JOSÉ MANUEL ARANA | Cómo trabajar con MILLENIALS, Equipos de Alto Rendimiento #249

Es más fácil trabajar el desempeño. Puedes llevar una persona a promoverla y llevarla a su incompetencia por un error tuyo. Y en mi carrera he cometido algunos errores donde dice, chin, perdí un excelente gerente por hacerlo director y aquí como director no la anda haciendo, ¿Qué hago? ¿No? Donde en la organización puede jalar, Oye, pues este es mega innovador, vamos a meterlo a la célula esta de innovación. Yo diría que en más de la mitad de esos errores si hay soluciones, pero en algun algunas es como decir, oye, pues ni modo. Sobre todo cuando le aumentas el salario a un nivel muy alto. Hacia abajo no hay nada. Tú estás mejor en otra empresa, tú tienes capabilities que en otra empresa pudieras explotar. Y le tenemos un poco de miedo, pavor a esta, a estas cosas que no nos gusta que nos las digan. Sin embargo, la única forma de mejorar es enfrentarte a eso, enfrentarte al miedo, tu debilidad, ¿No? ¿Por qué me ven así? Puede ser que no lo seas, ¿No? Pero entonces demuestra que no lo eres para cambiar una percepción.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Recuerda que Cracks Podcast está disponible en Spotify, todas las plataformas de podcast y YouTube, así que si quieres nunca perderte de ningún episodio de estreno, suscríbete ya sea en Spotify o en YouTube, dale YouTube com Cracks Podcast y dale suscribirse para siempre estar pendiente de lo que publicamos. Hoy tengo como invitado a José Manuel Arana. José Manuel es un experimentado ejecutivo sinaloense que hoy se desempeña como CEO de la empresa de distribución farmacéutica Nadro. Antes de ese rol, José Manuel ocupó roles internacionales como CEO de Grupo Industrial Saltillo, Director general de Tyson Foods México y diversas posiciones durante su carrera de 25 años en Dow Chemical. José Manuel es ingeniero agrónomo zootecnista del Tec de Monterrey con estudios de posgrado en el IPADE. Además, José Manuel es papá de David Arana, fundador del unicornio mexicano Confío, quien también tiene episodio en Cracks Podcast. Hoy José Manuel y yo hablamos de liderar equipos de alto desempeño, de equilibrar tu vida personal y profesional, de cómo trabajar con Millenials y del rol del desarrollo personal en el management moderno. Te dejo con esta muy, muy educativa entrevista con José Manuel Arana. José Manuel, bienvenido a Cracks Podcast.

Muchas gracias. Aquí estamos y gracias por la invitación.

Un año justo casi al día de que nos conocimos en la cena de EY, el año pasado.

Cierto, cierto. Estabas tú como el gran orador, facilitador.

Andaba haciéndole al cuento. La fiesta era de los emprendedores y bueno, tú si bien no has sido un emprendedor standalone, has emprendido dentro de empresas transnacionales por más de 40 años y de eso quiero que hablemos el día de hoy. Pero me gustaría empezar con tu hijo ocupado, David, de quien hablábamos hace un momento, que ya tiene episodio aquí en Cracks. Le dije, cuéntame un poco de tu papá. Y en su súper estilo de platicador me respondió una frase, una oración. Me dijo, pregúntale de la garrocha.

Ándale. Se fue hacia atrás.

No, cuéntame de la garrocha.

Mira, te acuerdas, bueno, tú no te acuerdas porque 1968, olimpiadas en México.

Y.

Yo en esa época estaba en primaria, yo creo que en tercero de primaria o segundo, y nos dejaban ir con la vecina enfrente que tenía televisión en blanco y negro. Televisión son así como rocola, ¿No? Y ahí veíamos los Juegos Olímpicos y me llamó mucho la atención los garrochistas. Dije, ay, este deporte no lo conocía. Entonces me pongo yo a cortar un palo de pino de un árbol con un machete y en el patio de atrás de mi casa pongo arena y pongo unos postes ahí sin ningún cojín ni nada y empiezo a practicar garrocha desde los 8 años. A los 14 me voy a estudiar EEUU, una prepa en Colorado y ahí sí tenían todo el equipo. Entonces me meto al equipo y duré tres años de high school aprendiendo por un lado y rompiendo récords en la escuela porque me fascinaba, me la pasaba horas saltando a la garrocha. De hecho me gradué de senior, quedé tercero en el estado, tenía una beca para quedarme y no me quedé, me vine al tec de Monterrey.

¿Cuál fue tu altura máxima?

17, que ya es un. Es un top de un estado de Estados Unidos.

Hay algo que me llama mucho la atención a mí de la educación americana y es el enfoque que le dan al desarrollo atlético de los jóvenes. Y después algo que yo aprendí en Goldman Sachs, cuando trabajé yo en Nueva York, en Miami, me decían a nosotros nos encanta contratar exatletas de college porque es gente con mucho drive, mucha disciplina, que sabe lo que es trabajar por algo. ¿Tú qué aprendiste de tu experiencia como atleta colegial o de high school?

Pues mira, lo primero es que hay un método y tienes que dejarte ayudar por un tercero si tú la quieres hacer solo y en la vida es así, en los negocios es así, por más ciego que seas, si no tienes un círculo que te ayuda, probablemente los problemas más serios no los pueda resolver. La segunda, además de la disciplina y el método, es la constancia, o sea, tienes que estar en eso y enfocarte eso, no puedes andar con cinco deportes, a lo mejor uno, dos cuando mucho y dedicarte a eso. ¿Yo creo que resuelves tus propios problemas al filmarte, por ejemplo, los coaches les gusta mucho filmarte porque entonces te ves y dices ese, ese fui yo y hasta no verlo, por más coaching que te dé, dices, este, pues tiene razón el coach, no? No estoy impulsando mis brazos, no estoy llegando al máximo, o sea, yo mismo me estoy limitando, ¿No? Entonces yo creo que eso es un.

Paralelo, esta idea de filmarte y de verte desde afuera, desde el punto de vista del observador es. ¿Has mantenido o tratado de replicar en tu mundo profesional?

Sí, mira, lo hago mucho cuando preparamos a los directivos que tienen que hablar con la prensa o que tienen que reaccionar en una crisis. Dau Química era una empresa química y obviamente mucho más metido en temas de crisis cuando las había, ¿No? Más frecuente que Tyson, más frecuente que el Grupo Industrial Saltillo y entonces contrataba a una agencia que se dedicaba a eso y la capacitación, el entrenamiento era todo filmado y además de filmar era hazlo otra vez y hazlo otra vez y hazlo otra vez, hasta que corriges todo lo que estás pues mal indicando o si es contenido, pero normalmente el 90% es la dificultad de hablar, de hablar ante una cámara que intimida al ejecutivo, de que el cerebro no lo conectas con la, con la lengua, entonces empiezas a hablar cosas que no tienen nada que ver por el estrés, ¿No? Y imagínate eso en una capacitación. Ahora, en una crisis de adeberas, pues peor tantito, no estás preparado.

Ahora tú vienes de un pueblo muy pequeño, el Burrión en Sinaloa, dos mil personas vivían ahí, cuando vivías tú. Cuéntame un poco cómo fue tu infancia que te dejó vivir una comunidad tan pequeña.

Yo digo siempre de broma que eran 2000 contando los perros, porque eran a lo mejor menos. Pues mira, un mi papá es agricultor, o era agricultor en aquella época, y mi abuelo fue el que se fincó en ese pueblo por la agricultura. Sembraban tomate para exportación a California, después sembraban granos y todo. Pero yo creo que lo que me dejó fue el acercamiento a la gente y que no hubiera esos estratos sociales donde tú tratas igual al vecino o al que tiene más o al que tiene menos. Como que no alcanzas a percibir esas barreras que la sociedad pone y a lo mejor interpretas una persona por lo que tiene y no por lo que es. Entonces yo creo que una de las lecciones más importantes de vivir en un pueblo como ese es ver a la gente por lo que realmente es, no por lo que tiene.

Mucho de esto es lo que tocas en tu libro. Acabas de publicar Liderando desde el corazón, son 40 años de carrera, poco más profesional, 25 años en Dow Chemical, después 6 en Tyson. ¿Cuántos estuviste en GIS? Y bueno, ahora como director general de Nadro. Y tocas varios temas, desde liderazgo hasta operaciones. Y uno que me gustaría abordar para empezar es el de la estrategia. Dices que tener una mala estrategia bien ejecutada es mejor que una buena estrategia que no se ejecuta de entrada. Y te hoy te voy a voy a abusar de ti y te voy a usar como un mentor personal las próximas dos horas. Porque yo estoy en el proceso de llevar un negocio que lleva tres años como. Como dice Daniel Marcos, ¿No? Fase dos, todo medio que funciona ahí depende de mí y quiero llevarlo a un proceso más de formalización y de generar una verdadera estrategia. ¿Cuál es el proceso para generar una buena estrategia en un negocio?

Yo creo que lo más difícil es llegar a concretar cuál es tu scope. Yo utilizo un mecanismo que le llamo el radar. Y el radar son ejes que tú diseñas en diferentes ángulos. Y si es un. Voy a poner un ejemplo. Si tú vendes helados, entonces un eje dice cuántos sabores de helados, hacia dónde me quiero ir, hacia lo natural, con leche, sin leche, geografía, ¿A quién le quiero llegar? Entonces pones todos estos ejes y con puntos une los ejes y determinas dónde en realidad dónde no quieres estar al final eliminas dónde no quieres estar.

