ISMAEL VALDEZ: Sesión de MENTORÍA privada para empresarios
In this 40‑minute live mentorship session hosted by Oso Trava, serial entrepreneur Ismael Valdez shares the story of his rise from selling chickens in Cuauhtepec to building multi‑million‑dollar companies such as Next Generation, Home Comfort, and the thermostat startup Nube. He explains how the shift from a "hustler" mindset to a more strategic, purpose‑driven approach – encapsulated in his mantra “the hustler must die” – was triggered by taking responsibility for hundreds of employees. Valdez outlines three non‑negotiables (rest, focus, spiritual connection) and stresses the importance of intentional work‑life balance. He dives deep into compensation philosophy, describing high‑value bonuses ($5k‑$25k per month) tied to aggressive KPI targets, and the need to constantly cull low‑performers every 3‑6 months. The conversation covers hiring criteria, competitive internal culture, and the role of accountability in building high‑performing teams. Valdez also discusses the primacy of sales and marketing, advising entrepreneurs to be sales‑driven and to delegate everything else. He shares legal‑risk management tips, emphasizing quick settlement of minor claims and the necessity of having counsel for larger disputes. The discussion touches on macro‑economic differences between the U.S. (credit‑based financing) and Mexico (cash‑based economy), arguing that financing structures, not labor law, are the main growth barrier. Valdez highlights personal influences – his father’s work ethic, his own experience living in a car, and the pain that shaped his resilience – and stresses teaching respect and humility to his daughters. He concludes by offering mentorship, encouraging participants to ask questions without fear, and reinforcing that paying employees well and treating them better than competitors is the key to attracting talent.
Chapters
¡Ismael! Bienvenido.
Hola, hola, hola, ¿cómo están? ¿Le podemos, antes de empezar, le podemos dar un aplauso a Oso por este gran evento? Porque la neta, la neta, se pasó. Gracias.
Estamos muy contentos de tenerte aquí y parte de lo que platicábamos, qué es lo que hace este evento especial, es la cercanía que nos permite tener con gente gente que nos inspira, de la que podemos aprender, y que nos hace cambiar el chip de muchas de las ideas que nos limitan a nosotros. La idea de hoy, y tenemos 40 minutos, es que, a ver, show of hands, ¿quién ya escuchó el episodio de Ismael en Cracks?
Gracias, gracias.
Bueno, los que no tienen tarea, porque está espectacular. Y la idea es, yo voy a abrir boca un poquito con un par de preguntas Pero vamos a pasar casi todo este tiempo haciendo preguntas del público, así que por favor hagan buenas preguntas. Para las mejores preguntas va a haber unas pequeñas sorpresas.
Y las más básicas también, no me las compliquen tampoco, porque no estamos tan inteligentes como nos vemos.
Entonces, bueno, me quiero arrancar. A ver, tú dices que tú vendías pollos en Cuauhtepec.
En Cuauhtepec, sí.
¿En qué momento, después de crear varias empresas, de escalarlas a decenas de millones de dólares, de venderla y que te caiga en tu cuenta de banco 100 millones un día, y después empezar la siguiente. ¿En qué momento esa idea de decir "soy el niño que vende pollos en Cuauhtepec" deja de ocupar real estate en tu cabeza?
¿En qué momento? Yo digo que en el momento en que me metí al nuevo proyecto que se llama Nube, que es mi termostato. En tener esa responsabilidad de agarrar todos esos empleados. Ya tenemos más de 230 empleados en el primer año que subimos el termostato. Y ese es el momento donde yo digo que empiezan a llegar la gente a aplicar. Empezamos a dar sueldos, empezamos a ponerlos. En ese momento yo es cuando tomo esa responsabilidad yo de todos esos empleados, y es cuando yo digo: 'Ese niño ya no existe, ahora ya debe ser un un nuevo Ismael, un Ismael más maduro, un Ismael más claro y un Ismael con más intención. El niño que antes vendía pollos, que antes vendía periódicos, a los 2 años estaba vendiendo periódicos también, ese niño como que no se te olvida porque siempre lo tengo en mente, pero te debes evolver como persona para tener tanta responsabilidad. Hay una cotización que me dijo mi— uno de mis amigos que se llama Tommy, que es que se dice: el hustler must die. ¿Cómo se dice?
Sí, el hustler must die. En el contexto, a ver, ¿cuál es el contexto?
El hustler must die es en vez de estar siempre más, más, más, más, es más paz, menos biznero, menos transaccional y más estratégico. Exactamente, y es lo que ahorita estoy en el punto de mi vida, No estoy tanto que cuántas horas puedo trabajar y que mi tiempo es más intencional, más, más, más profundo.
Entonces, si escucho bien, está, vamos a decir que cuando dejas de ser el niño de Cuauhtepec es cuando empiezas a confiar en ti mismo. Esta confianza llega cuando te la crees, llega más por, más que por confianza, este cambio de mentalidad llega por responsabilidad, por lo que quieres lograr y no puedes pararte enfrente de todas estas familias que pues tu trabajo mantiene, o de los emprendedores a quien mentoreas, o de tus propios clientes que son cientos de miles, con la inseguridad que no les te va a permitir servirlos?
Exactamente. Yo, desde el tiempo de— y ustedes también como emprendedores y como CEOs que son, esa responsabilidad de tener empleados y de tener las familias de de esos empleados. Es una, no nada más es una responsabilidad, es un privilegio, es un privilegio de que Dios nos da a tener tanta responsabilidad. No todos, no todos podemos ser CEOs, no todos podemos ser emprendedores, no todos podemos ser, tener esa responsabilidad. Algunos, algunos de nosotros también podemos ser buenos empleados.
