JESÚS LANZA | Search Funds, Optimización Constante y Cómo Elegir un Socio #195

Chus, bienvenido a Cracks Podcast.

Encantado.

Muchas gracias Chus, me gustaría empezar con esta historia que me contaste de tu, de cómo creciste siendo un hermano gemelo.

OK, buenísimo. Pues la verdad es que es una muy buena historia. Quique, que es mi hermano gemelo, es pues mi mejor amigo Y la verdad es que en mi casa, yo soy de Oviedo, de Asturias, del norte de España y mi casa, mi ambiente siempre fue muy familiar entonces siempre decimos que mi madre siempre decía que tenía dos hijos únicos porque al final del día al ser gemelos siempre estábamos juntos, etc. Pero ella siempre trató de darnos exactamente el mismo nivel de oportunidades, etc. Un dato interesante es que nos contaba hasta las galletas para que fueran exactamente el mismo número de galletas para los dos, para que siempre sintiéramos que éramos exactamente iguales. La verdad es que crecer con un hermano es algo increíble y obviamente con un hermano gemelo más porque al final del día tienes siempre a tu mejor amigo ahí, tienes a tu compañero de viaje ahí y cuando eres chiquito estás formando tu personalidad, etc. Pues el tener ese nivel de seguridad te da mucho confort y te ayuda a tener mucha, yo creo que seguridad y mucha paz. Creo que soy una persona que tiene una extrema seguridad en mí, la verdad que confío muchísimo en mí, me conozco muy bien, etc. Y creo que esta confianza que he desarrollado creo que me ayuda mucho por haber tenido un hermano que al final del día, aunque fuera para echar montón cuando había una pelea o cualquier cosa te ayudaba a estar siempre del lado ganador. Algo que te conté y que es interesante es que yo era una persona muy introvertida cuando era chiquito y yo creo que por un área de confort, por una zona de confort porque mi hermano era el típico niño que era súper buen deportista, un campeón para tener novia, muy inteligente, siempre como que muy aventado.

¿Son gemelos idénticos?

No, no somos idénticos por desgracia porque creo que lo hubiéramos pasado increíble haciendo maldades pero. Pero nos parecemos bastante y yo era más tranquilo, más reflexivo, tal vez más analítico Y la verdad es que siempre cuento que mi madre siempre decía, mis padres decían que mi hermano hacía los amigos y yo los mantenía siempre como contaba esa historia y la razón es Quique es muy carismático, etc. Pero luego él era más impaciente o lo que sea, o más rebelde tal vez. Entonces de repente se peleaba y yo era como que el amigo que al final fomentaba la relación. Para mí la amistad siempre ha sido bien importante, entonces yo fomentaba mucho la relación con mis amigos, etc. Y me da risa porque siempre empezaban siendo amigos de Quique y luego acaban obviamente siendo amigos de los dos. Y teníamos esa relación muy padre la verdad. Siempre cuento que hasta que me voy a Holanda o un poquito antes, pues yo estaba muy cómodo entre comillas, a la sombra de mi hermano, porque él era este chico popular y yo al final por ser su amigo y parte de su grupo también. Cuando llego a Holanda llego solo, no tengo amigos y entonces ahí empecé entender cuáles eran. A mí me encanta medirme y tratar de entenderme muy bien, creo que es algo que que es muy valioso si no te juzgas, pero te conoces muy bien, creo que te da mucha fortaleza. Yo siempre desde chico he tratado de conocerme muy bien para entender cuáles son mis áreas de oportunidad. Yo cuando llego a Holanda me doy cuenta de que tal vez necesito ser esa persona mucho más outgoing, mucho más comercial incluso y que ya no tenía a mi hermano ahí para sacarme los problemas. Entonces empiezo a ingeniarme un poco ese camino y a partir de ahí creo que esa debilidad que tenía la empiezo a convertir en fortaleza. Y hoy realmente creo que tengo esa capacidad de poder realmente conectar rápido con gente y tener un poco más a lo mejor de carisma o de charm en ese sentido.

Hay un par de cosas que me gustaría desempacar de lo que acabas de decir. Uno, supongo que tener un hermano gemelo en el que parece que tienen las mismas condiciones, mismos papás, misma educación, no son idénticos, entonces uno tal vez es más guapo que el otro, pero él.

Era el ligón, pero yo soy el guapo.

Pero a lo que voy es, debe ser difícil toda la vida, es algo que cometemos muy comúnmente, este error de compararnos y decir bueno, como fuimos a la misma escuela, entonces deberíamos de estar igual como fuimos, nacimos en la misma ciudad o en el mismo año, lo que tú quieras. Tú tienes este proxy o este parámetro, vamos a decirlo, mucho más cercano a quién eres tú. Y hablas de que por mucho tiempo en tu infancia o juventud él parecía tener el upper hand. ¿Cómo formó eso tu percepción de la.

Competencia Muy buena pregunta? Yo te diría, yo creo que más que un upper hand, porque sí era un poco upper hand, yo creo que yo lo veía más como un espejo. Jamás he tenido celos o hemos tenido rivalidad en ese sentido. Obviamente nos peleamos todo el tiempo como buenos hermanos y pues los consejos que yo le doy al principio no los escucha y al revés, simplemente porque hay que llevarnos la contraria un poco. Pero al final del día sí creo que resuena mucho lo que yo le digo y a mí también me resuena mucho lo que él me dice. Pero yo te diría que más que un tema de competencia, para mí era un ejemplo a seguir en muchas cosas. El poder expandir tus límites. Yo creo que es una persona extremadamente competitiva pero hasta un punto obsesivo tal vez, pero no por el hecho de ser el número uno, sino por el hecho de mejorar, de poder lograr el famoso pursuit of excellence, el poder llegar a ese nivel de optimización o de excelencia tal que de alguna manera te permita sacar lo máximo de ti. Te pongo algunos ejemplos. Yo me voy a. A Holanda porque era. A Maastricht porque era una gran universidad y era posiblemente el mejor intercambio que tenía mi universidad y entonces era el más retador y por eso me fui para allá. Y luego me meto en banca de inversión y vengo a México a Citi precisamente por eso, porque Citi era en ese entonces de los mejores bancos del mundo. Investment banking era realmente, tú lo conoces perfecto, era como que la cúspide, a lo mejor el trabajo estrella para un recién graduado con interés en temas financieros, etc. Luego de ahí me cambio a Goldman Sachs porque había aprendido o tenía la percepción de que era el mejor banco de inversión del mundo. Entonces yo tenía que estar con los mejores. Estando en Goldman conseguí el mejor review de First Year Analyst de toda mi clase. A nivel mundial Claramente no era el mejor.

A nivel mundial.

Sí, a nivel mundial. Y te digo claramente yo no era el mejor, pero realmente trabajé como un loco para poder de alguna manera hacerlo increíble. Y pues la verdad que tengo muchos amigos en Walkman que desde el principio me quisieron mucho y pues la verdad que me puntuaron, yo creo que de manera muy optimista.

Pero eso me lleva un poco al segundo punto, lo que dijiste de medirte y conocerte. ¿Cuándo empezaste a hacer esto y en qué ámbitos? Porque creo que es muy fácil medir ciertas cosas que son digamos numéricas, objetivas, muy concretas, desde tu peso, tu tiempo, tu vo max, pero también te mides a nivel personal, sentimental, espiritual. Platícame un poco cómo piensas tú de la medición integral de tu ser.

Sí, no, es súper interesante todo ese mundo. La verdad te diría que además es como que hay un paradigma o una contraposición, porque por un lado yo estoy todo el tiempo trabajando, soy hiperocupado siempre, lo cual creo que no es lo correcto por cierto, pero es lo que es. Y eso de repente me quita muchos espacios para realmente pensar y. Y tener la capacidad de alguna manera analizar, etc. Y lo hablo mucho con mis socios, con mi hermano, con Quique, con Combe, que conoces muy bien, siempre discutimos esto de oye, hay que hacer espacios, Luisa siempre me lo dice. Pero al mismo tiempo yo trato de conocerme muy bien y de medirme y no solo la parte numérica o quantum, que también me encanta entender cuál es mi masa corporal, cuál es mi peso, cuál es mi fitness age, ese tipo de cosas. Me encanta entender cuántas horas dormí, si hago fasting, realmente si lo estoy haciendo bien, etc. Pero más allá de entender cuál es mi estado anímico, yo creo que desde chiquito, desde que tenía a lo mejor doce, trece años, era muy consciente de cómo me sentía, de mis sentimientos, si estaba contento, si tenía miedo, si estaba ansioso, si me ponía nervioso porque tenía un examen, cuando iba a correr, si no estaba haciendo un buen. A mí me encanta el deporte y todo el tiempo estaba también midiendo mi performance, etc. Si iba a correr porque a lo mejor lo había hecho muy bien o no lo había hecho muy bien. Y como que esa parte reflexiva mía, que es raro porque normalmente tiende a ser muy impulsivo y muy intuitivo, pero luego doy un paso para atrás. Mi filosofía es primero la intuición y luego la validación. Primero trato de rápidamente formar un juicio, pero luego lo pongo en test.

Ese juicio antes de actuar.

Antes de actuar, no siempre, pero trato de hacerlo. Y ese análisis o introspección o soul search o como lo quieras llamar, me ayudó mucho para poder de alguna manera, uno, conocerme y dos, explicar cosas. Por ejemplo, yo sabía perfectamente bien cuando llegué a Holanda que realmente necesitaba, que tenía un gap muy fuerte y que necesitaba de alguna manera si quería hacer amigos y pasarlo. Te vas a otro lugar vienes de tu pueblo, en este caso una ciudad chiquita, con todo tu network armado, lo pasas increíble, llegas a otro lugar nuevo, no conoces a nadie, si lo quieres pasar, tienes que hacer amigos, así de simple, es tu objetivo número uno como estudiante. Entonces yo sabía que tenía que hacer eso, entonces automáticamente iba bien preparado para eso.

¿Sistematizaste tu proceso para ser amigos?

Pues no lo sistematicé como tal, pero sí tengo ciertas patrones o ideas.

Platícame más de eso.

Un ejemplo que tú ya lo conoces, pero creo que está muy cool. Ayer lo hablaba con Jorge y me decía cuenta que hiciste un arbitraje de mercado, eso es una mentira.

Por supuesto.

No fue por un tema de arbitraje mercado. Yo cuando llego a Landa, a Maastricht, la verdad ni siquiera hablaba bien inglés, tenía pocos amigos, etc. Y dije tengo que hacer amigos. Entonces yo me di cuenta de que en la Guest House donde yo estaba viviendo, todos los chicos querían bicicletas y en Holanda era muy caro tener una bici que costaba 300, 400 dólares, y como estudiante realmente era bastante dinero. Entonces yo me las ideé con unos chicos que vivían en Holanda, medio rebeldes y que arreglaban bicicletas o que conseguían bicicletas usadas, etc. Para comprarles bicicletas y luego venderlas en la universidad a todos los compañeros. Y realmente las conseguíamos entre 25 y 35 euros, que era realmente un 8%, un 7% del valor de compra de la bicicleta en cualquier otro lado. Y yo la verdad que si hubiera querido hacer un arbitraje y si hubiera pensado en finanzas, hubiera ganado un spread y me hubiera lo hubiera pasado increíble ese año. Pero realmente lo hice más por un tema de oye, ¿Qué puedo generar yo de valor diferencial a esta comunidad en la que quiero pertenecer? Porque me beneficia pertenecer, o sea, no era un tema únicamente aspiracional, sino realmente pragmático, quería tener amigos, entonces, ¿Qué les puedo ofrecer para que se interesen por mí y a partir de ahí me conozcan y creo que soy un tipo agradable, vamos a llevarnos bien? Entonces ahí acabé vendiendo unas, no sé, más de 100 bicicletas, 150, 200 bicicletas a los colegas de la Guest House y nada, eso al final me permitió entrar en el equipo de fútbol, etc. Luego otro tema que me gusta en ese sentido es cada vez que voy a un lugar nuevo trato de jugar de local. Yo cuando llegué a México, cuando me fui a Londres, cuando estaba en Holanda, en Ginebra, lo que fuera, trataba de Ginebra, tal vez un poquito menos, pero el resto del lugar trataba de hacer una base de amigos locales. En México, como todos sabemos, hay muchísima comunidad española porque hay unos lazos muy fuertes. Entonces es muy común que venga gente española a México, trabaje unos años, luego se regresa, se queda, lo que sea. Pero muchos de ellos tienden a tener un núcleo local en España y yo no tengo absolutamente nada en contra de eso. Y tengo muchos amigos españoles en México también y son tipazos. Pero para mí eso no me suma tanto porque al final del día un poco mi teoría era si yo voy a llegar a un país nuevo para hacer lo mismo que hacía en mi casa, entonces no voy a tener una inmersión real, no voy a sacar el 100% y además ya tengo muy buenas raíces en casa, entonces ¿Para qué me voy hasta el otro lado del mundo para hacer lo mismo que hago en mi casa? Entonces aquí cuando llegué a México, por ejemplo, traté de. De hacer muchos amigos en City primero, luego en Goldman, quedar con mucha gente, salía con amigos de amigos, etc. Trataba de un poco conocer gente en general y digamos que eso lo he venido aplicando también cuando me fui a la maestría, Londres, etc. Lo he tratado de aplicar un poquito cada vez que he estado en circunstancias o en ambientes nuevos. Y eso me ha. Me ha ayudado un poco siempre tener más que una metodología, esa actitud de poder conocer y tratar de generar network, que creo que vale mucho.