Es más importante saber dónde no quieres estar.

Es lo más importante.

¿Por qué?

Porque queda clarísimo para ti y para la gente que trabaja contigo. Si vas a perder tiempo en un segmento y te tratan de convencer que hay que ir hacia allá, pero tú ya sabes que es como en la película de Lion King, no te cruces allá a la tierra negra con las cenizas y las hienas. No, El definir eso te ayuda a que tu gente se enfoque y te ayuda a ti enfocarse, porque al final creo que la estrategia te dice en donde sí. Y luego diseñas tus iniciativas de acuerdo a tu objetivo y a tu visión que tienes del negocio. Pero lo tienes que aterrizar en iniciativas muy claras, con metas, con tramos de mercado o de producto o de la audiencia. En el caso tuyo, ¿A qué audiencia quieres llegar y cómo no, al principio.

Hablas de cuando empezaste en DAO? ¿Hubo momentos en los que la primera vez te costaba trabajo articular la estrategia o inclusive visualizarla? ¿Cómo rompes esos bloqueos? Porque si estás hablando de una hoja en blanco en la que tal vez vas a empezar a tachar nos, pero son tantos, tantas opciones que te cuesta trabajo aterrizarla. ¿Como? ¿Cómo lo haces más fácil?

Yo lo que creo es que es menos es más. Al ser humano le cuesta mucho trabajo sintetizar y nos cuesta mucho trabajo resumir. Y más al mexicano que somos. Echamos mucho rollo y le echamos ahí y al final queremos hacer todo. ¿Por qué? Porque alguien de tu equipo o alguien que te quiera asesorar o tú mismo, no te enamoras de tantos aros dorados que dices, bueno, son 20 aros, pero necesitas 3 aros realmente. ¿Cuáles son tus 3 objetivos y como lo reduces? Y la forma es, creo yo, diciéndole a las personas, vamos a llegar un proceso donde van a quedar a lo mejor 5, pero el 1 va a quedar en el 1, el 2, 3, 4 y 5 no más. Entonces ese proceso, creo yo, con equipo de trabajo, con quien estés relacionado, me dice mucho Yuli, que Yuli es mi esposa, que es con la que comparto un chorro de cosas cuando tengo dudas y como ella no tiene el contexto, lo ve más objetivamente que yo. Entonces a veces mi baraja que anda complicada con 10 cosas de nombre, a ver, en tres preguntas ya me dice oye, entonces eso es. Entonces siempre tienes que tener alguien que te vaya guiando o facilitando una sesión estratégica y no es de un día. Creo yo que tú la puedes cambiar y la vas, la vas a afinando con el tiempo.

¿Cuál crees que ha sido la decisión de cortar con algo o decirle que no a una oportunidad que más trabajo te costó hacer, pero que mejores resultados te dio?

Mira, cuando yo llegué al Grupo Industrial Saltillo, la condición financiera y el balance y el flujo no nos permitían crecer o globalizarnos. Y a mí me invitaron principalmente para globalizar la empresa. Entonces dices, bueno, ¿De dónde parto? OK, pido dinero prestado del banco, esa es una. Traigo dinero de accionistas, emito más bonos, hay miles de formas. Pero también llegué a la conclusión de que si queríamos salir de México, habría que analizar en qué segmentos tengo ventajas competitivas. ¿Analizando el negocio de calentadores Calorex, que fue muy doloroso para el Grupo, decir, oye, vamos a vender Calorex, pero a cambio de qué? A cambio de invertir en un footprint mundial de fabricante de frenos. Vamos a hacer la referencia mundial de fabricación de frenos, pero tenemos que quitarnos este peso encima. No logré vender Vitromex porque las condiciones no se dieron, pero acaban de vender Vitromex hace seis meses, que era la segunda empresa, lo cual hace que la deuda que traía la compañía cayó a menos de uno, lo cual está en una situación muy, muy importante de sobrevivencia y no, y de vanguardia innovativa. Ahí sí puedes invertir en research, ahí sí puede ser referencia en R D, en innovación, en una categoría y global, generando el 80 % de los recursos en moneda dura, en dólar, en euro y lo de pesos, pues quedó en menos del.

20%. Una vez que tienes una estrategia, y probablemente esta estrategia tal vez es diseñada por un muy pequeño grupo, sobre todo en empresas transnacionales, grupos industriales, donde tienes miles de personas trabajando en la compañía y la estrategia se define por un puñado de personas. Tú hablas de. De la importancia de poder comunicar, incluso traducir esa estrategia al nivel de comprensión de cualquier persona en la organización. Háblame de.

Eso. Difícilmente alguien que esté en la línea de frente, si eres un fabricante de primario o de cualquier producto, tienes manufactura, o si estás en una empresa de servicio, hay gente que está enfrente del cliente y que está atendiendo al cliente, ¿No? Si tú no logras de una forma muy sencilla en el lenguaje de esa persona en un almacén o donde estés difícilmente va a entender el lenguaje del ejecutivo. Nosotros nos encanta empezar usar acrónimos, abreviaciones, nos encanta usar palabras ribombantes de Harvard y de todas las universidades que están padres pero al final ¿Quien tiene que entenderlo? En la gente que está más cercana al cliente. Entonces sí me gusta mucho invertirle el tiempo a mandar muchos mensajes frecuentes, sencillos. Dicen que el adulto necesita escuchar lo mismo 7 a 21 veces para recordarlo espontáneamente. Seven to twenty one dicen los.

Gringos. Yo tenía un jefe en mi segundo trabajo, acababan de comprar la empresa en la que yo trabajaba y los británicos que compraron mandaron a su cuate de avanzada, era el director de operaciones y pues aquí seguía toda la plana mayor de la, digamos, administración anterior Y este cuate lo único que hacía aparte de caerle mal a todos era repetir lo mismo y me decía oso, yo ya sé que mi chamba aquí no es caerle bien, es que todo mundo tenga claro que es hacia dónde vamos Y lo repetía y lo repetía y lo repetía. Yo me acuerdo perfecto de esa lección y hoy me llevas de regreso a eso porque si todo mundo me dice si no se ríen cuando lo digo es que no lo he dicho suficientes veces. Ahora, tú utilizaste también maneras innovadoras de comunicar esto. Cuéntame de esta, de este placema bien.

Interesante. Fíjate, porque es un tema psicológico, lo ves mucho en McDonald's con diseñitos y caricaturas. Andábamos Yul y yo por allá en California en un lugar que se llama Pear, algo así de Oso. Es una cadena de restaurantes tipo VIPs, así con desayunos riquísimos y entonces en el mat ellos tenían su misión, visión, propósito y me llamó súper la atención. Entonces empecé a investigar el tema y me dicen sí, sí, mira, hay varios estudios y trabajos que se han hecho sobre el placement y la estrategia, pero nadie lo usa. Entonces cuando estaba en Tyson tenía un jefe que conocía un poco esa metodología y entonces empezamos a diseñar. Cuando hablabas tú, ¿Cómo lo sintetizas para que te lo entiendan? El placement es el mejor lugar número uno porque tiene íconos, literal. ¿Un mantel es un mantel que lo puedes imprimir por los dos lados y darle la vuelta, pero es un mantelito de un tamaño donde puedes poner fotografías o iconos de diseños o dibujos y te dice o tienes que responder qué es lo que quieres hacer como empresa, a qué mercado vas, where, a dónde te vas a enfocar o con qué clientes, no? ¿Cómo lo vas a lograr? Y entonces vas contestando esas 4 a 6 áreas por adelante y por atrás, en palabras muy sencillas. ¿Yo siempre veía eso, decía es que esta es la forma de comunicar.

La estrategia, qué efecto tuvo? Y lo ponías en el comedor.

Lo ponías en el comedor donde trabajaban más de 6.000 personas, lo usábamos en las mesas de café, lo repartíamos cuando hacíamos los town halls, comunicándome era y le cambiabas cualquier cosa y volvías a imprimir otro.

Set. Y estas estrategias innovadoras o diferentes, tal vez hasta disruptivas de comunicación, las usabas tanto hacia adentro como hacia afuera. Llegas en Dao a Brasil y empiezas a comprar empresas y tienes que comunicar lo que están haciendo. Cuéntame de este personaje.

Emilio. Muy interesante porque hay una ciudad que se llama Riberón Preto, está como a 3 horas de Sao Paulo en carro, a veces volaba, a veces iba en carro. Me gustaba mucho en carro porque tienes más flexibilidad de cuándo vas, cuando vienes. ¿Y me llamó la atención un espectacular que tenía un tipo bachoco aquí, que ves el huevo y siempre están innovando, no? Y vi algo, dije oye, qué espectacular, tan claro, una figura y una palabra. Entonces en el viaje se dije oye, Emilio es un nombre, pero en portugués, Emilio quiere decir es maíz. Entonces dije yo, si estamos en una empresa de semillas de maíz, pues el personaje va a ser Emilio. Entonces llego, llamo a la agencia de publicidad y le ya tenemos todo, la campaña va a ser así, así. Y ellos me ayudaron a desarrollar toda una estrategia de endomarketing, donde Emilio comunica los cambios organizacionales, una inversión de una nueva fábrica, el cumpleaños de no sé quién, o sea, Emilio se volvió un personaje que tuvimos hasta que construir una botarga para en las reuniones estas de tipo una feria y qué haces con la gente o con las familias de los empleados que Emilio fuera que el comunicador, el facilitador, etc. Pero pegó.

