Haz esto si QUIERES EMPRENDER (en tus 20'S) MAIRON SANDOVAL | CRACKS PODCAST #358
Podcast interview (Cracks Podcast #358) with Mayron Sandoval covering his path from childhood in Italy to early entrepreneurship in agroindustry, sale of his first company around 2020 at age ~19, and founding One Car Now (OCN). OCN targets gig‑economy drivers with a 36‑month, all‑inclusive vehicle leasing/subscription that removes entry barriers (no down payment, no collateral). Early traction: initial pilot grew from 2 to 17 then to ~150 cars; later rounds and debt lines enabled further scaling. OCN has placed a significant number of EVs and reports that more than 2,500 of their customers now have home chargers (private, not public) installed by the company. Mayron gives concrete economics: a typical gig‑driver spent ~10,000 MXN/month on gasoline; switching to electric yields ~30% savings if using public charging and up to ~70% savings with a home charger (10,000 → ~7,000 MXN public; ~3,000–4,000 MXN private). OCN offers free home charger installation as part of the product. Mayron also describes a planned physical hub called OCN House (Soho-House‑style coworking/networking space for entrepreneurs) to be announced in December (capacity ~120 people) with a monthly-renewing membership called "OCN Friend." He notes he is highly reachable on LinkedIn and will typically respond within two days.
Chapters
Yo siempre digo que UCN tiene las tres peores cosas que le pueden ocurrir a un emprendimiento. Éramos un negocio asset heavy, éramos negocio intensivo en capital y tenía founders de 20 años. Literalmente no hay peor combinación en el mercado, en la industria y como negocio.
Entiendo que el primer coche te lo dejaron de pagar al primer día.
Sí. ¿Entonces llegamos a ese punto Y qué hacemos? ¿Dejar de colocar coches? Pues no. La muestra es extremadamente pequeña y extremadamente mal en ese momento. Llegamos al coche 17 y me acuerdo, nos quedamos sin lana y empiezo a shortear inv. Si buscamos un mensaje, oso, ¿Hay probabilidad de que tengas un mensaje mío en LinkedIn por ahí perdido?
Ojalá no lo tenga, porque me voy.
A dar un tope en la pared.
El joven fundador de One Car Now, la empresa mexicana que está redefiniendo la forma en que los conductores de plataformas acceden a un auto. A los 17, fundó su primera compañía y tras venderla en plena pandemia, lanzó OneCar Now, un modelo intensivo en capital que muy pocos se hubieran atrevido a ejecutar, pero que hoy opera en más de 20 ciudades y tres países con miles de clientes.
Fuimos de 17 a 150 coches. 150.000. 500. 1.500 hoy, a 6.000. ¿Que tenemos? Los retos del negocio y la oportunidad de negocio cambian drásticamente. Primeros diez CONDUCTORES Estábamos contentísimos. Iba a ser un macro evento. Todo salió mal ese día. Teníamos dos coches reales. Las otras diez unidades que se ven en el fondo son coches del hermano de mi socio, de mi papá, del conocido, el conocido de las personas. Y se ve un evento que parecen 100 personas. Todos eran inversionistas y los familiares de los inversionistas. Si entregamos dos en ese primer evento y recreamos las otras ocho entregas que iba a haber. Básicamente, si poder decir que ya habíamos lanzado formalmente. La única cosa que nos dio certeza es ver lo importante de lo que hacemos. El economy worker de entrada está haciendo hasta 8x el salario mínimo en México, 7x en Brasil y el promedio está en 5.5 veces en Estados Unidos. La naturaleza del geek worker es que es una persona que tiene capacidad de generar dinero si está 100 % comprometida a este.
Trabajo. Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Yuso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy estamos ya en la recta final para llegar al millón de suscriptores en YouTube y lo único que me falta eres tú. ¿Sabes que solo el 30% de la gente que escucha Cracks está suscrita al canal? No te toma nada. Es picar un botoncito y así no te vas a perder de ninguno de nuestros episodios y nos ayudas a llegar a más y más gente. Hoy tengo como invitado a Mayron Sandoval. En esta plática hablamos de mentalidad, resiliencia y visión a largo plazo. De cómo convertir una idea rechazada en una empresa rentable. De la importancia de ser coachable sin perder tu liderazgo y de por qué Myron cree que los grandes problemas se resuelven con estrategia y no con contrataciones. Esta es una gran plática con un tremendo emprendedor del que tal vez nunca habías oído y tenemos mucho que aprender. Así que espero que disfrutes de mi conversación con Mayron Sandoval. Mayron, bienvenido a Cracks.
Podcast. Oso, mil gracias por.
Invitarme. Oye, qué bueno tenerte aquí. Es una de esas historias que no mucha gente conoce y es algo que tenemos que cacarear aquí en México. Vamos a contar toda la tienes 23 años, la creación de One Car Now, una inversión que has comprometido a través de la empresa para México de 150 millones de dólares para los próximos años. Pero vámonos para atrás, que no hay mucho para atrás porque hay veces que preguntan oye, ¿Tú qué haces antes de lo que haces hoy? Tú eras.
Niño. Es.
Cierto. Cuéntame de cuando eras niño en.
Italia. A ver, yo me voy a Italia muy joven. Me voy a una etapa donde todos mis amigos se preguntan por qué viví en Italia tan chico y me voy a estudiar. No es una historia tan particular. La realidad es que llego con la visión de Herme Italia y llego con todas estas ideas. En Italia existe el derecho romano y yo vengo de una familia donde todos mis familiares, mis padres, mis tíos, mis abuelos son abogados y con esta visión de ir a replicar básicamente un playbook. Y llego y estábamos platicando de Llega una familia que evidentemente me da hospedaje, me permite quedarme con ellos y resulta que son una familia muebleros. Entonces un pueblito que sucede mucho en la región donde yo vivía en Verona, donde es Roma y Julieta y todo esto. Yo vivía 40 minutos de Verona en un pueblito de 400 personas básicamente, que se alimente evidentemente de la fuerza laboral de otros pueblitos. Entonces llego a Italia y mi familia llevaba con esta empresa de muebles, mi familia ahora en ese momento, las personas que me hospedaban 80 años, entonces era una historia donde ellos exportaban a toda Europa, de repente ya había muebles en Estados Unidos, en Asia, y con todo el tema de la dinámica evidentemente del arribo de marcas chinas al nivel global, resulta que el año en el que llego, y mala decisión probablemente para ellos que deciden hospedar a un niño mexicano, la empresa después de 80 años estaba yendo a bancarrota. Entonces, primera historia literalmente, o primera experiencia, yo llegando con una aspiración de estudiar Derecho Romano, ellos diciéndome pues sabes que, te vas a poner a trabajar en la mueblería para poderla sacar adelante. Entonces, muy, muy interesante, pero sin duda una gran.
Experiencia. ¿Qué tuviste que hacer? ¿Cómo se vio ese cambio de perspectiva de lo que ibas a hacer? Porque te quedaste un buen rato en.
Italia. Sí, viví un par de años. Entonces, cómo cambió básicamente la dinámica de lo que yo esperaba también muy chico, eso es una realidad. Y lo que afronté evidentemente llegando ahí en una dinámica familiar, ahora los considero mi familia también familiar, muy distinta a la que yo estaba esperando. ¿De entrada, pues evidentemente, probablemente menos enfoque a estudio, a toda esta idea de Derecho Romano, de especializarme en tema de ley y meterme más al tema de la empresa, de repente pues ya no había dinero para pagar fuerza laboral italiana, que evidentemente distintas dinámicas, distintos salarios, pues sabes que? Vamos a replicar básicamente, vamos a intentar reclutar y replicar el trabajo que desarrolla esta fuerza laboral italiana ahora en una comunidad probablemente menos privilegiada, como refugiados, por ejemplo, en su momento. Entonces, ¿Qué empezamos a hacer? ¿Básicamente trabajar, o qué me tocó hacer? Trabajar por ejemplo, con las nuevas personas que se unieron a la empresa, tratar de coordinar evidentemente su labor, tratar de medir básicamente lo que estaban haciendo en el día a día y al final del día, pues no es rocket science, ¿No? Es literalmente armar muebles, acomodar inventarios y coordinarlos. Entonces un poco lo que empezamos a.
Hacer. Te preguntaba que si hablabas bien italiano y me dijiste que sí y que lo hablas mejor que el inglés. Porque cuando aprendes lo que importa en la vida. Estabas en Italia, esa etapa de los 13 a los 15 en la que hacemos muchas tonterías, en las que muchos formamos nuestra identidad. En mi caso claramente así fue para ti haber pasado tiempo en Italia tan joven. Y los italianos tienen esta percepción de ser muy echados para adelante, obviamente muy románticos, cómo qué te quedas y ¿Quién eres hoy gracias a ese tiempo en.
Italia? Fíjate que hay algo que luego ni los propios italianos saben, pero el primer artículo de la Constitución italiana es que Italia, como le llaman ellos, Italia como país, es un estado fundada en el trabajo. Entonces es literalmente el primer artículo, antes derechos humanos, antes derechos laborales, antes de cualquier cosa, es que el país es un estado fundado sobre el trabajo. Entonces, más allá de una cultura, vamos a decirlo, de echarse para adelante, es una cultura que verdaderamente ha sobrevivido a lo largo del tiempo muchísimos sucesos históricos. Hombre, tú vas a una calle y de repente conocí a constructores y no quieren escarbar, porque de repente si escarban y encuentran un monumento romano, de repente centro histórico y ya no se puede construir. Entonces ha sido básicamente cuna de la historia del mundo, literalmente. Y socialmente y culturalmente lo que han visto es evidentemente una transición de culturas como la romana, después el tema del Renacimiento, temas históricos como la primera Segunda Guerra Mundial, específicamente la segunda donde yo vivía fue una zona de guerra, literalmente durante Guerra Mundial, épocas napoleónicas, donde Napoleón llega, invade Venecia, el Véneto como. Como reino en su momento. Pero específicamente ¿Qué me llevo yo? Sin duda este tema de todos los sábados allá se va a la escuela, todos los domingos se trabaja. Entonces una cultura de mucho accountability, pero un drive personal de no es malo todo esto, sino es lo que tienes que hacer. Entonces un poco lo que yo me llevo esa.
Experiencia. Háblame de tu regreso a México. Tú vienes como dices, de una familia de abogados, también es una familia de emprendedores. ¿En qué momento tú empiezas, porque sé que empiezas muy chico con esta? Ni siquiera sé si llamarle vena emprendedora, pero empiezas a.
Visnear. Sí, fíjate que, a ver, partíamos un poco de mi llegada a Italia, ¿No? Yo llego a Italia y de entrada, empresa bancarrota. Me empiezo a meter en tratar de apoyar en todo lo que podía hacer a mis trece, catorce años, donde tampoco era mucho, pero sin duda es una gran experiencia. Y llego a México y en lugar de meterme literalmente en prepa, por curioso que suene, a la parte humanística, a la parte humana dentro del tronco ya no común, sino especializado, ya meto más a administración, empresa. Entonces qué se genera básicamente una transición de esta visión un poco más humanística, humana, de ciencia social, si lo queremos ver, a una ciencia más de negocios, vamos a decirlo. Entonces llego aquí a estudiar prepa, básicamente. En esta transición. Básicamente estudiar prepa. Y muy curioso, mi primer emprendimiento surge en escuela como un proyecto justamente de una clase que justamente está muy cercana aquí donde estamos grabando el podcast de escuela. Y surge como, a ver, vamos a un proyecto escolar. Y este proyecto escolar nos da a nosotros la posibilidad de ganar un reconocimiento con mejor proyecto de toda la red de este grupo de escuelas a nivel nacional. Y ese proyecto se vuelve nuestro primer emprendimiento con mi ahora socio también en.
OCN. ¿Cuéntame, cuál era la idea? ¿Cómo gestionas este.
Proyecto? Fíjate que la idea era muy simple. Mi familia históricamente se ha dedicado a la agroindustria. Entonces la idea era desarrollar y replicar, mejor dicho, productos que ya existen en el mercado, agregando tecnología específicamente en el ramo de la agroindustria. Entonces, paneles solares, en lugar de que fueran estáticos, metíamos sensores y motores para que siguieran la luz del sol y maximizaran un 30% la eficiencia. Fertilizantes, por ejemplo, en lugar de que fuese el puro químico, podíamos meter ahora el mineral para poder maximizar la eficiencia del químico sin la necesidad de tener un 100% de químico en el suelo, que aparte daña el suelo y el cultivo y es más caro evidentemente que el mineral. Entonces son este tipo de cosas que no era reinventar la rueda, sino era buscar eficiencias en producto, que by the way, esa eficiencia también detona una mejoría en los costos e insumos que teníamos básicamente para producirlos. Entonces así surge, surge como un proyecto donde sacamos un primer producto, ese primer producto nos. Paneles. Exacto. Ese primer producto nos damos cuenta que necesitaba en complemento o quien nos lo compraba, podíamos tener otro producto en portafolio, evidentemente ofrecerle. Y así surge. Entonces empezamos a replicarlos con la red, evidentemente que conocíamos la venta y distribución de todos estos productos y al final terminamos vendiendo ese negocio en.
2020. ¿A quién se lo.
Vendes? A una empresa de Puebla, justamente, que se dedica también a comercialización en productos.
Fertilizantes. Específicamente en 2020 tenías 19. 19 años y vendes tu primera empresa, sacas algo de lana y qué piensas en ese momento Dices, estuvo fácil, lo voy a volver a.
