamos mañana a surfear a Cape Cod? Nos vamos en mi avión. ¿José, quieres? A ver, venimos aquí para negociar el ajuste de IBI. Y terminabas y siempre bueno, vamos a tomar tequila, que no sé qué. No, porque ustedes son mexicanos. No, soy argentino. Bueno, lo mismo, pero un personaje muy, muy, muy buena gente, muy divertido. Y habían creado una compañía grande. Ya tenía 150 millones de dólares de ventas, 3.000 empleados cuando compramos la compañía. Y yo me voy de CEO con 29 años. Y esta es una marca. El público de Margarita Bill tiene un traslapo muy grande con el público de NASCAR. Es un público muy americano. Entonces ahí llega José de 29 años a ser CEO. Entonces, obviamente hay un shock cultural en el equipo, principalmente por mi edad. Pero fue una gran experiencia.

¿Tuviste que dejar un mullet?

No, eso lo pensé, lo pensé, pero al final. Al final decidí no hacerlo. Pero fue una experiencia increíble porque realmente era lo que quería hacer. Y pasó pocos meses después de haber entrado. Entonces lo que terminó siendo la decisión acertada, el tomar esta oferta de IMC y me pasé un año como CEO de Margarita Bill.

¿Qué aprendiste en esa experiencia?

Aprendí. Aprendí muchas cosas. Aprendí. Fue mi primera vez realmente gestionando equipos y fue un salto de 0-100, porque no es bueno. Ahora tienes un equipo de dos personas. Porque nunca llegué asociado en banca, que es cuando te empiezan a dar analistas y en Advent eras asociado sin analistas. Entonces, y llego aquí De repente tengo 10 reportes directos, indirectos, 3000. Entonces aprendí sobre gestión, aprendí la importancia de tener conversaciones difíciles y no evitarlas. Creo que no ganas nada con diluir ese proceso, con evitarlas o esperar a que llegue una situación muy crítica para tener esa conversación. Las conversaciones incómodas las tienes que tener en el momento que aparecen y las tienes que tener con la cabeza fría. Porque muchas veces lo que pasa es que la gente evita y la situación empeora, empeora, empeora al punto que ya te desesperas y tienes esa conversación con la cabeza caliente y eso. Y eso creo que no es lo mejor. Lo mejor es en qué te apoyaste.

Para aprender tu primer estilo de management.

En el CEO de aquella época, que sigue siendo un gran amigo el día de hoy, Javier Gavilán. Y él me hacía. Él me hacía mucho coaching, yo hacía una reunión semanal con él donde presentaba todos estos temas y decía estoy teniendo dificultades con esto, esto está funcionando muy bien, tengo esta idea y repasamos todo. Y él venía también mucho a la oficina, Margarita Vil y me ayudaba. Y él fue un gran mentor y una gran ayuda en ese primer año. Otra cosa que aprendí también es lo difícil que es operar. Y creo que también a veces desde el mundo de banca, del mundo de private equity, a veces se simplifica un poco el mundo de la operación, el mundo de, sobre todo, industrias con un componente alto de mano de obra, inventario perecedero, múltiples ubicaciones, diferencias de zona horaria. Hay cosas que no piensas, que no se te ocurren hasta que estás ahí y explota un problema y lo hace muy evidente. Ahí aprendí principalmente sobre gestión, aprendí sobre mí mismo como gestor también, qué hago bien y qué no hago tan bien. Y sobre la importancia de operar y que al final el Excel aguanta todo, pero hay que hacerlo realidad y lo que lo hace realidad es la operación. Entonces, al entender también lo difícil que es operar, creo que empieza a entender también la importancia de tener un buen equipo, un buen equipo que pueda escalar, de tener procesos, de tener disciplina, de tener orden y de la planeación. Creo que de vuelta, el Excel lo aguanta todo, pero cuando tú haces un plan muy agresivo, crecimiento, tienes que empezar años antes a pensar. Y es algo que, por ejemplo, ahora en Matilda, creo que a veces a mi equipo le sorprende la cantidad de tiempo que yo le dedico a hablar sobre 2025 y 2026. Y tal vez ellos esperan que yo hable más sobre 2024. Pero es que el año pasado ya hablamos mucho de 2024, ahora es ejecutar lo que ya hablamos. Yo ya estoy pensando en el próximo año y en el otro, qué productos nuevos, cómo va a ser nuestro plan de expansión, qué necesidades tenemos a nivel tecnología, a nivel equipo, a nivel procesos. Sí, eso la verdad fue. Eso fue otro MBA ese año que pasé con Margarita Bill y duró solamente un año porque me promovieron a CFO Global en Brasil a principios de 2015, que fue cuando.

Y CFO de una empresa pública igual. A los treinta años.

A los treinta años.

Y tú te ¿Consideras alguien extrovertido o introvertido?

Depende cómo lo definas, ¿No? La gente. Creo que la definición estándar es cómo recargas baterías. Yo recargo baterías como una persona introvertida. Yo recargo baterías en mi casa. Me gusta pasar mucho tiempo en mi casa, tranquilo, con mi mujer, con mi hijo, antiguamente con mis padres, con mis hermanos. No necesito estar saliendo todo el tiempo, no necesito estar viendo gente todo el tiempo los fines de semana. Y hay fines de semana en los que literalmente no veo a nadie. Cuando vengo muy saturado de trabajo, con muchas cosas, de repente no veo nadie fuera. Mi familia me quedo en mi casa. Hacemos plan, hacemos un asado. Como buen argentino me encanta hacer asados. Hago un asado, salimos a comer por ahí en Polanco. Pero sí, en ese sentido soy introvertido, pero también puedo ser muy social. Creo que la parte social y la parte comercial también. También se me da bien. Y es un músculo que he ejercitado que no. Que no necesariamente era natural en mí.

Te voy a decir por qué mi pregunta. Porque cuando terminas tan joven, después de una muy breve experiencia como manager siendo CFO de una empresa pública, pues hay mucha presión. Sí, presión externa de gente que no te conoce ni siquiera. No Analistas.

Sí, no, Y te voy a contar porque ya de por sí hay mucha presión. Esta compañía se estaba yendo a la quiebra, entonces fue la razón por la cual.

Demasiado tequila.