¿Cuál es la lógica después de haber estado en Londres, en Holanda, en Suiza, de llegar a México?

Es una muy buena pregunta. Same dos veces a México, la primera con 22 años en 2007 y la segunda con 28 años en 2013. Y básicamente creo que el relacional fue un poco diferente en cada etapa. Yo te diría que la primera vez México me seleccionó y la segunda vez yo seleccioné México de alguna manera. ¿Y por qué digo esto? Porque yo cuando estaba. La primera vez que vengo, realmente yo vengo un poco por la aventura y por un proyecto profesional, pero también por conseguir una entrada a un mundo laboral que era el mundo de banca de inversión, que era mi sueño. He de decir que ahí tengo la gran fortuna de que un tío mío que se llama Eduardo, es un tipazo y lo quiero mucho. Él era director en Citigroup en México, entre México y Nueva York, aunque él estaba en este entonces ya en México, pero le tocó estar en diferentes lugares. Y entonces yo estando en Holanda, hablo con él, acabo mi carrera realmente en Holanda y le digo, oye, Edu, yo quiero ser banquero, quiero ser como tú y ayúdame. Entonces me yo sí te ayudo, nada más cuéntame un poco cómo estás, etc. Él es mexicano, entonces no es como que tenía yo. Nos conocíamos y nos queríamos mucho, pero no teníamos una relación tan fluida. Entonces un poco nos ponemos al día y me ¿Sabes qué? Cuando acabes tu carrera, me buscas otra vez. Entonces yo que soy de ideas así fijas, como un loco, llego a Londres y le escribo el primer día que oye, ya acabé mi carrera, estoy haciendo este posgrado en London School of Economics, más o menos son tres, cuatro meses o por ahí, no me acuerdo cuánto era, pero ya estoy listo para irme cuando me digas. Entonces este chico sí tiene el interés genuino. Entonces habla con mis padres, habla con mi padre y le oye, fíjate que. Que Chus está pensando hacer esto no sé cuánto, ¿Cómo lo ves? Y tal. Y mi padre no le vamos a decir nada a su madre, tú déjalo, tú déjalo, yo me encargo de gestionar el tema en casa. Y tú gestiona la logística y habla con él y si él quiere lo vamos a apoyar. Entonces hablo otra vez con él y me ¿Sabes que? Si hay una oportunidad para que vengas a hacer entrevistas a México. Yo inicialmente le había dicho a mí me encantaría irme a Nueva York, porque obviamente Wall Street, la cuna de investment banking, etcétera, de las finanzas corporativas. Y él me oye, la verdad es que es muy complicado, no tienes green card, es muy difícil que consigas ese visado famoso. Exacto. Pero vente a México. Citi tiene Banamex en México, que es la joya de la corona, está en Booming, estamos contratando gente, tiene un equipo de finanzas corporativas. Bueno, él empezó además su carrera ahí también. Luego ya se fue a otro tipo de proyectos, pero él empezó también en Corporate and Investment Banking. Entonces me dijo, oye, yo ahí empecé mi carrera, me ha ido muy bien, etc. Pues buenísimo. Entonces vengo, hablo con mis padres, les digo que me preparen las maletas y que yo me iba a ir a México, a mi madre casi le da un infarto, luego ya lo entendió y me apoyó muchísimo y también mi padre. Y yo vine un poco por la aventura porque el downside era muy bajo. Mi downside era que no me contactasen, conocer un nuevo país que no conocía, viajar, estar con familia que al final del día no había tenido la posibilidad de conocer mucho y el upside era cumplir mi sueño profesional. Y por eso vengo la primera vez. Curiosamente, luego tengo la opción de irme a Nueva York y decido quedarme ya en México porque me encanta el país, me encanta la dinámica, había hecho muchos amigos. Tengo la opción de irme a Goldman Sachs y la verdad que aquí me quedo. La segunda vez vine porque estaba convencido de que México es el mejor país del mundo. No tengo ningún tipo de duda. Tiene un balance increíble entre cultura, oportunidad, calidad de vida al final del día, la forma de ser de la gente, etc. A mí me enamoró desde el primer momento. Mis hijos son mexicanos, mi esposa es mexicana. Yo me siento, pues realmente casi un mexicano más.

Mientras los mexicanos están queriendo tener pasaporte español.

La verdad es que mucha gente me dice oye, ¿Tú cómo quieres unirte a México cuando nosotros nos queremos? La verdad es que a mí México me parece un país increíble. Obviamente, como todo país, tiene sus áreas de oportunidad, eso no lo vamos a esconder. Pero la verdad es que yo he tenido la oportunidad de vivir en muchos países, en Estados Unidos, en Holanda, en Suiza, en Inglaterra, en España, por temporadas relevantes, tiempo. Y la verdad es que ese, digamos que mil, un poco de work life balance, aunque yo no lo tenga a nivel personal, creo que. Creo que México sí lo tiene.

Me cuentan que está bueno.

Sí, está interesante, la verdad. Está curioso, pero es la razón.

Sí, yo también amo este país. Yo he vivido fuera también. He vivido tiempo en Brasil, tiempo en Nueva York, tiempo en Miami, el área de la Bahía, en San Francisco y la verdad es que nada como aquí.

Nada como aquí.

Chus, hablas de entrar a City como si hubieran sido por palancas. Hablas de entrar a Goldman como si cualquier hijo de vecino pudiera entrar.

Sé que no fue así. No, no fue así. Digo, la verdad es que en City, la verdad que al final del día la gran ventaja que tuve es que me pudieron abrir la puerta de sentarme ahí en la entrevista y yo creo que eso tiene. Eso vale oro. De hecho yo entrevisto para LBS, últimamente ya no he podido tanto, pero me gusta un poco hacer ese ejercicio. Y también trato de dar coaching amigos a hermanos, amigos que son un poco más chiquitos para priving, etcétera, cuando están empezando sus carreras, o hijos, incluso amigos un poco más mayores. Y yo siempre les digo a esta gente que la oportunidad que tienen de poder sentarse para poder hacer una entrevista con estas instituciones es brutal, porque ese filtro ya es para mí importantísimo. Yo me acuerdo que en City, la verdad es que tuve la suerte de que cuando me entrevistaron me fue muy bien la entrevista. En teoría me estaban ofreciendo un internship y me dieron full time position desde el primer momento, porque ahí les engañé. Pensaban que tenían más madurez, más capacidad de la que tenía. Y en Goldman la verdad es que fue muy curioso porque en Goldman yo consigo entrar en Waldman porque una roomie de un jefe mío en City trabajaba en Walman ile, que hoy de hecho es, digamos que junto con José Agote llevan Matilda. Ella es la COO de Matilda, es una gran amiga mía, una crack. Y ella hablo con ella por este amigo en común y le oye, Ileana, pues yo quiero trabajar en Goldman Sachs, la verdad. De hecho ella es también súper disciplinada. Ella trabajó en Goldman, su hermana Morgan Stanley, un poco similar a Kike y a mí, que Kike empezó en Credit Suisse, John Goldman, etc. Bueno, en City, luego Goldman. Y le hablo con ella y entonces oye, tienes un buen currículum, tienes una experiencia relevante. Yo para ese entonces ya estaba en M A en Citi, porque yo empecé en Corporate and Investment Banking y luego me cambio M A. Me dice oye, ¿Pero para qué te quieres cambiar a Investment banking en Goldman si estás en una buena banca de inversión? Porque es la mejor, es la número uno del mundo, es la mejor. Y en todos los rankings está uno y todo el mundo dice que Goldman es el lugar y yo quiero estar ahí, no quiero estar en otro lugar que no sea el mejor. Y ah, bueno, pues está bien, pues vente, vamos a entrevistarte. Y la verdad es que sí, no fue fácil. Hay un concepto que a mí me encanta, que es sentirte el underdog. Y a mí me fascina esa sensación cuando tú llegas a un lugar y sabes que realmente puedes hacer un muy buen performance y a lo mejor no tienes ese nivel de odds a tu favor a priori. A mí me encanta esa sensación. Me ha pasado muchas veces a lo largo de mi carrera y es una maravilla, la verdad. Te sientes increíble porque además hasta disfrutas como de alguna manera la gente baja un poco su guardia y si fuera una pelea de box te dejan ahí para poder meter un buen óper y descontarlo. Y la verdad es que en Goldman fue un poco así, en el sentido de que entrevistamos, me parece que 150 candidatos más o menos, una locura, más de 100. Y contrataron a una única persona ese año que fue. A mí este local me dio muchísimo orgullo y la verdad que también mucha responsabilidad porque pues realmente tenía que hacer el delivery.

¿Hubo algo del proceso de entrevistas que se te haya quedado grabado? Sé que fue hace tiempo.

No, algunas cosas. Te diría un par de cosas interesantes de entrevistas. Primero, bueno, Ile la verdad que ahí rápidamente me amadrinó, me coacheó y tal. Y luego también me acuerdo que José Agote, que pues es un gran amigo, él estaba en JP Morgan y también Ángel, que fue mi socio en Lotus también y muy buen amigo también ambos. Ellos están en JP Morgan haciendo investment banking y me entrenaban y me reñían incluso. Oye, es que si no te sabes todo esto, yo ahí me preparaba muchísimo. Y luego otro dato interesante, yo me quedaba una hora después del trabajo o un poquito más a veces, todo el tiempo que podía leyendo Investopedia en general, conceptos financieros en Investopedia, pero WAC, cualquier tipo de cosas, CAPM, lo que se te ocurriese, beta, no sé qué, y temas no necesariamente únicamente vinculados a temas de modeling, sino como al final del día te hacen cross references. Iba un poco leyendo un montón de cosas. ¿Y por qué hacía eso? Porque realmente yo estudié administración de empresas, pero realmente la parte de hardcore de finanzas realmente en administración de empresas no es tan fuerte mi percepción. No puedo llegar a la entrevista y fallar por conocimientos técnicos si no me contratan, tiene que ser porque no hubo buen feed, porque alguien tiene un mejor perfil, lo que sea, pero no puede ser porque no me sé las respuestas al examen. Entonces ese fue como que un ejercicio y compré libros, etc. Leía un montón de información. Y luego me acuerdo un par de cosas interesantes. Una pregunta que me hicieron de la depreciación y tal, medio técnica ahora para hablar, pero me acuerdo que me lo hizo José o', Gorman, que en ese entonces estaba en Goldman buen amigo también. Y le contesto la pregunta y me dice eres la primera persona que me contesta. Viene esta pregunta de todas las que le hago. Bueno, no me la contestaste bien, me la contestaste casi bien porque José es un personaje. Y la verdad que dije bueno, por ahí vamos bien si me dan este comentario. Luego otro dato interesante con Antonio Heredia, también muy buen amigo, tuvimos una entrevista y. Y él cuando llega, la verdad, tipazo Toni, lo quiero mucho. Y luego coincidimos en Londres y cuando me hace la entrevista, él empieza a hablarme más de temas personales. Entonces me oye, la verdad es que ya te han hecho preguntas técnicas. Entonces como que también sentí que iba bien por ahí. Y luego me hace otra pregunta otro chico, también muy buen amigo, Gerardo Biagi, me oye, me oye, güey, ¿Tú por qué te contrató a ti y no contrató a alguien más? Me hizo esa pregunta y yo le mira. Y ahí la verdad no sabía qué decirle, porque decirle que era inteligente, pues todo el mundo le iba a decir eso, decirle que tenía un buen trabajador. Y se me ocurre mira, yo la verdad es que tengo un opportunity cost igual a cero, porque yo soy español, no conozco a nadie aquí, no tengo ningún tipo de familia, nadie me va a invitar a una boda, a un cumpleaños, a un viaje, a nada. Yo los fines de semana la verdad pinté una realidad muy triste, pero creo que me sirvió. Los fines de semana no tengo un plan más allá que ese trabajar. Y yo además de que me muero por entrar en este trabajo y voy a matarme por él, realmente tengo la ventaja competitiva de que el resto de candidatos posiblemente van a tener un costo de oportunidad superior al mío. Entonces es muy posible que yo pueda dar al mismo nivel de esfuerzo un mejor performance porque mi opportunity cost es.

Más bajo en términos de. Puedo trabajar más.

Puedo trabajar más. Exactamente.

No tengo vida, Soy tu esclavo.