Has hablado de que tienes 3 no negociables, ¿no? Y tuvimos hace un par de semanas una masterclass en la que hablabas que era descansar, tener un enfoque y tener una conexión espiritual. Descansar hablando de dormir bien, porque no es descansar en el día a día. Y al mismo tiempo hablas de que hoy estás, sí, es un poco contradictorio porque dices que ya no estás tan acelerado cuando estás a full. Lo hablábamos antes de entrar aquí hoy, cómo estás escalando esta empresa a velocidad de blitzscaling, y eso te hace parar de tu familia. Lo platicábamos, tú ya tienes, digamos, que el seguro de tu familia asegurado, el futuro de tu familia asegurado, pero tú sigues trabajando por propósito. ¿En qué momento pintas la raya entre una obsesión y el propósito?
Nosotros estamos locos, la neta. Nosotros los emprendedores estamos locos, la verdad, porque todos tenemos metas y llegamos a esas metas. Hicimos, ok, ya que agarre esto, ya que tenga esto, ya que haga esto, me voy a calmar. Y es lo que les prometí a mis hijas. La última empresa que vendimos, la segunda empresa que vendimos, que se llama Next Generation, les prometí que yo me iba a calmar. Y no sé qué pasó, Oso Trava. No sé qué pasó. Se me olvidó. Llegó una oportunidad tan grande No la miré como oportunidad de ganar más dinero, la miré como oportunidad de ayudar más gente. Porque en la compañía de NextGen Air Conditioning empleamos 600 empleados. En la de antes, que se llamaba Home Comfort, teníamos 160 empleados. Y en esta vamos a ayudar más de miles y miles de empleados. Yo digo que no es contradiccional. Y yo dije: ya voy a llegar a esta meta de de network y voy a vender esta compañía de termostatos que ya vale mucho y voy a parar. Pero no sé, la neta, Oso, la neta, a veces me, a veces llego y como que todavía siento que puedo con más. Y es difícil, la verdad, es difícil como emprendedor, como emprendedor, cuándo decir cuándo es, cuándo es. Mira, el 99% de ustedes, si tuvieran lo que Dios me ha dado, la neta, ustedes se hubieran parado. Y yo digo que es una obsesión con las metas que tengo y con una obsesión con poner el país de México en una escala que no se ha visto en mucho tiempo.
Por un lado, ayer hablaba yo en una plática que di del dolor como motivador, y tú estás hablando de metas muy inspiradoras, poner el nombre de México en alto, ayudar a cientos de miles de familias, pero tú tuviste momentos de mucho dolor, de trabajar sin papeles, de dormir en el coche, tener básicamente un futuro que parecía ya dictado. ¿Cuál de todos tus momentos duros crees que ha sido el que más te formó o al que más regresas cuando necesitas recordarte?
Yo digo el cuando mi jefe me sacó de la casa, fue como muy— Hasta ahorita todavía me pongo medio sentimental porque Él no tuvo que hacer eso, pero no sé si lo hizo con propósito, no sé por qué lo hizo, pero el vivir en un carro, no sé si ustedes hayan vivido en un carro antes. Yo viví en un carro por como por 2 meses, 2 meses y medio, cuando mi jefe me sacó, como creo que ya tenía 17, 18 años. Y ese momento donde estás en el carro y tienes toda tu ropa atrás de ti en los asientos de atrás y tienes lo que tienes en la cajuela y no hay nadie que te está hablando y no hay nadie que te esté diciendo que necesitas algo. Y yo digo que ese momento de soledad, ese momento de soledad, siempre, siempre, siempre miro para atrás y siempre me recuerda que sí hemos hecho muchas cosas bonitas y Dios me ha bendecido mucho con todas las metas que he hecho. Pero ese momento te lo juro que siempre lo tengo en la mente porque La neta, la soledad es muy mala, la neta. Te persigue, te persigue aunque tengas gente que te quiera, aunque tengas gente que tengas al lado de ti como amigos y familia y todo eso, la soledad es muy fuerte.
Hablas de que estás escalando a una gran velocidad y para eso requieres a mucha gente. Ahorita Daniel Marcos decía cómo hay diferentes tipos de colaboradores, unos que tienen muy buena actitud y se quedan hasta tarde y trabajan mucho. ¿Qué buscas tú? ¿Cómo identificas a la gente que va a aguantar el ritmo que quieres para lograr tus metas?