Cañón. Y una vez que tienes la la estrategia, entonces te vas a ejecución y algo que creo que en tus 40 años ha sido muy utilizado es la estandarización. Hablas mucho de procesos con Six Sigma, cuéntame más de eso y después te voy a hacer otra pregunta que para mí creo que reta un poco ese estilo de.

Management. Mira, yo me enamoré Six Sigma porque cuando recién salieron los estos chavos de Motorola, muy interesante la historia, traían un mega método y lo propusieron en Motorola y los directivos les dijeron no, no, no, póngase a chambear, póngase a jalar, este no traigan ahí se salen de Motorola y entonces diseñan el método y se lo venden a Dauquímica, General Electric y unas megacompañías y el CEO de la época lo agarra en serio y dice los directivos que no sean green belts o black belts no van a ser promovidos. ¿Pues qué haces? Te firme. ¿A ver dónde está el curso ese? ¿Cómo le hago?

¿No? ¿Para quien no sabe qué es Six.

Sigma? Six Sigma es una metodología de gestión de negocios de forma general muy enfocada, productividad, efectividad. Sin embargo, a diferencia muchas de las iniciativas Sixima empieza con el cliente y termina con el cliente. La mayoría de las compañías implementaron esto para ahorrarse dinero la empresa. Pero esta iniciativa siempre empieza con reducir el error. Y entonces una empresa Six Sigma o un cirujano debe ser Six Sigma porque el cirujano no puede equivocarse en tu cirugía o el piloto de un avión tiene que ser Six Sigma, qué quiere decir no hay error o es no sé cuánto. La filosofía tiene una metodología de identificar, me encanta la parte del diagnóstico porque te ayuda mucho a definir el problema con una herramienta que se llama espina de pescado. ¿La espina de pescado de forma colaborativa, en mi experiencia más de la mitad de las causas que salen en la espina de pescado porque lo hace el equipo que está más cerca de la actividad, ya sea del cliente o de la fábrica, donde sea, no las conocíamos, decíamos cómo y eso? Y después votas cuál de esos elementos tiene más impacto en el resultado. Pues también otro como Condorito dice PL, te caes y al final las soluciones van encaminadas a la implementación, ejecución de esa solución que se hizo en equipo. Y me encanta porque es muy práctico. Hay métodos de medición muy sencillos donde puedes medir el avance este donde puedes medir el resultado, involucras a los clientes, que la parte que más me.

Gusta ahí es donde yo me gustaría retar un poco la vigencia de Six Sigma y hablaste de dos procesos muy claros en los que sí, ojalá todo mundo sea sixima, un piloto de un avión y un doctor. No quiero que se equivoquen, pero que no eliminar errores elimina también la.

Innovación. Si tú realmente utilizas Six Sigma para creatividad, no es la herramienta, o sea, probablemente hay muchas otras herramientas para innovar, no es Six Sigma. Sí puede haber creatividad en las soluciones, pero no es el método para hacer.

Innovación. Y cuando una empresa está tan casada con este tipo de metodologías de estandarización y productividad máxima, no quitan el ojo de la.

Evolución. Yo creo que sí, y por eso creo muy importante que los directivos tienen que tener un crisol o un grupo directivo enfocado en innovación, retando a la organización y trayendo esa innovación hacia la organización. Creo yo que nos hace mucha falta a los CEOs tener células de.

Innovación. ¿Cómo has implementado este tipo de células en tu.

Gestión? Mira, lo que he hecho es poner gente Senior y Junior 100 % dedicadas a la innovación. A veces le pedimos al equipo que además de toda la chamba que hace, innove. Y entonces ¿Qué pasa? Todo mundo quiere desarrollar los resultados de corto plazo porque los bonos están diseñados para el corto plazo, la mayoría. Entonces, pues tú estás trabajando para cumplir tu tarea y tu bono. Entonces una de ellas es no tenemos los los métodos alineados para innovación. Rara vez vas a ver en un incentivo una innovación de medio largo plazo. No la tienen. Pregúntale al que quieras el hecho de tener un equipo dedicado, esos son los que están jalando y jalando y jalando y pidiendo atención. Por eso digo que seniors, porque tiene que tener la llegada al CEO o a los vps y un equipo más junior para que realmente en esa célula construya los proyectos. Ya cuando votas el proyecto y lo fondeas como los bancos, pues no tiene cómo no implementarse. Si tiene todos los recursos humanos y económicos, pero esa tiene que venir.

Desde arriba. Ahí el gran reto son los anticuerpos mismos.

Del sistema. Sí, porque cuando tú tienes un cambio grande en tu en tu proceso, en tu oferta de valor, la propia organización se encarga de podar muchas de.

Estas iniciativas. ¿Cómo evitas.

Que suceda? Tenemos que ponerle a los ejecutivos de alto nivel, sobre todo a los operadores, un incentivo relacionado a innovación, porque si no, nunca está en la agenda. En la agenda de adeberas.

No parte de la gestión, obviamente. Y en tu estilo de liderazgo tiene mucho que ver con fijación de metas, establecimiento de de resultados claves. ¿Cómo piensas tú de KPIs? ¿Qué sistema has utilizado con.

Mejores resultados? Fíjate que el método más potable se llama el ventanómetro. ¿Qué es el ventanómetro? Es la herramienta que psicológicamente arrea al burro sin pegarle. ¿Qué quiere decir eso? Cuando tú publicas en una organización en el cual tienes una meta por área, comercial, manufactura, servicios o jurídicos que sean, y entonces publicas cómo va cada área en su avance sobre ese KPI, inmediatamente la gente dice yo no quiero estar al final de la cola. Entonces el propio líder habla con sujeto. Oye, pues estamos en el final de la cola, ¿Qué nos falta? ¿Quién? ¿Cómo? Y cada quien se pone las pilas. Y ese ventanómetro empieza empieza a llegar a las áreas verdes porque aparece una barra roja para el que no está avanzando, luego amarilla y luego verde. Y tienes un duday también el due date te va alcanzando. Entonces ese para mí es mi herramienta preferida. Hay muchas otras específicas de de alguna medición de un resultado, pero para mí es la forma que lo.

Haces abierta, abiertamente y cuando está eso implica cierto nivel de competitividad entre las diferentes áreas. ¿No desincentiva.

La colaboración? No, porque a veces hay una codependencia y ambas funciones quedan abajo. Cuando hay un. Normalmente los KPIs pueden ser compartidos con una, dos o tres áreas. Entonces al contrario, porque yo veo que la gente entonces llama al equipo de otra de otra área, oye, vamos a resolver esto, ¿Por qué no se ha resuelto? No, pues porque tú no me entregaste el trabajo, fulano. Pues vamos a hacerlo. Entonces yo creo que influye positivamente en.

La colaboración. Quiero regresar al título de tu libro, Liderando con el corazón. Dices que los números, si solo ves números, que hay muchos managers, muchos directores que solo ven números. Incluso digo, estoy leyendo la biografía de Elon Musk, creo que lo he repetido en todos los podcast que he grabado últimamente, pero es fascinante cómo hasta su creo que dice que tiene Asperger y que no tiene empatía y él todo lo ve en pragmatismo operativo. No, Tú dices que si solo ves los números y no ves la gente, no estás viendo la foto completa. Háblame un poco de tu estilo.

De liderazgo. Sí, mira, me gusta ir a los lugares de trabajo, creo yo que uno, por muchos motivos, las jerarquías en las organizaciones, con los niveles, la información no la recibes como realmente es, la recibirás filtrada o con un sesgo, nadie le gusta dar malas noticias, entonces hasta no ir al lugar de trabajo te das cuenta el diagnóstico real, bajo qué condiciones estás operando. Si hay un problema repetitivo que te lo genera un sistema por una mala programación, oye, tan fácil, oye, pues reprográmalo, ¿No? ¿Pero como está la gente en el día a día? No lo ve, llega un momento en que no lo ve, no lo ve como algo importante que le puede ahorrar tiempo o efectividad o mejor servicio. Pero me gusta mucho porque siempre aprendo muchas cosas cuando voy y me gusta ir o solo o con poca gente, porque digo, las visitas pavimentadas como el buen político, pues te pintan la cuadra y atrás en la fachada no hay nada, es un baldío de basura, ¿No? Entonces te pintan todo bonito y te regresas feliz con todas las buenas noticias, pero no.

Es cierto. Managing by Walking Around Dices que también desayunas con la gente, que en GIS acompañabas a un trabajador en su rutina diaria matutina. Cuéntame de eso. Y eso escala, no es eso no escala. Cuando tienes 3.000 empleados, 5.000 empleados, ¿Qué tanto impacto.

Puede tener? Fíjate que el impacto viene en la influencia que tengas en los mandos medios, porque los mandos medios es un número inmenso y realmente ellos son los que mueven la aguja, o sea, una organización de 6.000 tiene como 300 mandos medios o 400, entonces si tú puedes influir solo en el 10% de ellos para que se fijen más en el, en lo que realmente sucede y tengan una experiencia más allá del escritorio o del cliente, empieces a darte cuenta de muchas cosas. Pero el mensaje va en dos vías, una hacia el grupo de colaboradores, porque tú te le pegaste a uno, pero ahí trabajan 500 o 1000, todo mundo supo que estuviste ahí en algún momento, porque al principio es como el undercover bus, ¿No? Vas medio encubierto para que no te descubran, este sabe nomás la persona y puede pasar una hora, dos horas, no sé. ¿Pero te das cuenta también de la dinámica que tan solo trabaja esa persona dónde está la supervisión? Este no llega No, o no la hay. No, o el supervisor llegará o no llegará en todo el día No, pero yo creo que lo más importante es que el mensaje que le.

