IMPUESTOS, Legado y Empresa Familiar | MARÍA ASUNCIÓN ARAMBURUZABALA #270

Tenemos estas grandes empresas familiares que no solamente han sido exitosas en este país, sino que han sido tremendamente exitosas y compiten hoy con grandes conglomerados globales. Literalmente no puedes tener a la gente cautiva. La gente tiene que estar ahí porque quiere estar en la empresa, porque quiere crecer la empresa, qué es esa esencia de nosotros que realmente nos distingue como familia. Ese mismo legado el que puede ser el motivante de toda la familia para querer continuar llevando ese legado adelante, que nos orgullezca como familia y que aporte a nuestro país. Creo que lo que distinguió muchísimo a mi familia fue el trabajo incansable para construir, que venía acompañado también de un sacrificio, porque Grupo Modelo por muchísimos, muchísimos años, nunca decretó un dividendo. Todo siempre se reinvirtió. Y se reinvirtió porque la misión era crecer.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Este es un episodio diferente. Es un episodio que no se grabó en el estudio, sino en el escenario del Mercedes Benz Crack Summit presentado por American Express, un evento de negocios e inspiración increíble que organicé hace pocas semanas. En este evento tuve la oportunidad de platicar en el escenario uno a uno con una de mis invitadas más pedidas de vuelta, María Asunción Aramburu Zavala. María Asunción es una de las empresarias más influyentes de toda América Latina. Es fundadora y directora de Tresalia Capital, una oficina de inversión con la que invierte su patrimonio en México, Latinoamérica y muchos países alrededor del mundo. Está en los consejos de empresas de clase mundial como AB, InBev y hoy María Asunción y yo hablamos sobre legado familiar, sobre la institucionalización y sobre el valor del arrepentimiento. Espero que disfrutes de esta entrevista diferente. Una plática muy cercana con María Asunción Aramburu Zavala.

Ahora sí, por favor.

María, qué privilegio tenerte hoy aquí. Hemos platicado mucho y la verdad es que todos nuestros piques verdaderamente se volcaron a este evento, pero yo creo que nadie como tú. Tuvimos como ocho llamadas todavía. Me escribió hoy en la mañana, me Desperté a las 4 para prepararme y estar listo y me puso más nervioso a mí. Yo creo que. Entonces, gracias por estar hoy aquí y.

Hoy vamos a hablar de algo que.

Iniciamos en nuestro episodio hace un par de años, que tu episodio fue algo pivotal en la historia de Cracks Podcast y hablábamos de delegado, y hoy nos vamos a meter un poco más a esa conversación. Tú obviamente vienes del legado de Grupo Modelo, una empresa extraordinaria, reconocida alrededor del mundo y una empresa familiar al final del día y a raíz de la venta, has seguido tú involucrada con Anhauser Bush, pero también formaste Tresalia y también has desarrollado la propia familia y la empresa familiar para ti, y lo hemos hablado hoy, lo dijo Arnoldo, ¿Cómo involucró a su familia? ¿Cuál es el rol de la empresa familiar en una economía como la de México?

Mira, creo que es muy importante destacar que la empresa familiar tiene una importancia vital para México, porque 85% de las empresas son empresas familiares y estas generan el 90% del producto interno Bruto, que es un número que te vuela, ¿No? Y creo que eso, la importancia es que habla de los mexicanos, habla de que los mexicanos somos emprendedores por naturaleza, somos el quinto país que tiene más empresas familiares en el mundo, el primero es Estados Unidos, nosotros somos el quinto. Entonces, cuando pensamos en empresa familiar, muchas veces pensamos en la pequeña, quizás en la mediana empresa, pero no es eso tan cierto, porque la realidad es que hay todo un abanico de empresas, y esas empresas pueden ser desde la pequeña miscelánea, la panadería también, también hay grandes empresas, está Grupo Bimbo, Grupo Carso, Soriana, FEMSA, Cemex, y ahí también creo que lo que es muy padre pensar como mexicanos es que tenemos estas grandes empresas familiares que no solamente han sido exitosas en este país, sino que han sido tremendamente exitosas y compiten hoy con grandes conglomerados globales y lo hacen, y lo hacen muy bien, ¿No? Entonces creo que como que la lección de esto es que los mexicanos somos empresarios y que la empresa familiar en México de verdad ha triunfado.

Hablas de los grandes casos de éxito de empresas mexicanas, ¿No? Bimbo, Cemex, Soriana, ¿Por qué no hay más de estas? ¿Cuál es el problema que tienen las empresas familiares que genera este gap entre el ochenta y tantos por ciento de empresas familiares que hay en México y el que verdaderamente la rompen a nivel.

Mundial, o sea, la empresa familiar tiene varias complicaciones, ¿No? Tiene las complicaciones, obviamente, que tiene una empresa normal. Ah, pues ¿Cuál es mi plan estratégico y cuál va a ser mi modelo de negocios y quién es la mejor gente que voy a poner en los lugares para manejar mi empresa, los recursos humanos, los recursos tecnológicos y todo lo que ya sabemos de una empresa normal? Pero además tiene la complejidad de la familia y para eso creo que tenemos que entender que la empresa familiar tiene diferentes stages, tiene al fundador, que a lo mejor es el accionista y también es el que lo opera, pero luego también el fundador muere y llegan los hijos y a veces en ese relevo generacional pues hay unos que participan en la empresa y otros que no, o todos participan o ninguno participa y luego ya viene la tercera generación donde hasta los nietos están metidos en eso y la verdad es que muchas veces las familias se vuelven un circo de tres pistas donde está el domador de leones, está el cirquero, está el que da las piruetas y hay muchos problemas que se vuelven ya de los accionistas de la familia y eso complica muchísimo a la empresa familiar. ¿En qué sentido? En sentido, por ejemplo, de que a lo mejor ya en una segunda o tercera generación hay algunos miembros de la familia que sí están operando y otros que no, y entonces a veces los derechos de todos los accionistas no se respetan de igual manera, no se les da acceso a la información de una manera simétrica, no hay equidad, hay muchos problemas que pueden venir desde las envidias de chiquito este me quitó la paleta y ahora me las va a pagar todas juntas. Entonces hay muchas cosas realmente que juegan del lado del accionariado que complican muchísimo las operaciones de la empresa y creo que esa parte es la que se vuelve muy difícil, o sea, 65% de las empresas familiares mueren antes que el fundador, 30% sobrevive en la segunda generación y solamente 10% sobrevive la tercera generación. Entonces creo que la verdad ahí el problema grave es que ese ámbito muchas veces familiar se vuelve muy complicado y tremendamente desordenado y crea complejidades de operación mayores a las que de por sí ya tiene la empresa.