Las competencias que hacemos. Fíjense, una cosa que sí les voy a enseñar. No, no les voy a tratar de enseñar cosas acá mientras estoy aquí, pero fíjense, cuando están haciendo una, cuando están creciendo una empresa y la quieren, la quieren crecer más rápido, la cultura adentro de la empresa debe que ser muy competitiva. Competitiva, muy competitiva. Y la competición debe que, debe que, y para que la competición siga, siga fuerte adentro de la empresa, la recompensa debe que ser, debe que ser muy, muy buena. El problema que muchos de ustedes tienen con sus empleados es que ustedes hacen unos bonos o la paga o el tipo de paga que le están haciendo y ellos no los lo motivan para que puedan darle el 100% a ustedes. Nosotros les voy a dar un ejemplo. Personas que trabajan ahorita en Nube tienen el privilegio de agarrar de $5,000 a $25,000 dólares de bonos mensuales, de $5,000 dólares a $25,000 dólares, pero deben escalar muchas métricas y muchas KPIs de ventas, de de closing, de llamadas, de todo eso. Y el problema que nosotros los emprendedores tenemos, o muchos de ustedes tienen, es que les ponen los bonos y siempre le ponen los bonos muy bajos. Y cuando, cuando el empleado mira su paquete de bonos, dice: ay, por $250 no me voy a estar matando, o por $500 no me voy a estar matando. Pero cuando empiezan a mirar que el dinero, o cuando empiezan a ponerle las las recompensas buenas es cuando empiezan los empleados. Yo tenía empleados, no nomás en Uber, en todas las empresas que ponemos bonos, que se quedan tarde, que llegan temprano, que quieren agarrar su bono. So están tratando y tratando más, nos dan toda su energía. Y es lo que necesitan ustedes para que saquen su A player de todos sus empleados, es Número 1, los bonos deben ser muy, muy, muy buenos para que ellos te den tu 100%. Y número 2, y lo más importante, siempre, siempre, siempre deben dejar los low performers. No sé cómo se dice low performers. Los low performers siempre tienen que— el bottom 20% siempre, siempre deben estar cambiándolos.
¿Con qué frecuencia?
3 a 6 meses máximo. Y lo que pasa es que ustedes, nosotros también, yo antes era culpable. Tenemos un empleado que empezó con nosotros y ya lleva 2, 3 años y tiene mala actitud y tiene, llega tarde y esto y lo otro. Y ustedes, ay, pero este me ayudó desde el principio, y es que este es mi primo, y este es mi tío, y este es mi pariente, ¿me entienden? Y lo que pasa es que la cultura adentro de la compañía empieza a todos. Si él lo puede hacer, yo también lo voy a hacer. Si él puede llegar tarde, yo voy a llegar tarde. Cuando empiecen a poner sus reglas, sus reglas, y las reglas les llega a todos, es cuando empiezan a agarrarla, a captar los empleados, que aquí no se viene a jugar. Nosotros tenemos en todas las empresas que hemos subido, cuando llegas ahí tenemos música, estamos, estamos Trabajando, estamos haciendo proyectos, estamos así, pero siempre estamos compitiendo, siempre estamos compitiendo. Cada departamento está compitiendo. El de ventas está compitiendo con todos los— todos los de ventas están compitiendo con ellos mismos o con los demás. En cualquier departamento debe haber competencia, y esa competencia deben que tener bonos que sean muy valuables para los empleados. Porque fíjate, $2,500, $3,000, $5,000, $10,000 a un empleado por mes, lo va a hacer, lo va a hacer que haga cosas que ni ustedes, ni ustedes tienen la capacidad mental que ellos podían hacer. Y es lo que, lo que deben estar haciendo mejor. El sistema de la operación es muy básica. El cliente se debe que tratar, el cliente se debe que tratar con la mejor experiencia. Y nuestros empleados, que no son nuestros clientes, se deben que pagar muy bien para que les exijamos lo mejor de ellos. Todo es dinero, 99% de Oso Trava, de las empresas que hemos subido, todas las mentorías, que casi todo es dinero. Porque fíjense, 10% va a ser que, oh, es que la cultura, y que me gusta mucho, y que aquí te tratan bien y eso, y el 90% va a ser paga. Porque ustedes no sé si sepan, pero no sean delusional, que piensen que si alguien llega y le ofrece más a tu empleado, no creas que no va a decir, aquí me voy a quedar, porque el 10% se va a quedar, el 90% siempre va a querer más de su tiempo.
¿Y eso crees que sea across the board o que sea tal vez más prevalente en los trades, o sea, por el origen de la gente que está en esta industria?
Desde la plomería, ahorita lo que estamos haciendo es software y termostato y predicción. El ejemplo es lo mismo, el sistema es lo mismo. La venta, la venta sube la compañía. Y para tener ventas debes que tener a unos, a los vendedores, bien, bien equipados y bien compensados. Y segundo, el cliente debe que ser tratado bien. Y eso es, eso es en todas las empresas. No me importa si eres un restaurante, no me importa si eres un SaaS company, una plomería, una de construcción. El sistema de operación es lo mismo. El cliente se debe tratar con lo mejor y al cliente le vamos a cobrar lo propio para poder pagarle a nuestros empleados lo mejor. So no nada más es de dinero, pero ustedes no deben que se delusionen y pensar que la gente va a sus empresas nada más porque quieren estar ahí con ustedes y ustedes son— no nada más es eso, es mucho Mucho debe ser de paga, Oso.
Pues bueno, yo podría seguir con mil preguntas, pero de lo que se trata es de que te las hagan. Manos arriba, con mucha intención, y vamos repartiendo los micrófonos.
Este, sí, mi nombre es Jorge Pedrero. Gran entrada, gran canción, y en ese sentido quería hacer una pregunta, pero antes que esa, la pregunta que quiero hacer es: Tú siempre hablas mucho de la mentalidad, ¿no? Y pues eres una inspiración.
Gracias.
Porque, pues como lo mencionas, a veces es muy difícil, o creemos que es muy difícil, venir desde abajo y escalar a metas que son inimaginables. ¿Cuál dirías que es la clave para tener esa mentalidad y no tener excusas? Y la segunda pregunta va relacionada a la introducción. Después que ya llegaste a la meta y sigues con más metas y más metas, ¿cómo conservas esa esencia y ese como que seguir siendo el que eras antes de llegar ahí? Esas serían mis preguntas.