Hacer. La venta surge también de que es una industria muy tradicional, es una industria muy conservadora, donde inclusive las nuevas generaciones, el hijo del dueño de producción más grande de aguacate limón tiende a ser inclusive conservador por formación, por educación. Entonces diría que también la venta sale a nosotros traer un mindset y un chip de querer vender, querer hacer, querer producir, querer innovar y el mercado diciéndonos pues esto funciona bien, chance no hay tanta necesidad de arriesgarnos a un 30% más de eficiencia en el ahorro de luz, a un 50 % más de eficiencia en el tema de los cultivos, en el fertilizante específicamente. Entonces surge un poco también de híjole, chance estamos un poco frenados, no por nuestra capacidad de ejecución, sino porque el mercado tampoco te está demandando esa mejoría o esa eficiencia o esa innovación, sino que al mismo tiempo lo ve hasta como un riesgo de cierta forma. Entonces vendemos esta empresa y dijimos como a ver, esta industria chance no la volveríamos a.
Tocar porque. Pero está muy interesante que tú emprendes en una industria que si bien nunca habías trabajado en ella, pues tenías toda la. El famoso Founder Market Fit, conocías a los actores, conocías los dolores y tenías bien que mal un poco de network para entrarle y eficientar algo que parecía que nadie le estaba haciendo.
Caso, ¿Cierto? Sin embargo, el mercado también te hablaba, ¿No? Y la respuesta del mercado era pues no necesariamente queremos que el panel solar se mueva, no necesariamente queremos meter mineral dentro del químico solamente porque es un 20% más barato. Entonces la realidad es que nos salimos de ese proyecto, no solamente porque sí fue evidentemente una salida en cuanto monetaria, en cuanto a la oportunidad de la venta de la empresa, sino también porque 19 años, tratar con personas de 50, 60, 70, en muchas ocasiones difícil, inclusive burocrático, a pesar de que es un family driven business, era complejo para nosotros y si bien es cierto que podría ser el Founder fit, definitivamente no era el Age fit. Entonces, complejo si lo veías.
O sea, sí fue un obstáculo tu edad, a los 19 años, estar tratando de transformar una industria. Pues yo creo que la más antigua.
De México. ¿Sí, sí lo veías cuando ibas con ni siquiera vayamos con los productores, ni siquiera vayamos con los dueños de empresas, no vayamos con los distribuidores que se encargaban de vender el producto, llegabas, tocabas la puerta y te decían a qué hora llega tu papá? ¿No? ¿Entonces cómo respondías a eso? Pues no va a venir mi papá, entonces yo soy con el que tenemos que hacer trato. Entonces no, naturalmente distinto, complejo, pero más allá de aquello incómodo, no, o sea, la realidad es que tampoco estás esperando que si estás trayendo un producto, una mejoría, inclusive un ahorro a las personas, la primera barra sea como híjole, tu edad no ayuda, no queremos tanta innovación y no vemos una mejoría real. Entonces ya te decía un poco la salida. Sí, evidentemente nace la oportunidad monetaria del éxito del famoso exit, sino también un cambio que nosotros como cofundadores queríamos tener sobre la industria, específicamente.
La edad. Pues digo, has construido una cosa gigantesca ahorita con One Car Now y ciertamente el nivel de juego en el que te estás moviendo es un nivel de juego de gente un poquito más grande, tal vez en Estados Unidos están más acostumbrados a gente más joven moviéndose en esas industrias con esas propuestas de valor y sobre todo con esos montos. ¿Qué aprendiste de el rol de la edad o de cómo superar el obstáculo de la edad en esta primera.
Incursión emprendedora? Es muy necesario generar confianza y sobre todo ser constante, consistente y persistente. Yo creo que las personas inclusive de cincuenta, sesenta años, hoy en día con grupos automotrices, en su momento en el primer negocio lo veíamos con productores, empresarios de la agroindustria, de repente les tocas la puerta, tienes 19 años, ahora 23 y dicen me cayó bien este cuate, pero seguro es un proyecto de su escuela o lo está haciendo con sus amigos y este famoso como proyecto entre amigos que surge más como una idea que realmente como un proyecto y de repente le empieza a tocar la puerta la segunda vez, la cuarta vez, la sexta vez, entregas un producto, ese producto es bueno, el producto sigue siendo consistente, constante en su calidad y entonces se vuelve real. Y hoy en día tenemos relación con, ya te decía, grupos, concesionarios, los más grandes de México y se trata de generar credibilidad. Al final del día la edad es un reto. Si, la vuelves un reto. No tenemos ninguna deficiencia o desventaja sobre cualquier otra persona que esté ejecutando en el mercado. Sin.
Duda alguna. Hola, yo soy Oso Traba y si estás viendo esto significa que aún estás a tiempo. Estamos viviendo un momento, una oportunidad sin precedentes para nuestra generación. Tenemos al alcance herramientas que hoy aceleran negocios de forma masiva, pero si no las sabes usar, te vas a quedar fuera. ¿Cuándo piensas en aprender Inteligencia Artificial? El próximo año, cuando tengas tiempo. Si eres un pequeño o mediano negocio, debes de estar explotando las herramientas para hacer más tiempo, pero más importantemente, para ser más rentable y vender más. Yo te quiero invitar a una clase en vivo totalmente gratis con el mejor instructor de IA en México, con la persona que a mí me ha enseñado a implementarla en mis propios negocios y a muchas de las empresas más grandes de México también. Da clic aquí abajo para aprender a usar Inteligencia artificial este jueves 20 de noviembre y detonar el crecimiento de tu negocio liberando tu tiempo. Te dejo en los comentarios el link y nos vemos el 20 de noviembre. ¿Bueno, cuéntame entonces cómo vendes una empresa y de dónde nace esta idea de continuar y de hacerlo en un área en la que sí ya no tenías ni idea de lo que.
Estaba pasando? ¿Cero por ciento relacionado siempre me preguntan cuál es la historia de U? Y yo creo que las personas esperan que sea una historia muy inspiradora y que traiga un fondo muy construido detrás. Yo siempre digo que iniciar un negocio se basa en cuatro específicas verticales. Uno siendo la observación, el análisis, la planeación y la ejecución. Y esa es 100% la historia de 200. Yo leo un día un artículo que me manda mi papá por WhatsApp y ese artículo era un fundador español, que hoy en día somos buenos amigos, que tiene la empresa del producto allá, se llama Renting más grande de Europa. Y total, que le mando un mensaje.
Por LinkedIn. ¿Por qué te la mandó tu papá? Vamos a hablar de esta relación con tu papá. ¿Por qué? ¿Por qué te.
La mandó? Mi papá ya llevaba un año y medio de haber vendido la empresa. Entonces yo creo que veía como este tema de ya no está haciendo mucho, me está estudiando, pero no está haciendo tantas cosas en tema productivo. Y esa es su historia. No, o sea, me la manda un día y me mandaba realmente, literalmente, a ver, ¿Sabes que? Esto puede funcionar, esto está.
Bastante bueno, pero eso habla de cómo te veía él porque no, no le mandas a tu hijo de 19 años el artículo y el nombre de la empresa de renting más grande de España nada más porque sí, igual y le.
Mandas un chiste o un meme, ¿No cierto? A ver, mi papá también me ha puesto mucha presión a través del tiempo en a ver ¿Cuál es tu objetivo? ¿Tu objetivo es monetario? Yo creo que acá no hay respuesta buena o mala en objetivos personales. Para algunos es poder y se vuelven políticos, para otros es monetario y se vuelven empresarios, para otros es construir cosas. Y de repente cuando tienes esta voluntad de generar algo que genere un impacto que trascienda y de repente quien te ha visto crecer toda la vida, en este caso mi papá, te ve como un estatus de que ni estás haciendo esto bien, ni esto otro bien, ni te estás enfocando en la escuela, ni estás haciendo algo productivo, de repente le empiezo a plantar semillas y yo creo que eso fue lo que sucedió. ¿Al final del día me manda este link y lo primero que yo hago es empezar a leerlo y me acuerdo de la conversación que tuvimos y me dijo pues manda un mensaje al fundador, le mando mensaje por LinkedIn.
Y este cuate qué decía este mensaje qué.
Le pediste? Me gustaría reírme contigo, acabo de leer este artículo, le mandé el artículo, me gustaría reunirme contigo y me gustaría poder hacer algo similar en México. Entonces por ahí está la conversación en LinkedIn y este founder justamente es un founder guatemalteco muy exitoso que se va a Europa y en Europa hace la empresa de ranking más grande de allá, inicialmente por España y después le empiezan a a crecer. Me reúno con esta persona, con este founder un mes después de que me contesta el mensaje porque también evidentemente está en una transición muy, muy, muy compleja o muy dinámica, vamos a decirlo. La primera cosa que me dice es yo le acabo de vender mi empresa al grupo de financiamiento automotriz más grande de la región, que es un grupo automotriz que tiene su arma, su brazo financiero y tengo tiempo para coachearte. Entonces ni mandado a ser ni alineado por los astros, me empieza literalmente.
A coachear. Para quien no entienda qué es el renting o cómo funcionaba la.
Empresa de Hans, a ver, lo que es el renting en España es y quien pueda estar más familiarizado con un comparable aquí en México es un leasing en México. Entonces básicamente ellos tienen la capacidad de poder ofrecer un auto en suscripción o en renting, le llaman ellos. Donde la diferencia un leasing mexicano es que puedes rentar un vehículo por una semana, un mes, tres meses. Y acá lo interesante es que puede ser por un periodo corto de tiempo, pero sobre todo por vehículos nuevos. Que no sucede en el leasing mexicano. En el leasing mexicano, pues tú tienes un auto nuevo pero te quedas tres a cuatro años. Exacto. Entonces es una dinámica de mercado compleja, distinta, mejor dicho, en Europa, dado que el valor, o mejor dicho, el mercado de seminuevos también es más estable en cuanto a su valor comercial, cosa que aquí en México pues no existe una parametrización básicamente de cómo estandarizamos los costos post del vehículo, no post venta del vehículo, vamos.
A decirlo. Y entonces te empieza.
A coachar. Empieza a coachar y me.
Lo traigo. ¿Tú ya dijiste, voy a voy a hacer algo y por dónde empiezas? Te lo traes.
A México. Dijiste, no, a él me traigo el modelo directamente. Entonces me empieza a coachar y yo creo que era literalmente lo nefasto que yo era en insistirle, ¿Sabes que? Dame una sesión esta semana, tengo esta duda, respóndemela. Literalmente llegó un momento que me contestaba llamadas de cinco minutos versus yo estarle mandando parágrafos de mensaje, no párrafos de mensaje. Entonces un poco la perspectiva es, me vuelvo tan insistente con él que yo creo que dice, mira, de todos modos yo voy a estar locked in parte de la adquisición o de la venta que estoy haciendo de mi negocio por los próximos tres, cinco años, voy a ayudar a este cuate mexicano que me está pidiendo y fregando todo.
El tiempo. ¿Te pidió algo a.
Cambio? Nada. Al día de hoy lo único que tenemos es mi amistad y su amistad en conjunto literalmente no tiene ni shares, absolutamente nada. Pero yo siempre se lo reconozco mucho a Han. Sin duda. Entonces, qué es muy interesante. Me lo traigo a México y lo primero que vemos en México es que el leasing, y esto es muy real, no tiene un valor agregado para el consumidor más allá de deducción de impuestos. Si la persona es asalariada o informal, la deducción de impuestos no es un valor agregado real. Y eso se atribuye al 85% del mercado mexicano. La población mexicana en general, por poco más cerca del 90%. Entonces, ¿Qué es lo que vemos? Asalariados y personas que sean informales, excluidos y de repente tenemos un nicho de mercados donde inclusive por adfies de otros empresarios, pues dedícate a los doctores, dedícate a los maestros, dedícate al empresario y la realidad es que se vuelve una guerra de precios y de márgenes. Hoy en día hay 50 empresas de leasing aquí en México o más 100.000 empresas de leasing en México, específicamente automotriz, y es una guerra de precios y es una guerra de quién atrae al consumidor, quién se lo queda, quién lo mordea más rápido, pero no hay un valor real para el consumidor final más allá de quién es más barato que el otro. Entonces llegamos a todo eso y en su momento otro muy buen amigo también de una empresa española, pero él sí es mexicano, Carlos Berna de Cabify, ahora ya no existe Cabify en México, que solía ser el country manager en esas fechas, me dice oye Mayron, por ahí un amigo en común nos compartió esta información y pues ¿Cuántos coches traes colocados? No, pues en ese momento.
Traemos dos. Quiero, quiero poner el contexto porque suena padrísimo. Este cuate que tiene la empresa de renting más grande de España te empieza a asesorar, pero es un negocio muy diferente al que habías hecho antes, no tienes idea más que lo que te puede decir Hans y, Y es un negocio que va a requerir muchísimo dinero. Cómo por qué decides aventarte, o sea, tengo dos coches colocados, ayúdame a cerrar esta brecha entre un negocio de financiamiento, leasing, renting, como le quieras decir, y lo que tú sabías y tenías a tus.
20 años. Se fue planchando 100%. No, ya te decía, traté de adaptar, vamos a decirlo día cero, tratar de adaptar el modelo de renting a México. Nos damos cuenta que salíamos al mercado y a los clientes les daba miedo o no querían o no había un valor agregado. Nos damos cuenta que firmamos una alianza con una empresa para que nos pasaran nuestros empleados y al ser asalariados no había un valor agregado real, aparte éramos más caros. Valor agregado, valor agregado real para los empleados porque podían conseguir por su perfil de cliente un.
Financiamiento automotriz. Para todo esto tú te constituiste, dijiste.
Vamos, fuego. Fue prueba y error, o sea, esa es la realidad. Entonces, ¿Qué hicimos? Antes de todo el tema de papeleo, de constitución, de poder contratar equipo, éramos mi socio y yo, literalmente tratando de adaptar un modelo y probando si al mercado le iba a interesar. Inclusive cuando compramos los primeros dos coches, ya estamos constituidos. Pero cuando primero nos compramos los primeros dos coches, pasaron tres meses y no acomodamos uno más, ¿No? Entonces era como, si, ya tenemos uno. Y Esto fue un 27 de septiembre, día de cumpleaños de mi papá, justamente lo celebramos entregando el primer coche de u. Y después, 20 días después, un mes después, el segundo. Llega diciembre, nada. Tampoco teníamos el modelo probado como para hacer una inversión. Ojalá capital. No había nada realmente.