Ciertamente esto genera, tiene muchos costos muy altos para las empresas, incluida la muerte, y cuando hablamos de la solución no podemos dejar de pensar en la institucionalización, pero cuando pensamos en institucionalización, pues la mayoría nos quedamos como fuera, ¿No? Eso es para las grandes, eso es para los grandes corporativos, eso es para las empresas que ya pareciera que es para los que ya lo lograron y no para los que lo quieren lograr. ¿En el contexto de una empresa familiar, cómo debería la gente de pensar en institucionalización?

Es que creo que la institucionalización, o sea, si hablamos de institucionalización, creo que es una palabra como muy, muy grande, muy gorda, o sea, suena muy impactante, pero en realidad, ¿Qué es lo que estamos haciendo? Es crear un marco para tomar decisiones de una manera ordenada, sistemática y que sean decisiones de calidad. Y creo que esa institucionalización es muy importante en todas las empresas, no importa si son grandes o son chiquitas. Obviamente si la empresa es grande requiere de una institucionalización que conlleva muchísimas cosas, y si la empresa es chica, hay que hacerlo al tamaño de la empresa porque si no la puedes ahogar. Pero la institucionalización es crear un marco para tomar decisiones de calidad. Esas decisiones de calidad creo que vienen en dos ámbitos. Una en la empresa familiar. Una es la del gobierno corporativo, que no vamos a hablar de eso hoy porque es un tema en sí bastante largo y complejo, pero el gobierno corporativo realmente lo que crea son estructuras en donde se transparenta la información, se transparentan las decisiones, no se hacen decisiones de black box, sino se transparentan las decisiones y se crea un consejo con una serie de comités a los que se les delega la autoridad y realmente funciona muy bien, todas las empresas importantes en el mundo lo tienen. Pero eso también puede hacerse a un nivel de una empresa mediana o incluso de una empresa pequeña. Y creo que la otra parte que antecede al gobierno corporativo y que muchas veces es obviada, es la del gobierno familiar. Y creo que el gobierno familiar es sumamente importante por las siguientes razones. Porque si tienes, vamos a decir, una empresa de segunda o tercera generación y tienes ya diferentes ramas familiares, y en esas ramas familiares hay diferentes prioridades, hay divergencias de opinión, hay cosas que a lo mejor una rama de la familia quiere seguir reinvirtiendo las utilidades y quiere seguir creciendo la empresa y quiere seguir haciéndola más grande, adquiriendo otras empresas, otra rama a lo mejor lo que quiere son dividendos, porque lo que quiere es vivir bien, y otra rama lo que quiere es vender y irse a vivir a Acapulco. Entonces creo que es muy importante el gobierno familiar porque lo que se hace es que realmente se remonta uno a.

La historia, cómo describes antes, para poner en contexto, y quien no tenga familiaridad con este concepto, qué es un gobierno.

Familiar, bueno, El gobierno familiar básicamente consta de dos documentos básicos. El primero de los documentos básicos es cómo se va a gobernar, o sea, cómo se va a comportar la familia. Y el segundo documento es realmente un shareholders agreement, es un contrato de accionistas en los cuales se ordena cómo se van a tratar los accionistas entre ellos. ¿Entonces, vamos a darnos derechos de preferencia? ¿Cómo van a ser esos derechos de preferencia, ¿No los vamos a dar entre ramas familiares o no los vamos a dar todos paripasu? ¿Este vamos a darnos tax? ¿Vamos a darnos drag alons? ¿Vamos a Darnos piggy back rights? ¿Los derechos de preferencia van a ser roofers o van a ser rofos? ¿Cómo queremos ordenar el accionariado? Porque yo siento que literalmente no puedes tener a la gente cautiva. La gente tiene que estar ahí porque quiere estar en la empresa, porque quiere crecer la empresa, porque quiere hacia la mejor. Pero habrá gente que quiere buscar su propio destino, que quiere buscar otros horizontes, y a esa gente también tienes que facilitarles la manera de que puedan salir. ¿Qué es lo que hace ese gobierno familiar a nivel de accionista? Es ordenar la manera en que nos vamos a comportar como accionistas.

Y entonces hablabas que para construir este gobierno corporativo, el primer documento de gobernabilidad o de comportamiento había que ir, empezaste a decir a la historia.

Generalmente lo que haces para ver, o sea, generalmente hay pocas familias que sean, o sea, como muy ordenadas, súper bien avenidas. Siempre hay divergencias, hay visiones, hay divergencias de opinión y hay muchas cosas. Entonces lo que generalmente se hace es que se convoca la familia y se recapitula sobre la historia de los fundadores, ¿Cómo llegaron, cómo empezaron el negocio, cómo fue creciendo ese negocio? Y sobre esa historia familiar lo que buscas realmente es encontrar qué es esa esencia que volvió a la familia y al negocio exitoso, qué es esa esencia de nosotros que realmente nos distingue como familia. Y al recapitular sobre la historia, encontramos también los valores que nosotros apreciamos y que realmente creemos que son muy nuestros. Y entonces si vemos que la familia puede ponerse de acuerdo en cuanto a qué es lo que nos ¿Cuál es la esencia de nuestra familia, cuál es ese legado que dejaron nuestros fundadores del cual nosotros nos sentimos súper orgullosas, orgullosos y queremos seguir yendo adelante? Si estamos de común acuerdo en cuáles son nuestros valores básicos, bueno, entonces todos esos miembros de la familia que estén de acuerdo en eso y que les guste eso, pueden seguir adelante trabajando para llevar adelante la empresa y crecer. Puede haber el caso de que no toda la familia esté de acuerdo, que haya gente que no quiero hacerlo y entonces también tienes que trabajar en decir, bueno, todo este grupo sigue adelante con la empresa y este grupo tenemos que buscar alternativas de traer capital para sustituirlo o vamos a apalancar la empresa para sacarlos. Hay muchas opciones de cómo pueden hacerse las cosas, pero siempre al final del día lo que tenemos que ver es que somos familia, que nos unen lazos familiares, pero pero que también nos une ese orgullo por el legado de nuestros fundadores y que ese mismo legado es el que puede hacernos, el que puede ser el motivante de toda la familia para querer continuar llevando ese legado adelante, que nos orgullezca como familia y que aporte a nuestro país.

