Julio Vasconcellos | Growth Marketing, Peligros de crecer a Super Escala y Venture Capital #188

Julio Benvindo a Cracks Podcast.

Gracias, gracias por invitarme.

Qué bueno poder platicar contigo. Nos conocemos ya hace como 15 años, yo creo, mucho tiempo. Y ciertamente el camino y sobre todo tu camino ha sido nada lejos de espectacular. Y por donde quiero empezar Giulio, es. Yo me acuerdo cuando llegué a Stanford en 2006, tú estabas en una clase arriba de mí, tú eres clase de 2007. Y la primera vez que escuché la palabra podcast tenía que ver contigo y creo que estabas entrevistando en algún momento a Andy Radcliffe. ¿Cuéntame por qué, cómo conociste los podcasts? ¿Cómo te involucraste con ese con ese mundo y qué es lo que buscabas?

Bueno, en ese año los podcast estaban empezando, creo que deberían tener como uno o dos años de vida y todavía no existía el iPhone, entonces para escuchar un podcast tienes que bajar, bajar el audio y escucharlo en tu iPod. Entonces por eso mucho menos personas estaban escuchando. Pero yo las conocí porque tenía un amigo mío, se llamaba Matt Window, que también tenía mucho interés por podcast y y decíamos bueno, ¿Cuál es la mejor forma de conocer cómo funciona un podcast? Es empezar nuestro propio podcast y empezar entrevistando personas que nos interesaba. Y empezamos un podcast que se llamaba I Innovate. Es como Innovate pero con más un i porque tú eres iPod y iMac y todo, pero es el peor nombre de un podcast o de cualquier cosa que imaginábamos. Y empezamos invitar personas a quien admirábamos, emprendedores, innovadores y hablábamos con ellos como si estábamos en una cita para tomar un café. Entonces era algo muy auténtico. La pregunta es que realmente queríamos escuchar un poco más y aprender un poco más de esas personas. Y como dijiste, el primer episodio que tuvíamos fue con Andy Radcliffe que fue uno de los fundadores de Benchmark y y en esa época estabas ahí en Stanford dando aulas de emprendedurismo. Pero también tuvimos varias otras personas, tuvimos como Eric Schmidt que era en ese periodo el CEO de Google, tuvíamos Andy Grove de Intel y muchas, muchas otras personas. Y este podcast curiosamente era algo que hicíamos en nuestra casa, pero en un poco más de un año, un año, un año y medio se quedó como uno de los mayores podcast del mundo. ¿Si buscabas emprendedurismo o innovación en iTunes? Nosotros éramos la tercer mayor podcast del mundo sobre emprendedorismo y éramos como dos alumnos ahí en Stanford.

¿Quién estaba arriba de ustedes?

Era como. Había un podcast de McKinsey y un podcast de Harvard Business Review, algo así. Pero nadie muy famoso porque todavía los primeros dos o tres años de podcasting.

Sí, incluso los más grandes, Rogan, Tim Ferriss empezaron después de eso.

Sí, yo me acuerdo que yo conocí a Tim Ferriss en mi segundo año de GSP Antes de publicar The 4-Hour Work Week, su primer libro. Y salimos ahí para tomar un smoothie, yo, mi amigo Matt, Tim ferriss y como 10 otros alumnos. Y solo muchos años después que empezó su podcast, que es uno de los mejores y creo que el Cracks Podcast es muy similar al de Tim Ferriss. A mí me gusta mucho y me acuerdo mucho del contenido de Tim Ferriss.

¿Y en este tiempo qué es lo que buscabas, o sea, aparte de aprender de la industria de podcast y qué es lo que ganaste de tener este pretexto que si bien en ese entonces y sobre todo con la gente que tenía relación con la escuela de negocios de Stanford, pues sí tenías un poco más de acceso a todos estos nombres que después tal vez se hicieron inalcanzables? ¿Qué es lo que obtuviste en una etapa en la que estás de estudiante que se te abren muchas puertas simplemente por Goodwill? ¿Cómo viviste esa experiencia?

Era exactamente esto, era tener un pretexto para poder hablar con cualquier persona en el mundo de tecnología y cualquier emprendedor que existía porque llamamos a las personas llamaba como Mark Zuckerberg y Steve Jobs tenemos muchas veces, pero nunca vinieron a nuestro podcast. Y mira, somos dos alumnos de Stanford y estamos haciendo entrevistas sobre tecnología y emprendedurismo y como 90 % de las personas decían sí, sí puedo participar y sabían que era una cosa que no era para ganar dinero y sí como para traer este conocimiento y este contenido para el mundo. Y eras esto era para conocer personas muy interesantes y aprender de.