La mentalidad yo se la doy mucho a mi papá, a mi jefe, porque él fue muy, muy fuerte con nosotros, la neta. Nos trabajó desde muy chicos. Fue muy fuerte y muy estricto en lo que hacíamos nosotros. Nosotros íbamos a la escuela, después de la escuela íbamos a trabajar. No nos dejó jugar deportes, no nos dejó hacer muchas cosas que los niños hacían. La mentalidad de siempre seguir adelante, esa se la doy gracias a mi papá. Aunque fue muy mal padre, en la esencia fue muy buen líder para nosotros. Y enseñarnos que aquí nosotros llegamos a trabajar. Mi mentalidad siempre ha sido: no tengo excusas. Si mi papá pudo cruzar la frontera a Estados Unidos a los 27 años, creo que tenía 26, 27 años, él, después de que mi mamá falleció, creo que después de una semana después de que mi mamá falleció, él se cruzó la frontera, fue a los Estados Unidos, agarró dinero, nos llevó para allá para darnos el salón. Oportunidad. Si él pudo hacer eso por nosotros, yo no tengo excusa para no hacer más para mis hijas, ¿me entiendes? Y tu segunda pregunta, que cuando llegas a una escala que ya tienes dinero, que lo que debes, que debes buscar otro propósito, no nada más el dinero. Yo sé que yo hablo mucho del dinero y de pagar a los empleados lo mejor que podamos y eso, pero es que debes buscar otro propósito que te va a hacer que te que te levantes en la mañana, que te va a hacer que los problemas que van a llegar los confrontes de frente. El termostato que estamos haciendo ahorita es una complejidad tan grande que cuando me lo presentaron a mí dije mil veces sí, porque yo sabía que iba a ser un proyecto grande, un problema grande que me iba a levantar, que me iba a estar en la noche pensando de cómo hacerlo mejor, cómo venderlo, cómo hacerle el marketing. Me entusiasmó, y perdón por mi español, me entusiasmó un chingo tener un problema tan grande. A mí lo que me sigue llegando son mis hijas, número uno, pero número dos es la complejidad del problema que estamos tratando de solucionar. Y fíjense, te voy a decir una cosa que me da mucho miedo: el termostato ahorita vale un chingo de dinero el primer año, ya tenemos 230 empleados, Y yo sé que alguien va a venir, me va a comprarlo por mucho, mucho, mucho dinero. Lo que yo temo más es que después de este termostato no voy a encontrar algo tan complejo o tan grande para poder levantarme. Le pido a Dios que me dé algo, un problema más grande que eso.
Muchas gracias. Gracias.
Vamos por allá atrás. ¿Qué tal, Ismael?
Buenas tardes. ¿Cómo estás? Bien, gracias.
¿Tú?
Bien, bien.
Qué bueno. ¿Qué es lo más importante que le estás enseñando a tu familia? Vi una foto muy bonita.
¿Qué crees que a partir de tu éxito empresarial es lo más importante que tenemos que enseñarle a la familia? A mis hijas les estoy enseñando el respeto, y se lo estoy enseñando, se lo estoy enseñando como yo me comporto con ellas. Si ustedes un día me ven con mis hijas, yo siempre estoy Mija, ¿necesitas algo? Mija, te agarro esto, te arreglo el pelo, te ayudo con esto. ¿Ya comiste algo? Siempre estoy tratando de servirlas. A mis hijas les estoy tratando de enseñar el respeto que me enseñó mis padres, siempre respetar a la gente. Y el trabajo que yo les estoy enseñando de ahorita no las he visto en 2, 3 días, ellas saben que estoy trabajando, ellas saben que estoy aquí ayudándoles a ustedes. El trabajo que estoy haciendo todos los días y subiendo las compañías, y el tiempo que no estoy con ellas, él le está enseñando que papá siempre está trabajando. So el respeto es número uno para mí, la verdad. Con que yo pueda crecer esas niñas, que sean unas señoritas muy respetuosas, y que se sepan respetar a ellas mismas, pero también que enseñen el mismo respeto a la gente, yo pienso que eso va a llevar mucho, las va a ayudar mucho en el futuro.
Vamos para allá.
¿Qué tal, Ismael? Daniel Uriarte de Airtek.
¿Dónde? ¿Dónde? Voy allá y regreso para acá.
Hola, Ismael, buenas tardes.
¿Cómo estás?
Bien, ¿y tú?
Bien, bien.
Bien, entre líneas puedo percibir que dentro de las dificultades se conoce a la gente. Preséntale un problema a una persona, un problema de dinero. Y cómo lo resuelva vas a conocerlo. Muchos podemos optar por la opción de voy a echarle ganas, me voy a levantar, esto no me va a tirar, me podaron para seguir creciendo, voy a trabajar bien. Pero también hay quien dice puedo tomar esto, puedo engañar a fulano. Entonces ahí es donde se puede conocer a las personas, puede percibir ciertas cuestiones de tu persona.
¿Cuál es la pregunta?
Es si tú crees que teniendo empleados felices vas a crecer en tu empresa, y cómo lo lograrías aparte del dinero.