Hay algo que me interesa mucho, porque hablas de mantenerse con la empresa y tal vez continuar solo con. Si, están onboard, pero también te escucho decir que el gobierno familiar y el legado en sí trasciende a la empresa. En su caso platicábamos sobre el legado de tu abuelo, los valores de tu abuelo y todo lo que imprimió en el grupo. Hoy per se el grupo ya no es la empresa familiar, el grupo modelo y tú has construido, bueno, sigue siendo.

Una empresa familiar de otra familia, de una familia diferente. No, o sea, si tú ves el accionarado de IKOT, es Georgie Paulo Liman, es Marcel Tellez, es Beto, Si, Cupira, que son las familias brasileñas y luego está también todas las familias belgas. Sigue siendo una empresa familiar.

¿A lo que voy es, tú implementaste este gobierno familiar, entonces.

Perdón, tu manera.

De pensar en el legado de tu abuelo ahora es llevándolo más allá del grupo?

La verdad es que siempre tuvimos un gobierno familiar muy natural, porque obviamente nosotros somos tres mujeres, mi mamá, una hermana y yo y entonces pues era la verdad bastante fácil porque siempre tuvimos muy buena comunicación. Entonces pues cuando teníamos decisiones realmente importantes, trascendentales, pues yo agarraba el teléfono, les hablaba y les decía oye, pues mira hay esto, esto y esto qué hacemos, o nos juntábamos y lo decidíamos entre las tres. Ahora la verdad es que decidimos hace algunos años, justo antes de la pandemia, decidimos construir ya un esquema no solamente de gobierno corporativo, mucho más formal dentro de las empresas, sino empezamos construyendo este gobier, este familiar. ¿Por qué? Porque mi hermana pues tiene cinco hijos, unos de ellos pues ya casados, empiezan a tener nietos, mis hijos también, pues uno de ellos ya tiene tres niños, el otro está por ahí. Entonces pues ya una familia que éramos mi papá, luego nosotras dos, ahora ya son siete, y esperemos que sean muchísimos más. Y entonces ¿Qué es lo que queremos? La verdad, toda la familia nos queremos muchísimo y lo que queremos es que en el futuro, cuando vengan decisiones de una persona, cualquiera que esas sean, si ellos deciden siempre seguir juntos y seguir adelante, que esas decisiones las tomen ellos en lo personal, pero que el proceso que se siga sea un proceso ordenado. Entonces vamos a decir que uno de ellos quisiera ya no pertenecer al grupo. Bueno, hay un proceso ordenado en el que todos saben las reglas del juego y se sigue ese proceso y se le da libertad, porque no queremos tener amarrados a nadie. Adoramos a todos y cada uno de ellos y queremos lo mejor para todos y cada uno de ellos, pero queremos que sea de una manera ordenada para no autodestruirlos, que eso es lo que pasa muchas veces en las empresas familiares. Yo lo viví dentro de mi propia familia varias veces y vi la autodestrucción grandísima que se genera en pleitos familiares y es evitar esos pleitos familiares y darle, dar la posibilidad de que la gente haga lo que quiera hacer, pero de una manera muy ordenada.

¿Cómo piensas del legado? Hablábamos del legado de tu abuelo, ¿Cómo se traduce eso al legado que quieres tú ya a tu nivel, en tu propia familia?

Creo que de las lecciones que nosotros sacamos de la historia de mis abuelos, es que la verdad es que hay un gen ahí que sí es empresarial. Somos gente que tomó riesgos y una vez que tomamos el riesgo y que emprendemos, creo que lo que distinguió muchísimo a mi familia y a las familias con las que nosotros nos asociamos, fue el trabajo incansable para construir, que venía acompañado también de un sacrificio, porque Grupo Modelo por muchísimos, muchísimos años, nunca decretó un dividendo. Todo siempre se reinvirtió. Y se reinvirtió porque la verdad, ahí la misión era crecer. La misión en un principio era destruir el pulque, era la bebida nacional, no el tequila, mucha gente cree que el tequila era la bebida nacional y era el pulque y nosotros lo que queríamos es realmente tomar el lugar del pulque y lo que hicieron fue trabajar y trabajar y trabajar y trabajar y algo que parecía imposible se volvió una realidad. Entonces es tomar riesgo, ser emprendedor, trabajo incansable y disciplina porque se necesita eso para poder construir y creo que la otra cosa que nos orgullece y que nos distingue mucho y que creemos que es como el trademark de nuestra reputación es como una ética no solamente de trabajo sino también una ética moral dentro de los negocios.

¿Y estos valores familiares de tu abuelo permanecen tal cual o sufren algún tipo de evolución cuando van aterrizando a diferentes épocas, a diferentes modelos de negocio?

Mira, yo te puedo decir en lo personal que yo que he llevado los negocios de mi familia por muchos años, yo los tengo tatuados en el corazón, o sea, la verdad es que es parte de la cultura de mi familia, es parte de lo que viví de chica, de lo que aprendí, de lo que veo y viví en el ejemplo todos los días. Entonces yo te puedo decir que sí siguen absolutamente vivos y creo que lo que va pasando también es que en las generaciones, cada generación que pasa genera otro cachito de la historia y otro cachito de la historia de donde puedes sacar más lecciones, de donde puedes aprender cosas nuevas y entonces es un proceso vivo que se va renovando y que se va generando, que se va agrandando.