Mandas a la gente ¿Qué es lo más sorprendente que aprendiste o que viste en una de estas visitas que tal vez de otra manera nunca te.

Hubieras enterado? Yo creo que en este caso mucho herramientas de trabajo que fueran obsoletas o que haya un tema de seguridad que no lo vemos, o sea, está potencial y podemos tener un problema serio de accidentes principalmente. Yo creo que seguridad. La otra, aprender mucho de la importancia de alguien que trabaja para darle educación a sus hijos y con el orgullo que te hablan que de este trabajo yo tengo tres profesionistas y uno es médico y está no sé dónde en el IMSS. Entonces yo empecé a usar mucho en el comité de comunicación testimonios de gente que trabaja en la compañía y hablar de esos testimonios de vida. De hecho empezamos un programa cada año que le llamábamos Forjadores de nuestra historia. Cada año al premiarlos hacíamos un despliegue público y un despliegue interno de reconocimiento a la gente y eso.

Arrastra mucha energía positiva cuando estás manejando equipos. Una de las ahorita lo hablábamos, competencia, colaboración, conflicto. Tienes mucha experiencia tú y has desarrollado tu propia filosofía alrededor de la resolución de conflictos. Háblame.

De ella. Yo creo que uno empieza desde su casa, ¿No? El mejor ejemplo es tú como persona, con tus más allegados o con tu esposa en este caso, ¿Cuál es la relación? Y se basa en comunicación. Yo no sé si soy el más experto en comunicación, pero he aprendido y desarrollado a través de muchos años este tema de comunicación y yo siempre pienso que lo que yo sé y lo que tú sabes puede tener algunas diferencias y si me dedico a reforzar mi punto para decir yo tengo la razón, no puedo descubrir algunos elementos que desconozco. Entonces el primer consejo abre tu abanico y está abierto a de que hay una realidad que desconoces y a lo mejor tu propia diagnóstico o conclusión puede cambiar en función de lo que vas a conocer a través de las comunicaciones con las personas. Y creo que el conflicto se empieza a volver una conversación poderosa en vez de un ataque o de un o de un impacto emocional. Yo siempre digo que los ejecutivos tienen que tener un alto control emocional para poder llegar a ese punto de descubrirlo, porque si nos calentamos la creatividad, pues se hace así, ¿No? Entonces no resolvemos los problemas.

Tampoco dices tienes que abrirte, pero eso se dice más fácil de lo que se haga, lo que se logra. Cuando estás tú, digamos, en un comité directivo o en un proyecto con crossfuncional, ¿Qué tipo de técnicas tienes para que no sea cuestión de voluntad abrirse a ver, digamos, los puntos de vista de.

La contraparte? Claro, yo creo que siempre hacer preguntas abiertas y abiertas y abiertas, no hacer preguntas cerradas a menos de que realmente no estés recibiendo la información después de tres o cuatro veces, pero preguntas abiertas y también preguntarle al grupo si es toda la información para esa situación en particular o hay algo más que no sabemos o que alguien en la sala sí sabe, pero que no lo ha dicho por algún tema de que no quiere herir susceptibilidades o. Y entonces la gente se empieza a abrir porque lo que no quieren es decir algo que la otra área X hace. Porque entonces si yo digo que producción es un problema, pues el de ventas o el comercial va a recibir un contraataque del de operaciones. Oye, pues yo no quería decir esto, pero así es, ¿No? Entonces yo creo que hoy en día tocaste un tema, la mayor barrera para construir un equipo de alto desempeño es resolución de conflictos. Es la mayor barrera de por qué un equipo no llega a un desempeño mayor, porque no ponemos las cosas en.

La mesa. ¿Hay algún recurso que te haya sido útil en particular o algún libro, algún documental, curso, que para alguien que está en un proceso de crear una empresa, liderar un equipo, le pueda ayudar a ser un mejor resolvedor, solucionador.

De conflicto? Yo creo que más que libros, el tema se centraliza en desarrollar una forma. Yo creé ahí un tema de jue de rito, ¿No? Jue de rito es una palabra mágica en los equipos que cual alguien se está calentando y se está saliendo de sus casillas. Alguien del equipo, no necesariamente yo, alguien le dice, oye, Joai de rito, Joy de rito, quiere decir, te está saliendo de tus casillas, te estás calentando, a ver, bájale, bájale tres rayitas. Entonces el equipo se restablece y ahora sí seguimos preguntando cuál es.

El issue y no te.

Prende más. No, fíjate que, fíjate que la gente cuando, cuando el equipo tiene confianza entre los demás colaboradores, este como que se da cuenta que está gritando que está siendo demasiado enfático en un punto y que lo repitió tres veces y no sale de ahí. Este. Yo creo que tiene que llevar llegar el nivel de madurez para que la gente entienda que te está tratando de ayudar. Bájale.

Mi hermano. Piensas en una discusión con tus cuates o con tu esposa, y si le dices, pero tranquilízate, es lo último.

Que pasa. Cálmate. Bueno, inventa una palabra para que esa palabra no sea tan cálmate o tranquilízate. No, una palabra que. Que te guste y que los dos estén de acuerdo. Para ahora. Sucede en.

Todos lados. Seis años en Tyson, duplicas, más que duplicas, el tamaño de la empresa. Y eso definitivamente debe haber traído retos. ¿Cuáles crees que fueron los retos más duros a los que.

Te enfrentaste? Yo creo que la propia organización no sabía lo que quería ni como que no teníamos muy bien definido, volviendo a la estrategia, qué producto, qué mercado, qué cliente, qué geografía. Los productos no todos viajan muchas distancias y te cuesta mucho dinero a veces transportar. Ponle Monterrey a Mérida o de Mérida, Tijuana. Son los polos. La Baja, La Paz, son polos complicados, ¿No? Y trabajar con un equipo que realmente fuera equipo, porque lo que me encontré fue que había personas en sus funciones y sus cajitas, pero con muy poquita colaboración y mucha crítica entre. Entre todos. Lo más difícil es tu equipo directivo, y más cuando son competentes en su área, pero no colaboran. Es más difícil. Es como tener a Michael Jordan peleado con todo su equipo allá cuando era el rey en Chicago.

Bulls, ¿No? Entonces, ¿Tuviste alguna.

Situación así? Muchas. Creo yo que los off sites, las reuniones fuera de tu agenda de trabajo, del día a día, a donde quieras irte. Nosotros nos vamos mucho a Malinalco, aquí, ahora, en este momento, pero siempre usado lo siguiente, y he dejado en ¿A cuánta gente te llevas, por ejemplo, no más de 12? 10 a 12. El poner los temas, ¿Donde? En la agenda. No.

Hay agenda. Entonces, ¿A qué te vas? Estoy a punto de hacer el mío y este era uno de los temas para que.

Me contara. Imagínate que fueran dos días, o tres, cuatro o cinco horas. Está vacía. Le pones que no hay nada. Pero tú lo que vas a hacer es facilitar. Este. Hay dos ejercicios que me gusta hacer. Uno de ellos ¿Por qué se murió Gis? ¿Por qué se murIó Tyson? ¿Por qué se.

Murió.

RIP? ¿No? Y entonces hacemos un ejercicio con post its porque ahí no tienes compromiso con nadie. ¿Por qué.

Se murió? Pues, o sea, como asumiendo que tu empresa se muere, ¿Por qué.

Se murió? ¿Por qué se murió? Y entonces recibes tanto feedback que se te llena la pared, ¿No? Con eso empiezas a construir ya o agrupar, dices, oye, estas 10 son lo mismo, estas quieren y terminas con, no sé, diez, veinte máximo áreas de ¿Por qué se murió? Y después de ahí desprendes todo un trabajo. Pero lo mejor es que se quitan muchos velos porque. Porque ya no soy yo criticando la empresa, sino me están, me están diciendo ¿Por qué se murió? Si ya se murió. El otro ejercicio es que hablemos de que nos impide como equipo llegar al máximo desempeño y lo mismo usar post its del mismo color para no diferenciar las personas. Sabrás que el puño y letra es de alguien, ¿No? Pero yo creo que en la hora de que eres muy constructivo se olvida o cualquier otro ejercicio donde se hable sin, digo, sin agenda, pero si hay agenda, ¿No? Este, para poder ver el más allá colectivamente. Creo yo que al final tú lo que vas a obtener es un alto grado de compromiso, porque entonces participaron contigo por lo menos en la definición de un diagnóstico. La solución va a ser todo lo contrario al ¿Por qué.

Se murió? El ejercicio.

De inversión.

De inversión. Ahora, tú dices que tienes tres tipos diferentes de off site, ¿Todos funcionan más o.

Menos igual? Hay algunos que son muy dirigidos, con poco descanso, con la agenda llena de problemas que queremos resolver muy puntualmente del corto plazo. Otros tienen mucho que ver con el largo plazo y la creatividad y el cambio. Esos a veces son más difíciles. Y si requieres de algún facilitador que te lleve a un camino de innovación, por ejemplo, esos son los.