Tal cual. Y le dio mucha risa ese comentario, dijo va perfecto, es lo que tenía. Entonces como que a partir de ahí, esos fueron como que algunos momentos que tuve ahí con entrevistas. Luego tuve otra bien interesante en Credit Suisse, que finalmente no me contrataron a mí porque había un hiring freeze, pero saliendo de la fui a entrevistarme ya con el equipo ya de directores, etc. Y el BP que me entrevistó me invitó a su cumpleaños después de la entrevista. Entonces también dije con este hombre y al final acabaron contratando a mi hermano. Entonces hubo buena ahí. Pero si te das cuenta, yo creo que te vas dando cuenta de ese tipo de cosas.

Ahora, teniendo una carrera tan exitosa y trabajando con gente de altísimo nivel, entre ellos Jorge Combe, ¿Por qué dejarla, por qué saltar y por qué volverte emprendedor en el formato en el que vamos a hablar, que es Search Fund?

Mira, la verdad es que yo creo que es una evolución, yo creo que yo te digo, y yo creo que también vas viendo mentores o vas viendo referencias en la vida y vas aprendiendo, y yo creo que te vas formando un juicio. Yo al final he tenido cuatro mentores de alguna manera en mi vida profesional, dos más mayores que te podría decir que quiero mucho, la verdad. Uno es Jaime Jordán, que fue mi jefe en City, bueno, el jefe del jefe, el jefe de mi jefe, tengo una gran anécdota con él. Y el otro también, Eduardo Cepeda, que fue country head en JP Morgan, y la verdad a quien quiero mucho, a esa familia la quiero mucho. Y luego a nivel más cercano, Jorge George, la verdad que es uno de mis mejores amigos y además en su momento era mi mentor y hoy es más, yo creo que ya no somos mentores, ya somos Barys, entonces ya todo el tiempo estamos molestándonos, pero también compartiendo ideas. Y luego también Louis Rossier en City también fue un gran referente. Yo cuando empiezo en Banking yo quería ser head de Investment Banking del mundo, yo quería ser Jamie Dimon, eso es lo que quería ser yo. Y luego en el camino vas aprendiendo, vas conociendo gente, vas viendo un poco cómo funciona el modelo de negocios. Y yo me di cuenta de que realmente los actores principales, los que construían valor, los banqueros, tienen un mérito increíble. Y además para mí fue increíble, lo volvería a hacer mil veces, fue una gran escuela. Pero yo creo que quien construye valor realmente son los operadores, los empresarios. Y ojo, son ellos quienes construyen valor. No te estoy hablando ni de inversionistas ni de asesores. Yo creo que quienes los risk takers reales y los inversionistas sí toman riesgos, pero los risk takers con un nivel de killing the game infinito son los operadores. Y esto me fui dando cuenta progresivamente yo cuando estaba en Goldman y en Citi, pero sobre todo en Goldman, me dio la oportunidad de entender las dinámicas de operación, de construcción de valor, etc. Y la verdad de las cosas es que sentía que era un actor secundario, que yo no tomaba ningún tipo de decisión. Y que al final del día tú orientas, eres un coach, eres un guía, eres un advisor, sounding board, como lo quieras llamar, pero al final del día no tomas tú la decisión. Y yo quería tomar esa decisión. Cuando me voy a Londres, yo en teoría tenía que regresar a Goldman. Me pagaba la maestría Martín si volvía. Y ahí sabes qué no pienso yo que voy a ser feliz si sigo de banquero. Entonces me pongo a buscar trabajo y me acaba contratando un hedge fund que es Cerberus Capital Management, que es un gran hedge fund, uno de los mejores distres del mundo. Y ahí hablo con Martín, le ¿Sabes qué? Me salió esta oportunidad, creo que la voy a tomar. Se enfada conmigo. Luego hablamos unos días después y martín, ¿Cómo te ayudo? Porque intuí que estabas molesto. Y dije no, no lo intuiste. Te colgué el teléfono. Estaba muy molesto.

Martínez, Martín Werner.

Eso es buen amigo, Laray, un gran tipo. ¿Le dije oye, pues dime cómo te ayudo? Y me ayúdame a buscar equipo. Y es un tema que luego a lo mejor podemos hablar, pero el tema del equipo para mí es fundamental. Y entonces le perfecto. Y ahí empiezo a buscar candidatos. Asociado para Goldman Entre ellos contratan a mi hermano gemelo aquí, que él estaba en Create Suisse, que es mejor banquero que yo. Además creo que fue un win win. Win para mi hermano porque se fue el asociado Goldman. Win para Goldman y win para mí porque ya no están enfadados conmigo. Pero bueno, cuando estoy en Cerberus me doy cuenta, oso, de que realmente era un soldado más. Yo había estado cuatro años formándome a nivel profesional. Me había ido a hacer una maestría en finanzas a LBS, que es una gran escuela de negocios, las mejores de Europa. Y sentía yo que tenía capacidad de tomar decisiones y no las estaba pudiendo tomar. Porque al final del día tenía una pirámide invertida con un montón de money directors, con socios, money partners, head offs. Entonces al final del día yo decía puta. Y luego mi jefe tenía. Yo tenía en ese entonces 27 años, 28 años. Mi jefe tenía 31 años y era el Senior Head of Europe para Create Hedge Fund Opportunities para hacer veros. Y este tipo tiene tres años más que yo y es 45 años más senior que yo. Entonces cuando yo pueda llegar a tomar su puesto, pues voy a tener 90 años yo, entonces no tiene sentido. Entonces empecé a buscar oportunidades de trabajo en otros lugares, etc. Y ahí doy con el primer de Stanford, que me lo comparte Ángel, que junto con Guillermo fuimos los socios iniciales de Lotus, los iniciadores. Y lo leo y me encanta. Y me encantó por las razones totalmente erróneas.

Porque yo decía, oye, para quien no entiende qué es este documento, el primer.

Stanford de search Fonts, es básicamente una guía, una biblia, una guía o un documento que de alguna manera te desgrana, te explica, te lleva pasito a pasito qué es un search fund y cómo lanzar un search fund y un poco el valor que puedes tener tú como searcher cuando lanzas un search phone y el valor que ese asset class, si lo consideras una set class, puede otorgar a inversionistas terceros.

Para quien no ha escuchado el episodio con Mario Sicilia, puede ir a escuchar el episodio con Mario Sicilia y hablamos perfectamente y muy profundamente de qué es un search fund. En resumen, es un fondo de búsqueda en el que se fondea a un pequeño grupo de emprendedores para ir a buscar un par de años, simplemente dándoles dinero para subsistir y hacer el análisis de empresas, buscar una empresa que puedan comprar y después levantar un fondo más grande para comprar esta empresa y ojo, operarla.

Tal cual, tal cual. Y la verdad que además el caso de Mario y Jose es espectacular. Así que un muy buen ejemplo has puesto. Pero básicamente oso ahí. Cuando veo el primer Stanford, lo leo, digo, oye, esto me. Me gusta mucho, me llama la atención, pero por las razones erróneas, como te decía. ¿Por qué? Porque yo en ese entonces todavía no quería ser operador. Yo quería ser font manager, yo quería ser Steven Schwarzman, yo quería realmente ser el, tener Blackstone era mi sueño.

Cosas chiquitas.

Cosas chiquitas, sí. Muy mundanas. Exacto. Siempre ha sido muy moonshot approach. Y en ese sentido dije, esto jala bien, porque lo que me puede otorgar es la posibilidad de que como equipo podamos demostrar que somos buenos inversores, que hagamos plata los inversionistas y entonces a partir de ahí luego van a poder darnos plata para ahora sí lanzar nuestro fondo de private equity y luego ya hacemos otras alternativas. Yo estaba pensando en tener umbrella fonts y todo el rollo. Y entonces hablo con Ángel y le a mí esto me gusta, pero tenemos que ver cómo rápidamente compramos y vendemos para hacernos su fondo, porque esto de operar, la verdad no es para mí. Y Ángel, que en eso es más pragmático, me decí es que vamos poco a poco, vamos viendo. Pero lo que sí es que sí tiene mucho sentido hacer esto. Él estaba en JP Morgan, Memo estaba en Credit Suisse, ellos estaban en Ginebra, yo estaba en Londres y la verdad, los tres queríamos hacer algo más, teníamos ese gusanito y además Memo es cuñado de Jose, entonces él tenía la referencia de Jose y de Mario. Entonces pues nada, ese fue un poco el porqué un poco mi lanzamiento o mi salida al mundo emprendedor. Yo no estoy sintiendo que Estoy fulfilling al 100% mi capacidad profesional. Y no estaba feliz. Y no estaba feliz. Y tenía un muy buen trabajo, un muy buen sueldo, tenía una buena vida en Londres y estaba infeliz. Como hablábamos al principio del podcast, yo siempre hago un poco esa parte de soul searching, empiezo a analizar los motivos por los cuales yo no estaba feliz y me di cuenta de que era el tema profesional, que no estaba yo sintiendo que estaba yo al 100. Y ahí decido renunciar a Cerberus, tenía un par de ofertas además muy buenas en un par de hedge funds espectaculares en Londres, en Marathon una y la otra con Avenue Capital, que eran buenísimos. Y nada, decido irme, literalmente dormir en el sofá de Ángel en Ginebra, que él vivía ahí, tenía un apartamento de soltero de post MBA professional, entonces tampoco era una mansión ni mucho menos, estaba muy bien, pero era chiquito. Entonces ahí me fui a dormir a un sofá cama que tenía. Estuvimos ahí cuatro meses preparando todo, el vehículo, la tesis de inversión, etc. La verdad es que yo un poquito A finales del 2012 había aprovechado un bang holiday, una vacación que había en Londres para ir a Ginebra y conocer a Guillermo, porque no nos conocíamos Guillermo y yo. Ángel conocía a los dos, pero no nos conocíamos. Entre los tres, la verdad que había habido muy buen feeling, chicos sensatos, con hambre, enfocados, con buen network, inteligentes, etc. Ángel lo conocía hace mucho tiempo y éramos. Él es también Asturias, trabajó en JP Morgan en México, tenemos carreras similares, entonces nos conocíamos ya muy bien. Oye, con Ángel sé que no tengo ningún problema, con Guillermo la verdad es que una muy buena percepción y creo que podemos hacer las cosas muy bien y creo que es muy complementario en algunas cosas. Y entonces decidimos lanzar esto.

¿Cuál era la tesis inicial?

La tesis era simplemente, digamos que playbook de search fund, buscar una oportunidad que tuviera un tamaño mínimamente aceptable para poder. Nosotros íbamos más entre 10 a 30 millones de monto de transacción o de ventas de monto de transacción y a un múltiplo aceptable. Y la razón es que a diferencia de los search funds tradicionales, que normalmente son dos o son solo search funds, nosotros éramos tres. Entonces es un modelo un poco diferente.

¿Cuál era el reto ahí? Supongo que el reto más grande es la dilución.

Tal cual. Sí, tal cual. La verdad es que yo creo que nosotros éramos long term greed en ese sentido. Teníamos ese approach long term grit. Pensábamos en un payback de largo plazo, no en los primeros tres años, pero también lo hablábamos de hecho ayer. Yo creo que para un buen proyecto de search fund tienes que tener ciertas características mínimas.

¿Como cuáles?

Para mí la primera es capacidad de crecimiento exponencial o de construcción de valor. ¿Por qué? Porque las inversiones que haces son inversiones subpar, son más pequeñas que las inversiones que puedes hacer en un private equity tradicional. Entonces, en ese sentido, se tienen que asemejar mucho más a una inversión de venture que a una inversión de private equity. Aunque los fundamentals sobre los cuales tú inviertas son muy parecidos a private equity.

Hablando de fundamentals, es rentabilidad activos. Estás invirtiendo a veces normalmente en fierros.