Y cuando no hay una cultura empresarial tan definida, cuando no hay un gobierno familiar, cuando empiezas todo este proceso y dices que el gobierno familiar es la primera etapa, ¿Qué le recomendarías a la gente para aterrizar este set inicial de valores? Cómo sí podemos ir a la historia, pero los que estamos hoy cómo podemos verdaderamente.

Mira, creo que eso se hace entre toda la familia, qué más sería que.

El marketing no, o sea que es.

Real, no, no es un marketing, o sea, creo que esto de verdad es un ejercicio real y verdadero, tienes que encontrar cuál es el legado que realmente te dejaron los fundadores y cuál es esa esencia, porque eso es lo que va a acabar siendo el motor hacia adelante del crecimiento de la empresa. Si tú no tienes una familia que está de acuerdo y que todos quieren crecer la empresa, seguir adelante con ella, a veces hacer sacrificios para poder sacarla adelante porque eso está en los papeles, por grande que sea hay que hacer sacrificios para sacarla adelante y si no estás de común acuerdo en eso, receta para el desastre. Receta definitiva para el desastre.

¿Cómo vinculas los valores de una familia a los valores y la cultura empresarial a veces?

Mira, lo que creo es que como los valores de una familia son diferentes de los valores ya de la empresa en cierto modo, pero, pero no son disímiles, o sea, a lo mejor, o sea, tú tienes a lo mejor ciertos valores familiares, pero a lo mejor esos valores familiares digamos son un poco más soft, menos económicos, digamos, son más, más éticos si quieres decirles y a la hora en que los trasladas a los valores de la empresa los vuelves un poco más, o sea, tú no pondrías como un valor de la familia generación de valor, pero sí quieres que tus empresas generen valor y luego defines valor, porque el valor puede tener muchas acepciones, ¿No? Este, no sé, cumplimiento de metas, muchas cosas, ¿No? Entonces creo que no pueden ser, o sea, no puedes decir, ¿Sabes que? A ver aquí honestidad, integridad y cosas de ese tipo y después dedicarte al narcotráfico, ¿No?

Por ejemplo, tú los valores de tu familia entiendo que los tienes perfectamente bien detallados, ¿Los puedes compartir con nosotros?

Sí, mira, nosotros la verdad somos una familia que cree profundamente en Dios y que la verdad eso es un motor muy importante de la familia, pero además de eso creemos en el amor incondicional no solamente a Dios, sino a todos y a cada uno de los miembros de la familia y esa incondicionalidad te puedo decir que siempre está ahí. Ahorita por ejemplo, una de mis sobrinas tuvo un problema en España, la familia corrió todo mundo a ayudar porque hay un amor incondicional hacia la familia. Tenemos como valor la unidad, tenemos como valor la integridad, tenemos como valor la palabra que tanto odias, humildad, nos chocan los mamones. Entonces básicamente son esos valores coreanos y realmente lo que creemos como familia es que lo que tenemos es que tener un propósito en nuestra vida. Creemos profundamente que la vida debe de ser vivida con un propósito, no puedes nada más subsistir, no puedes nada más navegar sin rumbo, sino cada quien tiene que tener un propósito y ese propósito puede ser diferente para cada quien, porque la verdad el asset más importante de una familia son sus propios miembros. Ahí tienes, puedes tener el capital financiero y ese es, ese es un asset pero el capital humano, el capital intelectual, el capital emocional que existe dentro de la familia es algo que debe valorarse muchísimo y no nada más eso, tiene que cultivarse y tiene que crecerse y tiene que dársele cauce ¿No? Entonces muchas familias dicen no, bueno, pues este no sirvió para los negocios, pero a lo mejor es un cuate que sabe muchísimo de tecnología o a lo mejor es un chavo que sabe muchísimo de mercadotecnia, de otras cosas y cada miembro de la familia puede contribuir siempre desde diferentes puntos de vista y desde diferentes lados a traer nuevos negocios, a dar nuevas opiniones, a dar consulta, a rebotar diferentes puntos de vista porque la verdad eso va enriqueciendo a las familias, el tener puntos de vista distintos, el tener diversidad, que no todos pensemos que todos somos financieros y todos hacemos lo mismo y aquí todos estudiamos contabilidad, no, qué bueno que haya diferentes vocaciones, qué bueno que hay diferentes formas de ver la vida y el mundo y qué bueno que como familia podemos enriquecer nuestro ambiente de negocios desde diferentes perspectivas y desde diferentes puntos de vista.

Y entonces, si los valores de la familia no son iguales, pero no son disímiles a los de la empresa, ¿Cómo se verían los valores de la empresa.

Hoy para ti, o sea, los valores de la empresa están más encaminados a metas, más? Obviamente tienen esa parte de lealtad, integridad, honestidad, pero también tienen por ejemplo, generación de valor y el valor no solamente lo definimos como valor económico, sino un valor a la sociedad, un valor a los stakeholders que tenemos en la empresa, es generación de valor, es resultados. Nosotros la verdad es que buscamos ser una empresa que trae resultados, que trae resultados positivos. Entonces esos son valores económicos que no pondrías en una familia, pero no dejan de ser congruentes con los valores que tienes como familia. Ahí está la honestidad, ahí está la integridad, valores éticos.

¿Y qué haces cuando estos valores se ven retados? Creo que cuando se ven retados en la empresa puede ser mucho más claro el rumbo a tomar. ¿Tú te has visto en situaciones en.

Las que depende de cuál sea el reto al valor? ¿No? Hay veces que esos valores se ven, se tropiezan porque la verdad es que no existe la perfección, la vida es imperfecta y suceden cosas y entonces pues de repente pasa algo y. Y tienes que ir, verlo, remediarlo y enderezarlo y a lo mejor es una acción correctiva. A veces esos valores se ven seriamente retados y cuando esos valores se ven seriamente retados, no puedes tener duda en que lo primero son tus valores. Caso, por ejemplo, fue el tema de López Dóriga, que estuvo en los medios, todos ustedes lo conocen y claramente, digo, creo que fue muy, muy claro que wist, o sea, estuvimos parados detrás de nuestros valores e hicimos lo correcto, aunque hubiera sido más fácil tomar el camino incorrecto, pero estuvimos detrás de nuestros valores y estuvimos ahí y fue un camino de espinas, pero estuvimos detrás de nuestros valores y lo cumplimos. Y creo que ejemplos como ese, digo, ha habido algunos, no muchos. Crece Dios, pero realmente creo que en ese sentido hemos sido congruentes entre lo que pensamos, lo que hablamos y lo que hacemos.