Todavía no. Todo financiado.
Por ustedes. Todo financiado. Entonces llega 2022, nos manda un mensaje Carlos, me pide una llamada, literalmente Carlos el de Cabify. Y nos dice, oye, ¿Cuántos coches traes? Le decimos, no, pues dos. Y la verdad es que no sabemos si le vamos a seguir dando, porque llevamos dos y el mercado, ni por website, ni con pay that, ni por otro lado, está jalando verdaderamente momentum. Y de repente nos dice, este modelo funcionaría bien, que es un reto que yo traigo en Cabify, funcionaría bien para Guía Economy Workers. Porque entonces si le das un auto a una persona que si está bancarizada, que sí tiene ingresos, pero que no tiene buró de crédito, que chance le debe a otra financiera hace 10 años y que su buró de crédito está manchado, que no tiene un enganche, que no tiene avales, que no tiene puesto en garantía, que no tiene dinero para comisión.
Por apertura. Y él lo decía por su experiencia con los conductores de Cabify, Gig Economy podría ser un conductor de Uber Eats.
De Rappi. Correcto. Entonces nos metemos a esa industria y me acuerdo haberle enviado un deck donde yo le decía, en 2022 te vamos a dar 100 Toyota Prius. En ese momento era la escasez de los semiconductores en la industria motriz. Yo creo que En México en 2022 no había 100 Toyotas Prius. Y definitivamente no los iban a vender a una empresa que estaba recién constituida, cuando en retail le podían meter el financiamiento, el seguro, tarará, el paquete completo que le llaman los cocheros. Entonces era un deck para poder tener una alianza y con esa alianza darle forma básicamente al modelo. Entonces le damos forma y reto principal, no hay coches. Y ahora sí tenemos que adaptar un modelo específicamente para los G Economy Workers. ¿Qué va a hacer ese modelo? Y muy interesante, Oso, ese modelo sigue siendo el mismito que tenemos el día de hoy. Vamos a enfocarnos a entregar un producto de arrendamiento a 36 meses, pero lo primero que tenemos que hacer es eliminar barreras de entrada.
De disuadir. En este momento, en este tenías un coche, dos coches, no pasaba nada. Alguien te dijo despierta, esto no va a funcionar, es una industria sumamente compleja, necesitas muchísima lana. ¿No te trataron de decir haz.
Otra cosa? No, de hecho la respuesta fue totalmente la contraria. Cuando vamos con nuestro círculo cercano de personas y planteamos a una ronda presemilla, la aceptación y respaldo que tuvimos de grupo fue inmensa, te diría. Si. Second to non. Básicamente en un friends and family, ¿A qué lo atribuyes? Drive 100%. Y hoy lo platico con los primeros dos, tres inversionistas de o, y eran papás de amigos míos y te dicen, hombre, es que yo veía a mi hijo y después veía a ti y decía, hombre, pues chance se le pega tantito, ¿No? Y empiezan a trabajar en conjunto y eso es muy cierto. Los primeros diez colaboradores de o fueron amigos míos con los que crecí desde chico, compañeros de prepa, compañeros de secundaria. Entonces, ¿Qué hicimos? Acercarnos a nuestro círculo cercano. Ellos vieron el drive y la apostaron y al día de hoy son los primeros inversionistas que afortunadamente hemos podido entregar muy buenos retornos en valor de capitalización sobre sus acciones. Pero bueno, dejando un poco eso de lado, a ver qué hacemos en ese momento. Adaptamos un modelo donde la primera premisa, y te va a sonar todavía más loco que te estoy a punto de decir, es eliminar barra de entrada. Entonces, mercado de crédito automotriz en México se acelera en los años 2000, empieza a haber financieras de leasing, 2010 de manera ya un poco más en volumen y como industria. En 2016, para darte un poco de contexto, llega Uber a tratar de cerrar una alianza con Nissan Financial, la financiera automotriz de Nissan, y quiebran todos esos loans porque el default era extremadamente alto, porque Uber tenía apenas dos, tres años de track record, porque el conductor no estaba familiarizado con ser taxista, mucho menos un conductor de Uber, cuando esa industria era dos años antigua. Entonces veníamos de un track record pre pandemia pésimo para la industria específicamente, no diría automotriz, específicamente workers. Llega la pandemia y sucede crédito real, sucede unifín, sucede la quiebra básicamente de las financieras automotrices más grandes del país. Entonces nos atravesamos con. Estamos un mercado que no necesariamente está booming la pandemia, no hay tanto riser worker, no es como que te ibas al súper en Uber o al centro en Uber o te transportabas en Uber porque no había dónde ir. Esa ser una realidad, la industria estaba repuntando y nuestra idea fue vamos a eliminar barreras de entrada. Entonces regresamos al 2016, Nissan Financial no buro de crédito, no enganches, no depuesto en garantía. Pero lo único que ha cambiado en este periodo de 10 años, en ese momento 5 años versus 2016-2015 es que ahora Uber y todas estas personas ya tienen un track récord de.
Seis, siete años solo para la gente que ya lleva.
Trabajando ahí. Es muy cierto. Entonces también lo que tratamos de hacer es cómo encontramos certeza, confort y sobre todo vamos a decirlo, certeza en poder confiar en una persona que no tiene buró de crédito, que probablemente ya le faltó a Nissan y lo vamos a ver en un buró de crédito que si no, si no había tenido un auto propio, estaba rentándole a un peer to peer o al vecino o al hijo del conocido o a quien fuese para poder tener acceso básicamente al coche, al capital de trabajo y.
Que no tienes un aval o.
Un recurso. Nada, literalmente nada. Entonces, ¿Qué vimos? La única cosa que nos dio certeza es ver hoy en día lo que siempre decimos, lo importante de lo que hacemos. ¿Cuál es el perfil de un gig economy worker? El gig economy worker de entrada está haciendo hasta 8x el salario mínimo en México, 7x en Brasil y el promedio está en 5.5 veces en Estados Unidos. Entonces la naturaleza del geek economy worker es que es una persona que tiene capacidad de generar dinero si está 100% comprometida a este trabajo. ¿Dónde empieza el G worker? El G worker empieza repartiendo comida en bicicleta. De repente Itálica o cualquier otra empresa de financiamiento de moto les da un financiamiento de moto de 15 mil a 25 mil pesos y ese es su primer financiamiento. De repente ven que les gusta empezar a trabajar 100 % comprometidos en este guía Economy General, ya sea con repartidores o con lo que sea. Se consigue en su primer coche. Se consigue en su primer coche, prestado, rentado, lo que sea. Hoy en día el 80%. Es más, si tomamos un Uber ahorita, hay un 80% de probabilidad que el conductor que llegue no sea dueño del vehículo que llegue.
Entonces, ¿Qué vimos? Porque es de un.
Tercero, peer to peer, vamos a decirlo, de renta, persona con persona. Entonces, ese.
Es el 80%. Es un negocio que mucha gente trató de hacer y parecía muy fácil, ¿No? Compraban cinco o seis versas y se lo daba y después no sabían cómo administrar a los choferes y el mantenimiento se los comía y resultó que no era.
Negocio para nadie. Es negocio. Yo creo que cuando tienes dos o tres coches, cuando tienes ya más de diez, vuelve un operativo, sobre todo si lo haces todo muy manual. Cóbrale semanalmente a 10 personas, sácalos de corralón, págales mantenimiento, ya lo decías, coordina el mantenimiento, que no te cambien las llantas, que no lo choquen, que no lo traigan sucio, que le pongan gasolina, tarara. Es un sinfín de cosas que evidentemente con tecnología no 100 hoy las hemos sabido aplicar, pero que una persona física queriendo comprar diez, veinte coches, se la va a pasar bastante ocupado haciendo eso. Entonces, primera cosa que hicimos fue encontrar confort, certeza en este track record que las personas viven en esta transición de convertirse de trabajador informal a delivery, de delivery en bicicleta a moto, de moto a coche, ahora siendo driver, y de driver queriendo aspirar a algo mejor. Y nos damos cuenta que la dinámica del mercado peer to peer es pulverizada, fragmentada, y lo que eso significa es no estandarizada. Significando que Oso puede tener tres coches, Mayron puede tener tres coches y las dinámicas del financiamiento de la renta de Oso van a ser 100% distintas a las dinámicas que tiene Myron. Entonces, un conductor de repente le retienen por la gasolina, le retienen por el seguro, tú le retienes y le das nada más un fee como si fuera empleado. Evidentemente no está protegido. Exacto. Con el seguro social. Entonces, dinámicas completamente distintas. Y el siguiente paso que nosotros vemos es la estandarización de ese producto. Entonces, en el track record encontramos certeza y lo primero que hicimos fue eliminar barrera de entrada, por loco que suene. Entonces, no enganche, no deposión, garantía, no.
Avales para esto. Sigue siendo tu dinero y el de tus inversionistas.
Friends and Family. Correcto. Sí, sí, sí. Levantamos este primer capital, colocamos los primeros literalmente 17 coches. Y ahora sí sigue una búsqueda de seis.
Meses. Esto fue. Entiendo que el primer coche te lo dejaron de pagar.
Al primer día. Sí, esa es una historia muy interesante. El primer coche fue un coche que literalmente nos terminó, nos incumplió el pago porque chocó, y cuando chocó tenía que haber pagado el deducible. Incumplió en el pago. El deducible incumplió en el pago de nuestro fee, básicamente. Entonces llegamos a ese punto y ¿Qué hacemos? ¿Dejar de colocar coches? Pues no, la muestra es extremadamente pequeña y extremadamente mal en ese momento. No, pero sin duda había mucha convicción y teníamos ya el partner específico. Y entra ahí una dinámica que luego las personas no se las contamos mucho, que es cómo conseguimos los primeros clientes. Total, vamos a hacer un evento y otra regreso de conversión. Vamos a hacer un evento con Cabify para el lanzamiento. Vamos a colocar los primeros 10 coches, vamos a juntar a las primeras 10 personas. No había coches en el mercado. Entonces conseguir esos coches fue, no diría un dolor, pero un esfuerzo altísimo de sacar tres coches en Puebla, tres coches a San Luis Potosí, tres coches en Zacatecas. Eso es una historia real. Y un coche en la Kia de Polanco. Entonces nos dan estos 10 coches, los traemos a Ciudad de México. Los primeros clientes los conseguimos en grupos de WhatsApp, literalmente. Entonces nos metíamos con un Uber. A ese Uber le decíamos, oye, ¿Sabes que? Me gustaría ser conductor de Uber a mí también. ¿Me podrías meter a tu grupo de conocidos de Uber? Nos metían al grupo, mandamos publicidad. Mandamos publicidad y nos acaban porque no está permitido publicidad en todos los grupos de WhatsApp ni de Facebook. Pero de repente alguien se agarraba, nos mandaba un mensaje, aplicaba y lo bombardeábamos. Bueno, bombardeábamos porque no había. Todo era muy manual. Y le dábamos básicamente la fecha para poder recoger su coche. Misma fecha que era el día del evento de CABIF. Primeros días conductores Estábamos contentísimos. Iba a ser un macro evento. Todo salió mal ese día. Teníamos dos coches reales. Las otras diez unidades que se ven en el fondo son coches del hermano de mi socio, de mi papá, del conocido. El conocido de las personas y se ve un evento que parecen 100 personas. Todos eran inversionistas y los familiares de los inversionistas. Cinco personas de Cabify, evidentemente mi amigo Carlos Berna con todo su equipo. Diez personas de U que eran mis amigos, ya te lo comentaba. Y los familiares, básicamente todos que estamos en lanzamiento. Total, que literalmente recreamos estas primeras 10. Bueno, si, entregamos 2 en ese primer evento y recreamos las otras 8 entregas que iba a haber básicamente para poder hacer como el acto mediático de fotos y poder decir que ya habíamos lanzado formalmente. Entonces, muy interesante, ¿No? Al paso del tiempo eso evolucionó, que el propio partner, en este caso Cabify, nos empezaba a referenciar clientes y ese se volvió nuestro.
Canal de adquisición. Cabify, dices, ya no está en México, pero en España es una empresa gigantesca, ¿No? Y llegó a valer más de mil millones de dólares. ¿Qué hace Cabify asociándose con dos chavitos de México que tienen colocados dos coches? ¿Cómo, o sea, más allá de la relación que tenías tú con Carlos, ¿Cómo saltas todos estos obstáculos para que una empresa pues ponga su reputación en un proyecto.
Así de endeble? Me acuerdo que Carlos lo mencionaba mucho cuando estamos a punto de lanzar, decía, este es un. Esto es un deal que se va a anunciar a nivel headquarters y se va a la junta internacional. Entonces este deal lo va a saber el country manager de Argentina, el de Colombia, el de Perú, el de México, naturalmente que era él España y todos los demás países. Entonces si vamos para adelante, vamos para adelante y no hay vuelta atrás. Y nuestro sí, Carlos, te vamos a dar, ya te decía, los Toyotas híbridos y de repente este otro modelo. Nosotros hacemos todo este evento y yo me acuerdo una llamada diciéndole a Carlos un día antes no va a haber coches y no haber clientes, va a haber dos, ¿No? Y Carlos me dice, a ver, shit happens, va a pasar hoy, va a pasar mañana y Chance no me entrega los 100 híbridos este año, pero hay que darle para adelante con el lanzamiento. Hacemos el lanzamiento fast forward dos meses después teníamos 17 coches. Entonces lo que te decía hace un segundo, ¿No? No se trata nada más de un one off e irte y presentar y mandar un deck y que te veas muy formal y que vayas de trajecito y te presentes y tengas una buena labia y te veas formal. Si no es realmente la ejecución, el delivery. Chance ese día nos fue pésimo y fue al revés. Entonces ese primer día quedamos como tontos, pero ya había un trabajo detrás. Y después en los dos meses subsecuentes, si entregamos. Entonces de repente, Si esperábamos entregar 20, pues bueno, había 17. Llegamos al coche 17 y me acuerdo, nos quedamos sin lana, literalmente. Entonces ya no había para colocar más coches. Esto habrá sido abril del 2022. En ese momento yo hago lo que hice para mi proyecto pasado, que fue una búsqueda sin, te diría, sin fondo en LinkedIn, y empiezo a shortear invites, literalmente, si buscamos un mensaje, oso, ¿Hay probabilidad de que tengas un mensaje mío en LinkedIn.