Demasiado tequila, exactamente. En los consejos. Demasiado tequila. Pero yo pasé un año ahí y en ese año 60% del ibita se generaba en Brasil. La compañía había crecido de forma muy agresiva y se había apalancado mucho. Y empiezan a pasar varios problemas. Brasil entra en recesión, el Ibeda de Brasil empieza a caer en picada, la compañía está apalancada cuatro veces iba. Parte de la deuda estaba en dólares, el real se va de 2 a 4, el interés en Brasil se va 15%. Entonces, tormenta perfecta. Y la compañía se estaba yendo a la quiebra. Ahí lo que hacen es. Empiezan a cambiar a todo el C Level y a mí me invitan a ser CFO, pero para reestructurar la compañía. Al punto así de que hubo. Llevaba un mes en Brasil y me llama uno de nuestros abogados y. ¿Y me josé, tú tienes dinero en Brasil? Sé lo que me ha caído nómina en este último mes me dice bueno, si tienes algo más, sácalo, porque están a nada los jueces de empezar a congelar las cuentas de la compañía. A ese nivel de deterioro financiero llegué en 2015. Y sí, muchísima, muchísima presión. Y en un año conseguimos sacar la compañía adelante. Vendimos la operación de México, que teníamos la mansión aquí, vendimos Puerto Rico, Dominicana, reestructuramos toda la deuda, hicimos un levantamiento de capital en la bolsa y conseguimos limpiar el balance. Pero ese año fue durísimo, así de noches, trabajando hasta las 4 o 5 de la mañana, al día siguiente a las 8, arriba con llamadas, con abogados y a darle vuelta. Y hay muchas decisiones difíciles. Creo que ese periodo Margarita Bill de ejercitar estas conversaciones incómodas y difíciles me ayudó mucho. Llegar en Brasil y rápidamente tener estas conversaciones difíciles sobre qué es lo que la compañía tenía que hacer, hacer el diagnóstico y después las recomendaciones y actuar rápido, pues no había tiempo, la compañía se estaba yendo a la quiebra. Y también creo que algo que me ayudó mucho es, yo siempre he lidiado muy bien con el estrés, no sé de dónde viene eso, pero siempre he lidiado muy bien con el estrés y eso me permite también mantener la cabeza fría para tomar estas decisiones importantes. Porque ahora habían, venía de la compañía, venía de años de crecimiento y compramos la mansión y compramos Margarita Bill y compramos esto y compramos aquello y de repente un cambio total, un shock cultural a la compañía entera de ya no crecemos, es más, nos achicamos, estamos vendiendo operaciones. Y cuando tú vendes por una reestructura, no vendes lo que quieres vender, tienes que vender las joyas de la corona. Si quieres vender rápido y querés vender medianamente bien, tienes que vender lo bueno. Entonces eran ventas dolorosas a nivel compañía, pero en conversaciones que se tenían que tener y era una ejecución que se tenía que hacer rápido y bien porque no teníamos más tiempo.

Hablando de conversaciones difíciles, ¿Tienes algún framework, alguna manera de enmarcar la conversación cuando la imaginas o la esperas difícil, con la idea de mantener relaciones o incluso de poder tener un resultado favorable para lo que tú estás buscando?

Sí, yo creo que esas conversaciones se tienen que tener de forma calmada, siempre con la cabeza fría y no hacerlas. No son conversaciones personales no te estoy no quiero que te sientas. Aunque siempre cuando uno se lleva un feedback se lo toma personal, pero que se lo lleve lo menos personal posible. Y algo que me ha ayudado mucho, que esto viene también de otro gran jefe que tuve en Brasil que se llama Newton Maya, que él me dijo una vez y me lo llevo siempre para estas conversaciones difíciles, la gente nunca hace las cosas mal a propósito y eso te genera mucha empatía con otra persona, porque creo que, o por lo menos un error que yo tenía muy común cuando era cuando era junior era es que no le está echando ganas, no está trabajando lo suficiente, a ver cómo puede errar en esto, cómo no. Y ese comentario la verdad me abrió los ojos a decir qué mal he estado todo este tiempo y qué falta de empatía he tenido, por suerte fue hace mucho tiempo, entonces me agarró todavía medio joven y eso creo que ya te posiciona completamente diferente, decir a ver, el trabajo de esta persona no está funcionando para lo que yo quiero, no está funcionando para la compañía, no lo está haciendo mal a propósito. Entonces cuando lo encara de esa manera, lo encara de una forma mucho más constructiva y productiva en la conversación, porque tú asumes que la otra persona lo quiere hacer bien, entonces eso ya cambia completamente el tono de la discusión y te enfocas en otras cosas, cómo te ayudo para que hagas lo que la compañía necesita.

Ahora tú has cambiado de rol y has cambiado sobre todo de industrias. Eso me llama mucho la atención porque vienes de finanzas y eso tal vez te da una visión bastante amplia, te metes a los restaurantes y pasas a salud y terminas en educación, o sea parece que estás haciendo todos los checks de los mayores sectores en la economía de Latinoamérica.

Un buen amigo me dice eso que ya hiciste el check de ya, bingo.

¿Porque cómo cuál es tu perspectiva entre la gente que se especializa en una industria y la que tal vez salta de industria en industria manteniendo alguna especialización de rol? En tu caso has pasado por diferentes roles, diferentes industrias, diferentes niveles y ahora estás emprendiendo.

Yo creo que en algún momento de tu carrera te tienes que especializar y eso tiende a ser cuando más valor agregas. El generalista puede ser muy bueno, pero se topa con un límite. Si tú eres un generalista es difícil que le ganes a alguien que tiene 20 años en la industria. Eso no coincide mucho con mi carrera. Mi carrera ha sido más como un zig zag de industria, es como un zig zag ascendente. Creo que el hilo común en todos los roles que he tenido es una dosis muy alta de ejecución independientemente de el país o la industria. Y eso es lo que me ha hecho un buen candidato para los diferentes proyectos. Pero habiendo dicho eso, yo creo que hay mucho valor en Especializarse, sea en rol o en industria o en ambas. Y realmente creo que ahí es donde empiezas realmente agregar mucho valor. Porque si está. Te diferencias. Te diferencias. Es un mercado muy competitivo. Entonces si es un mercado muy competitivo, cómo tú te diferencias al final talento en todos lados, gente inteligente, gente trabajadora en todos lados. Entonces para tener una ventaja tienes que asumiendo que vas a trabajar igual de fuerte, con la misma dedicación, es esa experiencia y no necesariamente es conocimiento, es a veces experiencias. Haber pasado por esto, yo sé cómo implementar esto en esta industria porque ya lo hice hace 10 años o ya pasé por esta situación. Este cambio regulatorio, este cambio de. ¿Esta devaluación de moneda, cómo impacta? Ambiente de inflación alto. Entonces yo definitivamente, aunque no es lo que he hecho yo sí le digo a la gente especialízate en algún momento. Y lo vemos mucho. Probablemente también tienes muchos amigos del MBA que se fueron a consultoría y consultoría está bueno porque ves muchas industrias, pero también llega un momento que te topas, sea un poco de seguros, sea un poco de bancos, sea un poco de retail, sea un poco. En algún momento tienes que apostar por una. Si realmente quieres acelerar tu carrera tienes que apostar. Tienes que apostar en grande. Y al final apostar en grande y lo que genera mucha ansiedad a veces es que si apuesto en uno, cierro otras puertas. Mientras sea generalista tengo un montón de puertas abiertas. Tengo opcionalidad. Sí, y te puede ir muy bien también siendo generalista, pero creo que si realmente quieres una diferencia debes especializarte en algo.

¿Cómo conoces a Choose Lanza?

Es un muy amigo mío. Hace 15 años yo empiezo a trabajar en JP Morgan en New York en 2007 y en 2008 el banco me manda a Ciudad de México. Esa fue la primera vez que viví en México. 2008-2011. Y ahí por amigos en común, un compañero mío español de JP Morgan que también lo mandan a México, tenía amigos en común con Jesús de pueblos vecinos ahí en Asturias y así conectamos y nos volvimos muy amigos. Esos tres años que yo estuve en México y quedó la relación, vine a su boda, me acuerdo cuando se casó en 2017 y él cuando empieza a montar el proyecto de Lotus, me invita y yo en ese momento estaba saliendo el mba de vuelta, 130 mil dólares de deuda, ir a un search fund a ganar nada. Entre lo que encontramos un activo es que no tenía comprar la deuda ahí, definitivamente no podía. Y después me invitó varias veces más en el proyecto y finalmente se nos alinearon las estrellas en 2020 y llegué aquí para unirme al proyecto de Lotus como socio con Jesús en agosto del 20.