Ellas. Ahora tú mucho de lo que hiciste a lo largo de tu carrera como estudiante, incluso tus primeros trabajos parece que fue estar saltando de un lado a otro. Trabajo en consultoría, trabajo en fondos, experimentación desde college y después en la maestría. ¿Pero según entiendo todo lo tenías muy calculado y no había paso profesional o académico que dabas sin tener un objetivo de por qué querías dar ese paso en particular estabas buscando aprender algo? ¿Cómo piensas tú la construcción de un currículum, sobre todo cuando eres tan.

Joven? La verdad no era muy calculado. Yo estaba como buscando nuevas oportunidades que me dejaban feliz y me dejaban aprender. Entonces cuando fui al colegio, a mi undergraduate en los Estados Unidos, yo quería aprender más de cómo empezar una compañía. Y eso era como el año 2000. Llegué en Estados Unidos en 1998 y todavía no había una forma de aprender cómo se empezaba una compañía. Por eso que después de terminar mi universidad fui trabajar como consultor, porque yo creía que era la mejor forma de continuar esta experiencia académica pero con una cosa más práctica y no sabía que consultoría también era algo bien teórico y bien poco práctico. Y después la decisión de ir a Stanford era de nuevo, yo quería empezar algo, quería trabajar con tecnología y sabía que todo que estaba pasando en el mundo de tecnología, innovación, estaba pasando ahí en Silicon Valley acerca de Stanford. Entonces mi decisión fue mucho de yo me voy allá y cuando llegara en Stanford voy a conocer personas interesantes y entender mejor cómo entro en este mundo. Y siempre las cosas que yo buscaba hacer era un poco más de cómo aprendía más sobre ese mundo de tecnología. Y estaba como experimentando mucho para poder aprender y encontrar buenas oportunidades. Yo tuve la suerte de quedar bien próximo después de Stanford de Andy Grove que fue el CEO de Intel y fue un profesor en Stanford. Y yo hablaba con él como dos o tres veces por año y ahí a su casa y. Y un consejo que él me dio era, él decía en inglés go where the action is. Vas a donde está la acción y una vez que está ahí o donde las cosas están cambiando y a donde la acción está, las oportunidades van a aparecer, pero tienes que ir ahí. Entonces de la misma forma que yo fui a Stanford, porque ahí en Silicon Valley era donde tenía la acción y la movilización y las cosas nuevas pasando, fue también esa mi decisión después, como cinco años después de regresar a Brasil, porque ahí yo veía que era donde estaba la action, pero sin un plan tan formal de qué yo iba a ser y exactamente cuál sería el.

Currículo. En México hay una frase que dice no me den, pónganme donde hay. Y es un poco lo mismo, la misma cosa. Ahora vas a Stanford, terminas la maestría, tienes un trabajo en Silicon Valley y terminas trabajando en Facebook en la etapa muy temprana. Mark nunca fue a tu podcast, pero muchos de tus amigos, incluido Mat, estaba trabajando en Facebook. ¿Cómo fue la experiencia de trabajar en Facebook cuando era una empresa tan.

Pequeña? Bueno, era pequeña cuando la comparas con. Con hoy día debería tener, imagino 500 o 600 empleados en ese momento. Entonces sí, pequeña, pero no era minúscula, vamos a decir. Todos todavía estaban solamente en un escritorio y entrabas ahí por la puerta y siempre vi a esa Marc ahí sentado en su mesa cuando pasaba y tenías acceso a cualquier uno de la compañía y. Y fue una gran escuela para mí de ver cómo la cultura de una compañía de esa de hipercrecimiento funciona y cómo las personas están motivadas y la calidad de las personas. Y fue algo que creo que hasta hoy día me acuerdo de cómo es estar una compañía así de hipercrecimiento y que tiene tanto.

Éxito. Y estuviste muy cercano a Chamath, que ha evolucionado a hacer millones de cosas, a ser algunas veces el más odiado, algunas veces el más amado del Internet. Pero ciertamente se le acredita como uno de los factores de éxito en la etapa temprana de crecimiento de Facebook. ¿Qué es lo que aprendiste de.

Él? Bueno, las personas que me trajeron a Facebook fueron un amigo mío que se llama Javier Oliván, hoy día es el COO de Facebook, y su jefe que era el Chamath Palihapit. Y ellos eran las personas que eran responsables por la área de growth. Antes de esa palabra de growth existir, eso empezó todo en Facebook. Entonces yo entré ahí en área de growth, pero para ser el responsable por todo Brasil y toda Latinoamérica. Yo era la única persona que estaba mirando Latinoamérica, pero tenía ahí una responsabilidad de hacer Facebook crecer más rápido en.