No nada más felices, no nada más felices. Debes que ir a lo que he aprendido en todos los empleados que he tenido, es no nada más es tener el empleado feliz, también tener, también Holding them accountable los hace mejores personas. Y es lo que muchos no hacemos bien en nuestras empresas, que somos muy soft en ellos, que pensamos que no podemos confrontarlos con un problema o con una plática porque qué tal si se van o qué tal si se quitean o algo. Nosotros podemos hacer las personas felices con ser estrictas también. Hay mucho en qué aprender en en los negocios. Sí, yo quiero los empleados felices, pero prefiero un empleado que llegue al trabajo, haga su producción, que le estemos pagando bien, que tenga su familia feliz y eso, que siempre llegue un empleado feliz y no haga nada. ¿Me entiendes? Sí, la cultura de tener a los empleados felices es importante, pero tener a un empleado productivo, a un empleado productivo, y también no sé cómo es accountable, Hacerlos responsables y hacerlos mejores personas. Yo les digo una cosa: todos los empleados que he tenido, los miles de empleados que he tenido, lo primero que les digo es que en esta empresa nosotros los vamos a hacer mejores. En esta empresa nosotros los vamos a hacer mejores empleados, los vamos a hacer mejores líderes, los vamos a hacer mejores personas. Y mi meta para cada empleado es, si ellos empiezan ganando $75,000 de salario, conmigo en 2, 3, 5, 10, 20 años van a ganar mucho más para que la siguiente fase de su vida, si ellos quieren empezar una empresa o quieren ir a hablar con uno de mis competidores o quieren ir a trabajar algo, van a pedir más de $75,000. So, mientras yo como líder los haga mejores personas y mejores empleados y mejores personas, que ellos puedan subir, yo hice mi trabajo.
Gracias.
Nosotros no estamos aquí para beber a los empleados. Nosotros no estamos aquí para tratarlos como niños. Ellos no son niños, ellos son adultos y los debemos tratar como adultos. Y nosotros tenemos la responsabilidad de no nada más ser muy fuerte con ellos o ser muy, muy lineal con ellos, o ser muy, muy, muy soft, suaves con ellos, que nos la estamos llevando carcajeando y todos jajaja. Nosotros como empleados, como emprendedores, como CEOs, tenemos la responsabilidad de hacer esos empleados mejores. Si el empleado se salió de tu empresa, si el empleado llegó contigo y te pidió $20 la hora, y 5 años después va a otra empresa y está pidiendo $22 la hora, tú subiste el margen de $2 la hora en 5 años. Deberías tener vergüenza. Tu meta es que ellos entren en una en un salario fijo donde le estés pagando bien, donde tengan su— y suban para arriba. Y el código para todas las empresas más exitosas es tener el empleado que— high-driven employees. Eso es una de las cosas más importantes en cualquier empresa, no nada más en lo de la construcción.
Daniel Uriarte, director y fundador de Airtek. También, así como ustedes, nos dedicamos al aire acondicionado.
¿Puedes hablar más cerca, por favor?
Así como ustedes, también nos dedicamos al aire acondicionado, pero enfocado a vehículos, lo que son tractores, tractocamiones, cajas refrigeradas de Thermo King, Carrier. Hay una parte de tu historia que me siento muy, ahora sí me identifico con ella. Tú comentaste en uno de los podcasts que vi con Oso Trava que hubo un momento en el que te enfocaste, que fue lo que me pasó a mí, mucho en la operación, en hacer funcionar la empresa, y de momento una persona a la que le das tu confianza de operar a lo mejor las finanzas y llevar el tema administrativo, pues te dice: "¿Sabes qué? Pues estás fuera de la jugada, yo me voy y pues ahora sí que estás fuera de la empresa". Algo muy similar me pasó a mí y la pregunta que yo plantee es la siguiente a alguien que pues ya le pasó esa situación. Sí. La pregunta que yo formulé para hacerte, Ismael, es la siguiente: ¿qué medidas legales tú consideras importantes para proteger la empresa en su operación diaria, tanto con los clientes como con los mismos empleados?
¿Cuántos empleados tienes? 16. Fíjate, llegas en un punto en la operación donde debes que evaluar tu tiempo más sobre lo que te están tratando de quitar. Deja de refresco eso. Llegas a un punto en la operación donde debes que evaluar tu tiempo más de lo que te están tratando de demandar, de lo que te están tratando de acusar, lo que sea, de que te están— porque llevar a una litigation y llevar a términos legales se toma mucho, mucho tiempo y empieza a distraer la empresa, y la empresa se puede bajar. So debes tomar muchas cosas en consideración. Yo, cuando alguien, gracias a Dios no mucha gente nos demandó en todas las compañías que estuvimos, las demandas que nos hacían eran tan básicas, $5,000, $10,000, $25,000, lo que sea, que las pagábamos nada más para que se fuéramos, porque nosotros tenemos una meta de llegar a a un, a un, a un sales number, o a una meta de ventas, lo que sea, que es mejor enfocarte en eso de que te estés distrayendo en cosas que te van a hacer. Look, aquí como que todos son emprendedores, CEOs, empresarios, los van a demandar. Eso es, eso es mil veces, eso es, eso es true in every industry. Van a tener demandas, van a tener empleados que no quieren, que los van a llevar a corte. Eso pasa en todo el mundo, y ustedes deben que llegar a un punto donde vas a tener a alguien, a unos abogados, a un abogado que te proteja por las cosas menores y las cosas que se pueden hacer rápidas. Pero si es algo grande, número uno, agarra al Counsel Legal, y número dos, valora tu tiempo más de lo que te están tratando de distraer. Porque algunas veces Dios te manda gente nada más para ver qué vas a hacer. Dios te manda un challenge para ver para ver qué vas a hacer con ellos, si te vas a destruir o vas a continuar con tu meta, ayudar más gente.
De acuerdo, gracias por tu respuesta.
Vamos acá atrás.
Aquí.
Buen día.
¿Puedes pararte, por favor?