Trabajar con Jesús debe de ser de las cosas más intensas que puedes vivir. ¿Cómo experimentaste? Digo, tú dices que eres alguien muy orientado a la ejecución, de mucha disciplina, No te he visto trabajar tan de cerca como he platicado lo que hace Jesús. ¿Cómo fue esa relación? ¿Qué aprendiste de alguien con un drive tan innegable como lo tiene él?

No se, me hizo difícil trabajar con Jesús, trabajamos muy, muy, muy bien juntos con Jesús, con Ricardo López, con Mario González, los otros socios en la operación. Pero sí creo que Jesús le imprime a Lotus esa intensidad, esa capacidad y velocidad de ejecución. Y es por eso también que él pensó que yo podía ser un buen fit en ese equipo. Entonces la verdad que trabajamos muy bien, creo que a nivel intensidad, velocidad de ejecución y así traemos un chip muy parecido. Entonces en ningún momento hubo tensión, un cortocircuito ahí. Y creo que lo que aprendí de Lotus de los dos años que estuve en el proyecto es el enorme potencial que hay en educación en México y en México en general. Y esta es una visión que traigo desde mi primera vez viviendo en México en 2008, de 2008-2011. Y yo soy medio un embajador para México fuera de México. Siempre digo, es un gran país por diferentes razones, pero además a nivel negocio y para emprender es un gran, gran, gran país. Es una economía mucho más estable que las otras economías grandes de América Latina. Es una economía con una moneda mucho más estable. Lo hemos visto ahora en los últimos años, que la verdad que la moneda se ha apreciado frente al dólar, un banco central razonable y serio, que no es moneda común en América Latina. Y creo que en general un ambiente de negocios muy emprendedor, proactivo y que apuesta por el país, que nuevamente, he trabajado por todos lados. Soy argentina, estuve mucho tiempo en Brasil, trabajé por todos lados en América Latina. Creo que el empresario, el emprendedor mexicano es realmente un patriota y nacionalista y le gusta impulsar. Y eso se siente en cada interacción.

De negocio cuándo decides emprender, finalmente agarrar las riendas y hacer algo por ti solo. No es por ti solo, pero sí.

No tengo grandes cofundadores. Entonces el proyecto Lotus estaba llegando a su fin con la venta del grupo. Y en ese contexto OK, ¿Qué hacemos? Algo hay que hacer, algo hay que hacer. Y queremos que sea un proyecto divertido. Nuevamente el desafío. Estamos viendo todo este dinero que se levantaba para startups en tech y nosotros no éramos tech, Startup guys, éramos más pe. Y de hecho es algo que algunos inversionistas hasta siempre nos recuerdan. Ustedes son más PE que startup. Y vimos, Vimos una buena idea y vimos el desafío también. Y nos divertía el desafío. Vamos a hacerlo. ¿Es difícil? Sí, es muy difícil. Todo el mundo te dice que fundar una compañía y crecerla y es difícil, pero es divertido también. Entonces vamos por la difícil. Pero un paso antes que eso es. Estábamos buscando una buena idea y estamos buscando la mejor idea para nosotros. Y creo que eso es algo muy importante porque está lleno de ideas buenas. Ahora, por ejemplo, con Near Shoring hay muchísimos temas de logística, hay muchísimos temas en frontera y lo ves, lees, lees el pitch o ves el papel y dices, es una muy buena idea. Qué sé yo, de logística, nada. Ahora nos cruzamos con esta muy buena idea de servicios financieros y de cobranza para escuelas y universidades privadas. Dijimos, es una muy buena idea y es una muy buena idea para nosotros. Es el Founder Market fit.

Por la experiencia en Lotus.

Por la experiencia en Lotus como operadores, al final conocíamos muy bien la problemática de cobranza. Al haber estado en ese momento teníamos 90 mil alumnos, entonces hacíamos la cobranza mes a mes de 90 mil alumnos y sabíamos lo difícil que era hacerlo. Y no solamente eso, sabíamos el crecimiento de Lotus se dio por crecimiento orgánico en su mayoría, pero también por adquisiciones. Y en esas adquisiciones siempre mejorábamos la cobranza drásticamente en poco tiempo, implementando nuestra tecnología y nuestros procesos. Entonces sabíamos que era un problema real, era un problema muy tangible que todo operador de educación tiene. Sabíamos cómo solucionarlo porque lo habíamos hecho para nosotros. Y en escala para 90.000 alumnos. Sabíamos también que se dejaba mucho dinero en la mesa, porque esa cobranza tú la mueves unos puntos para arriba y es rentabilidad pura. Tú ya pagaste la renta, tú ya pagaste los profesores, ya pagaste la cuenta de Internet, ya pagaste todo, entonces ingreso adicional que va directo a libertad. Entonces es mucho dinero el que se puede capturar. Entonces por ende también un valor que podemos capturar nosotros como compañía si solucionamos bien este problema. Entonces se juntó todo esto, vimos la oportunidad, vimos el desafío, dijimos vamos.

Y puntualmente el problema que detectaron era que las escuelas no pueden cobrar las colegiaturas.

El problema no es que no pueden, es difícil cobrar las colegiaturas. Entonces tú imagínate que tienes un colegio, una universidad de mil alumnos, llega a principio de mes, hay que emitir mil fichas de pago, por lo general se mandan por correo, la gente tiende a no leer los correos y ahí empieza el juego de perseguir a los padres de familia o en educación superior a los alumnos. Hay mucha gente que proactivamente, aunque no la persigas, va y paga, pero pues hay gente que es más desorganizada, que tienes que estar recordándole. Y esa dinámica ya es compleja y se vuelve más compleja porque la conciliación de pagos en su gran mayoría no está automatizado. Entonces tienes los que pagan con tarjeta física, eso alguien en el cajero tiene que ingresarlo en el sistema manualmente, los que te pagan por transferencia y si no te pagan con un número, si no incluye un número de referencia, es imposible saber quién te pagó ni qué te pagó. Por eso sabes quién te pagó, pero no sabes si te pagó la reinscripción o la colegiatura. Entonces todo ese juego de conciliación hace que tengan muchas personas trabajando ahí, persiguiendo, conciliando, preguntando, mandando WhatsApp, ¿Tú pagaste? No, mándame el comprobante así ya te anoto. Y hay otro problema, no solamente es que hay mucha gente atendiendo este proceso que es ineficiente a nivel costos, sino no tienes información en tiempo real. Entonces cuando tienes que hacer una campaña de seguimiento a ver quién te pagó y quién no te pagó, no sabes qué. Entonces, por ejemplo, a veces hablas con instituciones y te dicen ¿Cómo va la cobranza hoy? Ya hemos cobrado 50% de lo que deberíamos del mes, va bien, 50% vamos a decir que es principio de mes, ya vamos al 50% entonces vamos bien. Ah, OK. ¿Y Oso te pagó? No sé, Yo sé cuánto cayó en el banco, pero no sé quién me pagó, entonces no sé a quién darle seguimiento. Entonces es el problema normal de cobranza en la industria. Y lo que nosotros hacemos es automatizamos eso de punta a punta. Hacemos envíos masivos en WhatsApp personalizados. Entonces a principio de mes te mandamos un WhatsApp que dice Oso, principio de mes hay que pagar la colegiatura y te damos dos ligas. La primera para un checkout donde puedes poner tarjeta de crédito débito y un segundo para canal bancario que tiene tus referencias únicas para ese mes, para ese alumno y toda esa información. Todos esos pagos están conciliados en tiempo real. La emisión de facturas también es muy tedioso para los colegios. Todo el mundo tiene experiencia de ir a fin de abril a buscar las facturas para meterlas en la declaración anual. Esto está todo automatizado, te llega por correo. Y eso tiene un impacto positivo en la curva de cobranza también. No solamente reduce drásticamente la carga administrativa en la institución, sino que también mejora la cobranza. Entonces es un valor agregado muy, muy robusto que nos ha permitido en menos de dos años escalar como hemos escalado.