Por ahí perdido? Ojalá no lo tenga.
Porque me voy a dar un tope en la pared. Pero no, pero muy interesante, ¿No? Y empiezo, la gente de todo Estados Unidos, de todo Brasil, de todo México. Me reúno con un fondo mexicano, hace paz. Me reúno con fondos americanos, hacen paz. Me reúno con fondos brasileños, hacen paz. ¿Total que llega uno en.
Medio con que? ¿Cuál era? ¿Cuál era el argumento para decir no.
Es para mí? Yo siempre digo que U tiene las tres peores cosas que le pueden ocurrir a un emprendimiento. Éramos un negocio asset heavy, teníamos activos, éramos un negocio intensivo en capital, y tenía founders de 20 años. Literalmente no hay peor combinación. Combinación en el mercado, en la industria y como negocio. Entonces veníamos en esto es.
2021, es 2022. Ah.
Ya había tronado. Exacto. Venimos post bubble burst, ¿No? Entonces de repente el mercado no está necesariamente seco, sino que sí había dry powder, pero el willingness to invest no estaba ahí definitivamente. Menos para Asset Heavy, Capital Intensive y unos chavitos de 20 años. Tenemos un inversionista que justamente invirtió en esta pre seed, inclusive en una etapa antes como advisor, y nos dice, tú te metías al perfil de LinkedIn y en Myron y parecía un con entrepreneur había nada absolutamente. La primera empresa no era pública, porque no podía ser tan pública ni tan comercial. Entonces no había tanta información. Yo estaba entrando a college literalmente en esas épocas, entonces cero, no podía ni siquiera poner en qué fecha yo había entrado a la universidad. Mis conexiones eran 500 probablemente porque estaba entrando el mundo de las startups, vamos a decirlo, o de VC. Entonces era un fantasma, literalmente, que se había puesto a reclutar básicamente invitaciones de LinkedIn. Y mi pitch era muy sencillito o sea, era hola, soy Mayron Sandoval, CEO de 8. Estoy haciendo esto, me encantaría conectar y compartirte más lo que estoy haciendo. Y así tomaba llamadas, llamadas y llamadas. Y algo que le digo mucho a los inversionistas, específicamente fintech es hoy en día ya lo sé, en ese momento absolutamente no, era saber qué puertas tocar por vallas y creo que por fama. Nosotros nos fuimos mucho a tocar puertas de Silicon Valley. El inversionista de Silicon Valley, ni experiencia, ni interesado en asset heavy, o vamos a decirlo, capital intensive businesses, mucho menos lending, fintech. Habrá tres, cuatro fondos en todo Silicon Valley que están específicamente especializados y son los que invirtieron en Kavak, son los que invirtieron en Exu, entre muchas otras de las empresas.
Aquí de México. Es interesante lo que dices porque muchos emprendedores se me acercan y seguramente pasa a ti te dicen, preséntame inversionistas. Como si ser inversionista fuera.
Un.
Commodity. Casacas. Exacto. Blanket. Y todos son iguales y. Y puedes tener el mismo pitch para 200, ¿No? Cuando puede de 200 solo funcionar el pitch que necesitas hacer con.
Dos o tres. Fíjate que mucho a eso lo que te estaba a punto de decir, o sea, nosotros, o aprendí básicamente que el Silicon Valley Type of Investor no iba a invertir en nosotros y lo aprendí después de 20 llamadas, porque lo que sí tiene el Silicon Valley Type of Investor es que hacen mucho quid pro quo. Entonces te toman la llamada, te ayudan, pero te dicen, I'm not gonna mess. No tanto chance la intro, porque también la intro evidentemente es pasarle tu network worth a otra persona, pero si te asesoran un poco. Entonces aprendimos rápidamente, o aprendí rápidamente que la puerta que yo iba a tocar estaba en el East Coast, no en el West Coast, el ex was ritero que ahora tenía un fondo de inversión, el ex partner en X firma de deuda que ahora tenía un fondo de deuda y aparte de BC. Entonces empiezo a tocar esas puertas Ahora ya en LinkedIn, que aparte son menos LinkedIn based, entonces no están tan públicos porque evidentemente el perfil es menos de ese estilo, menos tech, menos. Sí, startupero, vamos a decirlo, menos BC. Y contestan ahora ya conversaciones más atinadas y de repente las preguntas ya eran distintas y la conversación ya era más focalizada y las respuestas que nosotros tenemos que tener preparadas obviamente eran mucho más técnicas, vamos a decirlo. Y nos invierte un inversionista entre los dos mundos de Chicago. Y es un inversionista que literalmente es un fondo, es un fondo de inversión que se llama New Stack Ventures. Y New Stack Ventures por tesis invierte en lo que ellos llaman outsiders. Entonces, personas que no estén en el West, personas que no estén en el East, y personas muy chistoso que no estén en Chicago. ¿Entonces, dónde invierten? Todo lo que está en medio, literalmente, o todo lo que no sea Harvard, todo lo que no sea Ivy League, todo lo que no sea ex Uber, ex Google, ex Meta. Y yo caía sí.
No, porque su diversidad frena muchas veces.
En la frontera. ¿Cierto? Y ellos son un fondo que inclusive en Chicago sucede mucho eso porque están en el Midwest. Entonces, pues ni están allá ni están acá, ¿No? Y lo que ellos esperaban es que muchos otros inversionistas por tesis de Chicago puedan invertir en nosotros. Y lo que tú acabas de decir es totalmente cierto. Nada fuera de Estados Unidos. Entonces nos invierte este fondo de Chicago que justamente los voy a. Los voy a visitar esta semana, el miércoles a dar una conferencia ya tres años post investment. Y lo primero que hace es decirnos, A ver, tienes 17 coches, el mundo ha cambiado, ya no es FOMO, ya no es Momentum. Necesitamos que ejecutes. Y para nosotros invertir necesitamos que estés o nos dejes ver que puedes llegar a 40. Entonces, ¿De dónde regado saco la nena para llegar a 40? ¿Cuando estoy pidiendo el capital para llegar a 40? Entonces ya teníamos el lead, ya teníamos un term sheet, pero no teníamos dinero para poder llegar a 40. Y lo primero que.
Yo hago ¿Cuánto representaba llegar a 40? ¿Eran 2 millones de dólares, 3.
Millones de dólares? Eran 400 mil dólares llegar a 40 aproximadamente. Entonces, ¿Qué hicimos? Básicamente reinvertir un poco nuestro propio capital y levantar básicamente otros inversionistas, pero ya con un term sheet en mano. Entonces de repente nos trajimos a otros inversionistas angel investors. Hoy en día tenemos uno muy, no diría popular, sino también muy público, que es Iván Montoya, que invierte en muchas startups de Latinoamérica. Él está basado en Silicon Valley. Nos jalamos inversionistas de Nueva York, pero todo Esto sigue siendo Angel Investing Tickets de 10. 20 20 a K K ya en el high end. Entonces nuestro cap table día 1 parece cap table de series C startup, pero era lo que había para el negocio que estábamos manejando y para el perfil que nosotros también traíamos. Entonces Llegamos a las 40, cerramos la ronda y magic happens. Nos reunimos con una financiera que está aquí a tres cuadras de.
Donde estamos.
Grabando. ¿Con quién? Leasing de PC se llama, dirigida por Guillermo Obregón y Zack Sutton. Y no es broma, nos citan un día a las 5 de la tarde, nosotros les pedimos financiamiento para poder llegar a 100 coches. Entonces era un financiamiento básicamente arrendamiento o financiamiento, una línea. Dos horas después nos retiramos de reunión, dos horas después nos llaman y nos dicen mañana les vamos a otorgar el capital, entonces está aprobado. Entonces misma convicción que nosotros teníamos para los drivers, misma convicción que Isaac y Memo se habían dado para poder invertir en nosotros. Una historia también muy, muy, muy interesante la que platicamos. Esto era deuda. Exacto. Entonces primer reto de OCN un millón de dólares o primer ronda de OCN un millón de Dólares en equity, un millón de dólar en deuda para poder llegar a estas primeras 150 unidades. Entonces llegamos a las 150 unidades.
Esto fue finales. Esta deuda y estar 50% apalancado o o sea, ¿Qué efecto tenía en el modelo de negocio? Porque supongo que tampoco era como que tenías.
Unos márgenes gigantescos. Fíjate que algo que nosotros nos pusimos desde el día uno, aprendiendo desde el primer proyecto, sobre todo que era un proyecto también intensivo en capital, teníamos mucho R, era tratar de ser lo más eficiente en esquema o aspecto operativo posible. Nosotros siempre hemos priorizado una eficiencia operativa y una eficiencia operativa de torna, una eficiencia financiera. Entonces, ¿Qué aprendimos muy early on saber qué era early success en nuestro negocio? Hay una frase muy cliché que dicen muchos, muchos inversionistas y founders non fintech que dicen las fintech se escalan rapidísimo porque prestar es fácil, tú presta, todo el mundo lo quiere. Exacto. Recupéralo, manejalo y administro. Esa es la parte compleja del mundo lending fintech. Entonces, ¿Qué no era early success para nosotros? Clientes, o sea, la realidad es que una vez que ya teníamos un poco de CAN de adquisición de clientes, tener una lista de espera de clientes no era un early success metric. ¿Por qué? Porque tenías miles de personas pidiéndote coches. Eso naturalmente va a ocurrir cuando tú les dices no tienes que pagar nada, no tienes que tener buro de crédito y no tienes que tener avales, todos querían ser nuestros clientes. Entonces eso a la basura. ¿Qué sí es un early success metric? Eficiencia operativa, específicamente en temas de cuántas personas tenemos contratadas, qué herramientas tenemos, cuál es nuestro SG, ya incluyendo costos, por ejemplo, de administración del portafolio en cuanto a tecnología CRM, etcétera, etcétera. Costos directos, ¿Que tenemos como costo directo? Podemos construir economías de escala aquí y el conjunto de estas dos cosas era un early success metric y todo eso nos daba eficiencia financiera. Entonces el early success metric que nosotros teníamos es ¿Qué necesita ocurrir para.
Nosotros ser rentables? ¿Quién.
Te enseñó esto? A ver, un poco lo vas aprendiendo, ¿No? Algo que. Algo.
Que no tiene. Conozco muchos empresarios de mi edad que todavía.
No lo saben. Yo siempre me considero mucho un founder muy coachable. Entonces muy coachable no significa estar pidiendo advice de acá a acá, pero sí significa escuchar a personas y escuchar cuál es su early struggle, ¿No? Cuando todos iniciamos algo, no solamente en este aspecto, en esta industria, todos no sabemos un millón de cosas y ese realization y esa específica etapa de tener que aprender conforme vas avanzando, aprender eso de muchas personas, sin duda nos volvió o nos permitió aprender, como dicen.
En cabeza ajena. Además de todos estos inversionistas que ya me mencionaste, ¿Recuerdas haber tenido mentores muy puntuales más.
Allá de Hans? No, sin duda, o sea, nosotros nos acercamos bastante ejecutivos de empresas y de repente teníamos al CEO de Vitromex, que hoy en día es nuestro inversionista y amigo nuestro, coacheándonos sobre cómo hacer el modelaje financiero, o al CEO de otra empresa transnacional también coacheándonos en cómo armar específicamente una empresa de financiamiento transnacional, el modelo específicamente de Unit economics y cómo eso hacía repercusión en el tema per se de costos operativos. Entonces, ¿Qué te diría? Más allá de ser coachables, se trata de verdaderamente ser, te diría, muy abiertos a oportunidad de mejor. Entonces no es solamente estar pidiendo advice y estar como en foros y tratando de hacer networking y tratar de aprender, sino verdaderamente aprender las cosas que te pueden agregar valor y focalizarlo bastante. ¿Que más? Me encantaría poderme reunir todo el tiempo con empresarios, escucharlos y aprenderles. Sin embargo, hay empresarios que naturalmente por perfil, por historia, por expertise, nos pueden agregar más valor que otros. Entonces así lo aprendimos. La realidad es que también es mucho de ser autodidacta, proactivo en tema de conocimiento, pero algo que siempre nos fijamos desde nuestro primer proyecto es cómo vamos a hacer un modelo intensivo en activos, intensivo en RND en ese momento, en este momento, intensivo en capital rentable. Hoy en día hay empresas que compiten contra nosotros en México, en Medio Oriente, en Sudamérica, que tiene un negocio asset heavy, capital intensive, y no son rentables. Es una bomba de tiempo, literalmente, antes de que truene y pierdan el dinero de los inversionistas. Entonces, ¿Qué hicimos nosotros? Identificar que era early success metric, y ese early success metric o esa métrica temprana de éxito era ser rentables. Y literalmente hay una conversación que tenemos grabada por curiosidad con un inversionista, hicimos el cálculo live y La métrica eran 90 coches. Con 90 coches nosotros logramos ser rentables. Obviamente no teníamos, éramos un equipo de 10 personas, nuestro salario era nulo como founders, y lo que hacíamos era un, si lo quieres ver, una rentabilidad virtual, porque no estás incurriendo en los costos tradicionales que una empresa tiene que incurrir, como pagarle a sus ejecutivos, pagar oficinas. Entonces virtual pero real al final del día, ¿No? En el sentido de.