Totalmente en compañías que tienen 20, 30, 40 años, o sea que ya tienen un business model totalmente probado. Pero tú tienes que de alguna manera ver cómo revolucionar ese modelo. De hecho, nuestro lema en Lotus es revolucionando la educación y es porque realmente compramos universidades que son, Que ahora entraremos ahí, pero son ya establecidas y nosotros le damos un refresh muy fuerte. En este caso, un poco lo mismo. Cuando tú entras en un search fund tienes que, yo creo que buscar algo que tenga muchísimo upside potential y yo creo que va 100% muy vinculado a growth. Y el segundo para mí es, necesitas generar ese growth rápido porque normalmente cuando tú compras compañías que son chicas, normalmente tienen poco talento y el talento está concentrado en el owner que se va porque es el tipo que hizo el game changer, fue el tipo que construyó la historia, fue el tipo que se aventó, levantó plata o le metió o pidió un crédito, hizo lo que tuvo que hacer, batalló por no sé cuántos años llevó la empresa de cero a un punto que se vuelve interesante para que sea adquirida. Ese tipo normalmente quiere salir ¿Para qué vende? Entonces, como son compañías que son pequeñas, normalmente lo que acaba ocurriendo es que tienes un talento muy por encima del promedio, muy vinculado al ownership, y luego el resto del equipo tiene un talento normalmente por debajo. Entonces necesita reforzar ese talento. Y obviamente las compañías pequeñas tienen generación baja y por ende no puedes pagar cheques atractivos. Y además no son proyectos tan sexys, porque obviamente son lo que tú dices, fierros, son compañías tradicionales, no estás tratando de cambiar el mundo, de hacer una disrupción tecnológica, etc. Estás de alguna manera tratando de hacer muy bien un servicio o construir muy bien un producto para que te vuelvas un market líder y puedas atraer el talento. Y puedas atraer el talento. Entonces ese es el reto de un search fund. Entonces nosotros en ese sentido teníamos la ventaja de que por ser tres, generamos una infusión de talento por encima del promedio, porque al final es un 50% más, o realmente es 3 a 1 cuando lo haces solo. Sin embargo, nosotros teníamos que tener la posibilidad de contratar gente y también tener un payback mínimamente aceptable sin que la compañía se fuera a break even o perdiese plata. Por eso buscábamos tickets de 15 a 30 millones, entre 10 a 30, probablemente 15 a 30, lo cual se volvía un reto incremental, porque realmente sin tener experiencia, sin tener conocimientos de industria, sin haber demostrado track record, ir a pedir 10 millones es más fácil que ir a pedir 30. Entonces esa era una espada de Damocles que teníamos. Ese era realmente nuestro reto. Y la verdad es que en ese sentido fuimos muy metodológicos, muy metódicos en hacer un proceso de búsqueda. Analizamos 257 oportunidades en 23 años.

¿Y Lotus fue la última o pasó como pasó con Bomi y Mario, que era una que ya habían revisado, habían descartado y regresaron?

No, es muy buena pregunta esa. Sí lo hicimos con alguna. Pero sí, UTC, que fue el inception de Lotus Education, fue la última. Estábamos viendo dos o tres al mismo tiempo, pero la verdad es que esa fue la última. Y cuando la vimos dijimos, esta la tenemos que agarrar aquí porque Si. No se nos.

¿Qué tan cercanos estaban de que se les acabara el dinero de la búsqueda?

Mira, nos quedaban. Yo te diría que nos quedaban seis meses más. Hemos sido muy cuidadosos con los costos. Habíamos puesto la verdad que un poco con las mañas de haber trabajado en banca de inversión y en private equity antes. Habíamos puesto diferentes. Yo creo que fue una pequeña diferencia que nosotros traíamos versus un search fund tradicional que a lo mejor tiene la experiencia pre MBA y luego es el MBA y luego lanza. Nosotros trabajamos un par de años después del MBA y yo creo que eso nos dio un poquito más de tablas en algunas cosas.

¿Cómo en qué particularmente?

Sobre todo yo te diría negociación, originación y por otro lado a lo mejor un poco el. El creértela un poquito más, tal vez. Yo creo que el reto. Aunque la verdad es que los searches que he visto, la verdad tienen un drive increíble.

Y los banqueros un ego también.

Y los banqueros un ego muy fuerte. Pero la verdad es que eso nos ayudó mucho en el momento porque ya habíamos visto estas situaciones de alguna manera a lo largo de nuestra carrera. Entonces podíamos tomar ciertas referencias y que te permiten de alguna manera acortar el margen de error o al menos pensar que tienes un poco más de fundamento. Te pongo dos o tres ejemplos. Nosotros negociábamos con nuestros asesores breakup fee discounts, donde si por cualquier cosa el deal se caía, ellos nos daban un descuento y además otra parte lo mandaban a rollover para el deal como parte del costo del deal que cerrásemos. Ese tipo de cosas nos daban valor. Pusimos un par de breakup fees a un par de transacciones, una de ellas se cayó y la verdad que el vendedor súper decente la verdad lo honró al 100%, etc. Entonces ese tipo de trucos que no necesariamente todo el mundo conoce, nos permitieron no solo de alguna manera cuidar más nuestro Runway, sino que a veces no gastar directamente. Entonces en ese sentido nos ayudó mucho.

Y en términos del dinero que levantaron para la búsqueda, ¿Es mayor supongo por ser tres que por ser dos? ¿Es directamente proporcional o te pagas menos?

No, lo segundo, por desgracia. La verdad es que nosotros levantamos primero 600 mil dólares y luego otros 80 mil dólares más en la búsqueda.

¿De cuántos inversionistas?

17. Fueron 17 tickets de 40 mil. Realmente 15 y luego otro inversor que entró par de meses después, que súper inversor además que lo hemos mantenido en todos los proyectos, además le echo un tipazo y básicamente para nosotros ese era el reto, nosotros traíamos el tema de que éramos tres, no queríamos, queríamos evitar cualquier tipo de excusa para que nos dijeran que no. Entonces la única solución que encontramos fue, ¿Sabes qué? ¿Vamos a hacer lo mismo con 3, que harían 2? Para que ante cualquier cuestionamiento digamos oye que te cuesta lo mismo, tienes una persona libre. Y eso implicó obviamente tomar un haircut fuerte en salario, yo creo que tomó un haircut como de un 80% o algo así de reducción de salario versus Londres, lo cual obviamente hacía que los fines de mes fueran muy estresantes, pero mereció la pena. Luego yo te diría que un poco a los comentarios que hacías, ser tres es un proyecto interesante. Creo que es más complejo definitivamente porque al final del día cuando eres uno contra otro, pues de alguna manera te tienes que poner de acuerdo con uno cuando eres dos contra uno, porque al final cuando eres tres siempre vas a caer siendo tú dos contra si no estás de acuerdo, o sea los tres pueden estar de acuerdo, pero si no es dos contra uno siempre. Y eso yo creo que fue una. Ahora nos reímos Ángel, Memo y yo, pero yo creo que eso en su momento fue desgastante y más yo creo que los tres somos muy determinados, muy cabezones yo especialmente diría, entonces de repente eso genera fricción, pero creo que fue mucho más positivo que negativo.

¿Qué le dirías a alguien que está pensando en armar un search fundamental acerca de cómo pensar en con quién se asocia?

Súper buena pregunta, yo te diría es mejor no asociarte con alguien que asociarte con alguien con quien no crees que te puede sumar. Suena un poco feo esto que digo, pero es la verdad, al final del día, si uno se conoce bien y uno sabe el valor que puede aportar, yo creo que tienes que de alguna manera buscar a alguien que te complemente súper bien, que en mi caso yo lo encontré con Ángel y con Guillermo lo encontré.

Eso me llama la atención porque los tres traen background financiero, los tres son MBAs, al contrario de lo que pasa en muchas startups que te dicen tienes que tener un Hustler, un geek y un designer, o sea como perfiles muy claramente diferentes. A mí me pasó que yo he empezado compañías con gente que tiene prácticamente el mismo background que yo y tú sobre todo tienes que pensar en la segunda derivada, no solo en la parte de análisis, donde tal vez ser financiero es un asset, sino en la parte operativa, donde tal vez necesitas otro tipo de skills.

Sí, a ver, es muy buena pregunta esa y yo te diría que coincido, creo que poderte un equipo diverso te hace más rico como grupo de trabajo. Yo creo que en nuestro caso, diferentes temas. Primero, como te decía, nosotros, yo al final del día lo que quería era hacer un fondo de inversión, Entonces yo decía, perfecto, esto de operar es un poco un trámite, una penitencia en el camino para luego lanzar mi fondo y al final quiero tener un equipo bueno, quiero formar parte de un equipo bueno de financieros. Entonces eso la verdad que lo minimicé, para serte honesto y sí fue un tema. Luego el segundo es, creo que yo soy mucho más clavado en la personalidad y las capacidades individuales que la experiencia, honestamente. Lo cual no sé si lo hago por deformación profesional, porque creo que tengo una buena experiencia, entonces debería darle mucho valor a eso y se lo doy. Pero a mí me llama mucho más alguien que veo que tiene muchas cualidades y que aunque sea un diamante en bruto, que alguien que esté muy trabajado si no le veo ese brillo. Y la verdad que históricamente cuando he participado en formación de equipos, etc. He contratado gente, etc. Siempre acaba siendo mejor aquel que te da ese sabor diferente.

El que quiere ser tu esclavo.

Sí, no, no esclavo, no tanto un esclavo, pero que de alguna manera tiene ese valor. Y creo que Ángel y Memo en ese sentido complementaban muy bien mis capacidades y yo las suyas y creo que cubríamos muy bien nuestros defectos. Te diría que yo tal vez soy muy creativo, muy explosivo, la verdad, muy, muy explosivo, muy echado para adelante, muy trabajador, pero tal vez no soy tan metódico. Ángeles muy reflexivo, muy metódico, muy bien hecho. Y Memo creo que tiene un poco de las dos y tiene otro tipo, y Memo es un tipo súper street smart. Entonces pues él tenía esa, a lo mejor que nosotros éramos un poquito más purista, si lo quieres ver, y él era mucho más pragmático y a ver, no nos hagamos tonterías aquí, esto es por esto y por esto. Este güey tiene todas las razones, estamos aquí cuadrando un círculo cuando realmente tenemos que ver que es un círculo y ya está. Entonces como que esa parte nos sumaba muy bien. Luego la parte de la operación sí se vuelve todo un poco más complejo la verdad. Porque efectivamente, como te decía, lo subestimamos. Yo creo que todos. Yo le decía a Ángel siempre. Oye, yo creo que. Lo cual es totalmente falso lo que te voy a decir, pero yo siempre le decía a Ángel yo creo que en cinco años, cuando acabemos de operar esto, ojalá sea en tres o en dos, pero cuando. Porque mi idea era cuanto antes mejor. Cuando acabemos de operar esto yo creo que vamos a ser menos inteligentes y menos capaces que ahora. Le decí porque ahora estamos todo el tiempo analizando oportunidades, viendo industrias, viendo cómo estructurar un deal, etc. Y luego nos vamos a meter en cosas como es.

Mundanas.

Mundanas. Y la verdad que las infravaloraba muchísimo y está muy mal lo que estoy diciendo, pero es la verdad. Y creo que fue un baño de realidad brutal y de humildad. Cuando llegué el primer día a trabajar sin tener ni idea de nada, me acuerdo perfecto mi primer día, la complejidad que es liderar. Hoy tenemos.

¿Cómo asignaron los roles? ¿Llegas el primer día, compras una universidad con cinco o seis mil alumnos y ahora qué vamos a hacer? Son tres operadores.

Mira, la verdad es que fue un poco. La verdad es que tuvimos la gran fortuna de que los vendedores, a quienes quiero mucho además, son unos grandes tipos, la verdad. Eduardo y Pepe nos guiaron mucho durante el proceso. Ellos, la verdad es que el proceso de UTC fue muy interesante porque nosotros normalmente nunca entrábamos en un auction, en una competencia. Y en este caso sí entramos en una competencia limitada, en una subasta limitada con otros dos o tres jugadores. Entonces nosotros.

¿Algún otro search fundamental?

No, no. Search fonts. Otro jugador de industria y un fondo americano mid market. Y la verdad es que yo creo que ellos de alguna manera que son súper buena gente, la verdad, y súper capaces, la verdad lo que montaron fue espectacular. Son muy buenos. Yo creo que ellos querían dejar esto en buenas manos. Ellos no querían. Yo creo que vendería. Ellos realmente sí tenían ese carga emocional. Sí, totalmente. De hecho me va a reñir Pepe, pero yo me hice muy amigo de Pepe, que yo tomé su rol. Entonces como que trabajamos mucho y es un gran amigo y también un muy buen referente en muchas cosas y siempre íbamos a comer y yo lo invitaba a veces a comer por la Zona Rosa, que es donde tenemos las oficinas y él siempre me citaba en otros lados. Y un día me es que sabes qué, tengo que decir la verdad me va a reñir cuando lo escuche, pero no me quiero acercar a la oficina porque sí tengo mucha carga emocional porque ha sido mi vida por 20 años. Y pues obviamente que lo entiendo. Oye Pepe, yo me acerco donde tú quieras, además que encima me da el tiempo. Pero sí, la verdad que muy buena gente, como en ese interés genuino de hacer bien las cosas. Y un poco ahí lo que hicimos fue, ellos yo creo que nos asignaron más por. Yo te diría que no tanto por capacidades, sino por personalidades. ¿Entonces ellos sabes qué Chus? Tú tienes que ir tomar el rol de Pepe porque eres.

¿Cuál era el rol de Pepe?

Pepe eran co directores generales los dos, pero Pepe tenía el puesto de CEO y el otro de rector, lo cual era un poco lo mismo, pero bueno, ese tipo de cosas que pasan en empresas familiares. Pero Pepe realmente veía la parte de administración financiera, toda la parte regulatoria, veía toda la parte de budgeting y presupuesto y estrategia. Se metía con Eduardo, aunque él era un poco más enfocado en marketing y estrategia y desarrollo de negocios y Eduardo veía toda la parte operacional. Eran tres planteles y tenía la mayor parte de la gente a su cargo, mucho más metódico, mucho más repetitivo. Y en el caso de Pepe más.