Más difíciles. Si yo tuviera dos días para decir vamos a irnos en noviembre, vamos a armar la estrategia, plan, lo que, como le quieras decir para 2024, ¿Cómo partirías estos dos días si somos igual.

10 personas? Yo empezaría con el radar, el famoso radar que te va a ayudar a definir dónde no vas a estar y después yo haría hasta el ejercicio este ¿Por qué se murió, ¿No? Y después tratar de enfocarte en las big rocks, cuáles van a mover tu resultado, No sé qué estás queriendo conseguir, si mejor servicio, un mejor posicionamiento, un producto nuevo, la innovación al 100 o sea, cuál sea el driver de tu estrategia y se tiene que destilar en no más de cinco iniciativas estratégicas, que es lo.

Más difícil. Manuel, quiero regresar tu formación, digo, tú eres ingeniero agrónomo zootecnista, pero después fuiste director de recursos humanos multinacional y por eso creo que viene mucho de tu formación profesional. Hablando de management, algo que leí que haces es, quiero entenderlo muy bien, la prueba del ácido, que es probar a tus altos directivos a pruebas éticas y de hostil hostiadas que hay que fallar y consecuencias serias. A ver, explícame. Le pones cuatro a tu.

Gente, cuatro es el máximo valor de desempeño y difícilmente alguien tiene.

Cuatro trampas. Claro, o sea, ¿Cómo funciona esta prueba.

Del ácido? OK, no, no son cuatritos, no son trampas. Yo creo que es muy importante que pongas un directivo en un problema muy complejo y ante una situación particular que se esté presentando, darle el 100 de la responsabilidad, pero también el 100 de la autoridad y que pida los recursos que requiere para solucionarlo Y en ese proceso es cuando te das cuenta de que está hecho este si del día uno está panicado y ves que en vez de acción hay parálisis y no se mueve y tiene miedo entrarle o no sabe cómo o no sabe pedir ayuda también. Entonces ves todos los tipos de comportamientos y sobre todo que hay avances de proyectos y también te involucras más en lo que está pasando en el proyecto, no te, no te desasocias, no platicas con las personas que están involucradas y ahí te das cuenta sobre todo en la relación con sus pares. La forma, la mejor forma para mí saber si alguien tiene la madera es cómo hace esa ejecución horizontal con sus piers y cómo lo resuelve, porque esa es la parte más compleja del ser humano, pedir ayuda, pivotear con tu peer y resolver los problemas.

En conjunto. Algo que también dices que haces es utilizas esta matriz de 9 celdas para clasificar colaboradores. ¿Cómo funciona.

Esta matriz? Sí, mira, es una metodología de las nueve cajas, le llama, donde en un eje pones la evaluación de desempeño y desempeño tiene mucho que ver con el corto plazo del último año, últimos dos años cuando mucho y el desempeño lo puedes medir de cualquier forma, del 1 al 4 1 al 5, del 1 al 100, no importa tu metodología tiene que ser numérica para poder llegar a establecer el nivel de desempeño y en el otro eje es el potencial de la persona y el potencial se mide en función de cuántos cargos puede asumir hacia adelante. Uno o dos o tres niveles puede escalar cómo. Y ahí identificas eso lo identificas en la capacidad de aprender, su capacidad de aprender, su capacidad de solucionar problemas, la habilidad de manejar problemas complejos. Y ahí vas haciendo una matriz de números también poniendo calificación como a unas 10 variables. Si tu empresa es multilocalidad y requiere que el ejecutivo esté dispuesto a moverse de geografía, el efecto geográfico puede, puede ser el filtro en el que digas, oye, pues este no se quiere mover de la Ciudad de México, entonces no lo podemos exponer a otras ciudades, otros países. Por lo tanto, los que sí van a tener la experiencia en Brasil o en Colombia, en Estados Unidos, en Europa, van a tener mayor probabilidad de ascender en la carrera. Entonces todos esos indicadores los pones en la matriz, los graficas con números. El 9 es la caja, la mejor caja. Obviamente hay muy pocas personas, el 80 % de la población están en el centro.

De tu gráfico. Si, es como.

Una curva normal. Una curva normal. Perfectamente normal. Este, luego hay personas que están abajo de la curva, que ya empiezas a definir si son un problema de desempeño y si la compañía está siendo frenada por esas personas. Entonces de ahí diseñas un programa para las personas que crees que pueden reaccionar y mejorar para realmente llevarlos hacia las cajas de más arriba. Pero hay una población pequeña que tienes que lidiar con ellos y decir, oye, o no está bien la adecuación puesto persona, a lo mejor alguien promovió este señor que viene de operaciones al área comercial y en el área comercial, pues no la está haciendo, es de operaciones, lo regresas operaciones o, o tratas de ver cuál es la problemática. Si no hay remedio, pues hay que invitarlo a salir de la empresa. Netflix en su libro habla mucho de cómo actuar y cómo tener una muy buena solución para ir llevando esos equipos.

Siempre hacia arriba. ¿Qué prefieres, bajo potencial o bajo desempeño? ¿Con qué es mejor o más fácil.

Trabajar para mejorar? Es más fácil trabajar el desempeño. El potencial es un tema, una que tiene un efecto cualitativo mayor. Entonces te puedes equivocar más en hacer un assessment, puedes llevar una persona a promoverla y llevarla a su incompetencia por un error tuyo. Y en mi carrera he cometido algunos errores donde dice Chin, perdí un excelente gerente por hacerlo director y aquí como director no la anda haciendo.

¿Qué hago? ¿No?

¿Y qué haces? Pues normalmente trato de adecuar el puesto a la persona y decir oye, ¿Dónde en la organización puede jalar? Oye, pues este es mega innovador, oye pues vamos a meterlo a la célula esta de innovación y darle 100% su chamba, es lo que le gusta, sabe hacer, disfruta y pues hay que hacer algunos cambios. Yo diría que en más de la mitad de esos errores sí hay soluciones, pero en algunas es como decir oye pues ni modo, sobre todo cuando le aumentas el salario a un nivel muy alto y hacia abajo no hay nada, tú estás mejor en otra empresa, tú tienes capabilities que en otra.

Empresa pudieras explotar. Hay veces que como líder tomas decisiones con información muy ambigua, la gran mayoría de las veces tal vez, digo, llega un momento en el que probablemente en empresas como DAO es el opuesto, tienes tanta información que ya no sabes ni cuál es la que hay que tomar en cuenta. Pero tú como en un escenario normal de estos que te enfrentas todos los días en el curso normal de tu, de tu rol como CEO, ya sea de Nadro, de Tyson, de Giz.

¿Cómo tomas decisiones? Yo creo que por eso es bueno tener un buen equipo, porque el equipo de cierta forma es tu primer tamiz de las decisiones, tu filtro y del filtro pues pasan de todas las opciones o alternativas, de las diez queda uno, dos. Entonces muy fácil cuando el equipo te ayuda a tomar la mejor decisión. A mí me gusta que hablemos colectivamente, sin embargo hay momentos en que no hay más, o sea, te toca a ti tomar la decisión. Si se trata de personas, es lo más difícil que le toca al directivo tomar una decisión de una persona en base a todo lo que conoces, ¿No? Creo yo que si son de negocio, siempre digo, son más fáciles, pero si involucran a personas y en la estructura y más que te reportan a ti, tú tienes que lidiar con el problema, nadie más.

Más que tú. En 40 años de carrera seguramente has cometido muchos errores, ¿Cuál es tu error favorito? ¿Cuál? ¿De cuál te acuerdas más.

Y aprendiste más? Pues yo creo que ese tema de tu encariñarte con alguien y a lo mejor crees que va a llevar ese nivel de desempeño del pasado al futuro y darle más responsabilidad, donde las habilidades blandas cuentan más que tu conocimiento técnico y donde las personas al promoverlas. El ego, el ser humano tiene un ego grande, pero si el ego se hace todavía más grande y te crees indispensable, el propio equipo te va podando. Tú hablabas hace rato, bueno, se te vienen en contra todos los demás, o en el caso de innovación decías que pues la propia organización te poda, pues el propio equipo te va podando y no te das cuenta por tu ego tan grande. Creo que ese es en un par de ocasiones gente que tú estimas, que conoces de mucho tiempo, lo promueves y después no la hicieron en ese, en ese cargo, ¿No? Y tú te tienes que hacer responsable para reubicarlo o para.

Invitarlo a salir. Hablas de ego y en tu libro cuentas cómo ha habido ocasiones en las que el ego o un incremento salarial, sobre todo en los inicios de tu carrera, pues tomaron la mejor parte de ti y te llevaron tal vez a un punto en el que no querías estar actuando de formas en las que no tenías pensado actuar. Cuéntame de esos momentos y cómo regresas a tu centro cuando invariablemente el ego.

Hace las suyas. Sí, sí, mira, yo creo que las organizaciones como seres humanos, y más cuando hay gente que te halaga dentro de fuera, te la vas creyendo, ¿No? Y mi anclaje, vamos a decir, mi reality check es Yuli. Yuli me dice, oye, pues andas muy crecidito, este, bájale cuatro rayitas, este, oye, no te creas mucho porque el día que no estés ahí, a poco el cargo te define quién eres, tú tienes que definir quién eres, este, no, no, la embestidura de un piloto avión, un piloto de avión se baja, se quita la camisita de cuatro barras y. Y lo atropellan igual que a ti y a mí, o sea, pero arriba el avión, él es la autoridad, te puede casarte, puede sacar, te puede meter a la prisión, llamo un policía para el avión es este, métalo al bote, todo eso puede ser un piloto de avión. Pues así más o menos, cuando tú tienes mucho, mucha autoridad o poder, puedes embriagarte y puedes perder el camino de lo que es la realidad. Ese tema del ego es un tema constante, yo creo que nunca lo dejas de lado, creo que, y es un subibaja que tienes que, como las olas del mar, un ir y venir que.