Que al final sí, real en ese punto, quién sabe.
Qué tan sostenible. Exacto. Entonces empezamos con estos 50 coches, o empezamos con estos 17 coches, logramos levantar el millón de dólares en equity, logramos levantar el millón de dólares en BC, perdón, en deuda, y llegamos a 150 unidades. 150 unidades. Nosotros nos sentíamos los reyes del mundo. Ya te lo decía que no era un early success metric, pero llegar de cero a quince millones de dólares en revenue en seis meses para nosotros era como mind blowing, o sea, estábamos en top of.
The world, literalmente. ¿Qué hizo eso en tu mente de alguien de veinte, veintiún años? ¿Cómo manejabas, dices, me sentía el rey del mundo? Para mucha gente de esa edad, y de mi edad también, sentirte el rey del mundo puede.
Ser muy peligroso. Ser muy pragmáticos al final del día, los principios que establecimos día cero de OCN han ido evolucionando y adaptándose, pero siempre han sido los mismos, en misma línea, vamos a decirlo. Entonces, por ejemplo, ¿Que no es éxito para nosotros hoy en día? Somos una empresa que a ese punto somos 50 veces más grande y seguimos teniendo esta mentalidad vía cero con todos los ejecutivos de no puedes invertir en infraestructura que no es necesaria, no puedes contratar cuando tu capacidad operativa no está limitada, no puedes contratar tecnología cuando tecnología se puede construir internamente. Entonces, ¿Qué te digo? Sí, top of the world, sobre todo cuando te comparas en un mercado seco en cuanto a acceso a capital, cuando te comparas con empresas que llevan desde el 2020 y es 2022 finales, inicios de 23 y están al mismo vuelo que tú. Pero yo creo que en startups tiene que haber una parte real de análisis sobre tu industria en saber que un SaaS Software Business no va a tener el mismo nivel de calidad que tú y por ende no te deberías comprar. Y que un Lending Business que ofrece Microconsumer Credit tampoco se va a comparar contigo que tienes que hacer infraestructura y asset Back lending. Entonces, de repente, si nos veíamos contra la software, estábamos on top of the world. Si nos veíamos con un secure consumer credit, estábamos 10 veces abajo, mismo periodo de tiempo. Porque ahí sí, tarjeta de crédito, expides y presta, presta, presta, presta. Nosotros teníamos que hacer el procurement del auto, el setup del activo, la entrega. Entonces había un proceso un poco más físico si lo queremos ver. ¿Entonces llegamos a 250 coches y decimos what's next? Estamos aquí, vamos a el mercado, tenemos miles de personas en lista de.
Espera. ¿Qué sigue? Dices que el mercado construyó tu producto 100%.
¿Qué significa eso? Creo que muchas Lending Business, específicamente en Latinoamérica, donde no hay suficiente oferta, tienden a sobreestimar qué tanto le pueden sacar el cliente y subestimar una relación a largo plazo. Y el poder de una relación a largo plazo. Nosotros lo que hicimos muy bien fue enfocarnos en darle éxito al cliente. ¿Por qué? Porque si el cliente defaultea, quien está on the edge por un activo de 15 mil y 20 mil dólares somos nosotros el cliente. Algo que dice mucho la frase esta, ¿No? Tú le debes un millón de pesos al banco y tú no puedes dormir. Dévele mil millones de pesos al banco y el banco no puede dormir. Entonces nos pasaba un poco esa dinámica. ¿Qué hacíamos nosotros? De repente nos dábamos cuenta que el coche que recuperábamos nos tardaba un mes en recolocarse eran early days, todo era muy manual, no teníamos equipo para eso, la infraestructura operativa, no teníamos tantos proveedores tampoco en Network, ya lo decías, éramos nuevos en esa industria, entonces no sabíamos a quién toca la puerta para reparar esto, proveer de llantas no era tan, tan sencillo conseguir un buen precio. Entonces la dinámica fue muy empírica y esa parte empírica nos hizo darnos cuenta que tiene la relación a largo plazo con el cliente. Entonces, ¿Por qué el producto se hace forma con el mercado en saber que hacía exitoso nuestro cliente? De repente, en lugar de darles que nuestra competencia, por ejemplo en México lo hizo un vehículo seminuevo, entry level o vehículo entrada, vamos a decirlo de segmento de una marca, nosotros tratábamos de darles un vehículo que calificara para Uber, Black, no un vehículo caro, sin embargo, un vehículo sedán, buenos tamaños, apenas como jugar en la línea que lo hacía calificar, calificaba y de repente nuestros clientes, por el simple hecho volverse cliente nuestro, ganaba 30% más. Entonces un cliente que no trabaja más, que no hizo nada distinto en el día de trabajo y gana 30 % más, va a ser un cliente que yo no voy a cobrar más porque un 30% más, pero sí es un cliente que jamás va a defaultear. Entonces el producto lo empezamos a diseñar alrededor del cliente pensando en su éxito y pensando que ese éxito no solamente nos permitía tener una relación a largo plazo sobre un mismo producto, sino que el día de mañana nos permitía construir ramas básicamente.
De otros productos financieros. Ahora, ¿Tú le cobras al cliente de sus ingresos directamente? No sé si directamente desde la plataforma o cómo se hace el débito de la mensualidad, pero algo que sucedió en el pasado es que todas estas plataformas de la noche a la mañana cambiaban algoritmos de compensación y te bajaban las comisiones. Y en ese sentido, no sé si esto es como construir castillos sobre arena, ¿No? Porque si un día tu cliente sin hacer menos empieza a ganar, no te digo 30%, 10 o 15% menos porque el cálculo de las comisiones cambia, pues tal vez tu oferta ya no se.
No es tan atractiva. Y tenemos una dinámica de mercado extremadamente volátil en muchísimas cosas. De repente el coche de los. El precio de los coches sube cada año, el precio de la gasolina sube cada año, el precio de los neumáticos sube cada año. Entonces es una industria que sube sube, sube, sube. Y hoy en día las plataformas sí están reguladas en qué tanto pueden subir el FAIR, básicamente del costo del servicio. Entonces, de repente sucede algo que pasó en los 2000 con el taxi, el vehículo. No sé si recuerdan, pero en los 2000 todo el país se hizo de taxis viejos, porque teníamos taxis de los 90 s sin acceso a crédito, el taxista y vehículos más caros. Y de repente lo que sucedió es que el taxista tenía la capacidad de cobrar lo mismo en el taxímetro y era un flat fee. Desde 1990 y pico todo había subido y el taxista seguía exactamente lo mismo. Y lo que pasaba es que el taxista decía, hombre, pues la concesión ya ni me hace sentido, gano más consiguiendo un empleo informal que tratando de mantener esto con gasolina, con servicios, con seguro, con la concesión, con el coche, etcétera, etcétera. Entonces, algo que es muy cierto es que es volátil, cambiante y en tema del earning que está generando el conductor, no necesariamente evolutivo en un aspecto de mejora de ingresos. Entonces, es muy cierto, todo sube y el FER está regulado en no subir. Hay una reforma, por ejemplo, laboral, y de repente las plataformas ya tienen que comerse el costo de la carga social y el FER no puede subir. Entonces, ¿Quién se come esos costos? Es un reto sin.
Duda muy activo, constante.
¿Cómo provisionas para eso? A ver, lo que vemos 100% nosotros en nuestra selección de nuestros clientes es enfocarnos en el top performer y el top performance significa no nada más el que genera más ingresos, sino el que la propia plataforma no puede darse el lujo de perder. Entonces, lo que vemos es que de repente los top performers hoy en día somos el top performance de las dos plataformas más grandes, como flotilla de las dos plataformas más grandes de México, pues evidentemente no quieren perder el conjunto de 5.000, 6.000 conductores que más viajes hace dentro de su plataforma per cápita.
Vamos a decirlo, ¿No? Y les.
Hacen concesiones a ellos. En términos de rates, lo que hacemos básicamente, no ustedes, las plataformas, sí, con un producto distintivo, con un producto de mejor calidad que aparte ayuda al brand experience, brand image de la propia plataforma y aparte un conductor que está fully committed a esta plataforma, sí se generan ciertos incentivos. Entonces podemos generar incentivos de bono semanal sobre performance, podemos generar incentivos dinámicos sobre cuántos viajes hacen en ciertos días. Entonces lo que tratamos es evidentemente incentivarlos. Pero a tu pregunta, mira, la realidad es que sí es una industria volátil que sin duda trae retos. Sin embargo, también es una industria contracíclica hasta cierto punto. El empleo sube 0.2%, la economy literalmente crece 0.2%. Entonces lo que sucede es que si la persona se queda sin empleo, de repente ya tienes más couriers, de repente ya tienes más Uber Drivers, de repente ya hay personas entrando a la dinámica que es hasta cierto punto, porque si el desempleo sube demasiado, ya no hay para.
Pagar básicamente sus servicios. Están en la cima del mundo. 250 coches. 150.
Coches. ¿Tenías qué sigue? Seed round. Entonces, muy interesante todo este Scouting del 2022. Scouting, todo este research y contacto que yo hice del 2022 con fondos de inversión que todos hicieron paz. Ahora con 150 coches y un poco de más momentum, estaba empezando a rendir frutos. Entonces ya podíamos tomar una reunión y el fondo ya decía, ¿Sabes qué? Ahora creo que sí hace sentido, sobre todo porque en seis meses pasamos de 17 coches a 150. Entonces fue un crecimiento de 10x en seis, ocho meses. La capacidad de ejecución está ahí, el mercado está ahí, veamos qué tan eficiente puede ser. Nosotros en ese momento, junto con otra empresa de India, éramos en esta industria específicamente de renta de autos para el economy worker, de los pocos, y es una comunidad muy pequeña, de los pocos que éramos rentables en conjunto los dos. Entonces era un modelo donde tenías gigantes, por ejemplo, como la empresa brasileña, que también te compite contra nosotros, que perdían dinero, pero habían levantado 100 millones de dólares. Entonces decían, hombre, early traction signal, rentable ejecución, ya ahí capacidad de lista de espera para poder entregar más coches y dar más crecimiento, vamos a invertir. Entonces levantamos una.
Primera ronda de capital y ahí ya la edad.
Ya no era factor. Hay una historia muy interesante, un inversionista líder de la ronda SID, de la ronda semilla. Entonces llegamos A mayo del 2023, cerramos una ronda semilla liderada por Carabela Capital de Brasil. Y hay una historia que cuentan los partners, que ellos se dan cuenta de mi edad, o sea, se dan cuenta que dice el año en el que nací, los documentos de inversión, cuando acababan de firmar los documentos de inversión. Entonces, ¿Qué pasa? Comité es un fondo que tiene tres managing partners. Dos tienen que aprobar regularmente. Uno es el que no aprueba. Muy chistoso. Si los tres aprueban, no invierten. Entonces más si los.
Tres aprueban, no invierten. Porque algo.
Se les está pasando.
Se les está pasando. Tiene que haber.
Un abogado del diablo. Exacto. Entonces llegan los documentos de inversión, firman, depositan, mismo día, y dicen que cuando estaban metiendo los documentos, básicamente, o sea, ya me habían choque. Y sí, 21 años tenía esa época. Llegan los cuentos de KYC, yo no estoy en Blacklisted, yo no he hecho nada, evidentemente como para estar en listas negras, etcétera, etcétera. Digo, tenía 21 años. Sucede todo bien el tema del KYC. Llegan los cuentos de inversión, firman, depositan. Están faileando los cuentos de inversión. No, pues este cuate es 2001. Entonces es una historia muy chistosa porque se dan cuenta, y hoy lo cuento, o sea, hubiéramos invertido jamás si hubiéramos sabido que tenías 21 años. Aumento que hicimos la inversión. Eso fue la ronda semilla un año después y ahora con mil coches. Entonces ha sido muy consistente, evidentemente, y los retos han cambiado, y ahorita podemos tocar un poco de eso, pero muy consistentes en crecimiento, muy consistentes en rentabilidad, muy consistentes en las prioridades como empresa. Llegamos mayo del 22 y levantamos esta ronda Serie A. Nos dio acceso a un gran capital de deuda, nos dio acceso a un gran capital también de equity, y empezamos ahora sí a ver los reflejos de la economía de escala. Hace un segundo te decía, los retos cambian. Algo que hicimos muy bien desde el inicio fue ver dónde teníamos que plantar las semillas para poder construir flywheels de crecimiento de un lado y economías de escala en el segundo. Entonces, no vamos a tener la mejor oferta de autos diversifica en cuanto a diversificación del mercado, porque Si vamos con 10 OEMs, 10 empresas de autos, jamás vamos a poder concentrar el suficiente volumen, sobre todo a la escala que teníamos, para tener precios diferenciados que hagan sentido en el modelo económico. Si tenemos 10 modelos distintos de coches, de repente negociar el mantenimiento con un proveedor.
De mantenimiento tiene que. Lo.
Mismo que las aerolíneas. Exactamente. De hecho, el estudio que hicimos fue el de Southwest Airlines. Southwest Airlines famosamente tiene el 700 creo que 37 como el único avión que tiene. Y ahorita Southwest Airlines tiene un tema controversial de que no está yendo tan.
Bien hoy en día. Pero fue la única aerolínea que no.