Ahora, ustedes salieron con esta idea claramente un gran equipo con la experiencia del Founder Market Fit y levantaron capital muy rápido de grandes inversionistas. Rondas sobre suscritas y después se derrite el mercado por completo. Y platicábamos tú y yo cómo incluso el sector fintech latinoamericano empieza a verse desfavorecido en las opiniones de los posibles inversionistas. ¿Cómo experimentas esto tú?

Eso fue muy interesante y nos puso a prueba también como fundadores y como líderes de este proyecto. Entonces nosotros levantamos una ronda SEED A mediados del 22, cuando el mercado estaba empezando a temblar, pero todavía estaba fuerte. Levantamos un poco más de 10 millones de dólares, como dices, para una ronda así de. Fue una ronda grande. Pocos meses después se derrite el mercado completamente y muchas compañías en fintech en América Latina, en todos lados, quiebran. Quiebran de forma bastante pública, con grandes problemas de balance y se mancha el nombre de fintech y empiezan muchos VCs a decir yo ya no invierto en fintech, yo solo invierto en SaaS, cualquier cosa que tenga balance no es un buen modelo de negocios, con lo cual no estoy de acuerdo. Yo creo que el modelo modelo de tech con balance bien hecho puede ser un gran, gran negocio. A ver, y tenemos a Nubank ahí como principal referencia. Pero empieza a haber mucha presión y sobre todo estamos empezando de pivoteen, váyanse a un modelo donde no haya Balance, vendan solo SaaS, solo hagan intermediación de pagos, no pongan balance en juego. Una presión muy, muy grande. Y sobre todo inversionistas de referencia a nivel global, que cuando hablábamos con ellos ya había cerrado la ronda. Pero siempre es bueno estar hablando con inversionistas. Ah, ya entendí el modelo de negocios. Nosotros no invertimos en eso. Entonces mucha presión de fondos importantes y de nuestro propio cap table para si no pivotear, por lo menos considerar. Pero nosotros realmente teníamos convicción de que este era el modelo de negocios. No solamente porque la solución era una solución atractiva para nuestros clientes, sino que bien ejecutado, si se podía ganar dinero. Y más que ganar dinero es tener unos un economics muy, muy, muy rentables, muy atractivos. Que por cierto, mantenernos con esa convicción y mantener el curso que habíamos trazado en base a nuestra experiencia en industria fue lo que nos permitió un poco hacer este pushback de la presión. Los escuchamos, no estamos de acuerdo por esto, esto y esto. Confíen en nosotros y le vamos a dar para adelante.

A ver, pero para que la gente entienda y para dejar claro el modelo de negocio, entonces ustedes toman la cobranza de las escuelas y lo optimizan a través de sistemas. Pero entonces también le estás dando dinero desde el balance de la empresa a la escuela. Estás adelantando.

Exactamente. Y lo hacemos en dos formatos. Entonces cuando las escuelas tercerizan la cobranza con nosotros, nosotros le damos la opción de adelantar esa cobranza esperado. Y la gran mayoría de nuestros clientes quiere que les adelantemos el dinero. Pero de vuelta, esa curva de cobranza es muy larga en la industria. Naturalmente es larga hasta en los buenos operadores. Esa curva de cobranza es la gente.

Que paga el día 30.

El día que paga el día 30. Hay gente que te paga el día 180. Entonces poder tener todo ese dinero el día uno de mes, menos nuestra comisión, es una propuesta valor muy atractiva, porque además es un poco menos de dinero de lo que íbamos a recibir. Pero en vez de una curva que se extiende tres, cuatro, cinco, seis meses, tenerlo el primer día de mes y además no tengo que hacer el trabajo de cobranza, lo hace Matilda por mí. Entonces, de vuelta, realmente creíamos que era una propuesta muy robusta, no solamente creíamos que era una propuesta robusta, sino lo estamos consiguiendo vender y estamos teniendo buen interés de los colegios y las universidades. Y también lo que hacemos es ofrecemos créditos a estas instituciones, los que trabajan con nosotros en la cobranza, les ofrecemos créditos para poder invertir en expansión, en infraestructura, en tecnología, en equipo y es un sector que históricamente los bancos no han querido atender o no han sido proactivos en atender. Entonces hay una demanda reprimida muy grande ahí y estamos viendo grandes proyectos de expansión y de inversión en infraestructura y tecnología, que son casos de éxito, porque hace que estas escuelas y universidades en el momento que invierten, hay mucha demanda por educación en México, que es algo muy bonito, pero muchas veces no está la oferta. Entonces, cuando estas instituciones invierten, vemos siempre que su matrícula aumenta. Entonces son clientes muy felices porque les hemos simplificado drásticamente su gestión administrativa. De toda la gestión administrativa está toda la parte académica que tiene su complejidad, pero la gestión administrativa, la parte más compleja de largo es la cobranza. Se lo simplificamos drásticamente, le damos ahorros administrativos, les mejoramos el flujo de caja y les prestamos dinero para invertir que hace que su matrícula crezca, que hace que puedan mejorar su nivel de colegiatura. Entonces estos son fanáticos, fanáticos, fanáticos de Matilda y estamos realmente ayudando a la industria a sofisticarse y a crecer.

Ahora, ustedes no solo se han dedicado a prestar, adelantar, a meter sistemas, también has empezado a abrir la suite de productos, ahorita me mencionabas 2025, 2026, ¿Qué nuevos productos vamos a lanzar? ¿Cómo piensas tú como CEO de una startup, porque también este año abrieron Colombia y Ecuador y Ecuador? ¿Cómo piensas en expandir la oferta en territorios o cómo expandir la oferta en productos y verticales? ¿Cuál es el razonamiento? Porque cada uno puede quitarte enfoque, obviamente te requiere recursos. ¿Cuándo expandirse regionalmente o geográficamente con el mismo producto que ya tienes especializado y cuándo empezarle a jugar al cross selling?