Buen día, soy Luciarte Loyola, me dedico a bienes raíces.
Y yo quisiera preguntarte, cuando tú empezaste tu negocio, ¿cómo empezaste a crecer?
O qué medidas tomaste, cómo lo hiciste. Fíjate, el problema que muchos de ustedes tienen como emprendedores es que ustedes no son una sales-driven organization. La venta es lo que dicta, casi lo que ayuda mucho a las empresas a subir y a sobrevivir. Y lo que nosotros tuvimos mucho, lo que nosotros tenemos en todas las empresas que hemos subido es que el departamento de ventas siempre, siempre, siempre es muy fuerte. Siempre nos enfocamos en la venta porque lo demás se puede aprender, lo demás se puede operar, lo demás se puede delegar, lo demás se puede. Si no puedes, número 1, el marketing es lo más importante, y número 2, las ventas después del marketing es lo segundo más importante. Es lo que yo me enfoco en todas las operaciones. So, si vas, ¿cómo las podemos subir? Es es cómo podemos hacer que el teléfono suene, y de esas llamadas cómo podemos hacerlas en revenue. Y eso es lo que yo me enfoco en todas las operaciones. Lo demás agarro gente que empiece con el customer service, a agarrar gente a lo demás de la operación, las otras 90% de cosas que se deben hacer. Con que tú, como emprendedora, tú como CEO, te enfoques en el marketing Y en las ventas, lo demás se puede delegar.
Otra pregunta. ¿Empezaste tú solo?
Sí, era yo. Fíjate, cuando empezamos NextGen y Home Comfort, era yo, era un vendedor muy bueno, eran 2 instaladores y mi hermana en la oficina. Y el vendedor se enfocaba en vender y yo me enfocaba en agarrarle appointments. Para que él fuera adentro de las casas, para que vendiera aire acondicionado, plomería, electricidad y todo eso. Todos tuvimos una parte en la operación donde todo, todo lo que nos enfocábamos era en esa parte. Una de las cosas que he notado en todos los emprendedores, que ellos se quieren enfocar en todo, que ellos quieren hacer el marketing, quieren hacer las finanzas, ellos quieren hacer el recruitment, ellos quieren hacer las ventas, ellos quieren hacer todo, ellos quieren hacer todo y no hacen nada. Ustedes quieren hacer todo y no hacen nada. Yo, fíjate, yo sé lo que sé y yo sé cómo el marketing lo entiendo porque mi mente es tan simple que simplificó el marketing para que todos puedan usarlos. Y me enfoco en agarrar vendedores para que las ventas sigan. Mientras las ventas sigan llegando, todo lo demás podemos ayudar, ok. So enfócate en el marketing, las ventas, en cualquier empresa que tengas. En cualquier empresa que tengas.
Muchas gracias.
Y escuchen el episodio para que escuchen toda la historia de Ismael.
Hola Ismael, buen día. Aquí a tu derecha. Yo soy Daniel de Work Bliss y nos dedicamos a ayudar a las personas primero a crecer como personas y luego, en consecuencia, a crecer como profesionales y en su negocio. Y es curioso porque normalmente la gente llega primero pensando que es al revés, ¿no? Quiero crecer el negocio y quiero crecer profesionalmente. Sí, y se dan cuenta y en el proceso que primero hay que crecer la mente y como persona. La pregunta específica para ti es, en tu experiencia, ¿qué cambió en ti? ¿Qué tipo de mentalidad te movió para transformar de este caos operativo que tenías antes a convertirte en un gran líder, en un líder dentro no solo de tu empresa, sino también como ejemplo para los demás?
En el 2019 teníamos una empresa, la empresa Next Generation tenía casi 200 empleados y estamos generando más de 32 millones de dólares anuales y no estamos haciendo dinero. Y era porque no me estaba educando, yo no me estaba tratando de hacer todo, como le estoy diciendo, estaba tratando de hacer todo sin hacer nada. Y en el 2019 llegó una persona muy importante en mi vida que se llama Tom Howard Y me dijo que me enseñó de las finanzas. En el 2019 dejé de tomar porque todas las decisiones que estábamos haciendo las estaba haciendo erráticas. No había metodología, nada más estábamos tratando de vender, instalar, colectar, vender, instalar, colectar. Y en el 2019 es el primer año donde yo tomo un paso para atrás y me miro como persona y me miro que estoy tomando todos los días, estoy yendo a la operación y No me importa, llevo 2, 3 horas, voy y juego golf, regreso para atrás. Y el 2019 fue uno de los años más críticos de mi career. Y es cuando me miro en el espejo y paro de tomar. No he tomado desde el 2019 ni una gota, ni cuando vendimos la compañía de Next Generation Air Conditioning, que todos fuimos a celebrar. Me miro en el espejo y número 2, Me estudio las finanzas. Así como les digo que deben saber cómo hacer el marketing, deben estudiar las ventas, también deben tener una ideología de los números y qué números debes estar jugando para que suban las ventas y suba el ingreso. Muy, muy, muy, muy importante. De los 3 pasos que les enseñamos a la gente es marketing, sales y financing. Y el financiamiento es es lo más, una de las más importantes. Y yo sé por qué ustedes no lo hacen, porque el financing es lo más aburrido del mundo. Nadie quiere estar ahí mirando un P&L, nadie quiere estar mirando un balance sheet y estar mirando estrategias. Yo sé que nosotros como emprendedores no estamos programados para estar mirando finanzas, y pero, pero ustedes deben que tener eso también importancia.