Brasil. Porque estaba Orput en ese.

Entonces. Sí, eso era 2009, 2010. Y en este momento Brasil debería tener unos 60 a 70 millones de personas usando la Internet todos los meses. Y 35 millones estaban en orquídeas. Y Facebook tenía menos de un millón de personas. Entonces Orquídea, la red social dominante en Brasil y por eso que me contrataron era para matar orquídea. Esa era mi misión. Y lo que aprendí ahí tanto de Javi pero también de Chamath, era como tenía un enfoque tan grande en la misión. Entonces mi misión era matar orquídeas. Y decían, mira, todos los meses vamos a ver cómo está creciendo Facebook y cómo está nuestra. Nuestra market share, nuestra participación aquí del mercado y si esos números están funcionando, no me importa qué estás haciendo, solo quiero ver que los resultados están concretizando. Y fue exactamente esto que yo hice. Yo regresé a Brasil algunos pocos meses después y Facebook fue en seis a ocho meses ahí, de sus primeros meses de un millón de personas para más de 10 millones de personas. Y York empezó a a morer y empezó a.

Caer. ¿Qué fue alguna de las acciones que tomaste? Porque me dices no importa lo que hagas y me suena un poco a lo que después se hizo muy famoso con Uber, ¿No? No importa lo que hagas con tal de ganar y de vencer al enemigo. Sobre todo cuando el propósito está muy centrado en terminar con alguien y no necesariamente enmarcado en un contexto de construir o de hacer algo con trascendencia. Qué es lo que significa acabar con Orkut y qué es lo que hiciste para.

Lograrlo. Sí, perfecto. Y cuando yo digo que no importa lo que hagas, lo que estaban diciendo es como no me importa si estás trabajando 100 horas por semana o estás solo quedando ahí en la playa Río de Janeiro. Lo que queremos ver son los resultados y nada más importa. Y eso podría ser firmar una parcería con una grande compañía de televisión o de media, o podría ser alguna acción de online marketing, por ejemplo, o cambios en el producto local. Yo sabía, porque ya había trabajado antes de Facebook por tres años haciendo exactamente eso de marketing, de growth, de crecimiento en una otra compañía. Yo sabía exactamente cómo Facebook crecía. Yo sabía cuáles eran las principales acciones que podría optimizar para aumentar el ritmo de crecimiento que teníamos ahí. Y para quien se acuerda de esos días iniciales de Facebook, se acuerda que todo el crecimiento fue a través de convites por email. El usuario entraba en Facebook y conectaba su billete de direcciones, su mail, y ahí enviabas como automáticamente centenas y a veces millares de emails a tus amigos. Entonces yo sabía que era eso que funcionaba y por eso sabía que la cosa que yo podría hacer, que más tendría resultados. Cuando miramos de hoy para atrás, vemos que fue la acción que Facebook implementó en Brasil que más tuve éxito para el crecimiento y fue de cambiar el asunto de la línea del email. Porque antes lo que los americanos hubieran hecho es solo cambiar el idioma de esa línea de asunto del mail del inglés para el portugués, pero no era algo muy interesante. Entonces lo que yo he hecho fue, yo mandé un mail para como 15 amigos, 15 conocidos que vivían en Brasil y los Bueno, quiero que pensé en dos o tres asuntos, líneas de asuntos para mal creativas y una de esas personas fue mi primo que tenía 12 años de edad, su sugerencia fue empezar con una línea de asunto que era un convicci especial, un convite especial en español también una invitación especial qué fue lo que cambiamos y el open rate, el número de personas que abrían el email cuando recibían ese convite más que creció por más que 100% entonces antes era algo como 20% habría y se fue 40% y este fue el momento que Facebook se quedó viral en Brasil y empezó a crecer, fue ese pequeño, pequeño cambio pero que tenía un impacto tan tan.

Grande. ¿Hay alguna práctica o hábito que adquiriste durante tu tiempo en Facebook que después utilizaste tal vez en Page o que incluso sigues utilizando el día de hoy, ya sea en cómo organizas tu vida o cómo organizas tu.