Es una muy buena pregunta y son discusiones que estamos teniendo todas las semanas en Matilda. Es como dices, hay dos grandes ejes de expansión para una compañía como Matilda, está el me voy a nuevas geografías y o agrego más productos. Y a principio de año hicimos. Ahora en este inicio de año estamos haciendo las dos cosas a la vez. Abrimos Colombia y Ecuador. Y hay un producto nuevo que estamos por lanzar. Ya lo lanzamos internamente, confidencial por ahora. Pero estos tres proyectos, Colombia, Ecuador y este nuevo producto, están dando señales preliminares muy positivas. Entonces, varias cosas aquí. Uno, ¿En qué momento empezar a agregarle complejidad al negocio? Sea por expansión geográfica o por expansión de productos. En el momento que estés listo. Yo creo. Creo que estas compañías de alto crecimiento y con tanta oportunidad en el mercado, porque al final este crecimiento viene de ver una oportunidad, ver una buena oportunidad de agregar valor y de poder capturar valor para uno mismo a la vez. Entonces creo que es cuando estés listo. Porque lo que sí no puedes hacer es crecer y poner en riesgo lo que ya has construido. Y eso tiene mucho que ver con la robustez de la tecnología, de los procesos, el equipo que tienes contratado y un poco esa gestión de día a día. Cuando sientas que eso está lo suficientemente sólido, que tú puedes empezar a arriesgar en estas nuevas apuestas sin poner en riesgo lo construido, ese es el momento correcto para hacerlo. Y nuestra filosofía siempre es fail fast. Entonces vamos a sacar algo rápido, vamos. De repente no es la solución perfecta o a donde sabemos que podemos llegar, pero es lo suficientemente buena para esta primer tanda de clientes y vamos a probarlo y vamos a ver cómo nos va en lo que también vamos iterando. Al final somos una compañía que le mete mucha velocidad y mucha intensidad al desarrollo y a la iteración, sobre todo la iteración en una startup necesitas iterar muy rápido. No puedes quedarte quieto. Está todo bien que tengas un error, está todo bien que pruebes, pero itera rápido. Porque si tú sales con algo y más o menos funciona y después con otro cliente tienes un error, pero a los tres días iteraste la plataforma y ya funciona, es mejor que si te hubieses tardado tres meses en salir con algo. Perfecto. Entonces, el momento correcto es cuando estés listo. ¿Y cómo lo haces? En base a información. Lo haces en base a información. Vas analizando. Por ejemplo, para Colombia, Ecuador, fuimos y ya conocíamos de nuestra experiencia en Lotus, de haber visto universidades en otros países, sabíamos que la dinámica de cobranza era muy parecida. Cada país tiene sus propios temas idiosincráticos, pero en general era muy parecido. Entonces teníamos mucho para apalancar en tecnología, en procesos, en forma de trabajar de lo que habíamos hecho en México. Y probemos, vamos a empezar a contratar gente en Colombia y en Ecuador, a pisar el acelerador y un poco lo que estábamos hablando hace un rato, dar ese primer paso, ¿No? Vamos a pensar, vamos a estructurar, contratemos un par de personas y vamos a empujarlos y vamos ahora con la tecnología y que ya hagan un Figma, que es donde haces el prototipo de cómo se vería la plataforma en estos países, cómo se vería este nuevo producto. Y vamos a darle y vamos a darle rápido, vamos a iterar rápido. Y nos ha funcionado muy bien. Y te dije que estamos, por más que ya hemos lanzado estas tres nuevas apuestas, que nos está yendo muy bien. Es una conversación que estamos teniendo ahora mismo, porque como te dije, yo Estoy pensando en 2025-2026 y esas decisiones, estamos esperando tener más información de estas tres apuestas para ver si nos convencemos más por expandir producto o nuevamente vamos por geografía. Básicamente yo lo que estoy haciendo es con el equipo estamos investigando diferentes opciones en lo que también pasa tiempo y nos da un poco más de desempeño de estas apuestas para tener una, para tomar una decisión más informada.

Hace un momento me decías que mucha gente te decía, ustedes son más de private equity que de startups. Ahorita ya hablas como un founder de startup, iterando, levantando 10 millones de dólares, pero la mentalidad del private equity es expansión de márgenes muchas veces a través de la reducción de costos. Sí. Expandir topline muchas veces de forma inorgánica.

¿Cómo?

Cómo estás conciliando estas dos identidades que tal vez tienes tú tratando de crecer una empresa muy rápido, porque también entiendo que hay competencia en la región al mismo tiempo que pues quieres construir un negocio rentable que pueda sostenerse incluso en momentos difíciles como los que hemos pasado en los últimos años.

Sí, es una buena pregunta y creo que es algo que nos diferencia como grupo, es que hemos cazado muy bien esos dos mundos y creo que hemos tomado lo mejor de los dos mundos para montar este proyecto. Creo que hemos adoptado y hemos abrazado esta filosofía de alto crecimiento de apalancar tecnología que viene del mundo de VC, de startups, pero a la vez la disciplina de ejecución y estar siempre mirando márgenes y estar mirando el negocio como un negocio. Yo siempre le digo a la gente, tenemos que construir Matilda como si nunca fuésemos a vender este negocio. No quiere decir que no podamos quemar dinero por un tiempo en lo que vamos generando volumen, eso se puede hacer y eso está bien y de hecho creo que deberíamos hacer eso y nos está yendo bien en esa ejecución de crecimiento financiado con capital que hemos levantado. Pero si nunca vas a vender el negocio y esto en 20 años vamos a seguir aquí y tiene que ser un negocio rentable y tiene que ser un negocio muy grande y si no lo vas a vender, entonces tiene que pagar dividendos, ¿Cómo lo vas a construir? Irónicamente eso maximiza las chances de algún día vender el negocio, No, o de hacer una salida a bolsa, hacer un negocio sostenible y rentable. Pero entonces creo que lo que nos diferencia es eso, es tener esa mentalidad de crecimiento de tecnología, pero a la vez también mucha disciplina y un énfasis enorme en ejecución. Entonces, por ejemplo, tenemos, ya tenemos desde el año pasado, tenemos todo en ERP, somos una compañía muy organizada, tenemos estados financieros auditados, tenemos un presupuesto que seguimos a rajatabla y obviamente a veces no salimos porque además una startup y sobre todo una startup que no ha cumplido dos años, cambian los planes, pero es una discusión difícil la del presupuesto, la de a ver, no necesitamos más gente aquí, necesitamos más gente allá, disciplina en precio, entonces estar dispuesto de repente perder un cliente porque no estamos en el negocio de perder dinero y crecer por crecer. Nos ha ayudado mucho este momento de mercado donde la presión no ha sido crecer, crecer, crecer a cualquier costo, sino crecer de forma responsable. Entonces eso nos ha. Todavía tenemos crecimientos mayores al 100% por año, entonces que esa presión sigue existiendo, pero es crecer de forma responsable. Entonces eso nos ha dejado también y nos ha permitido no tener presión en el consejo, nuestros inversionistas o de terceros en general sobre tomar decisiones difíciles de dejar pasar contratos o de tomar decisiones difíciles a nivel interno, porque no tiene sentido si estás construyendo un negocio que quieres que sea rentable, escalable y rentable en el largo plazo.