Quebró el siglo pasado. Que no quebró el siglo pasado, que tenía un solo modelo, que tenía que capacitar al staff para un solo modelo, que tenía que entrenar a su equipo de mantenimiento para un solo modelo, que en aeropuertos tenía que operar un solo modelo y que todo era literalmente mantenido por una sola. Por el OEM del aircraft del. Del avión. Exacto. Que era Boeing. Entonces, o es Boeing. Entonces lo que hicimos fue replicar exactamente esa economía de escala. No podemos. Un avión no es muy distinto al coche. No podemos enfocarnos en uno solo, porque también te expone básicamente la concentración de riesgo. ¿Y qué tal si empezamos a comprar autos chinos y el auto chino llega y es completamente malo? Entonces teníamos que diversificar. Total que lo hicimos con dos marcas. Esas dos marcas nos permitió. Hoy en día estamos celebrando el segundo aniversario con una de ellas nuevamente, 2023, hoy 2025 nos permite comprobar, más bien construir economías de escala. De repente ya tenemos el mejor precio del mercado en precio del auto, ya tenemos el mejor precio del mercado en refacciones, ya tenemos específicamente el proveedor de China que desde planta les pone las llantas a los coches, abasteciéndonos de las llantas y los neumáticos aquí en México. Entonces empezamos a generar esta economía de escala y eso nos permite un flywheel de crecimiento. El producto hace ganar al cliente. El cliente no impaga, no incumple ni pago. El cliente no incumple en impago. Nosotros podemos continuar creciendo porque la empresa es rentable. Entonces la empresa puede seguir reinvirtiendo su propio flujo para poder apalancar básicamente el crecimiento y no ser necesariamente una empresa que constantemente sea intensiva en capital. De nuevo, inflow externo, básicamente de la empresa. Eso nos permite poder alcanzar más volumen. Alcanzar más volumen nos permite negociar mejores precios. Economías de escala. Mejores precios en economías de escala. Nos permite ser más competitivos en el precio del mercado. Hoy en día tenemos por cualquier. Nuestros tres productos, tres modelos, que tenemos dos OEMs, tres modelos. El mejor precio a nivel nacional hasta por dos mil pesos a la semana con nuestra competencia más cercana. Dos mil pesos a la semana para una persona que está ganando lo de un Economy Worker, son 8 mil pesos mensuales que hace la vida y más de diferencia. Entonces, ¿Qué significa eso? Que podemos tener mejor precio del mercado. Mejor precio del mercado hace que nuestro cliente gane más.
Y eso se vuelve un ciclo virtuoso para aterrizar el modelo de negocio. ¿Entonces, porque tú estás hablando de un todo incluido? Porque ¿Por qué te importarían las llantas? ¿Por qué te importarían las refacciones? ¿Que cada quien se haga bolas, porque a ti te pagan por un all you can eat, tú les entregas.
Seguro, refacciones, qué más? Lo que hacemos básicamente es aliarnos con ellos 36 meses y les incluimos mantenimiento.
Seguro, impuestos, refacciones, reparaciones. Tienen ellos un solo.
Proveedor que es OCN. Exacto, a excepción de correctivos, que correctivos es cuando de repente se ponen a hacer mantenimientos, que se ponen a hacer drifts con el coche, pues no te puedo cambiar llantas o que te pones a frenar muy brusco. Nosotros tenemos dispositivos hoy en día telemetría para frenar como es el. Para checar cómo es el comportamiento de frenado, pues todavía no te toca el tema de ciertos cambios de refacciones. ¿Entonces, qué es lo que hacemos? Alimentarnos de información sobre el activo para poder determinar, predecir un mejor servicio al cliente, básicamente. Entonces el servicio es todo incluido. Lo que genera el, vamos a decirlo el cherry en el banana split, vamos a decirlo la cereza, el pastel, es la renta a compra. Entonces la renta compra significa es que en lugar de que sea un renta car model y que lo estén rentando por tres años y después me voy al final del contrato ellos pueden adquirir la unidad y recordemos, el auto va a ser el activo de mayor valor o el segundo activo de mayor valor después de la casa que una persona en un mercado emergente va a tener en su vida. Entonces un poco.
La propuesta de valor, si adquieren el auto, no significa que dejan.
De ser tus clientes. Eso es muy interesante porque nosotros tratamos de expandir, diversificar y sobre todo volver horizontal la relación comercial que tenemos con el cliente. Entonces nos interesa mucho que si el día de mañana se meten en un accidente y no pueden pagar el deducible, nosotros podamos entrar a pagar el deducible. Que si el día de mañana los multaron y se les hizo un cúmulo de dos meses de multas y no tienen para poder pagar las multas, nosotros podamos financiar las multas. Eso es aledaño a la suscripción. Después tenemos otra parte que es básicamente diversificación de producto financiero, que es que el día de mañana le estamos dando una tarjeta de crédito, un préstamo personal, un buy now, pay later, y que básicamente fomenta una relación a largo plazo. Nuestra visión es volvernos el partner financiero de toda la guía Economy a nivel internacional. Que cuando un guía Economy Worker necesita una moto, piensa en nosotros. Necesita un préstamo personal, piensa en nosotros. Un coche, piensa en nosotros. Y que seamos como este one stop.
Shop de productos financieros. Internacionalización. He visto innumerables casos y sobre todo en los años siguiendo tal vez 2020-2021, que todo era crecimiento, esta bonanza de dinero y todo mundo quería tener más footprint. ¿En qué momento decides salirte de México? ¿Por qué y cómo te preparaste para que no fuera una.
Catástrofe para la empresa? Mira, el por qué nosotros analizamos, y esto es muy cierto, ¿No? Yo creo que Early Stage, diversificación de producto, diversificación de mercado, es más una distracción que realmente una iniciativa. Hay un costo de oportunidad ya cuando estás en año cuatro, cinco en temas de startups, específicamente fintech, ahí lo han platicado con varios Founders Post, 60 millones de dólares de ingresos anuales recurrentes. Hace sentido diversificarte en producto, hace sentido diversificarte en mercado. Pero la realidad es que nuestra industria en México, ya te lo comentaba, teníamos miles de personas pudiendo o con la intención de registrarse al servicio. Entonces lo que hicimos tal cual, lo que hicimos en 2023 o 2022 fue literalmente, y por simple que suene, superficial que suene, fue plantar semillas en dos mercados específicos que vemos como expansión geográfica cinco años a futuro. Uno siendo Brasil, uno siendo Estados Unidos. Creo que el fundador en Latinoamérica sobreestima mucho lo que puede hacer en un corto periodo de tiempo y subestimamos demasiado lo que podemos hacer en un largo periodo de tiempo. Y no significa hoy irme a parar a Brasil y yo, Mayron personalmente, mudarme a Sao Paulo todo el próximo año y lanzar con todo Sao Paulo. No necesariamente tiene que ser mañana, no necesariamente mañana tiene que ser Estados Unidos. No, mañana me tengo que ir a Medio Oriente, no me tengo que ir a Southeast Asia para poder ser exitoso, cuando la oportunidad en México sigue siendo extremadamente grande. Pero lo que sí vemos nosotros es la oportunidad de crecimiento a través del tiempo. Y tenemos una ecuación básicamente que esto es muy interno de la empresa donde evaluamos oportunidades de mercado por ciudad, ni siquiera por geografía completa, región o país, por ciudad de al menos mil. Bueno, el equivalente 50 millones de dólares como tamaño oportunidad en cuanto a revenue anual. Entonces, para nosotros pensar en Sao Paulo, para nosotros pensar en otra ciudad de Sudamérica, para pensar en una ciudad de Estados Unidos, tiene que haber al menos en papel, en mercado, en tamaño, en dinámicas, en número de clientes potenciales, una oportunidad de generar al menos 50 millones de dólares. Nuevamente, no tiene que ser hoy, no tiene que ser mañana. Algo que hicimos muy bien, diría hoy muy bien en reflejo el último año con los vehículos eléctricos es que nuestra competencia empezó a implementar vehículos eléctricos en 2022. La presión que nosotros tuvimos en implementar vehículos eléctricos en 2022 era completa, total. Todos los inversionistas querían que en 2022 OCN empezara a ser vehículos eléctricoS. Compramos 10 vehículos eléctricaS, empezamos a financiar 10 vehículos eléCTricos, aprendimos temas de cargador, aprendimos temas de eficiencia, de reemplazar financiera, de reemplazar la gasolina con la carga en casa, la infraestructura de carga. No existía eso. 2022 entonces hubiese sido muy temprano. 2022 definitivamente el año pasado hoy celebra nuestro primer aniversario con la marca BYD. Al día de hoy, en menos de un año o apenas cumpliendo un año, estamos colocando más de 2.500 vehículos en 12 meses, básicamente operación con ellos. Hoy en día en temas de transporte privado, somos la flota más grande eléctrica del país. Entonces, ¿Qué significa? Probablemente 2022 era muy temprano y aún así plantamos la semilla para que en 2024, noviembre 2024, empezamos con una relación donde dijéramos ya aprendimos todo esto, esto es lo que tiene que ocurrir para poder que para poder hacer que esto funcione y vamos full. Y ese fulling se refleja en estas 2.500 unidades eléctricas.
Al día de hoy. Como has hablado mucho de ser coachable, de aprender, de acercarte a mentores en ¿Cómo pintas la raya entre ser coachable y esto mismo que me acabas de decir, que es entender que la responsabilidad es tuya y no simplemente decirle que sí al señor.
Que te dio dinero? A ver, es accountability. Al final del día también tienes que tener cierto nivel de Pride interno, yo creo que ese drive que te hace pararte y trabajar todos los días también se refleja en un o sea, yo soy el mejor haciendo esto que hago en la industria. Entonces, y no creo que sea la realidad, simplemente creo que todos lo tenemos que tener en las mañanas cuando nos paramos, nos vemos al espejo y decimos no hay nadie en este país que pudiese hacer este negocio mejor que yo, ¿No? Activamente cien por ciento y me la creo, o sea, genuinamente creo que probablemente no esté ahí el día de hoy, pero sin duda creo que estoy construyendo las cosas para poderlo hacer en 10 años, ¿No? Entonces, ¿De qué se trata esto? Accountability en el sentido de, al final del día es mi responsabilidad y Pride en el sentido de, o sea, yo lo voy a hacer en la forma que verdaderamente mis capacidades, mi conocimiento, mis habilidades me lo permitan. Accountability, muy sencillo, al final del día me pueden sugerir lo que sea, quien es CEO, soy yo, si sale bien o mal, soy yo. Entonces accountability es bueno o malo para recaer en mí. Entonces con ese recaer en mí y con este drive que te decía en la parte personal también hacer la toma de decisión. Y yo no creo que necesariamente choque con la parte de ser coachable, porque en la parte de ser coachable yo lo trajo, yo lo al menos lo traigo más como ser una esponja, ¿No? Y sabes que esto va a ser bueno y esto creo que esta experiencia es extremadamente buena, esta decisión creo que no tanto. Sin embargo, yo creo que el advice lo tomo más día a día related, o sea, day to day related o relacionada en el día a día y más en la parte empírica de cabeza ajena, de experiencia. Entonces, probablemente que alguien que haya manejado una empresa de financiamiento llegue y me dice, no es así, pues también ¿Dónde quedó la innovación? ¿Dónde quedó mi dirección? ¿Dónde quedó mi responsabilidad? Entonces, hacer un poco las cosas diferentes, independientemente de si salgan bien o mal. Algo que me dice mucho mi word, y yo siempre les digo mucho, a ver, ustedes me tienen aquí y no les puede haber gustado esta contratación que hice, pero al final del día es mi contratación, es mi equipo y es la estructura que yo voy a operar. Entonces, independientemente de su decisión, lo que opinen o lo que piensen, yo soy quien trae el mando al final del día y salga bien, todos vamos a muy contentos, salga mal, yo les voy a pedir que me pongan otra en mi oficina que diga, te lo dije, ¿Sabes? Pero hasta que.
Eso no suceda, confíen. Hablas de eficiencias operativas y cómo esto ha sido parte de la cultura, ¿No? Y te he oído decir cómo activamente estresas el, digo, la estructura, los sistemas, las capacidades. Dijiste que no permites que se contrate a nadie a menos que esté totalmente saturado el sistema. ¿Cómo haces eso? Y supongo que por un lado tienes este efecto de eficiencia y por otro lado no tienes un efecto muy. No tienes un efecto de.
Desgaste en el equipo. 100%, o sea, nivel personal, yo creo que te sientas con algunos objetivos de o y tenemos una frase, ¿No? Que de repente prendemos cuando verdaderamente alguien lo piensa en un LED dentro del Ocin House que es como best job I ever had, pero es cuando verdaderamente estás tope, o sea, ya no tienes manos, no tienes tiempo, estás trabajando sábados tratando de cobrar, domingos tratando de recuperar coches y es como, güey, I cannot take it anymore, o sea, no hay forma de que haga esto, esto, esto y esto. Y de repente Mayron me trajo otra iniciativa de abrir Brasil compadre o de abrir una tarjeta de crédito. Entonces sí, too much. Pero también yo lo que siempre les digo y los invito mucho a todos ejecutivos es ven, trae un coche. Cuando te sientas extremadamente sobrepasado, ven, trae un coche y hasta un día de entregas, literalmente ve con la familia, ve con la niña que se está subiendo al primer auto de su papá, ve con la abuela que está llorando, que es la primer persona que tiene un coche en esa familia. Cuando te sientas sobrepasado, regresa al cimiento de U y ese cimiento es la parte de impacto social que tenemos como empresa. Yo siempre lo he dicho, yo creo que yo sería un mal fundador de una empresa de seguros, yo no creo que yo sería el mejor fundador de una empresa de software, pero con algo que verdaderamente te mueve en este drive personal de formar parte de algo más grande, de algo que trasciende no necesariamente en la historia, en la vida de las personas, genera un impacto muy dinámico en el equipo. Y yo creo que el equipo que no lo ve es el.