Tienes que controlar. ¿Hay algo que lees, alguna frase que te recuerdas, además de lo que hace Yuli contigo para, para.

Mantenerte real, si la palabra sé tú, o sea, no trates de impresionar con alguien que no eres, o sea, sé tú realmente cómo eres porque en el momento que tú te desprendes de ti, tu propia mente, generas un estrés en tu cuerpo, generas una ansiedad innecesaria porque quieres encontrar una máscara que traes que no es la que realmente te define como persona? Entonces en ocasiones creo que puede ser mal interpretado cuando eres humilde, cuando eres conversador, cuando, cuando le das a la gente entrada, puerta abierta, hay momentos en que gente viene con una serie de problemas que dice ay, qué le digo, ¿Cómo le corto el avión este, cómo le digo que no es así? Pero la gran bendición es que tengas esa apertura, esa apertura te da acceso a mucha información que de otra forma no te llegaría porque la gente tendría miedo ir a decirte algo que está sucediendo en la empresa, pero cuando la gente ve que tú vas a usar la información de una buena forma y no vas a matar al mensajero, te llega lo que menos te imaginas. Pero no tener miedo a ser humilde y segundo, no tener miedo a reconocer a la gente, porque a veces decimos, oye, si lo reconozco, este compa se me va a subir, es muy típico del mexicano eso, entonces mejor.

No lo reconozco. ¿Hay.

Que ser carismático? Yo creo que sí, porque el carisma abre, genera confianza y abre las.

Vías de comunicación. ¿Y hay que ser amigo.

De tus equipos? Pues mira, la definición de amigo depende hasta dónde la lleves, ¿No? ¿Amigo fuera de la oficina, para que tú familiarmente lo incorpores, no? Lo incorpores, ya sea una decisión más, más de la persona, ¿No? De la afinidad, etcétera. Pero yo creo que sí tiene que haber una amistad profesional, la llamaría, porque en el momento que no valoras los puntos fuertes de un colega y solamente te fijas en 2 o 3 puntos, vamos a decir, débiles, no estás utilizando el potencial de la persona Y creo que es muy, muy dado de nosotros emitir juicios cuando se nos olvida que esa persona es la persona más analítica que hay y nos va a encontrar algo que nosotros como equipo no lo viéramos. Sucede mucho con los financieros, con los EFO, vienen y te dicen, oye, pues esta iniciativa, bla, bla, bla, muy bonita, vamos a vender tanto, pero no vamos a ganar nada, cómo no, Mira, ve lo que le vamos a invertir y el retorno está muy lejos entonces desinflan los balones, pero al final oye, vamos a discutir cómo sí vamos a ganar, cómo sí.

Genera utilidad, ¿No? Manuel, hace rato hablabas del placemat, cómo se utiliza para comunicar estrategias y hasta misión, visión, valores, que es lo clásico que todo mundo piensa que llegas a un lobby y está esa vez en la recepción y tú hablas de algo, una palabra extra de intención. ¿Qué diferencia hay entre estas primeras tres.

Y la cuarta? Fíjate que la cuarta define cómo se comporta una persona dentro y fuera de la compañía en su agenda personal o agenda profesional. Y en teoría debiéramos tener una conectividad entre las dos. Quien tiene una mala intención está con una agenda paralela o trae un interés personal que a lo mejor no es el interés del equipo ni de la compañía y entonces va a buscar cómo descarrilar un tren, pero por un tema de intencionalidad. Cuando no hay esa intención, entonces es más fácil trabajar con los equipos, pero cuando la intención es negativa es mucho más complejo y el tema es llegar a descubrirlo para como primer paso si realmente hay una mala intención o no y si hay una buena, si hay una buena intención. Yo creo que ahí el tema es cómo sentarte a discutir las cosas y ver qué cosas están siendo ignoradas para que la persona pueda entender todo el contexto, que a veces no tenemos el.

100% del contexto. En el libro tocas un punto que creo que es clave y sobre todo después de 40 años liderando empresas tan grandes, a ti te ha tocado y sobre todo en la última década, ver el cambio generacional y no sé si es tanto hacia los Millennials entrando a la fuerza laboral, los Centennials, ya la gran renuncia de los últimos tres años, sobre todo en Estados Unidos. Cuéntame un poco cómo piensas de esta integración o de la convivencia y qué cambios hay para poder aceptar y trabajar provechosa y productivamente con.

Las nuevas generaciones. ¿Sí, fíjate que es un tema, diría yo que las empresas nos enfrentamos en el día a día y no de hoy, sino hace varios años y como que o lo ignoramos o no lo vemos o si estamos conscientes no hacemos nada, o decimos que vamos a hacer algo o nos presentan las estadísticas de nuestra propia empresa y nos dicen oye, guess what? El 70% de nuestra fuerza laboral es millenial, cómo bueno, conseguiste la atención, pero al final no hacemos nada. Entonces recientemente hablábamos bueno, ¿Qué más vamos a hacer? La mayor parte de las compañías tienen una política de vacaciones muy jurídica, muy legal y hasta que cumples el primer año tendrás tus primeros días de vacaciones 6 o 7 o lo que sea, ¿No? Yo digo, hoy en día llega un ingeniero recién graduado y te dice oye, necesito el viernes porque voy a ir a la boda de mi amigo que se casa y acaba de llegar. ¿Qué le dices? No, pues la política y bla, bla, bla. Y a lo mejor termina reportándose enfermo o algo y se fue a la boda. Entonces uno de los cambios es, oye, vamos a darles los días desde antes, aun cuando no hayan cumplido el año de trabajo, porque se van a ir de cualquier forma. Entonces eso es muy, mucho más frecuente en los jóvenes. Y así como eso, hay muchas otras cosas de flexibilidad de horario, flexibilidad de trabajar en su casa algunos días, pero lo más importante no es eso, lo más importante es que los involucres en proyectos importantes, que estén en equipos de trabajo donde se llevan a cabo cosas de adeberas, que hagas una buena mezcla de gente con experiencia y gente nueva, porque lo más seguro es que te van a retar, te van a hacer preguntas que mucha raza no quiere hacer porque es el directivo, porque es el no sé qué, entonces no la hacen, entonces cuando la hace alguien silencio, todo mundo volteando y ¿Cómo se te ocurre preguntar eso? Bueno, es obvio. Y entonces se generan muchas discusiones que en otros casos a lo mejor no.

Se generarían, ¿No? Algo de lo que también hablas es que una buena manera de involucrar o de integrar a estas nuevas generaciones a la fuerza laboral son los programas de mentoría y mencionas uno en particular, este sistema de mentoría de vida. ¿Qué es la.

Mentoría de vida? Sí, mira, la mentoría de vida va mucho más allá que la mentoría tradicional, va acompañada de un especialista más en el lado emocional y de cierta forma espiritual, el cual las empresas no quieren hablar mucho del tema dentro del lugar de trabajo, pero las personas, independientemente de la edad, tenemos afuera de nuestra casa un problema, ya sea financiero, o un papá en un hospital, o un tío, o un hermano enfermo, o un pariente, o un hermano en drogas, o sea, hay tantos problemas de la vida que a veces no sabemos cómo gestionar con el estrés que te causan. Entonces estas personas se dedican a hacer una consulta, están en la nómina de la empresa y se dedican a una consulta muy privada, muy confidencial para ayudarte a resolver, a que tú resuelvas el tema muchas veces es mental, ¿No? De que no caigas en una depresión, de que realmente entiendas que pues la vida es así, más si murió un ser querido recientemente, acompañan al colaborador en el funeral o en el hospital o en cualquier escenario de esos y se genera un vínculo. ¿Por eso te digo que va mucho más allá porque las preguntas que les hace el mentor es oye, tú crees en alguien? Pues yo creo, no sé, en la Virgen de Guadalupe o creo en Tláloco, creo en Dios o creo en, o no creo, ¿No? Entonces los que creen es mucho más fácil. Por eso la fe es importante. Yo digo fe en ti mismo, fe en tu equipo de trabajo, fe en tu gente, fe en tu familia y fe en un ser superior que creo yo que te ayuda a resolver los problemas de.

Tu vida, ¿No? Dices que parte de tu vida, muchas veces en tu vida has tenido mentores, Salvador de Alba uno de ellos, pero que incluso cuando tú estás mentoreando gente les haces una pregunta, si tú fueras mi mentor, ¿En qué tendría que trabajar yo? Eres hasta cañón que te han respondido a.

Esa pregunta, ¿No? Desde era cosas tan sencillas de que no esté contestando WhatsApp cuando viene un equipo de chavos a presentar un proyecto porque entonces les mando el mensaje de que no estoy poniendo atención o que no son importantes, ¿No? Cosas tan finas que dices tú tienes razón, entonces hay que guardar el celular cuando, sobre todo gente con menos experiencia y así como ese. Y en algunas reuniones me he tenido el atrevimiento de poner algunas tarjetas a mi equipo o a otras personas con esa pregunta y que lo escriban, ¿No? Este, cada fin de año más o menos lo hago con el equipo y te lleva sorpresas para que te den tu propio feedback. Te lleva sorpresas y a veces no son nada de lo que tú.