Si me permites una pregunta rápida de continuidad. ¿Cuánto tiempo, o a lo mejor un porcentaje, dedicas tú a tu crecimiento personal actualmente? Y ¿cuánto a lo mejor a la operación, al negocio o estrategia?
Hoy muy diferente a antes. Antes, antes 0%, antes 0% porque estaba tan enfocado en la operación. No me enfocaba, no iba al gimnasio, no agarraba mentores como Oso Trava, no agarraba, no iba así a eventos como estos. Y esto, en esta fase de mi vida, muy, muy diferente. Ahora voy 4 horas al trabajo y las trabajo muy intencional. Voy 2 horas al gimnasio. Después del gimnasio trato de tomar una hora mirando un YouTube. No me gusta leer, no sé leer muy, muy bien. Las palabras se mueven cada que trato de leer. So, trato de agarrar una plática con alguien que que esté más avanzado que yo, o un YouTube video o algo para tratar de educarme un poquito más. Pero muy, muy diferente a antes.
¿Dirías más o menos la mitad de tu tiempo lo dedicas a ti?
Sí, hoy sí. Hoy sí. Antes, como estamos tan enfocados en sufrir las operaciones, mucho más tiempo hoy. Mucho más tiempo hoy porque es más responsabilidad hoy.
¿Quién tiene ya micrófonos aquí? Hola, soy Isela Méndez, soy dermatóloga y tengo una clínica dermatológica donde damos servicios, por ejemplo, de injerto de pelo, tratamiento de cicatrices, celulitis, baja de peso. Y mi equipo de ventas pues son dermatólogas, pero si va un paciente por un lunar a revisión, atienden eso, pero les da pena decirle: ¿Por qué no te haces este láser para tus cicatrices? O te haces otros de los los tratamientos. ¿Qué porcentaje de las ventas les das tú a tus vendedores? Y ¿qué consejo me darías para solucionar este problema?
En casi todas las operaciones que hemos subido, del 5 al 10% de las ventas se paga a los vendedores, del 5 al 10%. A un vendedor muy, muy bueno le estamos pagando el 10% del total revenue. Y para no nada más para la cosmetología, pero para todo tipo de operaciones lo que debe, lo que deben que empezar a hacer es mirar la operación. Y cada que estás presentando algo es una oportunidad de venta. Y el problema es que nosotros miras un lunar, o el lunar son $500 para quitártelo, en vez de, hey, te podemos hacer un tratamiento y tenemos 4 de diferentes opciones. Ya no le estás diciendo lo que debe hacer, le Le estás dando la opción de lo que tiene que hacer. Y es lo que deben hacer más cuando quieren subir las ventas, es empezar a dar opciones y a educar al cliente. Un vendedor nunca, nunca, nunca, nunca está tratando de cerrar el deal. Un vendedor está tratando de educar para que ellos escojan una de las 4 opciones. Y siempre, siempre, en cualquier empresa que hemos subido, siempre, siempre, 3, 4 opciones máximo. 3, 4 opciones máximo cuando estás tratando de educar al cliente, porque cuando estás 5, 7, 8 opciones lo confundes, y una mente confunda nunca compra.
Gracias. ¿Quién más ya tiene micrófono? A ver, Fede, allá vamos para allá. Fede, buenas tardes, vamos, voy a la derecha. ¡Hola, buenas! Rapidísimo.
Rapidísimo.
La verdad, eres muy inspirador, te felicito, eres muy joven. Hay algo que me sorprende de ti, te lo voy a decir. ¿Cómo le haces? ¿Qué prácticas haces para mantenerte con ese sentido de servicio, de humildad, teniendo tantas tentaciones en este mundo tan materialista? ¿Qué haces? O sea, me sorprende mucho el emprendedor. Pues tenemos un servicio social gigante, pero tú lo tienes muy claro.
¿Qué haces? Fíjate, voy a ser muy honesto. Mi papá, desde muy chico, y siempre hablo de él porque él fue muy, fue lo mejor y lo peor que pasó en mí. Yo a mi papá, yo lo vi 10, 15 años de mi vida siempre ayudando a la gente. Pasaba en las mañanas, no conocía a alguien, o buenos días, ¿cómo estás? O te puedo ayudar con esto. En el trabajo siempre ayudando a la gente. Yo digo que lo agarré de él, de siempre estar tratando de ayudar a la gente. Y es lo que estaba platicando antes, es lo que yo le estoy tratando de enseñar a mis hijas. De si ellas, si ustedes siempre me ven en mi casa, si yo estoy limpiando, estoy sirviendo, estoy Estoy tratando de ayudarles o algo, y es lo que yo quiero que ellas se lleven de mí. Es lo que me, lo que miré por casi toda mi vida, miraba a mi papá hacer eso, es lo que me, lo que me hizo ser tan, tan servidor a ustedes.
Y vamos con la última.