Trabajo? Facebook era y todavía es una compañía muy, muy analítica, miraba mucho los números y era bien enfocada en esto y cada área de la compañía tenía sus objetivos que eran bien cuantificados y y tenía que siempre alcanzar esos objetivos, pero también siempre estás progrediendo para quedar cada vez más cercano a esos objetivos y creo que esta forma de pensar bien analítica, bien data driven, bien enfocada en los números fue algo que yo siempre utilicé en todas las compañías que yo trabajé y yo empecé y todavía hoy día hasta como inversionista siempre miro primero los números y primero los dados y después tengo ver por qué está pasando y hasta en mi vida como dijiste yo tengo muchos objetivos personales, puede ser mira quizás quiero correr una maratona, entonces ahí hago un plan de exactamente cuál es mi tiempo final y cómo esto va progresando durante mi traino, o puede ser yo quiero bajar de peso o yo quiero poder dormir más y todo eso es bien cuantificable y puedes tener objetivos bien claros y bien numéricos que puedes siempre tener como tu enfoque, porque yo creo que poder ser así más cuantitativo y no solo cualitativo es una forma bien objetiva de poder avanzar y siempre estás creciendo también no solo como profesional pero también como.

Persona. ¿Julio, pasaste relativamente poco tiempo en facebook, dijiste En 8 meses crecimos 10 x la base de usuarios y decidiste saltar a hacer algo por tu lado, Por qué? ¿De dónde nace esta idea? ¿Por qué dejar este cohete para hacer algo tú.

Solo? Cuando yo entré en Facebook yo ya sabía que quería empezar una compañía y me queda emprendiendo ahí en Brasil. Y cuando entré ya había comunicado esto tanto para Javi como también para Chamath que mi intención era regresar a Brasil y empezar a testar diferentes ideas y un día ojalá una de esas ideas iba a funcionar Y oye salir de Facebook y lo que dice a ellos es que mira, el día que esto pasa yo voy a ayudar a contratar una persona para entrar en mi lugar, pero voy a enfocar en mi compañía. Fue exactamente esto que pasó. Algunos pocos meses después de regresar a Brasil con Facebook empecé a testar algunas ideas y una de esas ideas fue lo que se volvió a ser el PES Urbano, la compañía que empecé y empezó a crecer muy, muy rápido desde el primer día y me quedé todavía en Facebook más unos seis meses porque nos tardó a encontrar más una persona. Entonces por los primeros seis meses de de Page Urbano yo estaba todavía en Facebook como responsable por Facebook en todo Brasil y como CEO y fundador de una compañía que estaba creciendo muy, muy, muy.

Rápido. ¿Hoy cómo piensas? Mucha gente me pregunta, oye, quiero emprender pero tengo un trabajo, dejo mi trabajo para emprender. ¿Qué le sugerirías a alguien que tiene esta.

Espinita? Mira, creo que para empezar a pensar y construir un producto nuevo y testarlo no necesitas dejar su trabajo. Puedes hacer como prototipos y experimentos en cuanto todavía estás trabajando, que era un poco lo que yo estaba haciendo. Yo estaba testando algunas diferentes ideas en cuanto estabas en Facebook y hasta antes de Facebook para ver qué podría funcionar, qué podría ser una buena compañía y algo que yo tenía muchas ganas de empezar. Pero el día que ves que algún producto puede funcionar y tiene una aceptación grande de los usuarios, de los clientes, ahí tiene que dejar tu trabajo. Es muy difícil empezar una compañía y casi imposible hacerlo en cuanto estás todavía en otra compañía. Entonces, ¿Cuál es el momento cierto de hacer este cambio de trabajo? Yo creo que es el momento que ya empezaste la compañía y sabes que esa es la idea, ese es el producto que va a funcionar y ahora tienes que dedicarse a hacerlo crecer y hacer a su compañía también.

Crecer. Dime algo porque ciertamente esta manera de emprender como de hacer un análisis de arriba hacia abajo, identificar tal vez oportunidades de negocio muy consultivo, muy analítico, basado en donde los datos tales macro y de tendencias te demuestran que hay una oportunidad. Es una manera de emprender comparada con vivir un problema, tal vez detectarlo dentro de tu trabajo y tener conocimiento ya particular, incluso experiencia ayudando a este cliente o tratando de resolver el problema desde otro ángulo. Hoy ¿Cómo piensas de eso? ¿Cuál es la mejor manera de emprender? ¿Esta que hiciste? ¿Y si lo hiciste para Paix? ¿Qué otras ideas o qué otras áreas de oportunidades consideraste antes de aterrizar en esto que era un clon de.