¿Ha habido alguna otra instancia en la que has tenido que ir en contra de la lógica de negocio por seguir fiel a tu?

Sí, mira, por ejemplo, cuando venimos Grupo Modelo, había un grupo bastante grande de accionistas que pensaban que podíamos pagar los impuestos y podíamos ampararnos y que por cómo se dio la transacción podríamos tener un éxito en que eso no se diera. Yo lo hablé directamente con mi hermana, nos sentamos los dos a tomar un café y la verdad es que nosotros decidimos no meter ese amparo. Nosotros fuimos, enteramos nuestros impuestos y créeme que era un valor que te hacía temblar. Fuimos y enteramos los impuestos. Hay gente que me ha dicho que soy una palabra con P por no haberlo hecho. Y la verdad de las cosas que nosotros tomamos la decisión de no hacerlo. ¿Por qué? Porque tú date cuenta que nuestra historia, mi abuelo era un hombre que nació en España, en un pueblito chiquitito donde pasaban hambre, literalmente pasaban hambre, escasez. Él vino a México y México le dio la enorme oportunidad de su vida. Y la verdad, nosotros tenemos lo que tenemos y somos quienes somos y hacemos lo que hacemos gracias a este país, gracias a esa inmensa oportunidad, gracias a que México se volvió nuestra casa. Y la verdad, si nosotros nos hubiéramos saltado el pago de ese impuesto, no me hubiera saltado el pago del impuesto mío ni el de mi hermana, me hubiera saltado el pago del impuesto de mi abuelo, de mi papá y el nuestro, el de tres generaciones. No lo puedes hacer, no lo puedes hacer. Hacía lógica meter el amparo y ver si pegaba el chicle. Por supuesto que sí, por supuesto que sí, pero nosotros no nos amparamos. Nosotros enteramos el impuesto y nos dimos la media vuelta y a trabajar.

Hablabas de uno de los valores de la empresa que es generar valor, la honestidad, la lealtad. ¿Cómo concilias la misión, que no hemos hablado de cuál es la misión hoy, por ejemplo, de Tresalia como grupo empresarial, ¿Cuál es la misión después? ¿Cómo la reconcilias con tu misión personal de vida?

Bueno, mira, la misión de Tesalia es gestionar el patrimonio familiar de acuerdo a Strategic Asset Allocation y a los investment policies que tenemos. Es algo bastante árido, o sea, no, no es algo muy divertido así como para que digan ay, qué padre. No, pero eso es lo que es. No, o sea, nosotros lo que hacemos es gestión del patrimonio. La verdad de las cosas es que luego ya si tú me dices, bueno, yo ya en lo personal, pues creo que mi misión en la vida como que ha tenido, obviamente ha sido esa de negocios, porque yo fui muchos años director de Tresalia y mientras fui director de Tresalia, esa fue mi misión dentro de Tresalia. Pero más allá en lo personal creo que la misión más importante de mi vida es número uno. Cuando mi papá murió, digo, obviamente yo estaba triste y la verdad de las cosas es que cuando yo tomé su lugar me empecé a dar cuenta de que mi papá era realmente un escudo, que mientras mi papá estuvo vivo era como un escudo humano. No había nada que nos llegara porque él siempre estaba al frente y siempre era la persona que recibía, que cubría y nosotras estábamos muy felices atrás, pero no nos dábamos cuenta porque pues no es que no los echara en cara, no, o sea, era su función como padre de familia. Cuando mi papá se muere, yo empiezo a tomar ese rol como director de Tesalia y encabezando en los negocios de la familia. Y entonces cuando me empezaron a tocar las pedradas a mí, me di cuenta de que mi papá hacía eso y yo nunca me había dado cuenta. Entonces una de mis misiones fue sano el recibir esas pedradas y pararlas para que no lleguen más allá y es proteger a mi familia, es cuidarla, es ver por ellos, es cositas chiquitas en el día a día y a veces cosas grandes. La misión más importante sin duda de mi vida fue crear dos hijos libres, independientes, sanos y que fueran buenas personas. Porque siento que si la verdad hubiera fracasado en eso, eso sí sería, no sé, algo. No sé cómo me sentiría, ¿Me entiendes? La verdad tampoco tengo tanto mérito, porque tengo que confesar que tuve bastante buena materia prima con mis dos chavos, son chavos muy buenos, igual que la hemos tenido con mis sobrinos y con el resto de la familia, que por ahí tengo a dos de ellos, y hemos tenido la verdad, muy buena materia prima, tanto mi hermana como yo, y estamos la verdad muy agradecidas con Dios de haber tenido esa familia. Pero mi misión más importante era generar dos hombres excelentes y me siento muy tranquila porque yo ya entregué ese paquete y la verdad creo que lo hice razonablemente.

Lo que me platicabas un poco en el episodio, me decías, yo no estoy jugando el juego del dinero, yo estoy jugando el juego de ser empresaria y ahí el marcador se mide con ceros. Pero mi misión de vida es crear una familia que mantenga los valores y perpetúe el legado. A lo largo de toda tu carrera, bueno, de los últimos veinticinco, veintisiete años, has tenido las manos en algunas de las negociaciones más importantes del país, más difíciles, temas para arriba y para.

Ha sido muy divertido, Sosin, les puedes ir.

Y no en todas ganas.

No, no en todas ganas.

De todas ganas, por más que quisiéramos creer que hay gente que todo le sale bien. Y tú tienes una manera muy particular de pensar del fracaso, pero más particular de pensar sobre el arrepentimiento. ¿Háblame primero cuál es la función del fracaso en tu vida y después te arrepientes de algo?