Eran dos roles.

Eran dos roles y lo partimos en tres. Entonces ahí lo que hicimos fue, yo me quedé con casi todos los roles de Pepe, Ángel con casi todos los roles de Eduardo y Memo se enfocó mucho en la parte de marketing y también obviamente estrategia, que lo hacíamos a nivel colegiado los tres. Y esa fue un poco nuestra división. Marketing era bien importante para nosotros porque la universidad tenía un marketing existente. El reto que veíamos a la universidad es que a diferencia de otros modelos, el crecimiento de una universidad no es tan inmediato, es progresivo en el tiempo, porque tú tienes ciertos momentos de captación y además.

Y tienes constraints en términos de plantel.

Tienes constraints en términos de plantel, tienes que ir armando tus generaciones. Es decir, tú para que un plantel llegue a madurez, normalmente nosotros hemos capado de hacerlo en 30 meses, pero normalmente son 5 años. La razón es que tú el primer año captas alumnos en septiembre, luego el segundo año captas alumnos EN septiembre y entonces tienes primero y segundo, luego el tercer año y vas captando poquito más cada año porque vas generando un word of mouth, vas un posicionamiento de marca, etc. Lo que nosotros hicimos fue abrimos captación en febrero, en mayo abrimos turnos en las tardes, metimos más carreras, metimos sabatinas, hicimos carreras digitales, hicimos un montón de cosas para que ese estacionalidad que teníamos y ese límite o cuello botella que teníamos para crecer, le dimos un spin para que realmente fuera un modelo always on.

¿Estas ideas revolucionarias o no sé si revolucionarias pero modernizadoras del formato educativo salen de su desconocimiento de la industria o de referentes en otros países y otros modelos?

Es súper buena pregunta. Yo te diría que las dos, o sea yo diría que la ingenuidad que teníamos y la falta de conocimiento que teníamos fue un gran activo al principio, porque la ignorancia es muy atrevida, entonces nos atrevíamos a tomar decisiones que a lo mejor no eran tan racionales y que a lo mejor Pepe y Eduardo no habían tomado por un tema porque conocían la industria y la dificultad de las mismas y nosotros un poco por la falta de conocimiento nos lanzábamos a la alberca y ahí teníamos la suerte del principiante, yo creo algo así. Y luego la otra es que combinábamos eso con field trips que yo hacía, que la verdad que esos los empecé a hacer ya en lo que llamo Lotus 2, que fue a partir de 2017 y los hacía con el nuevo equipo de socios, con Mario, con Richard, con Patrick también fuimos a ver diferentes modelos de negocio a Colombia, Argentina, Brasil, que es donde realmente hoy en Estados Unidos también fuimos, pero para un poco modelos más cercanos a nivel demográfico y cultural, Brasil la verdad es que está 8 o 10 años adelante.

Entonces te voy a interrumpir porque yo cuando viví en Brasil, yo trabajé en una universidad, me fui después de mi internship en Goldman, me fui a Brasil un par de meses o un mes y trabajé con un exalumno de Stanford que se llamaba Degas y él había tomado una fundación, una universidad que era medio, medio sin fines de lucro que se llama Universidades Nordeste en la ciudad de Fortaleza. Carlos Figueras que después fue director de Laureate Education.

Un fenómeno, la verdad. Fue de Bright.

Exactamente. Los compraron una transacción de 25 millones de dólares y cuando estuve yo con él, viajábamos a todas las ciudades del noreste de Brasil buscando universidades para comprar.

Bueno, Carlos Degas, Carlos Figueiras. Qué interesante. Nos quiso comprar. Nos quiso comprar en 2018 o así. En ese entonces Azta Lem cambia de leadership y la verdad es que la nueva CEO decide cambiar, pausar el crecimiento en Latam y eso al final a él como que. Porque él tenía dos puestos en el board, uno era el head de Latam y no sé si Emerging Markets, pero al menos LATAM y luego tenía toda la parte tecnológica. Es un genio Carlos, la verdad que lo quiero mucho y la verdad cuando no nos compra a nosotros, como que él se decepciona un poco y luego decide ya empezar a salir y al final del día venden. La verdad es que esa fue una gran historia de éxito de educación en Brasil y en Latam, porque ellos compraron eso por unos 25 más o menos y acabaron vendiendo por 400. Este es público la información, este la compró este Edux, que la verdad es un súper grupo que está backed por Advent y una muy buena historia de éxito. Carlos es un fenómeno y él cuando vino a México le conté un poco sobre el proyecto, me acuerdo perfecto y después de contarle me mira muy fácil, yo soy tú, con diez años más de experiencia, somos muy parecidos y la verdad que le tengo mucho aprecio a.

Carlos, lo voy a buscar. Entonces empiezan. Hacían estos viajes, pero eso fue después de lo que llamas la reconfiguración, los nuevos socios. ¿Por qué se da esta reconfiguración?

Bueno, ahí la verdad es que un poco lo que ocurrió es que a los 9 o 10 meses de haber comprado nos busca un jugador de industria y nos quiere comprar. ¿Entonces era tu plan? Era mi plan, era mi plan. Por eso te digo que luego Never see never. No, porque justo lo tenía en las man y lo dejé ir, creo que por los motivos correctos. Pero cuando nosotros estábamos operando y recibimos esta oferta, hablamos con el board y la presentamos, era una muy buena oferta. Nos están más que duplicando la inversión en 11 meses. Entonces desde un punto de vista de rentabilidad, etc. Era un no brainer. Realmente no era lo que buscábamos. Buscábamos una rentabilidad más alta, pero era muy buen deal. Y ahí hablamos con los socios y ellos inicialmente vendemos y luego durante el proceso de venta, y esto es interesante, el vendedor empieza un poquito a tener, yo no creo que dudas porque él siempre quiso comprar, pero como que a tratar de negociar un poco los términos. E, marginalmente tampoco mucho, acaba de ganar Trump, había un poco de ruido en el mercado, etcétera, capacidad de fondeo, tipo de cambio un poco yéndose al garete, entonces tenía fundamentals para oye, ¿Sabes qué? Cambió un poquito el mundo, yo creo que era medio oportunista, medio de verdad, un poco de las dos. Y luego por otro lado la operación era una compra a un no 100%, era como quedarnos, comprar como un 90% y nosotros nos teníamos que quedar con un porcentaje minoritario, lo cual aunque nos gustaba la idea porque uno, cumplíamos con el éxito de vender dos, la verdad que este socio era un socio que había buen feeling con él, de hecho yo me he hecho amigo de él y somos buenos colegas, la verdad es que nos quedamos un poco con el mismo mundo donde nosotros nos íbamos a quedar con un porcentaje minoritario de la compañía menor del que podíamos tener como grupo y encima no podíamos salirnos a armar nuestro proyecto y encima tampoco era un buen cash out y todo, pero no es que nos retiraba. Entonces hablando con algunos socios que a su vez no estaban tan cómodos con vender decidimos, oye, ¿Sabes qué? Yo estoy vendiendo porque es un buen deal, pero no necesariamente el mejor deal es el mejor deal, o olvídate si es el mejor, no es necesariamente, no fue el propósito de mi inversión en Lotus y sobre todo Family Offices, etcétera, que tienen un costo de capital alto en el sentido de que tienen que estar ese dinero volviéndolo a invertir, Oye, yo voy a vender, voy a tener que pagar impuestos, voy a tener una recuperación menor en el net cash on cash, ya después de impuestos obviamente cae ese dinero, lo tengo que volver a poner a invertir, si no lo invierto lo tengo que dejar en CETES, que en ese entonces estaban en 4.5%, ahora están en 9, ahora sería mejor inversión, pero en ese entonces estaba todavía muy baja, entonces voy a tener un negative carry por no sé cuánto tiempo, con lo cual en el momento en el cual yo ponga ese dinero a jugar otra vez realmente mi rentabilidad no es tan buena. Y nos dijeron, yo estoy dispuesto a lo mejor a tener peor IRR, porque el IRR era masivo, pero tener un mejor retorno sobre mi inversión absoluta. Y entonces dijimos, bueno, pues vamos adelante con eso. Entonces el 55% de los socios, que eran cuatro socios, cuatro familias, compraban a los otros 13 familias que tenían el 45%, que también nos ayudó mucho porque teníamos un grupo heterogéneo en capacidad de inversión, etc. Y ahí se hizo un grupo más homogéneo, con Deeper Pockets, con más capacidad para inversión y con un horizonte de largo plazo. Y ahí un poco lo que nos piden es que al menos uno de los tres nos quedemos hablando con mis socios. Al final decidimos que yo me quedo, lo cual era totalmente contraintuitivo, porque yo quería ser Fund Manager y ya la tenía. Curiosamente Ángel y Guillermo son Fon managers, ellos levantaron su fondo y la verdad que les va muy bien. Y yo me quedé operador. Entonces fue un poco el más obsesionado con ser font manager, fue el que se quedó operando. Y la verdad que fue una historia increíble. Esa oso en muchos factores, porque primero mucho desgaste a nivel emocional, porque lo mismo que me pasó cuando estaba en Holanda, que tenía a mi hermano, a mi equipo armado siempre aquí teníamos un equipo, y un poco me tocó irme a Holanda otra vez, me tocó quedarme un poquito solo, tomar digamos que el riesgo, el liderazgo único en algún momento, hoy ya no, pero en ese entonces tenía. Pues yo por un tiempo me quedé solo. Luego un poco el mensaje con el board fue oye, si yo me voy a quedar 5 o 10 XL de largo plazo, yo realmente quiero que este proyecto sea transformacional. Yo no quiero hacer un tres, cuatro veces y devolver el dinero y perfecto. Que era un poco el plan inicial. Yo aquí quiero reventarla, porque si no voy a perder mi tiempo. Y yo siempre he sido muy cuidadoso de no perder mi tiempo. Yo acabé mi carrera sin un segundo de retraso. Trata de la maestría, la hice en seis meses, acorté el tiempo, no tome Sabbaticals. Cuando cambio. A mí no me gusta perder el tiempo, la verdad. Soy muy obsesionado con sacar el máximo provecho al tiempo. Entonces eso se lo transmití al board, lo entendieron y ahí tuvimos la fortuna de que con Crece, que en ese entonces estaba Alex Capote, fueron Alex y Mario González, que luego Mario se vino de socio conmigo a Lotus. Nos dieron un crédito convertible que lo estructuramos como una deuda que podíamos nosotros transformar en capital común si encontrábamos un M A. Entonces, ese hecho fue transformacional porque a mí me permitió la posibilidad de empezar a pensar en grande. Y al mismo tiempo fue una solución muy buena para los socios, porque ellos no tenían que poner más plata. Entonces, al final del día, yo lo que les decía a los socios, oye, yo con la propia generación de la compañía, lo que hablábamos antes de empresas pequeñas, etc. Con la propia generación de la compañía, yo no voy a poder crecer tan rápido, traer el talento, hacer mil cosas, porque tenemos un límite que es nuestro cash flow generation, y a lo mejor hago de deuda y lo que sea, pero en este nivel de compañías, la verdad es que la deuda es bastante baja. El acceso a deuda no es tan bueno. Conseguimos algo, pero no era óptimo en ese entonces. Y con Credit Suisse pudimos, uno, apalancar más la compañía, y dos, tener la posibilidad de poder convertir a equity para de alguna manera comprar otro M A. Y además, esta deuda nos permitió que la recompra accionaria a los socios salientes fuera muy eficiente. Entonces, el punto, aunque el múltiplo era bueno, etc. Y la rentabilidad era muy buena para los salientes, el entry value de los que se quedaban era muy atractiva. Entonces, ese fue como que un tema interesante, porque me dio la posibilidad de empezar a pensar grande. Y la segunda fue como que un rápido enfoque hacia armar equipos. El hecho de sentirme solo. Hablé con mucha gente para ver si tendría sentido que entrase conmigo de socio, etc. Hablé con mi hermano, hablé con Mario, con varios amigos, y en el camino decidí que ya mejor yo solo. Entre los que me batearon y los que no encontraba, yo ¿Sabes qué? Lo voy a hacer solo, pero voy a armar un muy buen equipo de trabajo. Y ahí me enfoqué a contratar a gente con mucho talento. El primero fue Ricardo López, que hoy es co CEO de Lotus, somos co CEOs. Y es un fenómeno, la verdad, muy complementario a mí en muchas cosas y también muy similar a mí en otras. Entonces, como que un gran apoyo desde todo este tiempo, desde hace ya cinco o seis años. Y Richard un poco sí encaja con ese perfil que tú decías antes. Él no es financiero, él es operador, es ingeniero, trabajó en McKinsey es ingeniero de cuna, su padre, sus hermanos, todos ingenieros ahí. Entonces él sí, a mí me complementaba mucho. Yo no soy una persona que naturalmente soy muy, digamos que dado a dar discursos, hablar esto mismo que estamos haciendo, a mí me cuesta, lo hago un poco, primero porque te aprecio mucho y segundo porque también es un reto para mí. Entonces es parte de esta mejora constante. Pero yo no soy la típica persona que se siente cómoda dando mensajes y cosas así. Y Richard es un tipo que. Que aunque él dice que no le gusta la gente, es un fenómeno con la gente, la verdad, porque lo hace muy sencillo, muy fácil, muy mundano. Entonces el mensaje permea muy bien. Entonces la verdad que él fue una gran adición. Y luego fuimos trayendo más gente. Carlos, que había trabajado conmigo en Citigroup, Patrick, que tú conoces bien, que había sido nuestro consultor en una compra y ahí lo engañamos para que pasase al lado oscuro después de hacer, porque él nos recomendó, hay que hacer la compra, perfecto, ahora te vienes tú a todas estas áreas de valor que identificaste construirlas, y la verdad que un tipazo. Y Mario, por supuesto que fue mi jefe, primero fue mi colega en Goldman, trabajamos juntos. Luego él fue mi jefe en Credit Suisse, porque él está en el CCADE con Borrego, con Andrés y con Manuel, y también con Alex Capote. Y de ahí se viene a Lotus, como si, fue socio. Y luego también José Agote, que tú también conoces, que entró hace dos años, que es gran amigo mío de toda la vida y que estuvo Lotus un ratito, un par de años, hizo una transformación brutal de crecimiento y ahora lanzó su nuevo proyecto. Pero yo te diría que esos dos fueron los dos principales drivers de cambio de paradigma. Uno, el poder empezar a pensar en grande, pensar en grande de verdad. Oye, a ver, señores, vamos a hacer un proyecto ganador de verdad. No vamos a ser una buena universidad, vamos a hacer un grupo de educación líder en América Latina. Y ese es nuestro mantra. Y la obsesión es llegar a 500 mil alumnos y ser internacional el próximo año 2023. Y todavía vamos a tener presencia ya en varios países de América Latina, ya vamos a romper cien mil alumnos este año, veintidós, veintitrés. Y ese creértelo. Y luego como que traer un equipo de talento muy potente y que sobre todo identificase este proyecto como propio. Y ahí hemos hecho un poquito de todo. Yo me diluí muchísimo en mi participación accionaria para que el equipo fueran socios míos y tuviesen acciones, etc. Muchos de ellos tienen y hemos pagado muy bien. La verdad es que tenemos buenos sueldos en Lotus porque yo tengo la teoría de que el talento siempre encuentra trabajo, el talento te busca a ti, no lo buscas tú. Realmente tú para poder traer talento tienes que ofrecerle algo que sea más allá de un buen sueldo. Eso es un commodity, la verdad una persona que realmente es buena tiene la capacidad de seleccionar los proyectos en los que se involucra. Entonces mi obsesión ahí era traer un equipazo de talento para que de alguna manera Lotus pudiera lograr ese proyecto tan ambicioso que finalmente después de dos años los socios compraron. Entonces ahí fue un periodo muy bonito, muy estresante la verdad, pero pero muy padre en construcción de valor.