Hace un momento, hace un momento hablábamos de tu toma de decisiones y mencionabas la diferencia entre tu experiencia viendo la planta de un restaurante, un cliente bien servido, un cliente mal servido y poder tomar estos dos datos para educar tu opinión y lo que estás viviendo en una empresa con 90 mil o 100 mil o 200 mil casos al mes. ¿Cómo piensas en la diferencia de toma de decisiones en operaciones tan distintas?

Sí, creo que algo que he aprendido en Matilda es tienes que tener mucho cuidado con no dejarte llevar por la información más visible y tener la foto completa. Y te puedo dar un muy buen ejemplo de algo que nos ha pasado en los últimos meses. Como dices, tenemos, estamos ya en 90 mil alumnos y en breve con este inicio de ciclo vamos a estar cómodamente arriba de 100.000 alumnos. Y cada tanto tienes problemas de gente que tenía que tener un monto en plataforma porque el colegio, la universidad se olvidó decirnos que tiene una beca del 20%. Entonces no sólo le pusimos 5 mil pesos, sino 4 mil. Entonces esa persona llama al contact center o manda un mensaje, eso se vuelve un ticket. Y lo que termina pasando en una empresa como Matilda, diferente los restaurantes, es tú tienes el feedback negativo. Yo siempre le digo a la gente, tú cuando pagas tu cuenta de Telmex, si te llega la cuenta y llega en el valor que esperabas y la pagas, llamas a Telmex para decirle qué gran servicio me están dando, muchas gracias. No haces nada. Pero si llega un valor ridículo en tu cuenta, llamas y llamas con mal tono además. Entonces eso es lo que nos pasa en Matilda. El cliente feliz está escondido en la plataforma, en la nube, en la tubería y el cliente que tiene un problema es el que se vuelve muy visible. Entonces llega un momento donde todo lo que ves son problemas. Pero de vuelta tienes que agarrar datos. Tienes que agarrar datos. Entonces si tú miras el número de tickets en abierto que tenemos hoy, Matilda es 0.2%. Eso lo que te quiere decir es que hay 99.8% de nuestros usuarios que están teniendo una muy buena experiencia. Y te digo muy buena porque también nosotros medimos el NPS. Nuestro NPS está al nivel de Netflix, de Apple, de Google. Entonces sabemos que estamos dando un muy buen servicio. Pero si tú te enfocas en lo que llega a nuestro contact center, a la oficina y a los tickets en abiertos, te da la sensación de que el nivel de servicio es mucho peor de lo que realmente es. Entonces eso es algo que nos pasó en Matilda. Y volviendo al ejemplo de los restaurantes, tú estás en un restaurant y entras y hay 20 mesas y de repente ves 19 que la están pasando bien, que les llega su comida, están pidiendo tragos, están riendo, están contando cuentos y de repente hay una mesa que te das cuenta que la energía es diferente. Pero entonces hay que hacer algo sobre eso qué está pasando. ¿No les llegó la comida, ¿Los trataron mal? ¿Qué pasó? Y vamos a solucionar ese problema. Pero tú Sabes que el 95% de las mesas están teniendo un buen servicio, pero es muy visible y hay ciertas industrias donde ese cliente feliz está escondido. Entonces tienes que tener cuidado de no exagerar la importancia. Obviamente hay que atender el problema, hay que entender qué está pasando, hay que mejorar procesos, plataforma, hay que estar constantemente mejorando para minimizar eso y darle un excelente servicio al 100%. Pero tienes que tener cuidado, no dejarte llevar por la información más visible.

Hablábamos hace un momento de cómo hay competencia en el modelo de negocio, no solo en Latinoamérica, sino en el resto del mundo. Pero tú me dices que de las mejores ideas que has tenido, tal vez regresando a tu experiencia en el MBA son hablando con fundadores de empresas operando en industrias completamente diferentes. Háblame más de eso.

Sí, y eso es un. Es algo que le agradezco mucho a mis VCs. Y tenemos, tenemos, como dijiste, un gran cap table y un gran consejo de administración que están constantemente, y yo lo busco y lo sentencia. Conoces a alguien en esta industria, en Asia, en Estados Unidos, en Europa, están constantemente y ellos ya saben que yo lo pido. Entonces muchas veces proactivamente, cuando conocen a alguien, ofrecen ponerme en contacto y salen muy buenas ideas. Y es un poco lo que estamos hablando del MBA. A veces no es copiar la idea, sino es entender cuál es el problema, qué es lo que no funciona en ese país y cómo lo están solucionando y si hay algún paralelo con lo que estamos haciendo nosotros hoy o en alguna otra solución que podemos ofrecer. Entonces, por ejemplo, hay una idea que me encanta, que le estamos metiendo bastante cabeza en Matilda para ver si tiene sentido desarrollar, que viene una conversación que tuve con un fundador de Sudáfrica que me puso en contacto uno de nuestros fondos europeos la semana, hace como un mes estaba hablando con un fundador en Filipinas que tiene un modelo de negocio súper interesante y la verdad que dije ese modelo de negocios en general nunca me gustó, pero como ellos lo están haciendo en Filipinas, podría funcionar.

¿En qué industrias?

En educación. En educación. Entonces de ahí salen muchas ideas y creo que ha sido muy valioso usar la red de contactos de estos fondos de inversión que nos que nos han apoyado.

¿Y con tantas cosas pasando, ejecutando un plan, siguiendo un presupuesto a rajatabla, pensando en los siguientes dos años y al mismo tiempo operando una empresa de tan rápido crecimiento, cómo organizas tú tu tiempo?

Me gusta ser muy disciplinado con mi agenda y trato de los primeros dos, tres días de la semana, sobre todo lunes y martes es bastante cargado de reuniones de rutina, mis individuales con mis reportes directos y las grupales de tecnología, de producto, de cobranza para Colombia, Ecuador y así organizar la semana y dejar la segunda mitad de la semana un poco más libre para visitar clientes, para viajar, Para pensar, para pensar, Para pensar.

Cómo piensas, o sea, separas tiempo. Qué haces en estos. He hablado con mucha gente que tiene agendado Thinking Time.