Mira, yo creo que en la actualidad como que la palabra fracaso está estigmatizada y la verdad de las cosas, como que lo que siempre te dicen nombre tú sé positivo, arriba y adelante, siempre sigue para adelante, mira para adelante, no mires para atrás, siempre sigue, sigue, sigue. Pero eso no es verdad, porque yo en la verdad lo que creo es que el fracaso es un instrumento sumamente poderoso en la vida de una persona, porque son las veces que te tropiezas donde aprendes las grandes lecciones de tu vida son. Es de ahí de donde creces, es donde aprendes a ser mejor, es donde te llevas las grandes lecciones. Entonces yo creo que el fracaso hay que tratarlo como un muerto. Imagínate que asesinan a alguien en la calle, ¿Qué es lo primero que haces? Limpiar el mugrero. Entonces, pues ya fracasaste y va a haber un spillover de cosas que salieron mal y que hay que ver cómo recoges eso. Entonces, lo primero es poner orden en la casa. Lo segundo, agarras al muertito y te lo llevas y le haces la autopsia. Pero le haces una autopsia seria, porque muchas veces lo que yo he visto es que cuando la gente fracasa es que la verdad no tuvimos la culpa nosotros, fue la economía. No, no, esto, la verdad fue no sé qué otra cosa. Y empezamos a hacer una deflexión de la responsabilidad, una deflexión de la culpa, a maquillar los resultados de lo que realmente sucedió o no. Y yo creo que la verdad, lo importante es poner al muertito en la mesa y decir, a ver, ¿Cuál es el diagnóstico de esto? Nosotros hacemos eso no solo con las cosas en las que nos hemos equivocado. Lo hacemos cuando oímos que hay un caso en donde hubo algún tema en específico, lo investigamos y tratamos de sacar qué fue lo que pasó, entender qué fue lo que pasó para no ir y caer nosotros en eso mismo. Y una vez que haces esa autopsia y de verdad haces tu lista de todos los temas, agarras tu tombstone y en tu tombstone escribes las lecciones aprendidas, pero las escribes en piedra para que no se te vayan a olvidar. Entonces tienes en tu tombstone tus lecciones aprendidas, listas, y ahí lo tienes. Entonces la próxima vez que vas a hacer algo, eres una persona más inteligente. Eres una persona que ya se tropezó. Es una persona que ya aprendió, no que se tropeció, se paró y se fue. Otra cosa. No, eres una persona que aprendió. Y creo que ese valor de la lección aprendida. ¿Por qué nos molestamos los seres humanos en documentar la historia? Porque de la historia aprendes tú. ¿Fíjate económicamente que viene un evento económico y qué es lo primero que hacen todos los banqueros? Se van a la historia para ver cómo se comportaron las diferentes variables cuando ese evento sucedió años atrás. En la política lo mismo. Podemos aprender muchísimo de la historia. Entonces, de nuestra propia historia. Y el que diga que nunca he fracasado, no le crean. Claro que todos, o sea, es. Es parte de nuestra condición humana. Y esa es la siguiente parte. Escribes tus lecciones, te las aprendes y eres una mejor persona. Y luego la siguiente parte, creo que es una parte bien importante porque una vez que ya escribiste todas esas lecciones y que ya las sabes, agarras y entiendes que ese fracaso es un momento, y repito, momento subrayado en tu historia, no es tu historia y no eres tú, es un acto, es un hecho, es solamente ese hecho concreto. Y entonces, entendiendo que es un momento del que ya aprendiste, sigues adelante y ahí sí, de verdad ya le das para adelante. Pero siendo una persona más inteligente, siendo una persona que aprendió de un error.

Y siguiendo esa línea, cuando piensas en el fracaso y te das cuenta que tal vez no operaste o no te diste cuenta, no planeaste, no te preparaste de la forma que debiste, muchos se dan cuenta, muchos lo corrigen, pero muchos se flagelan y se arrepienten.

Y se lo que te digo, no te puedes flagelar. Tienes que entender que eso fue un momento, es una cápsula, porque si no, lo que te vas es a rumiar, ¿No? Estás ahí como las vacas, es que no hice esto, y es que no hice esto otro, y es que si hubiera hecho esto, y es que si hubiera hecho lo otro. Y entonces lo que no puedes es estar rumiando sobre lo que pasó, sobre lo que sí hiciste, sobre lo que no hiciste, sobre si estas condiciones te afectaron adversamente o no. Tienes que entender que fue una condición específica y que esa condición específica es un momento en tu vida, un momento en el tiempo. No eres tú, no eres tú el fracasado. Fracasaste en un hecho, pero también triunfas en muchos otros. Y la verdad, esa es la vida. La vida está hecha de fracasos. ¿Ve? La gente que ha inventado las cosas más increíbles en este mundo han fracasado muchas veces en Venture Capital. Tú estudiaste Stanford. El fracaso es parte del ecosistema. ¿Por qué? Porque estas gentes están inventando tecnologías que van a cambiar al mundo y pues están en iteraciones, iteraciones, iteraciones. Y eso es parte de ese ecosistema de Venture Capital. En la vida, parte de nuestro ecosistema y cómo aprendemos, es caminar el camino. Y al caminar el camino hay piedras. Y en las piedras a veces uno se tropieza. ¿Y sabes que? ¿Lo malo de tropezarte en la piedra es caer en el pensar que ya no eres suficientemente bueno, que ya no puedes, que eres fracasado, no fracasaste en tropezarte en la piedra, pero sabes que? Ya aprendiste que hay que levantar los pies porque uno se tropieza en las piedras. Sigue subiendo, sigue caminando, sigue adelante, ¿No? Y creo que la verdad, ese poder de decir, ¿Sabes que? Ese power of regret de decir qué fue lo que hice mal, ese análisis de saber qué es lo que hiciste mal y de sacar las lecciones y después seguir a lo siguiente, porque es muy importante seguir a lo siguiente, esa es la clave de la vida.