Estás pensando, ¿No?

¿Como mentoreas tú? Mira, siempre, casi siempre he tenido gente y es un límite no más de tres o cuatro porque no hay tiempo y no hay dedicación. Pero la metodología es primero tú tienes que tener el interés, este no, yo no voy a preparar yo la agenda, sino tú en función de lo que tú me cuentes de lo que estás tratando de resolver, yo te voy a compartir experiencias de vida de lo que ha pasado y tú bajo ese criterio vas a tratar de solucionar tu problema, evitar de que se vuelva una sesión de coaching o una sesión de recomendaciones muy específicas, sino llevarlo a pensar más arriba, más allá, pero que sea la persona la que lo resuelve. Y siempre tener los temas de la siguiente reunión. ¿Qué temas vamos a? Entonces yo me voy preparando, les doy muchas lecturas de algún libro, de algún artículo, de algo que estoy pensando de lo que va a venir. La mayor parte de los temas en mentoría son del área suave, muy poquitos de oye, problema logístico, un problema de producción, un problema comercial, un cliente. La mayoría tiene que ver con relaciones interpersonales. Es increíble todos los atorones, ya sea con tu esposa, con tus hijos, con tus cuñados, con tu colaborador, con tu jefe. Casi siempre el tema más profundo.

Es relaciones interpersonales. Yo lo veo muchísimo. Yo tengo una comunidad de 100 empresarios que se llama Cracks Mastermind y la idea es ver problemas profesionales, personales y familiares. Y la gente muchas veces llega a esta comunidad buscando hacer negocios, crecer más la empresa y lo que terminan llevándose más de valores, este espacio de vulnerabilidad, conexiones personales, de claridad, de interrelacionamiento. Y la parte lógica sigue queriendo enfocarse en la lana, pero la realidad es que se terminan enfocando en temas personales mucho más. El líder es un. Tú dices una esponja, yo a veces digo un punching bag o un buffer entre la realidad del mundo hostil y la calma aparente que deben percibir los equipos. También hablas de la vulnerabilidad. ¿Como puede ser un superpoder? ¿Dónde está el equilibrio, el balance entre ser fuerte y aguantar los fregadazos desde afuera y proteger a tu equipo y llegar y abrirte con un equipo y decirle la estoy pasando mal o está difícil la.

Cosa, ¿Hasta dónde? Mira, es como el capitán de un barco, ¿No? En una tormenta siempre tienes que decir que llevas el rumbo y sabes para dónde vas. Porque en el momento que te vean a ti, que andas más perdido que nada, entonces ellos mismos pierden la fe y el esfuerzo y el trabajo y entonces desmorona todo, ¿No? Automáticamente vulnerabilidad. Yo creo que la debemos demostrar y la debemos de. No debemos de tener miedo de hablar de ella. Una de las preguntas que les hago es ¿A que le tienes miedo? ¿No? Este. Por ahí un ejecutivo decía que le tenía miedo de los guajolotes, otro que saltar por un paracaídas o este. Creo que eso refleja mucho también tus vulnerabilidades y pocas veces las decimos o las hablamos, pero eso abre. Abre un nuevo escenario de conversaciones con, yo diría, con más conciencia de que el otro esté pasando en un momento difícil, familiar o fuera de la compañía. Yo creo que lo más importante aquí en el enfoque para decir, oye, el líder tiene muy pocas personas con las que puede hablar del tema, porque la mayoría de las personas te reportan a ti y entonces no puedes ir a hablar con uno, con otro de un tema. Entonces por eso los mentores, o en mi caso, mi esposa Yuli, le cuento cosas que me da luz, me da alternativas, me da. Y me baja mucho el nivel de ansiedad para decir, oye, por aquí le voy a llegar o cierro el libro y mañana en la.

Mañana lo veo. Además de Yuli, ¿Tienes alguien.

Más, algún confidente? En algún momento había un señor que ya falleció que era consejero, otro mentor era Garza Egloff, no sé si lo conociste, de Arca Continental, Francisco. Por mucho tiempo yo pues rebotaba las cosas. ¿Guillermo Gonzalo, que fue un jefe que tuve en DAO de muchísimos años, en el que le puedes contar el tema y puede sentarse, caminar hacia atrás y decir, oye, ya consideraste esto? Esto no es tan grande, mira, déjalo, déjalo correr. No te, no te, No trate de decidir en este momento cuando yo soy una persona que quiere resolver y a veces ese es un problema porque hay cosas que no vas a resolver, las tienes que dejar correr, ¿No? Ese para mí es un.

Punto muy difícil. Y regresando a tu.

Pregunta, ¿Que le tienes miedo a.

Saltar en paracaídas?

Eso está fácil. Está fácil, hombre, te voy a llevar. He saltado en el globo y todo, pero el.

Paracaídas. Holy ground. Has hablado mucho de las mentorías de vida, has hablado mucho de la mentoría a nivel profesional, del autoconocimiento y creo que todo se centra mucho en algo que mencionas en tu libro, es este el rol del desarrollo personal.

En.

El Management. Ya. ¿Por qué crees que no más compañías se abren a este.

Tipo de prácticas? Yo creo que porque vas a poner el dedo en la llaga, ¿No? El dedo en la llaga duele. Siempre que hay un 360, que hay muchas herramientas de. Casi siempre tengo un coach externo que evalúa el equipo directivo y me evalúa a mí también, porque usamos la misma herramienta. Entonces, a veces tú ves la retroalimentación que esta herramienta te trae y le tenemos un poco de miedo o pavor a esta, a estas cosas que no nos gusta que nos las digan. Sin embargo, la única forma de mejorar es enfrentarte a eso, enfrentarte al miedo, enfrentarte a tu debilidad. ¿Por qué me ven así? Bueno, pues si te ven, puede ser que no lo seas, ¿No? Pero entonces demuestra que no lo eres para cambiar una percepción. Este. Hay un. Hay un directivo en Monterrey que se llama Javier Franco, que trabajó mucho en FEMSA, muchos años, y que evalúa ejecutivos y ayuda también a establecer las capacidades futuras de una persona por, Pues muchas herramientas, utiliza como 8 o 10 herramientas y puede definir realmente quienes tienen capacidad para asumir otros retos. Entonces, casi siempre en mi vida profesional he utilizado un externo que me dé un poco de guía con herramientas muy potentes que te ayudan a definir el rumbo.

De cada uno. Y cuando hay días en los que te sientes bajo de energía, cuando las cosas no te salen bien, ¿Como la recuperas? ¿Como regresas a Mira.

El peor error que cometo es seguir chambeando, no le tengo que encontrar la combinación, pero lo mejor es dejar las cosas? Dejarlas, dejarlas. Cierras, descansas, te vas a algo personal que te gusta, si es jugar boliche, jugar béisbol, ir a ver una película, lo que te guste hacer para distraerte. Creo que te rebobina, te da una nueva energía para volver a atacarla. Pero a veces, yo soy capricornio, soy medio terco, entonces trato de resolverlo y yo creo que es uno de.

Los peores errores. Yo también soy capricornio, no creo mucho en eso, pero si somos tercos. Una de las. De las cosas que repites en varias secciones de tu libro, porque es un libro que como que regresa ciertos conceptos una y otra vez desde diferentes ángulos, es el del propósito, porque hablabas de misión, visión, valores, intención y otra por completo es propósito. ¿Cómo defines tú el propósito y cómo creo que hasta cierto punto hay mucha gente que sufre porque no lo ha encontrado? Esta frase de creo que es Mark Twain, dos días importantes en tu vida, cuando naces y cuando sabes para qué y después no sabes para qué. Y entonces es como tener insomnio y no puedes dormir porque tienes insomnio y estás preocupado por tu tener insomnio, no dormir, ¿Cómo encuentras tu propósito y en qué momento es.

Verdaderamente crucial hacerlo? ¿Mira, yo creo que desde que nacemos y somos chicos y probablemente porque no nos hacemos tanto la pregunta y hacemos lo que nos gusta, disfrutamos lo que nos apasiona, le dedicamos tiempo a eso, pero no lo vemos como un propósito hasta que después te empiezas a preguntar Whisto que por qué estoy aquí? Yo diría que el propósito va cambiando a través del ciclo de vida del ser humano y a lo mejor cambia cada siete años tu propósito y deberás revisar o hacer una autorrevisión de cuál es tu propósito en este momento y no necesariamente tiene que ver solo con el área profesional, sino con tu área personal, o sea, en mi caso, bueno, ¿Cómo puedo mejorar la condición de vida? Puede ser educación, puede ser plenitud, alegría en lo que hace, es crecimiento profesional, ¿Cómo puedo influir en el mayor número de personas para que mejoran su calidad de vida? ¿Ese es un poco mi propósito de forma muy general y puede ser mis hijos, puede ser mis padres, mis cuñados, mi esposa, o sea, cómo logro que alguien cumpla sus planes o sus propósitos también? ¿Y te digo que va cambiando porque recuerdo cuando tenía yo niños, niños chicos, pues el propósito era como le dedico tiempo para que esa parte del hogar tengan la educación cuando yo estoy ausente, porque cuando estaba en Dao, me recuerdo los viajes eran larguísimos, eran de dos semanas a Brasil o Argentina o el Cono Sur desde Miami y entonces quién se quedaba en casa educando? Los Julie y allá en EEUU no tienes ayuda, eres tú y tú no como en México que tienes quien te ayude en casa, ya todo lo haces tú. Entonces yo creo que aun cuando tengas ese propósito, luchas para para ese ideal y aunque no se cumpla debes de estar contento en el nivel que estás, si no vivirás siempre.