Sí, buenas tardes nuevamente. Hola, tengo una pregunta. Este gran éxito, y te felicito por él, gracias, gracias, poca gente lo logra. Y sobre todo al nivel que tú has llegado. Pero mi pregunta es: ¿tú crees que pudieras haber logrado lo mismo aquí en México, lo que lograste en Estados Unidos? Esa pregunta me la preguntó Oso Trava. Y la voy a ser muy honesto: México tiene un problema muy grande, y no es el narcotráfico, no es el narcotráfico. Ese no es el problema más grande. El problema más grande de México, que estamos, que estamos corriendo la economía de México en un cash base en vez de un credit base. No sé si han escuchado, pero los EE.UU. están hasta la madre de deudas, y es lo que no tenemos aquí en México. Nuestro GDP de México es todo cash, cash, cash, cash. Y la única manera, no la única manera, pero Lo que se me facilitó mucho allá en los Estados Unidos es que pude abrir cartas de crédito, pude abrir cartas, líneas de crédito con los vendedores, pude ir a Ford a agarrar trocas y Benes. Y aquí yo digo que en México se me hubiera complicado eso y no se me hubiera subido la empresa tanto. Pero en el flip side, nunca me hubiera encontrado con una excusa a mí y me hubiera agarrado la forma de de hacerlo. Sí, no, en México pudiera ser más, más difícil, pero no es excusa no hacerlo, porque hay muchas empresas aquí en México que valen cientos de millones de dólares y billones de dólares y ellos no tuvieron excusa. Nosotros tampoco. Sí, yo lo veo desde el No es excusa, pero yo lo veo de un punto de vista de la ley laboral en México, que es un poco o bastante más difícil. No, no es difícil, no es difícil la ley laboral aquí en México. La ley laboral más difícil en el mundo es en California. La ley laboral más difícil en el mundo es en California. Tenemos más reglas que en todo el mundo. Si puedes, si puede ser crecer una empresa en California que tiene miles y miles de leyes laborales, más que México, más que en cualquier otro estado. No son leyes laborales. Si tienes problemas con encontrar labor es porque no estás pagando bien. Simple, simple. La razón por qué todos quieren trabajar en las empresas que estamos subiendo es porque ellos saben que nosotros pagamos mejor y los tratamos mejor. No nada más les pagamos mejor, los tratamos mejor. Cuando la gente empiece a conocer que tu empresa paga mejor, te voy a preguntar una pregunta: ¿sabes por qué todos quieren trabajar en Amazon? ¿Sabes por qué todos quieren trabajar en Tesla? ¿Sabes por qué todos quieren trabajar en Facebook? Porque pagan muy bien, y ellos saben, todos saben que Tesla y Amazon y ellos pagan muy bien. Es lo mismo que debes hacer tú con tu empresa, debes amplificar el mensaje que nadie trata mejor y nadie paga mejor. Y eso yo lo he dicho desde el principio. Principio de los principios de NextGen, de Home Comfort, de Nube, que nadie, nadie, nadie te va a tratar mejor y nadie te va a pagar mejor. Y tenemos miles y miles y miles de empleados tratando de trabajar aquí con nosotros, y somos muy selectivos a quién, a quién, a quién escogemos para que, para que empiece aquí. El problema no es laboral, es que tienes que amplificar tu mensaje, que tú pagas mejor, y te lo prometo Cuando la gente empieza, cuando todo el público empieza a saber que tu empresa paga mejor y los tratas mejor, vas a tener una línea de gente que va a querer trabajar para ti. Gran consejo y muchísimas gracias.
Un aplauso para Ismael. Todavía no nos vamos. Antes de que se baje Ismael y antes de ir al break, quiero a ver quién hizo una pregunta en este set a Ismael. Por favor, párese. 2, que fueron 7, 8 personas. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 personas. Bueno, hace 2 o 3 semanas que hicimos el live Ismael y yo para hablar de sus no negociables. Él dijo que quien estuviera aquí en Business Masters Live iba a tener 3 meses de seguimiento uno a uno personal con su teléfono, su mail, con una persona de aquí a fin de año. Y yo dije que yo sumaba a otro. Y entonces estábamos ahorita definiendo cómo lo íbamos a regalar, y decidimos que para hacerlo más fácil, la pregunta que más te hubiera gustado, o a quien más crees que puedes ayudar. Así que, mi querido Ismael, ¿quién va a ser tu mentee de aquí a fin de año?
Una de las preguntas que más me gustó, pero también el señor aquí del aire acondicionado me gustó mucho de que estamos en la misma industria y te puedo mentorar. ¿Cómo te llamas? Daniel. Daniel, muy placer en ayudarte. Te van a dar mi número de teléfono, mi email. Te van a dar mi número de teléfono, te van a dar mi correo electrónico. Lo que necesites, viejo, aquí estamos para servirle. No tengas vergüenza. Mira, yo he tenido muchas personas que llegan a mí: Ismael, te puedo preguntar una pregunta, Ismael, ¿me puedes dar tu número de teléfono, Ismael? Y se los doy y nunca me hablan, nunca me hablan porque tienen el miedo que, oh, ¿qué tal si le preguntan una pregunta estúpida? O ¿qué tal si le pregunto algo? Ni una pregunta es estúpida, ni una pregunta, si yo no sé la respuesta, te consigo a alguien como Oso Trava, porque uno de los mejores mentores que he tenido aquí. Gracias, bienvenido.
Y bueno, y a mí me gustó lo que dijiste, Daniel también, ¿verdad? Daniel, yo creo que el camino más directo del éxito profesional es el desarrollo personal. Aquí lo he tratado de hacer con empresarios y emprendedores, tú lo estás haciendo, según entiendo, con profesionistas. Y si hay algo que yo pueda hacer que te ayude a ti, también ahorita te paso mi número y considerar. Gracias. Y bueno, pues un aplauso para Ismael. Muchas gracias.
Gracias, gracias, gracias.
¿Te quedas a comer?
Sí, sí, sí.
OK, bueno, Ismael se va a quedar a comer. Le tenemos un pequeño detallito. Y Maite pues nos va a dar instrucciones para el break. Y a qué hora regresamos.