Ahí quería llegar, porque hablaste del poder del arrepentimiento y tú y yo tuvimos una conversación hace poco en la que me decías, esa gente que no se arrepiente de nada en su vida, es que no aprendió, no aprendió. Y me dice, es una mentirosa, ¿No? ¿Que dices? Que es una mentirosa porque todos nos arrepentimos, pero ¿Qué es un verdadero arrepentimiento? Este, tal vez, tal vez es lo mismo que estar rumiando, no arrepentirte y no superarlo, Tal vez podría ser eso. Y tú estás hablando de un arrepentimiento como un reconocimiento, aprendizaje y transición. ¿Qué es el arrepentimiento entonces para ti, para entender por qué dices que el arrepentimiento es poderoso, o sea?

Yo creo que la verdad, el arrepentimiento lo que te hace, a lo que te lleva es a esa reflexión. Yo me arrepiento de haber hecho esto, ¿Por qué me arrepiento? No tiene que ser un fracaso necesariamente. A veces tomamos un camino de vida y decimos me arrepiento de haber hecho ese camino de vida, no necesariamente te llevó al fracaso. Te voy a poner un ejemplo, por ejemplo, yo me casé muy joven, me casé de 18 años, ni siquiera había acabado la prepa, terminé mi último año de prepa en el alemán y después me fui a estudiar al ITAM, contabilidad. Y al final del día, no por mí, no por mi ex marido, porque la verdad es un tipazo de primera, ha sido la verdad, una muy buena persona y seguimos siendo, la verdad, muy buenos amigos, y no por él, sino porque yo no estaba capacitada para casarme a los 18 años. Él es una buena persona y gracias a que es una buena persona me fue bien, pero nadie debe casarse a los 18 años, terminar prepa casada, ¿No? Este. Entonces, ¿Que me hubiera gustado ahorita es algo de lo que me arrepiento, no lo considero un fracaso porque la verdad pues tuve un muy buen matrimonio con él por 17 años, 20, tengo a mis dos hijos maravillosos, seguimos siendo unos abuelos de verdad increíbles juntos y somos buenos amigos? Pero ¿Qué pasa? Creo que hubiera sido mucho mejor no casarme tan joven, haberme ido a estudiar al extranjero, haber hecho mi maestría, haber conocido otras cosas. Yo quería ser ingeniero químico, a mí lo que me gustaba era la química y como me casé eso ya no era muy posible porque lo tenía que haber estudiado en la UNAM y eso ya no estaba tan fácil. Entonces a lo mejor hubiera podido estudiar lo que realmente me gustaba que era ingeniera química, a lo mejor pude haber estudiado en Estados Unidos, pude haber hecho mi maestría, pude haber tenido una especialización, pude haber encontrado otro camino, pero todo eso hoy se vuelve un question mark de lo que pudo haber sido. Creo que hubiera sido mejor para mí haber retrasado esa decisión. Y luego dices, bueno, no hubiera tenido a mis hijos, no, bueno, qué bueno que me casé entonces.

Otro, otra gran cuestión, Marc, como estás diciendo y me encantó lo que respondiste hace un momento allá abajo en el meet and greet que tuvimos y me gustaría que lo compartieras con la gente. ¿Cómo ves tú has invertido tradicionalmente en las cosas que ves que México necesitaba, después desarrollaste un portafolio de inversiones también fuera del país, ¿Cómo ves México en los siguientes cinco años en torno a inversiones?

No, yo la verdad veo muy bien a México, o sea, la verdad cuando tú te pones a comparar México con otras economías latinoamericanas, creo que sin lugar a duda las mejores dinámicas, la mejor situación macroeconómica y demás, con sus cosillas, porque no me quiero meter a detalles, pero con sus cosillas, pero la verdad creo que la mejor situación que tienen entre todos los países latinoamericanos sin duda es México. Entonces creo que hoy México está súper bien posicionado para atraer inversión. Tenemos además los Tailwinds del Near Shoring, que bueno, todo mundo ya sabe de eso, creo que tenemos esos, esos tailwinds que son sumamente muy importantes, las cadenas productivas no se realocan cada año, ni cada tres años, ni cada cinco, ni cada diez, o sea, se realocan cada 20 años y tenemos esta oportunidad maravillosa histórica en la que somos parte de un bloque económico poderosísimo porque tenemos al norte la economía más grande del mundo y arriba los canadienses. Y nosotros somos un país amigo de los Estados Unidos. Entonces la verdad es que nosotros podemos explotar ahora esa posición de socio y amigo con los países del norte y empezar aquí mucha manufactura que vaya para Estados Unidos, que vaya para Canadá. Estamos cerca. Es una posición maravillosa y creo que la verdad tenemos que explotarla de verdad al máximo porque es una gran bendición. Y macroeconómicamente el país está muy bien comparado con cualquier otro país de Latinoamérica. Súper.

¿Cuál sería la recomendación para cualquiera que está pensando en crecer o iniciar un negocio en el país en los próximos 12 meses?

No, creo que tiene de verdad dinámicas muy buenas demográficamente. Mira, yo con todo lo de la cerveza hice mucho estudio demográfico, me metí mucho a ver los demográficos en las geografías que estábamos, que son un chorro de países, porque la verdad es muy grande la cervecería. Y la verdad es que los tailwinds demográficos que tiene México hasta el 2030 son grandísimos. Y es increíble porque tú puedes ver a lo mejor las poblaciones crecer en otros países y dices, todos estos están creciendo la población. Pero cuando ya te metes al nivel de los cohorts y empiezas a analizar, lo que pasa es que la gente ya no se muere, ya todo mundo vive por siempre, ¿Me entiendes? Entonces parece que el país está creciendo porque unos poquitos nacen y nadie se muere. Y entonces se ve como si creciera. Pero la realidad es que son muchas economías que se van envejeciendo y entonces. Y México no tiene esa dinámica. México tiene una dinámica todavía de crecimiento hasta el 2030 muy importante. Y una demografía que crece es una maravilla.

Quisiera aprovechar los últimos minutos para abrir el piso a preguntas. Tres preguntitas. Yo me voy a guardar una pregunta para el final, entonces si podemos empezar por allá y hay alguna pregunta tal.

María, qué gusto tenerte por aquí.

Gracias.