Ibas creciendo y cae 2020, pandemia, todo mundo sus casas, tus planteles, ¿Cómo vieron eso?

Sí, la verdad es que bien interesante eso porque te diría que Lotus tiene varias etapas. La primera la búsqueda 2013 al 15. La segunda crecimiento orgánico o primera fase que fue del 15 al 17. Ahí es cuando salen Ángel y Memo y se quedan como accionistas pero dejan de participar en la gestión. Y luego yo te diría que del 17 a la fecha ha sido una única etapa realmente, aunque con diferentes capítulos. La primera realmente te diría, antes de pandemia hubo un evento bien interesante que fue que compramos una universidad que en ese entonces era tres veces o dos y pico veces más grande que nosotros. Entonces es el pez chico comprando el grande y era un ticket enorme, era más de 100 millones de dólares que para nosotros era una inversión muy grande. No teníamos el dinero, no habíamos hecho ningún bolt on acquisition y la verdad que no teníamos equipo, apenas lo estábamos armando. Había llegado Richard, habían llegado dos o tres personas, pero realmente estábamos apenas formando el equipo. Además estábamos solos porque antes éramos tres y ahora Richard y yo con con el resto del equipo, pero estábamos también acabando de aprender y tomar ciertos roles dentro de la organización. Y esa fue una época muy bonita porque compramos una universidad que era del portafolio de Apollo Management, uno de los mejores fondos de inversión del mundo Y la verdad que la compramos porque fuimos las personas más necias y más testarudas de la faz de la tierra. Yo les escribí 90 mil veces hasta que empezamos en febrero del 18 y acabamos en septiembre del 19, justo antes de pandemia. Y la verdad es que yo les estuve dando, martillando, martillando, hasta que hacia finales del verano del 18 me OK, vale, ya hemos entendido que quieres comprar la universidad, vamos a ir adelante. Y esa compra fue un cambio de paradigma, porque un poco en esto que te hablaba antes de ser el underdog, nosotros éramos un underdog clarísimo ahí. De hecho, gracias a alguno de nuestros inversionistas, Javier Archea y un par de ellos más, que de alguna manera Javier Nájera, Tetra, hablaron con diferentes elementos dentro de Apollo, etc. Pudimos de alguna manera ganarnos una credibilidad porque ellos desconfiaban muchísimo de que nosotros tuviésemos la capacidad para comprar, y con razón, porque no la teníamos, lo cual nos ha venido pasando desde el Search, etc. Y luego ese deal fue muy complejo porque involucró levantar equity, hacer un nuevo pacto de socios, negociar una compra, levantar deuda. Levantamos en ese entonces, me parece que fueron alrededor de mil y pico millones de pesos de deuda, que ya era un monto relevante con Mifel y Santander en un club deal, y al mismo tiempo seguir operando una compañía que venía creciendo bien, pero venía con los retos de una compañía pyme con talento intermitente y muy emergente todavía. Logramos eso y a los tres meses pandemia, con 60 millones de dólares de deuda, con dos modelos de negocio que teníamos que integrar con poco conocimiento. Y te digo algo que fue a nivel profesional, obviamente a nivel personal la pandemia fue muy negativa, pero a nivel profesional fue lo mejor que nos pudo pasar en la vida, porque de alguna manera empujamos nuestros límites y nos pusimos en un stress test así masivo en todos los sentidos. Primero, a nivel de negocio, pudimos analizar fundamentalmente qué layers de valor y qué layers de, digamos, falta de valor existían en las compañías. Por ponerte un ejemplo, en el caso de la ULA, pudimos multiplicar por 2.1 el EBITDA durante los primeros 12 meses, que fueron prácticamente 100% meses de pandemia. Fue algo totalmente las compañías estaban cayendo, nosotros estábamos doblando el EBITDA, pudimos crecer a nivel orgánico, este local fue espectacular, Hicimos un m A durante la pandemia. Entonces nos ayudó a crecer la compañía. Refinanciamos la deuda de Lotus durante la pandemia, trajimos un montón de talento al grupo, la verdad. Y algo que estuvo increíble y que fue, yo creo que siempre lo hablamos y nos reímos, es trabajamos todo el tiempo, desde las siete de la mañana hasta la una de la mañana, todo el equipo, todo el tiempo teníamos stand up calls, end of the day calls, estábamos hipermetidos. Yo te diría que a mí me tocó en inscripciones, a mí, a todo. Ahora somos 6.000 empleados, pero ese entonces éramos unos 3.000 o por ahí más o menos. Y nos tocó prácticamente a los 3.000 hacer de contact center. Entonces todos teníamos listas de teléfono. Yo me acuerdo que estaba en el salón de mi casa con mi hijo corriendo por ahí y mi hija recién nacida, y estaba llamando a candidatos para que se inscribiesen con nosotros. Les daba mi WhatsApp, les daba seguimiento por WhatsApp, etc. Y lo hacía el equipo de academia, lo hacía el equipo de operaciones, lo hacía el equipo comercial, lo hacía el equipo de finanzas, lo hacía todo el mundo. Y esa cultura, te diría yo, que pudimos permear de guerra. Y ahí me acuerdo de War Room, te conté que lo hice, Lara, Me encantó, me sirvió mucho a mí. Creo que nos sirvió mucho al equipo para de alguna manera, oye, aquí estamos hoy, esta es nuestra realidad, vamos a partírnosla, vamos a reventarla. Y eso de que no se llega al presupuesto porque estamos en pandemia, no existe. Y eso de que no se crece porque estamos en pandemia, no existe. Y eso de que no se trae talento. Y la verdad que estuvimos unos tres meses totalmente aislados, cada uno en su casa, pero hiperconectados, lo cual en mi caso, yo siempre estoy conectado, pero para el equipo fue un gran esfuerzo, yo creo. Y luego a partir de ahí, nos fuimos primero a un learning center en Reforma y luego a nuestras nuevas oficinas. De hecho invertimos en nuevas oficinas, lo cual era totalmente contraintuitivo, porque este proyecto es un proyecto de largo plazo, es un proyecto ganador, no tenemos que estar ahora por un tema puntual. Ya habíamos hecho cierta inversión y acabamos la inversión. Y la verdad que yo creo que ha sido muy bueno tener las oficinas que tenemos hoy. Y luego la otra cosa muy buena es que nos ayudó a repensar todo el modelo y a pensar en grande, con el famoso moonshot approach, que es algo que realmente tenemos en Lotus como lema. También con el discurso de Kennedy ET que dice que escoges ir a la luna porque es difícil, no porque es fácil. Y esa mentalidad de ir a por la grande, ir por todo el pastel, creo que permeó con el equipo y el equipo estaba enganchadísimo. Y luego yo a nivel personal, hice el curso de Boardroom.

Te echaste el curso este de War Room que saqué en la pandemia y te lo aventaste junto con los otros cientos de emprendedores.

Sí, sí, sí, me lo aventé ahí, la verdad. Me lo recomendó Patrick, de hecho, y me gustó mucho. Dije, oye, está bueno esto, la verdad. De hecho tengo mis notas y tal. Y luego lo comparaba mucho con otro que con un masterclass de leadership que vi de Howard Schultz de Starbucks, que está increíble, lo recomiendo mucho. Un poco como que el War Room al final es para una situación muy concreta, que es en tiempos de crisis. Al final del día es un poco cómo surfear tiempos de crisis, pero desde un punto de vista de leadership. Al final del día es a través del liderazgo. Y Starbucks cuenta un poco su historia. Está increíble hoy que cuando venía para acá, venía repasándolo un poco las notas que tenía y te habla de primero, no eres el único que tiene miedo, que un poco tú también lo comentabas en el curso. El equipo, tomar la importancia de la cultura del equipo, la dirección, no es meritocrático, todo eso que a veces es difícil de entender, pero es verdad. Y luego te daba otros tips interesantes. El primero que me gusta y el principal objetivo de un emprendedor es no diluirse accionariamente. Y el ugly truth es que siempre te vas a diluir, pero es como que te da ese tipo de. La resiliencia, este cuate espectacular el proyecto que montó, este caso de éxito en todos los sentidos. Y el tipo me parece que los primeros 80 o 100 pitches que hizo lo batearon el tipo para conseguir plata, vio a una infinidad de gente sistemáticamente, la gente no creía en Starbucks. Increíble. Un proyecto tan exitoso y ese drive, etc. Yo creo que la pandemia nos puso un poco en stress test y nos sacó un poco lo mejor de nosotros en cuanto a esa capacidad de liderazgo, ese drive y un poco que todo el equipo entendiera cuál era el proyecto y lo comprase, sobre todo, no más que lo entendiera, que lo comprase. Algo que ocurre en Lotus que está muy padre, tú si le preguntas a los principales 30. 40, 50, 60 colaboradores, 80 colaboradores de Lotus, te van a contar la misma historia, te van a decir exactamente qué es Lotus, dónde queremos ir, qué estamos haciendo, hacia dónde vamos y olvídate quiénes somos hoy, cuál es la misión, cuál es el objetivo, cuál es el plan, la tienen clarísima todos. Y esto lo hemos comprobado, nos lo han dicho muchos asesores, inversionistas que han querido participar con nosotros, etcétera, que ese mindset, ese alineamiento de dirección está a flor de piel. Yo soy una persona hiperintensa y muy pesada, la verdad.

¿Cómo logras eso? Porque yo tenía un jefe que me decía, y creo que también lo comparto en Warroom esta historia, que era el COO de una empresa en la que trabajaba, él era el único que venía de los que acababan de comprar la empresa, él era inglés, decía mi única chamba aquí es repetir qué es lo que queremos lograr una y otra y otra y otra vez, hasta que la gente crea que estoy loco, pero es porque ya se lo aprendieron, pues yo.