Sí, no me ha funcionado agendar Thinking Time, no siempre, porque siempre sale algo, entonces lo que hago es, no lo hago así tan religiosamente de 3 a 4 thinking time, no, sino es trato de por lo menos tener una tarde libre a partir de la comida, me gusta ir a comer con el equipo, después 4 o 5 de repente irme y pensar y pensar, no necesariamente me siento mirando la pared a pensar. A veces es salir a caminar por ahí por Polanco, cerca de casa, ir a hacer deporte y después también sentarme afuera de la cancha de squash y pensar, hablar, leer, darme tiempo para leer, para escuchar podcast. Y la clave de todo eso es el gran equipo y el gran equipo de cofundadores que hay en Matilda, porque si no fuese por eso es imposible tomarse tiempo y es lo que me permite a mí desacelerar. Otra de las cosas que aprendí también en experiencias pasadas, que está muy bien que estés intenciando todo el tiempo y metido en todo, y José está metido en cada detalle, en cada reunión. Impresionante. Es una máquina. Ahí no es donde agregas más valor, No lo no es. Tienes que darte tiempo para pensar, tienes que dejar que el equipo trabaje e ir viendo esas. Porque tienes que ir mirando el horizonte y a veces vienen bombas en el horizonte, pero las tienes que dar con tiempo. Si la ves con tiempo, no hay problema. Es muy fácil desviar, es muy fácil desactivar. Y no solamente las bombas, sino las oportunidades. Si no te das tiempo para pensar, analizar fríamente, ver números, ver tendencias, hablar con gente, no vas a construir una gran compañía. Y para eso es clave montar bien las cosas para que funcionen y no estés apagando incendios todo el tiempo. Por eso mencioné que somos una compañía muy organizada. Ya tenemos un ERP, ya tenemos estados financieros auditados, somos muy disciplinados con las contrataciones, somos muy disciplinados también con el presupuesto. Para que todo eso funcione, en el momento que tú pones orden, la rueda empieza a girar sola. También necesitas un equipazo y de vuelta. Y mis cofundadores son clave y nos complementamos muy bien para eso. Y permite que me tome tiempo. Y no solamente yo, también mis cofundadores también por momentos se pueden salir un poco del día a día para mirar el horizonte y ver a nivel compañía y también específicamente en sus áreas, en qué deberían estar pensando en términos de salud mental.

¿Has estado en ambientes de mucha presión, como ya lo hablamos? ¿Ves alguna diferencia entre el trabajo corporativo al trabajo de emprendedor?

Creo que el trabajo de los corpartidos, por definición, son más grandes y tiendes a ver más temas de política interna de compañía que en las startups, por lo general. Obviamente hay excepciones en ambos lados. Y las startups, al ser equipos más chicos, por lo general todo más transparente. Entonces la política es menos importante, porque al final la política es posicionamiento. Yo hago tal cosa, yo soy. Yo soy así de importante para la compañía, yo hago. Que no necesariamente está atado a la realidad. En una startup es difícil tú exagerar tu importancia. La compañía, todo el mundo ve lo que está haciendo. Estamos todos sentados alrededor de la mesa.

¿En tu salud mental?

En mi salud mental. En mi salud personalmente, mucho mejor.

¿Tú ves una diferencia entre cómo te afectaba la presión en un corporativo versus ahora como fundador?

A mí sí, 100%. Nunca me gustó el juego político. Nunca. Y de hecho lo juego mal. Lo juego bastante mal. Y me pega por dos lados. Uno, de que no me sé posicionar bien en ambientes políticos, y dos, mata mi motivación. Entonces, dos veces que he estado en ambientes políticos cargados, no he tenido buen desempeño. A mí me gusta este ambiente más libre, más abierto. Se ve. Si trabajas y no trabajas y puede haber una razón por la cual no estés trabajando a tope. Puedes tener un tema personal y eso se vale. Y creo que en Matilda somos una compañía que apoya bastante a gente con cuando tienen temas personales. Pero sí, eso es algo. Te diría así Uno de mis puntos débiles como ejecutivo es no sé, jugar el juego político al punto de que sí me va mal.

Y hoy como CEO de Matilda, como emprendedor de una empresa que va enfilándose a una serie B, ¿Tienes algún sistema de apoyo emocional, profesional? Vamos a hablarle. Coach, terapeutas.

Sí, a ver. Siempre mi filosofía ha sido que el apoyo empieza en casa. Hoy casa para mí es mi mujer y mi hijo. Y eso para mí es un refugio, es un santuario. Yo llego a casa, cierro la puerta, como te dije, pongo el teléfono en la gaveta y ahí es donde desconecto. No pienso el trabajo. De hecho, una de las críticas de mi mujer es que no le cuento lo suficiente sobre el trabajo y a veces se entera por otras personas de cosas que están pasando en Matilda. Eso es algo que definitivamente tengo que mejorar. Pero sí, para mí es importante desconectarme. Desconectarme. Y hago eso en mi casa, hago eso cuando viajo con mis hermanos, cuando voy a Argentina, cuando en la casa de mis padres. Y a nivel apoyo sí he tenido coaches que han sido de gran ayuda. Gran ayuda. Hizo más que nada, no tanto en la parte de organización y ejecución, que muchas veces los coaches se enfocan en eso, sino en estas cuestiones interpersonales, de equipo y de lectura y de empatía. Y eso ha ayudado también a tomar mejores decisiones.

Hablas un poco de lo que encuentras en tu casa y me platicabas cómo la decisión de tener a tu primer hijo y ahora que están esperando fue a través de madre subrogada.

Sí.

Explícame por qué tomaron esa decisión y cómo se vive un proceso de estos.

Te respondo la segunda Es una montaña rusa de emociones. Mi mujer no se puede embarazar. Tiene una condición de toda la vida que ella sabía desde antes de conocerme de que iba a ser imposible para ella embarazarse, pero sí produce óvulos. Pero bueno, a esa parte llegó ahora y cuando empezamos a salir ella me comenta, me mira, estamos empezando a salir y creo que las cosas van bien. Solo para que sepas, yo no me puedo embarazar. Y si eso es algo importante para ti, que lo tomes en consideración, creo algo que respeto mucho de ella, de forma muy madura y una conversación dura para ella tener. Y en ese momento le dije no te preocupes, hay muchas formas de empezar una familia sin saber exactamente dónde íbamos a terminar. Pero las cosas estaban yendo bien. Me gustaba mucho y no veía en ese momento eso como una razón para terminar la relación. Entonces, bueno, después de unos años juntos, empezamos realmente a investigar y que ella se haga pruebas para ver si realmente podíamos extraer óvulos. Empezamos a investigar también dónde hacerlo, porque no es legal en todos los países, por ejemplo en México no es legal, pero no es ilegal. Estás en un área gris y en un limbo legal que no nos dejó cómodos. Y por eso elegimos irnos a Canadá, donde está regulado a nivel federal, es muy clara la ley, protege mucho a ambos lados y hasta la parte de papeleo es muy limpia, la parte del certificado de nacimiento. Empiezan después a salir un montón de preguntas y dudas que no tienes inicialmente cuando lo estás viendo ya más a nivel macro, después lo aterrizas y es OK, ¿Qué pasa con esto? ¿Y las visitas médicas y el ultrasonido? ¿Quién decide esto? ¿Quién decide aquello? Hicimos investigación en varios países, nos decidimos por Canadá, que nos gustó mucho a nivel regulación y las personas que estábamos hablando ahí, las diferentes contrapartes que íbamos a tener, desde abogados, clínica, agencia de madres subrogadas. Y nos decidimos. Nos decidimos a ir por Canadá. Y mi hijo Tomás nació en marzo del año pasado, cuando estamos en la mitad de levantar la serie A, por cierto, yo estaba en Vancouver. Y sí, es una montaña rusa de emociones, porque obviamente estás muy entusiasmado con el proyecto, sobre todo tu primer hijo, está toda esa ansiedad y el proyecto de pareja. Y por el otro lado estás poniendo mucha confianza en esta persona que conoces. Nosotros fuimos a conocerla en persona, viajamos a Canadá a sentarnos con ella un fin de semana, hicimos programas y conocimos.

Cómo es la conversación con una madre subrogada.

