In a Business Masters Live interview, Ismael Valdez discusses his philosophy on managing employees. He argues that merely keeping staff happy is insufficient; leaders must also hold employees accountable and treat them as adults. Valdez emphasizes a strict yet supportive approach that drives productivity while maintaining fair compensation. He outlines a career‑growth model where employees start at a baseline salary (e.g., $75,000) and, through development and performance, earn significantly more over 2‑20 years, enabling them to pursue entrepreneurship or higher‑pay roles elsewhere. The goal, according to Valdez, is to transform workers into better employees, leaders, and individuals, creating high‑driven staff who continuously increase their earning power. Success is measured by the incremental wage growth employees achieve after leaving the company, reflecting the employer’s role in their professional advancement.
Chapters
¿Tú crees que teniendo empleados felices vas a crecer en tu empresa? ¿Y cómo lo lograrías aparte del dinero?
No nada más felices, debes creer. Lo que he aprendido en todos los empleados que he tenido es no nada más es tener el empleado feliz, también holding them accountable los hace mejores personas. Y es lo que muchos no hacemos bien en nuestras empresas, que somos muy soft en ellos, que pensamos que no podemos confrontarlos con un problema o con una plática porque qué tal si se van o qué tal si— se cuidean o algo. Nosotros podemos hacer las personas felices con ser estrictas también. Hay mucho en qué aprender en los negocios. En sí, yo quiero los empleados felices, pero prefiero un empleado que llegue al trabajo, haga su producción, que le estamos pagando bien, que lleve, que tenga su familia feliz y eso, que siempre llegue un empleado feliz y no haga nada, ¿me entiendes? Sí, la cultura de tener a los empleados felices es importante, pero tener un a un empleado productivo, a un empleado productivo, y también hacerlos responsables y hacerlos mejores personas. Yo les digo una cosa: todos los empleados que he tenido, los miles de empleados que he tenido, lo primero que les digo es que en esta empresa nosotros los vamos a hacer mejores, en esta empresa nosotros los vamos a hacer mejores empleados, los vamos a hacer mejores líderes, los vamos a hacer mejores personas. Y mi meta para cada empleado es, si ellos empiezan ganando a $75,000 de salario conmigo, en 2, 3, 5, 10, 20 años van a ganar mucho más para que la siguiente fase de su vida, si ellos quieren empezar una empresa o quieren ir a hablar con uno de mis competidores o quieren ir a trabajar algo, van a pedir más de $75,000. So, mientras yo como líder los haga mejores en personas y mejores empleados y mejores personas, que ellos puedan subir, yo hice mi trabajo. Nosotros no estamos aquí para tratarlos como niños. Ellos no son niños, ellos son adultos y los debemos tratar como adultos. Y cuando nosotros tenemos la responsabilidad de no nada más ser muy fuerte con ellos o ser muy suaves con ellos, que nos la estamos llevando carcajeando y a todos jajaja, nosotros como empleados, como emprendedores, como CEOs, tenemos la responsabilidad de hacer esos empleados mejores. Si el empleado se salió de tu empresa Si el empleado llegó contigo y te pidió $20 la hora, y 5 años después va a otra empresa y está pidiendo $22 la hora, tú subiste el margen de $2 la hora en 5 años. Deberías tener vergüenza. Tu meta es que ellos entren en un salario fijo donde le estés pagando bien y suban para arriba. Y el código para todas las empresas más successful es tener el empleado high-driven employees. Eso es una de las cosas más importantes en cualquier empresa, no nada más en lo de la construcción.