Soy el hermano o el primo de tu jefe. Lara. Es la misma filosofía. La verdad es que al final un poco, yo creo que a diferencia de a lo mejor mis inicios en Banking, donde la verdad la gente es muy autónoma, muy líder por naturaleza, a lo mejor no líder, pero muy hiper responsable, donde hay un deadline y se cumple y la gente no entiende otra cosa, pues el mundo real no es banking, la gente tiene su vida, tiene sus hobbies, tiene sus frustraciones, o sea, hay quien trabaja en este proyecto porque a lo mejor le encanta, pero hay quien trabaja en este proyecto porque para pagar no. Y yo creo que algo que no puedes dar por hecho es la falta de comunicación. Hay muchos errores que ocurren siempre, hay muchos retos que enfrentas, lo que no puede ocurrir es que porque tú no explicaste bien algo, no comunicaste, el equipo no entendió el mensaje, la importancia, la relevancia, no se haga. Entonces eso es algo que para mí siempre fue mantra o ley, desde que estaba trabajando para terceros hasta que lanzamos este Lotus, yo siempre hablaba con mi equipo, a mí no me importa si el equipo operación, cuando yo estaba un poco la parte más financiera, administrativa. A mí no me importa si el equipo de operaciones hace mal o bien las cosas. Si fallamos nosotros, nuestra responsabilidad es que eso esté bien. Aunque oye, pero le corresponde. Me da igual. Eso tiene que estar bien. Y si ellos no lo van a hacer, lo vamos a hacer bien nosotros y luego les vamos a explicar cómo y listo. Entonces, como que esa mentalidad creo que el equipo la tiene. Y la verdad es que me da risa porque hemos tenido como que weekly. Hoy ya no me meto tanto en ellos porque ya dejo al equipo que tenga más independencia, pero teníamos weekly meetings desde siempre, A veces los martes, a veces los lunes, lo que sea. Y le llamaban los martes del terror o los lunes del terror, porque era básicamente tres horas de mi parte reventándolos con la misma idea, machacándolos y machacándolos y machacándolos. Y el equipo la verdad que obviamente no disfruta eso en el corto plazo, pero en el fondo, luego al final eso permea. Luego la otra cosa es. Yo creo que tienes que ir progresivamente modulando el mensaje y la gestión. A mí me gusta mucho el libro que se llama Extreme Ownership de Yoko. Efectivamente. Que te habla un poco de la capacidad de. Y hay un ejemplo que es el de los enanos, no sé si te acuerdas, que es cuando están en los balsas. Exactamente, En las balsas. Y un equipo que en teoría era mucho mejor, lo hizo muy mal. Y el otro equipo lo hizo muy bien, aunque no era. Los más.

Los underdogs.

Exactamente. Los underdogs, tal cual. Entonces, ese tipo de cosas a mí me encantan, la verdad. Y creo que si el equipo realmente compra la idea y la vuelve propia y es capaz de explicarla hacia abajo, el proyecto sale adelante. Algo que aprendí, Oso, es que nosotros Cuando empezábamos teníamos 120. 130 empleados. Hoy tenemos seis mil y algo. Claramente ya no me sé el nombre del 90% o más de la gente, porque somos muchos colegas en Lotus. Yo no puedo hoy llegar a controlar que todo salga bien. Tengo que asegurarme que las cosas salen bien porque el equipo las hace bien. Las hace bien. Y para mí esa parte era fundamental. Y si el equipo no entiende bien lo que tenemos que lograr, es muy difícil que logres el objetivo. ¿Por eso mi obsesión de estar encima, encima, encima, con que el objetivo esté.

Claro, cómo se ve casi a 10 años de haber empezado esto, el resultado, Porque entiendo que hoy el resultado es el resultado mejor que ha tenido un Search Fund en la historia de México?

Creo que sí, creo que ha sido el Search Fund más exitoso hasta la fecha. Yo te diría que primero, mucho orgullo y satisfacción del deber cumplido. Al final del día, lo que prometimos que vamos a lograr, lo logramos. Y creo que de manera amplificada. Segundo, la verdad que algo que es bien bonito es que más allá del retorno económico, etc. Creo que el proyecto es muy bonito. Poder estar transformando la vida de miles de alumnos, dándoles una educación de calidad y apoyarles a que puedan de alguna manera desarrollarse profesional y personalmente y ser ese elevador social de alguna manera también, esa puerta de inclusión social. Es algo muy padre. Yo siempre digo que hay muchas maneras de hacer dinero. A mí, obviamente, siempre considerando únicamente las legítimas. Pero dentro de las legítimas, a mí me gusta estar en temas que tengan un poco más de impacto. Tú sabes que ando en otros proyectos que tienen temas de impacto social, environmental, etc. Y esa parte a mí me llama mucho la atención. Y luego te diría que la tranquilidad, creo que es la palabra de saber que tenemos un equipazo que permite que el barco pueda moverse en la dirección correcta, a la velocidad adecuada, con el nivel de combustible correcto, etc. La sala de máquinas está súper engranada. Lo hablaba con Richard el otro día y le decía que es un poco como cuando estás con Risk y ya ves que vas a ganar la partida y conquistaste muchos continentes. Muchos continentes. Entonces ya sabes que vas a ganar. Entonces un poco así me siento con Lotus hoy. El proyecto pasó esa etapa inicial compleja de falta de tecnología, de falta de profesionalismo, de compañía chiquita, falta de talento. La gente puta, no quería trabajar el Lotus. Yo no quería trabajar el Lotus. Yo trabajaba el Lotus por lo que quería construir, pero no quería trabajar en ese lot. Un proyecto que hoy es muy transformacional, es muy digital, es muy moderno. El equipo realmente es de alto talento. Eso jala talento. El talento jala talento. Y algo que está muy padre, Oso, es que hemos podido mantener la ambición y creo que la humildad de los primeros días, de cuando no sabíamos nada. Yo siempre sigo diciendo que yo no tengo ni idea de educación. La verdad, yo soy un gestor malo, porque yo soy, creo que mejor financiero que operador. Y de educación sé poco, sé algo porque he aprendido, pero no es algo que yo realmente pueda dar clases a nadie de educación. Pero esa ambición, el querer irnos a otro país, a otras regiones, etc. En América Latina, en Estados Unidos, que es algo que estamos fuertemente buscando, está muy padre. Ahora estamos en un proceso de cambio accionario, etcétera, que de alguna manera creo que es también muy interesante. Y también estamos de alguna manera preparándonos para los siguientes capítulos de Lotus. Un poco nuestro plan a los siguientes cinco años es buscar ser la primera, no sé si alguien lo logrará antes, pero ser la primera compañía de educación pública tradeando en NASDAQ de México. Es lo que queremos hacer. Para ello tenemos que más o menos doblar el tamaño que tenemos hoy, ya no estamos tan lejos y bueno, vamos a por ello y yo creo que lo vamos a lograr. Ese es un poco nuestro objetivo y la verdad que es un poco las sensaciones que tengo después de casi una década.

Y aquí remando hablabas de Extreme Ownership, pero esta semana en un chat que tenemos tú y yo, has estado hablando mucho de otro libro, Chippy Dan Heath Switch. ¿Por qué?

Bueno, realmente ese libro la verdad es que lo recibimos porque un buen amigo de Mesa de Cracks nos lo regaló. Y esa parte de de cambiar tu mindset, de rewire yourself, me parece que es muy interesante. Yo siempre estoy en esa búsqueda de mejora continua. Te decía al principio, soy muy competitivo conmigo mismo, cuando no es estudiando, es haciendo deporte, nuevos deportes, o con hábitos de salud, o tratando de pasar mucho tiempo con mis hijos y tratando de ser un buen socio de mí, mi esposa y un buen miembro de la familia, etc. Y esa parte a lo mejor de estar siempre un poco en búsqueda de la excelencia, como hablábamos antes, es algo que resuena mucho conmigo, que de repente puede ser un poco desgastante a nivel vital, porque es muy intenso, pero a mí me da plenitud. Yo soy una persona que necesito sentir que estoy viviendo al máximo, estoy aprovechando la vida al 100%. En algún momento algún coach me oye, tú es que eres como el conejito de Duracell, que estás ahí y no te paras nunca y revientas a tu equipo porque estás todo el tiempo. Y sí, soy muy obsesivo con los temas, entonces ahí tengo que aprender a controlarme un poquito más. Pero esta parte de mindset me gusta mucho. También al hilo de esto hay un libro que me encanta que es The Almanac de Naval Rabikant, que te habla mucho de. Que te habla un poquito del. Exactamente, es un súper libro, la verdad. Y te habla mucho de esa parte de mindset, de propósito, etc. Me gusta mucho esa parte para. Creo que estoy entrando en una época además vital que. Que me parece que cobra especialmente relevancia entonces.

Y dime algo, en este afán y obsesión por siempre estar mejorando, por siempre estar creciendo, hablas de work life balance, ¿Que tiene México que te cuentan que existe porque tú no lo tienes? ¿Cómo es tu relación con tu familia? Ahorita mencionaste a tu esposa como tu socia. Sí que entiendo el contexto. ¿Te llegas a sentir a veces en deuda?

Sí, es una muy buena pregunta. Sí, la verdad es que sobre todo con ella y también con mis padres de alguna manera, al final, como te decía al principio, yo soy muy familiar, mi casa siempre fue un núcleo duro y la verdad es que el hecho de a lo mejor salir a otros lugares, etc. Pues una vez mi madre me dijo algo que se me quedó medio grabado, que es nosotros, hijo, pasamos toda nuestra vida formándoos y educándoos y un día, bueno, en la vida os vais. Mi hermano se vino también a México un año después, pero se vino y nos quedamos tu padre y yo con una cara de tontos que no sabíamos qué hacer. Y yo creo que ellos ya han, obviamente no superado, creo que es un tema de superación, pero yo creo que ya lo han asimilado bien y ahora tienen su vida súper montada y al revés. Yo creo que cuando vamos a Asturias, creo que una semana o máximo dos está bien, pero luego creo que siento que están ya buscando que nos vayamos, los agobiamos. Pero sí, a veces un poco esa parte de binary options o de trade offs, de decir, oye, si te vas por la ruta. Yo sí creo mucho en inversión y retorno realmente, o esfuerzo y rentabilidad. Si tú tomas una decisión, haces cualquier cosa en la vida, esa acción tiene un costo de oportunidad y también tiene un retorno, positivo o negativo, tiene un retorno. Soy fiel creyente de eso y también lo aplico a nivel personal y cuando hago algo mal, sé que lo estoy haciendo mal y sé cuál es el. Trato de entender cuál es el impacto y decido. A lo mejor lo hago mal de todas formas. Pero sí ese tema de déficit o de deuda un poquito con mis padres, de alguna manera existe. Además siempre me apoyaron en todo, la verdad. Me ayudaron con la maestría, siempre estuvieron ahí para mí. Y también un poco en casa con mis hijos y con mi esposa, en el sentido de que al final del día, el estar todo el tiempo trabajando como loco, a veces te quita tiempo de calidad con la familia. El otro día estaba en un curso que estaba haciendo interesante, que se llama From Zero to Dangerous de Steven Kotler. Exacto, bastante interesante. Y un poco te preguntan, oye, te hacían varias preguntas, Bruna, en qué ¿Cuáles son tus planes vitales hacia los cinco años? La otra pregunta que hacían es, oye, ¿En qué dedicas tu tiempo? Y luego la tercera si te diagnosticasen con cáncer y tuvieras un mes de vida o un año de vida, ¿Qué es lo que harías? Para ver qué tan alineado estás entre lo que haces, lo que quieres hacer y lo que te importa. Y ese triángulo, de repente, cuando te haces esa pregunta, no necesariamente estás en la dirección correcta. Y en ese sentido hay un libro que me encanta que se llama The Family Board 8 Summers, que está increíble, que básicamente te dice que tus hijos cuando llegan a la edad de 18 años, es muy gringo, es muy de filosofía americana, pero cuando llegan a la edad de los 18 años, se van de casa. Y más de la mitad del tiempo vital que tú vas a pasar con tus hijos ya pasó. Que en mi caso fue exactamente eso. Yo me fui con 20, no me fui con 18, pero fue eso, dónde esos primeros años de vida donde tus hijos están en tu casa, aparte están totalmente receptivos para estar contigo, te ven un poco como su ídolo, como su superhéroe, etc. Tienes que generar bonding ahí. Y ahí en el libro te habla un poco de cómo hacerlo vía temas como si fuesen consejos de administración trimestrales de cuatro horas. No puedes utilizar tecnológica, tienes que prepararlos, tiene que ser un proyecto que el niño quiera o tu hija quiera, etc. Y luego al final del camino hacer un pequeño sesión de feedback o de recap para oye, ¿Qué fue lo que más te gustó de la sesión? ¿Por qué? Etc. Empezar a generar estos diálogos que son un poco más profundos y que de alguna manera generan esa unión. Y esto además puede ser extensivo o extensible a tus padres, a tus hermanos. A tu esposa. A tu esposa. Entonces ahí de alguna manera sí tengo ese. Digamos que en esa búsqueda de mejora constante, ahí sí tengo un área de oportunidad fuerte y estamos trabajando en mejorar ahí también.