La primera pregunta, porque ahora estamos en el segundo proceso, la primera pregunta ¿Por qué lo quieres hacer? Y algo que nos gustó de Canadá es es un proceso altruista. Entonces el tema está muy regulado, qué pueden cobrar y que no. Entonces eso filtra personas que lo hacen puramente por razones económicas. Entonces la historia de nuestra gestante era una historia muy bonita. Ella con 22 años le descubren un tumor y hace quimio y eventualmente se lo sacan y está perfecto. Ella tiene treinta y treinta y largos, tiene pero quimio. La quimio ataca células que se dividen de forma rápida. Y todo el mundo piensa, bueno, ataca las células de cáncer, sí, pero también ataca los ovarios y los óvulos. Entonces cuando a ella le dan El alta con 22-23 años, le dicen, ah, por cierto, tal vez no puedas tener hijos. Y ya vivió con ese fantasma muchos años y después tuvo hijos, que por cierto es un requisito para las gestantes, no pueden ser primerizas en la gestación subrogada. Tienen que haber tenido un embarazo exitoso antes de ser gestantes. Entonces ella tenía ese fantasma, pero finalmente sí pudo tener hijos y dijo qué feo es. Yo viví con esta duda mucho tiempo, muchos años. Qué feo debe ser no poder tener hijos. Quiero ayudar a alguien que sí. Y esa fue la primera interacción. Hola, ¿Cómo estás? No sé qué. Bueno, cuéntanos por qué lo quieres hacer. Y fue la única persona que entrevistamos y nos decidimos por ella y ella se decidió por nosotros. Pues otra cosa que la gente no sabe. Hay que hacer match en ambas direcciones. Y hay mucha demanda. Eso también. Otra cosa que la gente no sabe. Mucha demanda por gestación subrogada. Y hay más demanda de lo que hay personas dispuestas a pasar por el proceso. Y tuvimos un embarazo tranquilo. Y en marzo del año pasado nació Tomás en Vancouver.

Y para el segundo proceso es la misma persona.

No le ofrecimos, le ofrecimos, pero quiso. Lo que pasa que también se van a llevar un año y medio Tomás y mi hija, que van a ser en octubre. Entonces era volver a hacer una transferencia en menos de un año. Y ya no cerró la puerta a hacerlo a futuro. Pero dijo que quería descansar un poco, lo cual es muy entendible.

¿Y tú qué Quieres tener? Bueno, 35 primos tienes, ¿Quieres tener cuántos hijos?

El consenso con mi mujer ahora es tres y de ahí ver qué hacemos.

Wow.

A mí me gustaría. Yo me animaría por un cuarto.

¿Hay una relación que permanece con la madre gestante?

No hay relación genética entre la gestante y el bebé. Sí, pero es lo que quieren hacer las tres personas. 100 % depende de lo que quieres hacer. Y es algo que se habla, de hecho en esa entrevista que te digo, que pueden ser varias rondas de entrevista para que ambos lados estén cómodos, se habla de cuál es la relación que quieres tener durante el embarazo. ¿Quieres estar mensajeando todos los días? ¿Quieres hacer un checkpoint una vez por mes? ¿Quieres no saber nada hasta el día del parto? Y hay de todos los colores, de ambos lados. Hay gente que dice no, no, esto es un proceso. Para mí personal, como gestante, yo no quiero mucha relación con los padres, quiero ayudar, pero no quiero tener mucha comunicación. Y hay otros de nuestro lado, como buenos latinos, es comunicación diaria. Tenemos un canal de WhatsApp los tres y estamos siempre mandando fotos. ¿Cómo estás, cómo te.

Sientes? Y ese canal continúa vivo.

Ahora. Ahora tenemos dos canales, una de la gestación, De la gestación ya la de Tomás, ese canal sigue abierto y nos seguimos mandando mensajes. Y ahora tenemos con la segunda gestante y también nos hablamos. ¿Y no solamente entonces es qué quieres durante el embarazo, sino qué quieres después? Qué tanto quieres que te manden fotos, qué esperas para que haya compatibilidad y que nadie se.

Ofenda.

Interesante. Sí, sí, sí. Y salen en la mitad del proceso, salen un montón de cosas que no las habías pensado y que de repente te generan.

Ansiedad. ¿Qué fue lo que más te sorprendió un.

Poco? Algo que me sorprendió fue que mi mujer y yo vivimos el proceso de forma muy diferente, muy, muy, muy diferente. Y cuando lo piensas, a ver, y al final yo me culpo un poco de no haberlo visto antes, porque también en un embarazo normal el hombre y la mujer lo viven de forma muy diferente. Entonces yo lo que yo había asumido ciertas cosas y las cosas que me generan ansiedad a mí o miedo, no eran las mismas necesariamente que le generaban a mi mujer. Entonces también fue un proceso de muchísimas charlas, muchísimas, muchísimas charlas y creo que nos acercó mucho.

También. ¿Qué de todos los proyectos que traes, además de probablemente el nacimiento de tu hija los próximos 12 meses, ¿Qué es lo que más te.

Emociona? Bueno, definitivamente el nacimiento de mi hija número uno. Y a nivel profesional lo que más me entusiasma es ir construyendo Matilda. Ha sido un gran, gran, gran proyecto. Ha sido muy divertido, muy demandante también, muy intenso, pero un proyecto muy divertido, un proyecto ganador, un proyecto de crecimiento. Y lo que me entusiasma es seguir junto con el equipo poniendo las piezas del rompecabezas para ver por dónde vamos a crecer, qué vamos a seguir ofreciendo, cómo vamos a seguir ayudando a esta industria y agregando valor. Y ese proceso día a día y esas conversaciones que tenemos todos los días a nivel compañía es algo que me entusiasma mucho. Y un poco esa incertidumbre, todavía no está definido por dónde vamos, pero ir descubriendo ese camino y de alguna forma hacer camino al andar es algo que me motiva mucho y me entusiasma.

Mucho. Y si pudieras escribir, José, un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué.

Diría? Yo lo que le diría a la gente tomen riesgos. Tomen riesgos, crean en sí mismos, estén listos para trabajar fuerte, para trabajar bien, para trabajar de forma inteligente, pero apuesten por sí mismos, tomen riesgos, porque al final la dedicación hace que los sueños se cumplan. Hay una frase de Kobe Bryant que me gusta mucho, que grandes cosas se logran a punta de trabajo fuerte y perseverancia. La dedicación hace que los sueños se cumplan. Realmente creo que eso es verdad y eso es lo que le diría a la gente. Tomen riesgos, apuesten en sí mismos y trabajen fuerte, o.

Sea. Increíble platicar contigo, eres un crack. La verdad es que temas interesantísimos de todo, de vida corporativa hasta gestación de bebés. ¿Dónde puede la gente contactarte? Sé que estás solo en LinkedIn, pero saber más de Matilda, escuelas que pudieran necesitar el.

Servicio. Claro, me pueden encontrar en LinkedIn como José Agote. Sobre Matilda nos pueden buscar en nuestra página Información de contacto también es Matilda IO Matilda con dos t y nada. Bueno, agradecerte nuevamente la invitación, la pasé muy bien y un honor estar.

Aquí. Muchas gracias por estar.

Aquí.

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