Equipo que se va. Eso que mencionas es bien importante. Mucha gente me dice, oye, ¿Cómo le hago para que mi equipo se meta en la historia de la compañía, en la cultura y lo he escuchado a otros fundadores y se lo he dicho yo también a muchos fundadores, es llévalos al momento de la venta, al momento del uso y del impacto de por qué una persona que está en la línea, el otro día fuimos a una fábrica de zapatos y que está clavando 2000 clavitos con la boca, que se los saca de la boca y los clava en un tacón todo el día, tal vez no tiene idea o no puede palpar el impacto de su trabajo? Y cuando lo ve y entiende lo que esas horas de clavar clavitos generan en un cliente final, pues la.
Percepción es totalmente diferente. Fíjate que nosotros lo tenemos en muchas dinámicas, 100% muchas dinámicas, inclusive del nombre de la empresa. Nacemos como un one car now. Y yo siempre les digo es no es porque hiciéramos entregas de coches rápidos, si al caso hacíamos todo lo contrario, al principio éramos muy lentos, si no era porque cada coche importa. One car matters. Entonces tenemos como esta cultura de no solamente cada coche importa, sino cada labor que hacemos cada uno de nosotros importa, ya sea cerrar la venta, conseguir el coche, tener customer support, dar la atención de mantenimientos, hacer la planeación financiera de cómo vamos a conseguir el dinero, cómo vamos a estructurar el dinero para poder generar el flujo de los recursos y comprar más unidades. Y lo que tú dices es muy cierto y se los pongo mucho a ellos. En el momento en el cual te sientas sobrepasado dentro de la empresa, ven, trae un coche, llévate el día completo, no trabajes ese día, no hagas nada más que entregar coches que aparte mano nos hacen falta para entregar coches y entrégalo y vive esa experiencia. Y ahí es donde verdaderamente surge mucho el tema de retención. Yo creo que al principio, por esta dinámica y principio mío de estresar la estructura financiera el año pasado que no logramos bajar este mensaje, el impacto que generamos en la vida de nuestros clientes, si tenemos rotación en ciertas áreas, tenemos rotación en área de ventas, tenemos rotación en el área de flotilla, tenemos rotación en el área de customer success. Hoy en día con más estructura, más visión, más bajar este mensaje, culturalmente lo hemos logrado.
Revertir, vamos a decirlo. ¿Cómo encuentras a la gente adecuada para entrar a una empresa con una cultura tan demandante? ¿Y cómo sabes? Porque una cosa es encontrarlos, otra cosa es identificarlos. ¿Cómo se ve tu proceso de reclutamiento? ¿Hay algo que les preguntes que te haga? Te haga tal vez certeza, es un poco ambicioso, pero tener un poco más de claridad sobre si es alguien que te va a.
Dar resultados o no. ¿De que? Yo siempre les pido a mis ejecutivos de People Human Resources, de RH, que no solamente se enfoquen en la parte del papel profesional, sino que empiecen mucho la conversación y tengan una conversación a nivel personal. ¿Que es lo que les mueve a las personas? Y acá no hay respuestas incorrectas. Todos tenemos una lista, esto no es broma, una lista de lo que les mueve a todas las personas dentro de 100. Hay personas que es dinero, hay personas que compras una moto, hay personas que es ayudar a su mamá, hay personas que es aportar la casa, hay personas que les gustaría poder tener un mejor servicio de salud o de calidad de servicio de salud, comprarse un coche, lo que sea. Pero literalmente tenemos parametrizado, qué es lo que nos importa a todos. Y acá no hay respuesta mal si es irte, acaba de suceder por primera vez un mes a Japón de uno de nuestros miembros del equipo legal, un mes a Japón porque te encanta el anime, te encanta todo eso, dale un mes a Japón y te ayudamos a construir y planear cómo poder llegar ahí. ¿Por qué es tan importante esta parte personal? Porque es lo que te levanta en las mañanas, es lo que te hace levantarte, pararte, irte al trabajar, aunque vivas a una hora y media de la oficina, una hora de la oficina. Es poder tomar la presión de que hombre, Mayron no quiere o mi director no quiere que contratemos el mejor CRM y lo quiere construir internamente y lo estamos parchando mientras lo construimos, mientras lo operamos, o es chance nuestra atención al cliente podría ser mejor si tuviéramos cinco personas y ahora yo tengo que tener el doble de tickets. Obviamente algo que no se puede sacrificar es el delivery, resultado que le damos al cliente, el servicio, la venta, la experiencia, la atención, la calidad del producto, eso no se puede sacrificar. Y eso es cuando ya empezamos a contratar o mejoramos la herramienta o simplemente la infraestructura la tenemos que desarrollar un poco más. Ahí es donde tomamos la decisión versus que sea un tema de quiero contratar para estar más cómodo, quiero contratar para estar más holgado de trabajo. No somos esa empresa. Pero responde a tu pregunta. Yo creo que recientemente y a lo largo del tiempo llega un punto en el cual el director fundador deja de meterse un poco en reclutamiento por inercia natural del negocio y creo que es sano. ¿Sin embargo a mí sí me gusta todavía estar en procesos, te diría managers aunque sean juniors no? ¿Entonces de repente a mí me gusta invitar a cenar al nuevo director de cierta área y puede no ser un senior manager, no puede ser un VP o no un C suite, pero me gusta estar ahí porque me gusta aprender que los motiva y me gusta aprender que cuando las cosas salgan mal, cómo va a reaccionar, cuál va a ser su cultura, me va a aventar el trabajo, se va a quedar cuando se sienta rebasado, le va a dar burnout o que? No es malo, no lo quiero satanizar o verdaderamente se va a poder sentar y decir sabes que necesito un break de un día, mañana regreso full in. Entonces yo creo que esta parte personal a mí me gusta mucho y siempre les digo a mis ejecutivos, busquen no nada más esta parte profesional.
Sino personal de Drive. ¿Hay algo en el proceso de reclutamiento que te ayude a ver un tel de si este es alguien que.
Lo trae o no? ¿Sí hay un drive y es de cómo hablan de sus aspiraciones, cómo hablan de si es la familia, cómo hablan de lo que le quieren llevar a su familia, si es un tema de un viaje, qué pasa cuando haces ese viaje y les dice padrísimo, te quieres de vacaciones por eso siguiente meta después de que te vayas vacaciones porque aquí lo vas a lograr, qué sigue después no? ¿Entonces sí, definitivamente algo que nos gusta mucho, me gusta mucho ahora sí con ejecutivos de alto nivel que van a estar rodeándome a mí en el día a día o que van a reportar directamente a mí, es que los motiva? ¿Qué es ese drive? Y no hay respuesta incorrecta. Ya te decía, si es dinero y lo que te quieres hacer es retirarte los 40, tienes 32, pues bueno, deja planeo para que en 8 años me voy a quedar sin ti, pero lo vamos a lograr y es tu objetivo. Algo que me gusta mucho también ya post que son equipo de o no solamente es malo que los que los trato de hacer más eficientes y llevarlos al límite en temas de ejecución, me gusta empoderarlos mucho también y me gusta ayudarlos a cumplir estas métricas o estas metas o estas aspiraciones por superficiales que puedan ser. Tenemos uno que se quiere comprar una moto Ducati. Hombre, yo te ayudo a que te compres la moto Ducati con trabajo. No, chance, no te puedo ayudar a ahorrar, no puedo tomar la decisión de que no gastes, no puedo hacer incrementarte el sueldo para que te hagas de esa moto. Pero sí fijar metas para poder llegar ahí, fijar cuándo vamos a poder llegar ahí. Entonces empoderarlo no significa nada más en aspecto personal. Ahora sí también aspecto profesional. Nosotros somos una cultura también de mucho accountability y en el accountability lo que esto significa básicamente es que acordamos algo, fijamos una fecha que tú me dices, evidentemente no puedes decir tres meses de entregar, de entregable y se ejecuta en esa fecha. Yo esa misma sesión vamos a agendar el delivery y vamos a tener sesiones más de apoyo. ¿Entonces en esas sesiones hacemos 5 minutos de 5 minutos de catch up, 25 minutos de qué necesitas? Necesitas que aprieta finanzas, necesitas que aprieta operaciones, necesitas que aprieta data. Y es literalmente ellos hablándome a mí, no en el sentido de necesidad, no de reporteo, si no es reporte, llega el día del delivery y no entregaste estas y me traes el motivo por el cual entregaste. Es una excusa para darme motivos. Eran las sesiones.
Intermitentes para llegar ahí. ¿Llega el día excusa y cómo reaccionas.
A una situación así? Normalmente es salida 100%, no, porque a ver si tenemos. Y no es que la primera sea, sino es una cultura de mucha accountability donde no, yo dependo de ti. Si es una iniciativa es porque verdaderamente toda la estructura tenía cierta dependencia de ese feature, si es product, de esa mejora, si es customer success, de ese accionable en slash con el proveedor, si eres fleet. Entonces son como ciertas áreas que a todos nos impactan y si hay un eslabón que es más flojo que el otro o que el resto de los demás y ahí tronamos, no podemos permitir. Obviamente esto varía de iniciativa, iniciativa, entregable, entregable, pero si es algo determinante. La realidad es que sí tratamos de accionar cuando algo, alguien o.
Algo no es eficiente. ¿Qué creencias tiene sobre emprendimiento que tal vez son opuestas a lo que la mayoría.
De la gente dice? Mucho por experiencia de los dos emprendimientos que he tenido. Yo creo que en México no somos tantos young founders, vamos a decir. Creo que ubicas bien a Poncho Los Ríos, que él es otro founder también muy, muy joven y una empresa unicornio en muy distinta historia, más en software marketplace y una historia más Silicon Valley. Yo creo que la película que hemos logrado adoptar en Latinoamérica, no te diría nada más México de Startups, va mucho a este Silicon Valley Story. Y me encanta porque creo que verdaderamente es lo que hace el cimiento para poder aspirar a la segunda parte que voy a decir. Pero yo no soy un founder SaaS, yo no soy un fondo, un founder marketplace, Yo no soy necesariamente un founder AI hoy en día, no en la operatividad nos ha llevado a tener todo eso y ser como AI Enable, SaaS, enable, pero no es nuestro core, no somos un marketplace. Nosotros somos una empresa de cierta forma de infraestructura de producto financiero, que si bien no invertimos en infraestructura real de centros de mantenimiento de nuestra aseguradora, de nuestra pasarela de pagos, si hacemos nuevamente apalancamiento de toda esa.
Infraestructura que ya existe. ¿Y por qué no lo haces si estás construyendo tu CRM en vez de.
Usar Salesforce, por ejemplo? Porque ahí sí involucra un tema más financiero, estrategia más financiera de Capex Investment. Y entonces ya no nada más te vuelves capital intensive y asset heavy en el core, sino ya en la infra, en el cimiento, te vuelves asset heavy, capital intensive también. So, La respuesta es todavía más simple que esa. La respuesta es, cuando empezamos OCN, ya habían agencias de autos, entonces empezamos a entregar en agencias de autos los coches. Ya había aseguradoras, entonces empezamos a comprar el producto, la aseguradora, ya había centros de mantenimiento. Entonces algo que sí hizo toda nuestra competencia a nivel global fue invertir en centros de mantenimiento. Si yo no era experto en prestar dinero, mucho menos era experto en arreglar coches. Exacto. Y eso sí lo hicieron. Y en efecto, sucedió una tendencia que no era la estrategia adecuada. Y hoy en día las dos empresas más grandes que hacían este negocio a nivel global, lo dejaron hacer el tema de mantenimiento, porque esa infraestructura ya existe el centro de mantenimientos, ya hay networks completos o inclusive softwares de estandarización de servicio que te permiten poder tener eso. Ahora, esto también significa sacrificar ciertos aspectos muy importantes, y esa es en ciertas ocasiones calidad del servicio. Entonces si de repente no eres dueño de todo, la calidad de servicio no puede ser la mejor. Entonces sí nos ha tocado meternos mucho al detalle y empoderar mucho a las áreas internas de OCN. Ahora ya con economías de escala es muy distinto poder negociar que somos una cuenta mucho más grande, estándares y calidades de servicio, atención al cliente por parte del proveedor para cuando reciben a uno de nuestros usuarios. Pero sin duda ha sido un reto. ¿Por qué no lo hicimos? ¿Fue porque.
La infraestructura ya existía? Quiero regresar un poquito al tema de tus papás porque me llama mucho la atención. Yo tengo dos hijos, ciertamente quiero como que darles este apoyo y ven emprendedora, ¿Qué hicieron bien tus papás, qué hicieron mal tus papás para que desde tan joven empezaras a emprender con tanto enfoque, con tanto drive o es algo que traes tú? ¿Cómo podemos los que somos papás de niños que tienen 10 años y en los próximos tal vez 7 años van a construir.