Y explícame algo, ¿Cómo decides a qué le dedicas tu atención? Porque eres tanto en el deporte como en el trabajo, cuando vas, vas y.

Vas a full, a tope. Sí, entiendo.

¿Cómo evaluar costo, retorno, riesgo retorno, esfuerzo en algo que sea tal vez más tangible, más monetario, inversión, cuando estás hablando de un hobby, por ejemplo? Mira, ¿Cómo evalúas?

Mira, la verdad es que primero, al principio, honestamente cuando hago un nuevo deporte o lo que sea, porque siempre he tratado de hacer unos deportes, estoy dándole a la bici, al mountain bike, que cualquier día me mato porque es malísimo, pero este. Pero es muy divertido la verdad. Y también he estado dándole últimamente a Vox, aunque ahora me acabo de cambiar de casa y lo he puesto un poco en hold, pero la verdad es que cuando entro en una nueva actividad o en un nuevo deporte, aplico la misma regla que aplicaba cuando llegaban a un lugar o cuando entro en un nuevo contexto, trato de ser muy receptivo y también soy una persona que me gusta hacer bien las cosas y ser muy, digamos que excelente en el performance, tratar de dar lo mejor de mí, pero también soy obviamente objetivo con mis capacidades, mis competencias, etc. Entonces yo nunca voy a ser campeón del mundo de, de mountain bike. Entonces en ese sentido trato de hacerlo mejor cada vez, etcétera. Y un poco no pone, o sea, creo que solo fallas en algo si realmente dejas de intentarlo mientras lo estás intentando, no fallaste, la verdad, porque estás en el proceso de lograrlo. Entonces en ese sentido, cuando me meto en algún proyecto o en algún deporte o en algún hobby, realmente me meto con muchísima pasión y trato de alguna manera de generar valor. Luego también hay que ser receptivo y hay que ser analítico si después de un cierto tiempo no está cumpliendo con tus expectativas. Esto por ejemplo, lo hablaba mucho con George, con Jorge, que él me decía, yo cuando leo Jorge lee como un enfermo, todo el tiempo está leyendo. Y él un poco me decí ¿Sabes qué? Algo que aprendí es que antes leía por ego, por terminar y decir cuántos, y ahora yo ya no leo por ego, entonces si no me gusta el libro, lo suelto y otro y otro. Y esa digamos que filosofía trato de aplicarla en temas más de esa porque el deporte para mí es vida. El deporte para mí es un lugar de regeneración a nivel mental. Cuando hago deporte vuelvo con un. Normalmente cuando mejores ideas, las mejores ideas que he tenido las esté desarrollado haciendo deporte. Porque como que de alguna manera abstraes totalmente tus pensamientos, dejas de pensar y entonces de repente te llega la idea. Entonces tienes que disfrutar eso, si no lo disfrutas. A mí me gustan mucho los deportes individuales, me gustan también los colectivos, pero los individuales me gustan mucho porque me ayuda a estar conmigo. Entonces nadar me gusta mucho, la bici me gusta mucho, etc. Pero es un poco la filosofía. Yo te diría que el trabajo un poco igual. Al final del día, hoy en Lotus yo creo que tengo muy claro cuál es el objetivo, tengo muy claro qué puedo aportar para lograrlo y qué no puedo aportar para lograrlo. Entonces yo hoy he dejado de estar en muchos temas del día a día para poder enfocarme en temas estratégicos y le dedico mucho tiempo a talento, a temas transaccionales, a motivación, liderazgo, a escuchar a la gente a veces y menos a estar exigiendo resultados porque ya tengo un equipo que lo hace y para.

Eso ya está Richard, ya eres el good cop.

Sí, estoy empezando a hacer el good cop, lo cual es raro en mí, pero sí. Y un poco igual con Matilda, que tú conoces bien, pues es la mejor. Misma historia.

Cuéntame un poco de Matilda, ¿Qué es este proyecto? Bueno, yo lo conozco, soy inversionista afortunadamente.

La verdad que afortunados nosotros. A ver, Matilda es, yo creo que un proyectazo que está liderando José Agote, como te decía antes, un gran amigo mío y fuimos socios en Lotus. Él ya salió y lanzó Matilda y yo ahí participo con él también como inversor y estoy en el consejo un poco en el board, acompañando, aprovechando la experiencia que yo tengo en el sector, etcétera. Pero Matilda es un proyecto muy interesante porque es una fintech, lo cual encaja muy bien con a lo mejor la capacidad del equipo que hay, que es puro banquero de inversión. Ahí estaba Ileana, como te decía, un par de Juan Pablo, Adrián, que también tienen backgrounds muy financieros. Y por supuesto José, que él estuvo. Yo siempre digo que José es muy aburrido porque tiene un currículum demasiado perfecto. Es JP Morgan, Advent, Wharton en undergrad, Harvard, etc. Fue CFO de dos compañías públicas con 30 años en Brasil, cotizadas en Bovespa, etc. Es un tío muy bueno y la verdad es que él está liderando ese proyecto realmente yo soy más bien un apoyo ahí, pero la verdad es un proyecto muy padre porque básicamente lo que buscamos o lo que busca Matilda es dar una solución financiera a las instituciones educativas de este país. Educación y salud son dos sectores que por desgracia tienen poco acceso a crédito y la razón es que tienen un componente social que los puede volver muy poco bancables, porque ninguna institución quiere salir en un periódico porque estás desahuciando o cerrando un colegio y dejando en la calle a no sé cuántos alumnos, o lo mismo con los hospitales, pese a que son negocios muy redituables, si se operan bien, tienen poco acceso a financiamiento. Y luego la otra es por el modelo de negocio, no necesariamente tienen la mejor estructura de gobernanza corporativa a nivel de estados financieros, etc. Entonces Matilda lo que busca es por un lado, resolver y luego el tercer driver interesante es que a diferencia de Lotus, que fue como fuimos cochinos capitalistas, en el caso particular de la industria de educación, la gran mayoría de los emprendedores de educación lo hacen porque tienen un interés genuino de educar. Muchas veces los colegios se forman porque un grupo de padres formaron el colegio para sus hijos, o una profesora montó su kinder y fue poco a poco creciendo, etc. Esta gente, y lo mismo con los doctores por cierto, al final del día tienen ese romanticismo o ese purismo desde un punto de vista de propósito. Entonces esta gente normalmente son grandes educadores, grandes profesionales, fantásticos líderes o guías, pero no son los mejores administradores porque no está dentro de su competencia y ni siquiera tienen pasión por eso. Yo sí creo que para ser bueno en algo, te lo dice el libro de Naval, pero yo lo compro, para ser bueno en algo tienes que tener pasión por lo que haces, si no, no jala. Entonces es una hueva para esta gente a lo mejor estar gestionando el dinero, cobranza, etcétera. Se generan ciertos conflictos con los padres. Entonces Matilda, la solución que propone es oye, delégame la cobranza a mí, yo me encargo de hacer todo el ejercicio de cobranza, además te hago una plataforma.

De pagos y de una forma responsable y consciente, porque lo último que querrías es delegar tu cobranza a un cobrador.

No por supuesto, no 100%. Al final hay ciertas políticas de cobranza que tienen las escuelas y Matilda las sigue al pie de la letra y es su socio financiero. Pero además luego nos da la oportunidad de que una vez tenemos la cobranza de los coles, podemos empezar a dar crédito, crédito BB a las escuelas y crédito BC eventualmente a los padres de familia para diferentes proyectos, etc. ¿Por qué? Pues porque tú ya tienes su comportamiento, su historial de pagos, entonces automáticamente sabes perfectamente bien cuál es su capacidad de pago, si paga bien, si paga mal, etc. Entonces, y luego hay otra serie de factores bien interesantes que al final del día lo vuelven como una especie de ecosistema o marketplace que le da una solución integral a las escuelas. La verdad que estamos muy contentos, como sabes, acabamos de cerrar la ronda con la extensión, ahora ya han levantado 10 millones de dólares el equipo, pues vamos muy bien, la verdad que vamos ahí, este ya con casi 10.000 alumnos, etcétera, así que vamos corriendo rápido. La verdad que José y el resto del equipo, Ile y todos los demás que son ahora sí que las estrellas, hoy no tengo mucho que ver, están haciendo un trabajo espectacular.

Chus, sé que te tienes que ir y antes de irte me gustaría preguntarte si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo.

Vieran, ¿Que diría si quisiera que me recordasen? Te diría que fui una persona fiel a mis creencias y apasionada y una buena persona, pero creo que no es lo importante que me recuerdan a mí. Creo que lo importante es a lo mejor trascender. Yo creo que para mí realmente cree en ti, o sea, cree en ti, cree en tus capacidades, creen que realmente eres una persona que puedes lograr. Mi hermano gemelo decía algo bien interesante que es cuando éramos chiquitos que decía a mis padres oye, si todos tenemos los mismos ingredientes en el cerebro, ¿Por qué unos son más exitosos que otros? Pues obviamente un niño de 4 o 5 años, su psyche, su Rational, pues es diferente. Y mi padre como que siempre se acordaba de ese mensaje y tiene un poco razón. Yo creo que hoy podemos lograr mucho más de lo que a priori el mercado o el ambiente o nosotros mismos pensamos. Si realmente creemos en nosotros, nos conocemos y luego trabajamos como locos para lograrlo. Entonces yo creo que eso para mí es fundamental y que la gente y México lo necesita la verdad también, o sea, yo creo que México es un país que cree poco en México y hay que creer más en nosotros, hay que querer más en este país.

Chus, ha sido increíble tenerte aquí. Eres alguien a quien admiro mucho, inspira mucho respeto mucho. Me considero afortunado de ser ahora ya tu socio, tanto de ti en el fondo como inversionista, como nosotros en Matilda. Eres un crack, Lo que has logrado y el impacto que va a tener en generaciones futuras, bueno, pues es innegable. Gracias por estar aquí dónde puede la gente. Sé que no tienes muchas redes sociales, pero seguirte, contactarte, saber más de ti.

Sí, yo soy un desastre para eso, la verdad. Tengo Twitter, pero no me sé ni siquiera código. Pero yo te diría que una red que sigo mucho porque me ayuda también a este para talento y todo, pero que contesto a todo el mundo, a lo mejor me tardo, pero todo el mundo contesto, es LinkedIn, Entonces ahí sí me buscan con mucho gusto.

Estás como Jesús Lanza.

Sí, Jesús Lanza. Y quien necesite cualquier cosa, la verdad es que con mucho gusto ahí estamos para apoyar en lo que sea.

Si quieren aprender más del Lotus o.

De Matilda, bueno, Matilda su página web es Matilda con dos Tilda IO y Lotus. Es Lotus con dos tipos en lo de las dos test, luego te cuento por qué es, pero ahí nos pueden seguir. Y también en las universidades de Lotus que son la ULA, Oneteg, el Indoamericano, UTC. Y desde hace 14 días o 15 días también estamos con BEDU, que es una plataforma de tecnología. Compraron Bedu, los activos de Bedu realmente. Pero sí.

Moïse Cherem ha estado aquí, es gran amigo.

Moes es parte de la familia de Lotus, ya qué increíble noticia. Así que nos hemos asociado con ellos y bueno, pues ahí la verdad que muy contentos la verdad.

Chus, ¿Algo que quieras agregar?

No, la verdad que agradecerte mucho, la verdad que como sabes a mí me encanta Cracks, ya te seguía y ahora tú alumnos y la verdad que un orgullo haber estado aquí. La verdad es que tengo muchos amigos que ya han venido por aquí, gente que además admiro mucho, Jorge Combe, El Pompi Diez Barroso, Simón Cohen, etcétera. Y la verdad que un gusto formar parte del equipo, así que muy agradecido y la verdad que muchas gracias.

Gracias Chus, un placer. La energía y enfoque de Jesús son evidentes y los resultados obviamente hablan mucho por sí mismos. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue crackspodcast en Spotify o suscríbete en YouTube o itunes y califícanos ahí con cinco estrellas para que más gente nos pueda encontrar. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que te llevas del episodio de hoy como sotraba y no olvides saludar a Chus en Twitter como jesúslanzalosa. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos en las notas del episodio. Todos los episodios tienen notas y puedes verlas y hacer clic en todo lo que hablamos el día de hoy para aprender más en cracks la diagonal 195. Y antes de irte, recuerda que puedes comprar mi libro Haz lo que Importa en físico ya en todas las librerías de México, además de en Amazon México y en busca libre en Colombia y otros países, además de escucharlo exclusivamente en audio en bicicleta. Y segundo, no olvides registrarte para recibir mi newsletter. Viernes de Cracks que es un correo muy cortito pero con mucho Punch que tengo 5 tips, artículos, libros, gadgets, frases o cosas que encuentro en Internet y que creo que te pueden ayudar a tener una vida más productiva, más divertida, o al menos a empezar una conversación interesante este fin de semana. Inscríbete, Regístrate gratis en Cracks LA viernes y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy, Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de Cracks.