Siempre frustrado ¿No? ¿Qué tan alineado o qué tan necesario es que esté alineado el propósito personal con lo que haces profesionalmente? Que mucha gente cree que esa fuerza trabajar en.

Lo que amas. Yo creo que debe haber cierto alineamiento, Alineamiento total no existe, no existe. Yo creo que sería muy difícil que tú tengas un propósito alineado a lo que haces. Yo creo que parcialmente sí, porque el modus vivendi lo vas encontrando tú en la forma en que te desempeña, si es un negocio personal, si es una empresa personal o cualquier área puede ser y es muy común que no te guste todo lo que haces. Te gusta algunas cosas, no te gustan otras y creo que eso existe en cualquier lugar, ¿No? Yo creo que es disfrutar al máximo lo que sí te gusta y tratar de que no te quite el brillo lo que no te gusta, ¿No? Y hacerlo y no.

Hay otra, ¿No? Una de las partes que tocas en tu libro dentro de la sección de desarrollo personal es balance. Y tú no hablas de balance, sino de equilibrio. Y hablas de cuatro áreas y mencionas como tu parte familiar, que es justo lo que acabas de decir, es la que más difícil fue equilibrar, que tu trabajo te hacía estar lejos hoy. Entiendo que parte de tu disciplina es dedicarle el tiempo hoy que tienes tal vez ya más autoridad sobre tu agenda a lo que quieres. Tal vez es una pregunta tonta la que te voy a hacer, pero ¿Qué cambiarías del pasado y qué costo estarías dispuesto a pagar porque hoy estás donde estás por las decisiones que tomaste en el pasado, si cambiaras algo, ¿Qué costo estarías dispuesto a pagar.

Por cambiar eso? Sí, mira, yo creo que lo primero que haría si fueras al pasado, no hacer viajes de dos semanas, sino a lo mejor de una semana y después iremos al otro lugar, etcétera. Como que en esa época era lo que se hacía y era lo normal lo. Yo creo que no tuve la visión ni me pasó por aquí. Oye, ¿Por qué yo debería retar este status quo y decir, oye, vamos a cambiarlo? Porque dos semanas fuera de la. De la casa como que no checa para. Para el momento familiar, ¿No? Esa es una de las cosas. La otra creo que es un tema de calidad, de calidad en el sentido del tiempo que permaneces tú con tu familia. Porque algo que me pasaba muy seguido es que aún cuando yo estuviera en casa, el hámster seguía rodando el problema, pero no estás ahí. Entonces, cómo tener la habilidad mental de en ese momento, ya sea pedir ayuda externa o hacer que cuando llegas ahí se acaba y mentalmente tú ya pasas a ese. Yo creo que la mente es difícil de cambiar, lo he logrado a través del tiempo, pero creo yo que eso.

Me distraía tremendamente. Dices que una de tus prácticas hoy es, y desde hace tiempo, es escribir tus sueños. ¿Tienes un diario de sueños que has encontrado.

En tus sueños? Es que veo las. Veo los sueños con mucha claridad, con mucha definición. Si es un árbol, veo la estructura del árbol o del río, del caballo, de o donde ande, con demasiada claridad. Pero si no escribes o registras lo que viste, como que pasa desapercibido. Se te olvida empezar, ¿No? Este. Yo creo que los sueños tienen mucho que ver con tu subconsciente de alguna forma del momento que estás pasando en la vida y como que algo te quieren decir, ¿No? Qué es lo que a mí en lo particular, a veces hasta me dan soluciones o ideas de alguna preocupación que traigo de cómo olvidarla o decir, este, pues no le voy a dedicar tiempo, no es un problema, yo me lo crié y yo lo estoy tratando de resolver. Realmente es una cuestión seria que.

Hay que resolver. ¿Y hay alguna que recuerdes que te haya dado la solución.

En un sueño? Pues mira, recuerdo mucho de cuando estaba en Brasil que había una persona que me estaba invitando a irme a Tyson, que se llama Ray Kru y pasaba noches y noches y días y pasó cerca de un año después de 25 años en DAO. Yo no quería salir de Dao, ¿Cómo va a salir de Dao? Y Julie me dice, oye, pero lo único que está pidiendo es una entrevista, ¿Por qué no ir, no? Y esa noche yo tuve un sueño así como diciendo y pues ya estoy allá y más o menos con las preguntas que debería de hacer cuando fuera, me vi en un escritorio y dije bueno, pues la verdad no tiene issue, por qué lo hago tan. Tan serio, ¿No? Como si estuviera violando.

Algo moralmente, ¿No? Estás en tu cuarto año en Nadro es una empresa que está también transformándose en un ambiente también retador, hablando de la coyuntura comercial y política del país. ¿Qué proyecto es el que más te emociona en los.

Próximos 12 meses? El proyecto es llegar a más lugares en menor tiempo con el fulfillment del 100% de lo que te piden, que realmente es un sueño, porque en la industria no todos los productos están disponibles al 100, hay muchos faltantes que perjudican tu filrate. Pero el diseñar un sistema que pueda otorgarle al paciente o a la farmacia que es nuestro cliente, la capacidad de.

Atender esa demanda. ¿Y.

A nivel personal? A nivel personal creo yo que el reformular a José Manuel Arana en el sentido de lo que me gusta hacer. Veo que escribir un libro es como tener un hijo, nace, hay que darle su leche, hay que cambiarle el pañal, hay que atenderlo, hay que hacer conferencias, hay que hablar de él. Y digo yo, oye, pero no tengo tiempo para andar dando conferencias, o sea, me siento así como en un, en una encrucijada, ¿No? Y la gran pregunta es ¿Cómo me puedo dar el tiempo? ¿Cómo desarrollo una estrategia? ¿Que es donde empezamos de qué debo hacer para que el niño sea un adolescente, no? Que el libro circule, lo lea más gente. Pues hay que estar en la vitrina, ese es por un lado, porque sí me gusta dar conferencias, me gusta, me gusta relacionarme con las personas que tienen interés en aprender y aprendes tú también. Por otro lado, pues tener más tiempo para viajar con mi familia, este, poder programar más viajes familiares, ese es parte de.

Mi nuevo yo. José Manuel, tienes 40 años en industria a la antigüita, vamos a llamarle, y uno de tus hijos es fundador de un unicornio fintech, confío. ¿Qué has.

Aprendido de David? Una es ponerte metas muy altas. David siempre, siempre se ha puesto metas altísimas. Yuli le dice, oye, siempre tírale ahí, llegar a la luna, porque lo peor que pueda pasar es que caigas en una estrella. Entonces este, el ponerte metas creo yo que en trabajar muy duro, en enfocarte y en saber en qué no te enfocas y en que sí, y cómo te rodeas de un equipo de trabajo que te lleve a desplegar esa visión que traes en la cabeza. Yo creo que esas son las dos o tres cosas que admiro mucho de David. Y pues el motor sigue, sigue creciendo en su promesa de llegar a más pymes y ayudar a las empresas mexicanas a tener acceso a crédito que de otra manera.

No lo tendría. Y para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo.

Vieran, ¿Qué diría? Amor, ama a tu prójimo, ama a tu pareja, ama a tus colaboradores, ama, sé un poco más grato y kind.

Hacia los demás. José Manuel, muchísimas gracias por estar aquí. Eres un crack desde el día que nos conocimos. Se me hace que eso que dices que es tu superpoder, que es conectar con la gente, me queda muy claro y queda totalmente evidente en el libro. Espero que la gente lo lea, donde la gente puede saber más de ti, comprar.

El libro, contactarte. Mira, el libro está en Amazon, Amazon. Com ahí México, en cualquier parte del mundo lo puedes adquirir porque Amazon tiene el sistema de Print by Demand y te lo entregan donde estés. Creo yo que es un canal bastante razonable que llega a cualquier parte de la Ciudad de México, del país. Mi correo es JM. Com. Creo que es muy bueno que los que lo lean pongan comentarios en Amazon para aprender qué es lo que van aprendiendo, ¿No? Esta fase de retroalimentación del bebé es importante, ¿No? Porque mucha gente me ha dicho, ibas a escribir un segundo libro, espérame. ¿Es como tener hijos, Vamos a esperar que éste vaya, no? Mínimo la cuarentena y a sacarle.

Todo el jugo.

Redes sociales ¿Usas? Uso, uso, pero.

Muy.

Poco realmente. LinkedIn. LinkedIn es el.

Que más uso.

Y estás como. Estoy en link. José.

Manuel arana perfecto. ¿Algo.

Que quieras agregar? Pues mira, yo creo que tu programa lo vengo viendo hace mucho tiempo. Haces un excelente trabajo con tu equipo, con tu equipo de colaboradores que te ayudan a hacer esto, porque esto no lo conduces tú solo. Se ve muy bien tus transmisiones, tus preguntas, tu forma de profundizar. Siempre hay algo que aprender de los demás, que estemos abiertos y que no perdamos de vista, que veamos tus programas para seguir.

Abiertos a aprender. Pues esta es tu casa. Gusto.

Tenerte por.

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