Su primera empresa, ayudarlos? Sí, la verdad es que yo todavía tengo que aprender mucho. A mis papás definitivamente es algo que les admiro demasiado, sobre todo porque es muy, muy frágil y muy delgada la línea en el cual tú empoderas a tu hijo y el hijo se siente rey del mundo y empieza a cometer muchos errores. Algo que nosotros o a mí me pusieron mucho desde chico es a ver si la vida es un balance y si tienes que tener tu parte social, si tienes que tener tu parte de tus amigos, la familiar, obviamente la salud tiene que ser columna vertebral en tu toma de decisiones, pero tienes que saber cuál es tu drive y lo que te mueve en el día a día. Si es dinero, ponte negocios, si es algo de poder, ponte a ser político, si es algo de querer hacer algo trascendente, genera proyectos de trascendencia. Entonces creo que eso me lo inculcaron bastante bien mis papás. Y ya te decía el tema del empoderamiento desde sencillo que parezca. Yo me acuerdo desde chico yo ser el que tomaba la decisión con mi familia completa de dónde vamos a ir a comer y puede ser sencillísimo, ¿No? Pero si tú le das ese empoderamiento al niño de 8 años, sabes que toda la familia 10 vamos a ir a comer al lugar que tú quieras, se genera este tema, no te diría accountability, pero sí de toma decisión y sabes que tú vas a recabar la orden de todos los aquí sentados y tú vas a pedirle al mesero y de repente tú vas a abrirte tu cuenta de banco desde los 12 años y tú vas a generar el historial crediticio y tú tienes que ver un tema de inversiones que también me genera un portafolio desde chico, ¿No? Entonces, este tema como empoderamiento, pero no te diré un empoderamiento de ah, tú eres el mejor, irte a jugar fútbol y ser mejor en lo que haces, porque luego también he visto, se transforma en un yo puedo con todo y te pones un tema, ya está prepotente y de repente a esa edad puede ser muy fácil que se te vuele la cabeza en ciertas cosas. Entonces, ¿Qué te diría? Un tema de empoderamiento, pero muy focalizado, sobre todo con objetivos personales. Entonces, yo creo que eso es algo que me ayudó bastante a mí, ¿No? No sé si es. No creo que sea fórmula única, definitivamente creo que hay muchos esfuerzos que se pueden hacer complementarios a ello, pero a mí lo veo hoy en reflejo y.
Me ayudó bastante hoy. ¿Qué haces cuando las cosas.
No salen como esperabas? A ver, me gusta ser muy analítico, ya te lo decía, ¿No? Mi. Mis cuatro pasos para hacer todo esto es observar, analizar, planear, ejecutar. Entonces, como mi regla de vida, literalmente algo no sale bien, ¿Por qué no salió bien? Planeo qué pude haber hecho mejor, ¿No? Analizo qué pude haber hecho mejor, planeo si es momento para poderlo hacer mejor o si de plano ya se fue esa oportunidad, ¿No? Y ejecuto, ¿No? Entonces, ya te lo decía hace un segundo, creo que como founder, específicamente los founders jóvenes que he visto, no solamente aquí en México, sino en Estados Unidos, de repente por naturaleza te quieres comer el mundo y sí estás compitiendo con personas que tienen el doble, tu triple edad, específicamente en mi industria, el promedio, el otro día lo estábamos sacando, los concesionarios tienen cincuenta y pico años, básicamente los dueños concesionarios que hoy en día quieren sacar financiamientos, etcétera, etcétera. Los ejecutivos de empresas automotrices tienen cuarenta y pico años en promedio en México. Entonces, de repente contra ellos no competimos, pero sí estamos trabajando y contra ellos sí podemos competir en ciertas formas. Entonces, como que es muy fácil perderte yo soy mejor que este cuate y vamos a hacer. Y subestimar lo que se hace en el largo plazo porque el tiempo y el esfuerzo. Compounds, o sea, los resultados pequeños, chicos, verdaderamente generan una bola de nieve en el largo plazo. Yo creo que es muy fácil, muy joven, pensar que los resultados tienen que ser hoy, cuando verdaderamente se pueden construir cosas a largo plazo. Y eso tiene un.
Valor muy fuerte. También. Hablábamos al inicio de la entrevista de este compromiso de inversión de 150 millones de dólares en México. ¿Qué viene para OCN en los próximos 12 meses? ¿Que te emociona más a ti? Y después háblame de cómo te ves tú en los próximos. No sé si son cinco o diez, tal vez diez son demasiados. Cuéntame un poco de.
OCN y de ti. A ver, 150 millones de dólares. Estamos extremadamente emocionados del reflejo de los últimos 12 meses. Ya te decía, ¿No? Fuimos de 17 a 150 coches. 150 mil. 500. 1500 hoy a 6000. ¿Que tenemos entonces? Autos siendo esto y clientes por ello. Entonces, de entrada, los retos de negocio y la oportunidad de negocio cambian drásticamente. El reto del negocio se vuelve más sencillo en economías de escala, se vuelve más intenso en operación. La oportunidad es que de repente se te abre un abanico completo de oportunidades de ofrecerle más productos al cliente, construir productos de tecnología, ya construir un CRM interno. ¿Por qué no se lo paso a todas las fintechs de México gratis y me como el mercado para empezarles a cobrar en un año? Y de repente las mejores oportunidades que no. Las mejores oportunidades son las que no tomas. Entonces, extremadamente ser focalizados fue lo que nos llevó a esta ejecución, vamos a decirlo, muy constante, sólida y sobre todo con la visión a largo plazo. ¿Qué viene con esta inversión de 150 millones de dólares? Queremos volvernos ahora sí, la flotilla de vehículos eléctricos más grandes del país. Ese es un aspecto muy comercial, de impacto, pero específicamente en el tema del negocio general, alcanzar más de 15 mil personas impactadas con nuestro producto. Queremos cerrar el 2026 con más de 15 mil unidades y que eso nos permita básicamente aliarnos con estas personas ofreciendo lo que es en realidad un capital de trabajo que son los coches. Ahora, acto número dos, ahora sí poder expandir la relación comercial y financiera que tenemos con el cliente. Ya te lo decía un segundo, hoy en día ya financiamos el seguro, ya financiamos el deducible, ya financiamos la reparación que no cubrimos nosotros ya financiamos las llantas, ya financiamos el sistema de audio padrísimo que le quieren poner las personas como si fuese Buy now, pay later. ¿Entonces el día de mañana qué queremos? Volvernos el partner financiero de todos los G workers a nivel internacional, empezando en México, que cuando alguien venga el 10 de mayo, el mes de mayo y venga el día de las madres, el cumpleaños de mi hija y mi aniversario con mi esposa, caso hipotético, piensen en nosotros como el partner que les va a dar la autorización de 10 mil pesos para poder cubrir esos gastos específicos. Entonces ya sigue una parte de diversificación de productos financieros que queremos tener con nuestro cliente, no solamente ale daño al producto principal, sino que podamos verdaderamente de forma horizontal servirle al consumidor. ¿Y para ti, cinco, diez, quince años? Es algo que me gusta planear. Yo siempre lo digo, más de 10 años es especulación 100%. Sin embargo, si no lo hago, se vuelve muy fácil perderte en el early success y no medir el largo plazo o el objetivo a largo plazo y los pasos que tienen que seguir. ¿Qué hago a nivel personal? Esto ya muy, muy personal, Mayron. ¿No me gusta planear cinco, diez, quince años a futuro, estableciéndome objetivos, no necesariamente monetarios, sino más del logro y éxito Y qué significa el éxito para el proyecto? No solamente pensando en un proyecto. Evidentemente en cinco, diez, quince años me veo haciendo otros proyectos y lo que sucede es ¿En qué momento es el.
Momento adecuado para expandirte? ¿Cómo.
Lo vas a definir? Etapa y signaling de éxito por etapa, mejor dicho, del core principal que es OCN que tengo hoy. Entonces, en el futuro lo que pienso es, para que yo pueda diversificarme fuera de OCN, esto tiene que ocurrir dentro de OCN. Para yo poder hacer este proyecto, tengo que encontrar este socio que me complemente y los astros tienen que alinear para poder tomar esa decisión sin desembocarme de acá. Entonces, ¿Qué te diría si me gusta mucho planear? Más de 10 años es especulación 100%. Te diría, más de 5 años ya es especulación al 100%. Pero si no se tienen los objetivos claros, no puedo dar los pasos atrás en fijar.
Un camino para lograrlos. Además de OCN, o sea, ¿Cuál es alguno de estos otros proyectos en los.
Que te gustaría involucrarte? Mira, sin duda alguna me gusta involucrar mi construcción, es algo que ya he hecho en el pasado en nivel muy pequeño, apenas construyendo viviendas o desarrollos bien de muy pequeños. Entonces me gustaría meterme de lleno en esta industria definitivamente. Curiosamente tengo un networking ahí bastante interesante, un network bastante interesante de constructores a nivel nacional, que ya hemos hecho uno de estos proyectos más pequeños. Entonces definitivamente me podría. Me gustaría aliarme con ellos nuevamente, aprender de ellos y poder.
Incursionar en esa industria. Oye, y hablando de la flotilla de autos eléctricos más grande de México, ¿Tienes algo que ver.
Con infraestructura de carga? Nosotros no oficialmente somos la infraestructura de carga eléctrica más grande del país, porque cada uno de nuestros clientes, más de 2.500 ahora en el país, tiene cargador en casa. Ahora no es pública. Entonces los cargadores son nuestros, toda la conexión es nuestra. Sin embargo, quien goza de esa conexión es nuestro cliente. ¿Por qué hicimos eso? Y te voy a dar dato un poco específico de vehículos eléctricos y por qué esto hace sentido después de dos años de aprenderlo. Nuestro conductor hoy en día, palabras más, números más, números menos, está generando, gastando 10 mil pesos en gasolina el que tiene un vehículo eléctrico, esto es cualquier conductor de Uber en México, si se cambia en un vehículo eléctrico, van a estar ahorrándose un 30% si cargan en una carga pública. Si tienen un cargador en casa, contando el incremento a su recibo de luz, van a estar generando un ahorro hasta el 70 por ciento. Esos 10 mil pesos se vuelven 7 mil con infraestructura de carga pública, 3 mil a 4 mil pesos con carga privada en casa. Entonces, ¿Qué hicimos nosotros? Desarrollar un producto que genere la instalación gratuita, el cargador gratuito en sus casas. Básicamente, nuestros clientes que tengan se los rentas también se.
Los damos gratis a nuestros clientes y.
No hay un incremento en la tasa, nada, absolutamente nada. El coche eléctrico naturalmente es más barato y ya toma en consideración este costo. Sin embargo, aquí.
Te decía, obviamente también es más barato el mantenimiento, todo.
Es mucho más barato. Entonces es muy interesante porque de repente tienen un vehículo eléctrico, están pagándonos 200 pesos más comparado contra el vehículo de gasolina, pero al mes se pueden ahorrar 7 mil pesos en la gasolina, al mes van a estar ganando un 15% más porque ya califican para la categoría eléctrica. Entonces es cómo hacemos ganar al cliente, la visión central de.
Cómo diseñamos el producto. Para cerrar, Mayron, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas.
Lo vieran, ¿Qué diría? Nunca es muy temprano para emprender específicamente, pero se requiere ser muy pragmático, muy realista, mucha.
Planeación y mucho sacrificio. Mensaje en el cielo Maron, es fascinante la manera en que cuentas la historia, la facilidad. Te preguntaba antes de empezar a grabar si habías tomado alguna clase de oratoria, hasta de dicción, digo, tu tono de voz me decías que es algo que te ha ayudado a mínimo mitigar un poquito esta percepción de juventud y que te ha ayudado a crecer One Car Now. Pero la manera en que cuentas la historia, la claridad de los conceptos, del camino que tiene, a mí me parece fascinante. Yo regreso a cuando yo tenía tu edad y bueno, no puedo dejar de compararme y decir estaba frito. Por eso me.
Tardé 30 años más en.
Llegar a donde estoy. Mayron, eres un crack. Gracias por estar aquí. Te deseo todo el éxito. Cuenta conmigo para lo que necesites. ¿Dónde puede la gente saber más de ti, de One Car Now, del proyecto este del OCN House que me dices que no es público todavía, pero si quieres.
Soltar algo por ahí? Totalmente. Estamos haciendo un proyecto muy interesante que va a ser un hub. Brasil lo tiene, Estados Unidos tiene muchísimos, nosotros en México no lo tenemos. Realmente queremos que emprendedores semilla, ni siquiera startuperos, literalmente emprendedores de contenido, de media, de comercio, startuperos tecnológicos puedan integrarse en un mismo hub y por eso estamos creando el OCN House. Entonces los tenemos un concepto muy chistoso que es como el Soho House de personas que nos gusta trabajar todo el tiempo. Entonces lo que hacemos básicamente es un espacio donde podemos hostear en todo momento hasta 120 personas. Va a haber salas de junta, es mucho self service en cuanto a bebidas, alimentos, todo esto. Pero lo que generamos sobre todo es un esquema de networking en un espacio libre específicamente de emprendedores. No hay límite de edad, no hay límite de absolutamente nada. Entonces un espacio.
Completamente abierto a innovación dónde se.
Puede entrar a gente. Cuando lo lancen, nos vamos a anunciar en diciembre de este año. Básicamente va a ser un lanzamiento público. La membresía va a ser para todos los que llamamos nosotros El OCN Friend es una membresía que se renueva mes a mes y como estamos esperando y recibiendo un alto volumen básicamente de solicitudes, no va a ser constante. De repente trimestre 1 del año vamos a tener OCN Membership y después trimestre 2 vamos a poder tratar de rotar un poco para que todos podamos vivir esta experiencia y sobre todo que sea un espacio libre.
Completamente para gente que quiera acercarse a OCN algún recurso, alguna página, algún sitio a los.
Que los quieres dirigir. Sí, la verdad es que yo soy tal cual yo empecé al principio, yo soy muy reachable, vamos a decirlo, extremadamente responsivo en LinkedIn, entonces más que feliz de poder conectar por ahí y simplemente basta un mensaje y lo voy a responder en los próximos dos.
Días máximo. Y correcto.
¿Algo que quieras agregar? Nada más mi.
Gracias Oso por todo, Muchas gracias por escuchar este episodio. Y antes de irme, no olvides que si quieres recibir un correo muy corto pero cargado de valor de mi parte, todos los días de lunes a viernes puedes registrarte para recibir Oso Traba Daily. Todos los días estaré compartiendo alguna noticia, alguna lección, alguna herramienta que pueden ayudarte a ti a mejorar tu negocio, a crecer tu empresa, a ser más productivo y a tener una vida más plena en general. Así que si no te quieres perder de esta información cargada de valor para ti, simplemente ve a Cracks la correo, déjame tu mail y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Osotrava y espero que tengas.