Soy Sergio Plátono, cuarta generación de una gran empresa mexicana familiar, igualmente graduado del ITAM. Muchas gracias. Y mi pregunta va más allá de que los últimos tiempos y los últimos días, ya graduado, dos años trabajando ya en la empresa familiar, he sido muy tentado de experimentar en otros lados. Mucho por lo que pienso yo también, pero también por la opinión de los demás, que me diré como, ¿Por qué no pruebas en otro lado? Si, al final de cuentas. Pero pruebas que estar en consultoría en otra empresa, trabajar en otra parte. Exactamente.

Yo te diría que lo hagas, o sea, al final del día te voy a decir una cosa, si trabajas en otros lugares, vas a aprender en tu familia, vas a ir a aprender lo que tu familia ya sabe hacer. Cuando tú te vas y trabajas afuera, aprendes otras cosas, aprendes, te abre la mente, te abre a nuevas experiencias, a otras maneras de hacer las cosas. Yo te diría que la verdad lo hagas por un tiempo porque te va a enriquecer, vas a traer nuevas ideas, vas a traer mejores ideas para operar muchas cosas, ¿No? Te vas a enriquecer. Entonces yo creo que la verdad está padre que ahorita que estás tan joven, que estás empezando, vayas, trabajes en otros lugares, aprendas y que después todo eso que hoy estás aprendiendo, sepas cómo lo vas a traer de regreso a casa para ser tu empresa más grande, más fuerte, mejor. Te diría que está muy padre que lo hagas.

Perfecto, muchas gracias.

Sí, gracias. Hola, soy Olga. Mucho gusto. Gracias, Oso. Gracias María. Este, Pues mira, yo tengo dos preguntas. Una es, ¿Cuál sería tu principal consejo para gestionar patrimonio? Eso es una. Y dos, ¿Qué consejo me das como mamá de tres hombres para encaminarlos al bien? Yo creo que la verdad, yo lo que le decía a mis hijos es, tienes que aprender a que la verdad yo tengo una relación muy cercana con ellos, los quiero muchísimo, como todos los papás queremos a nuestros hijos, pero la verdad lo que tenemos que saber es ser papás, no somos sus amigos, somos sus padres. Y entonces cuando el chamaco se te empieza a salir un poquillo del huacal, hay que regresarlo, ¿No? Hay que, hay que saber orientar, hay que saber dirigir, hay que saber disciplinar, porque si tú dejas que todo pase, las cosas pueden suceder bien o pueden suceder mal. Entonces yo creo que la verdad lo que te aconsejaría es, lo primero es que si tengas una cercanía muy grande con tus hijos, pero también que juegues tu papel de madre, que sepas orientarlos, que sepas guiarlos, que sepas llevarlos, porque aunque ellos no lo quieran admitir, tú sabes más que ellos y estás buscando su bien. Nadie va a buscar más su bien que sus propios padres. Entonces creo que la primera es realmente tomarse el papel de mamá, no de amiga, ¿No? Porque una vez que tomas el papel de amiga, les tienes que caer bien y a veces las cosas que tienes que hacer como padre, pues no te caen, no les vas a caer bien, entonces, pues ni modo, hay necesidad de hacerlo y lo hacemos.

Antes que nada, muchas gracias, súper interesante la plática. Mi nombre es Jaime Morales y trabajo en el Instituto Adises. Folio Urrea, que inclusive fue invitado de Oso Trava, hace una separación de sistemas de tres maneras. El primero es el sistema familiar, el segundo es el sistema del accionariado y el tercero es el sistema operativo. Y Foy considera que muchas veces cuando existe este conflicto entre las diferentes partes que forman parte de esta empresa familiar, es porque llegan a la cancha con la cachucha del operador a la junta o llegan a la cancha con la canchucha del accionista. Entonces se tiene que sentar un piso parejo para que cuando se pueda exigir como accionista, realmente se tenga conocimiento de la empresa y cuando se puede exigir como operador es porque realmente operas dentro de la empresa. Entonces, considerando que la mayoría de las empresas en México son pequeñas y medianas empresas y no son muy robustas ni muy complejas en cuanto a la operación, ¿Cómo consideras que debe ser este primer paso para la institucionalización?

Es que mira, eso es justo lo que le está yo platicando. Al final del día tú tienes la unidad, tienes el grupo familiar, ¿No? Y luego tienes miembros de esa familia que además tienen su carchucha de accionistas de una empresa y luego tienes algunos miembros también de la familia que están dentro de la operación. ¿Por qué te ayuda la institucionalización? Porque es poner un marco para tomar todas esas decisiones. Ser familiar, si tú tienes acciones, tienes derechos y tienes obligaciones. Y si estás operando, tienes y eres también accionista, vas a tener los derechos del accionista y vas a tener los derechos y las obligaciones del operador. Entonces, la institucionalización ¿Qué hace? Crea un marco, lo que le dicen en Estados Unidos un framework, crea un marco en el que se ordena los que son accionistas para que tengan una representación dentro de la empresa. Y esa representación puede ser a nivel de la asamblea general de accionistas o puede ser en el consejo también, porque tú como accionista deberías de tener representación en el consejo. La cuestión es el porcentaje y en qué porcentaje ya tiene representación en el consejo, pero por ser familiar y ser accionista, pues ya tienes un derecho adquirido en esa empresa. Luego, ¿Cuáles son las reglas de participación? Eso es exactamente lo que te crea la institucionalización. Y ese es el gran valor de poner un gobierno corporativo y un gobierno familiar, porque creas ese marco sobre el cual la familia se gobierna, se gobierna también a los accionistas y se gobierna la operación de la propia empresa.

Y para cerrar, María Azul, una que vale la pena refrescar. Si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría yo?

La verdad, siempre, ya sabes, agradecimiento. Agradecimiento, la verdad, con Dios por haberme dado la oportunidad de esta vida. Agradecimiento con México por la oportunidad que le dio a mi familia de prosperar. Agradecimiento con mis padres por haber sido los maravillosos padres que fueron. Y agradecimiento muy especial, la verdad, también con mi hermana por haber sido, la verdad, la mejor hermana y una socia fantástica en toda esta aventura que hemos tenido en nuestra vida.

María, muchas gracias por estar hoy aquí. Eres una crack. Maria Sunshine Aramuruzabala Muchas gracias Mariazun. Gracias María Sun.

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