Groupon? Yo no creo que hay una sola manera de emprender, no creo que hay una forma correcta y una y una que no es correcta. Hay muchas compañías que ya empezaron así, como esa visión un poco más consultiva de pensar en diferentes oportunidades y escoger una y después crecer la compañía de esa forma. Como también muchas compañías que era una persona que tenía un problema personal o profesional y después empezó una compañía como una solución para ese problema. En mi caso, yo había escogido una área de oportunidad que a mí me gustaba mucho. Personalmente creo que es importante, a ti te gusta la compañía y el producto, una cosa que no te gusta no tiene mucho interés, no es algo que vas a querer estar al frente por los próximos 10 años o más. Tiene que ser algo que realmente te gusta. Y a mí esta área de interés era el área de servicios locales de restaurantes y actividades que podrías hacer, salir de la frente de tu computador y tener una experiencia nueva conociendo tu ciudad. Y a mí siempre me gustó mucho salir para shows, para restaurantes, para bares. Y por eso estaba buscando diferentes soluciones que ayudaban a las personas a conocer lo que había de mejor en sus ciudades y dar algún tipo de incentivo, alguna forma de poder empezar a tener esa experiencia afuera y no adelante del computador. Entonces las primeras cosas que intenté hacer eran como sitios con contenido que decían de nuevos restaurantes, nuevos shows o donde las personas podrían leer sobre esto y después tener experiencias nuevas. Intenté hacer también un sitio de hacer reservas para cenar y para restaurantes. Pero ahí cuando conocí este modelo de Daily Deals que Groupon había empezado, me di cuenta que era como la mejor forma de hacer esto, porque no solo estás mostrando nuevas experiencias en la ciudad que las personas quizás no conocían, pero también dando un gran incentivo a través del descuento para salir y tener una experiencia en el mundo físico con sus amigos y su familia. Y por eso me gustó mucho. Y claro que había un negocio también muy, muy rentable y que crecía muy, muy rápido. Y fue esa forma que fue un poco de descubierta alrededor de un tema que me interesaba, que llegué a esa conclusión, que copiar este modelo de negocio y ese producto que tenía mucho éxito con Groupon aquí en Latinoamérica, era la mejor forma de hacer.

Esto. ¿Copiar un modelo extranjero se traduce? ¿No se traduce? ¿Garantiza el.

Éxito? Nada garante el éxito. Pero si ves a mi propia experiencia en Facebook, Mark no fue la persona que inventó las redes sociales. Había MySpace antes de eso, antes de MySpace había Friendster en Brasil había Orquíde. Entonces no creo que es necesario ser la primera persona que tiene una idea para ser la que cree el mejor producto. Y fue justamente eso que yo pensaba cuando pensaba en Groupon. Pensaba que Groupon fue quien inventó este modelo de los cupones, pero que esto puede ser un primer capítulo de un libro con muchas otras experiencias. Y fue lo que construimos. Empezamos con este negocio de descuentos, después lanzamos un negocio de delivery de entregas y pedidos, como hoy día Tienes Rappi, tienes iFood y muchos otros. Después tuvimos unos otro business que era de reservas de restaurantes y también teníamos un business de contenido local. Entonces siempre pensábamos ¿Cuál es el problema que queremos solucionar? Y el problema que queríamos solucionar es dar nuevas oportunidades al cliente de conocer lo que hay de mejor en su ciudad. Y los descuentos fue el primer paso. Pero después de eso tuviéramos varias otras cosas que hicimos. Y yo me acuerdo muy en el inicio de Page Urbano, yo tuve una cita con dos inversionistas Angels, uno era el Mickey Mauka y el otro era Wences Casares, que habían ya tenido mucho éxito aquí en Latinoamérica. Yo estaba hablando con ellos para ser inversionistas y después investigaron y yo me acuerdo que Mickey me preguntó ¿Cuál es una compañía que admiras, que tienes mucha admiración? Y yo dice Mercado Libre. Y dice ¿Por qué? Porque empezaron como un clon copiando el modelo de eBay, de auctions, pero hoy día es una compañía mucho más que ebay, tienes ahora tiene pagos, tiene un modelo como Amazon y varias otras cosas. Entonces yo siempre admiré y todavía admiro a Marcos Galperín y y esa forma de empezar una compañía, quizás copiando o inspirando por un modelo que ya funciona en otro lugar del mundo, pero después tener una evolución de esta compañía, ese producto para hacer algo que está solucionando un problema local en.

Latinoamérica. Cuando empezaste tenías como socio a Mike Krieger. ¿Quién es Mike Krieger y por qué dejó de ser tu.

Socio? Si, la primera persona que me ayudó a montar el prototipo, la primera versión de Page Urbano. Hiciste todo el design y colocaste todo el sitio en la Internet. Fue un otro brasileño que también vivía en San Francisco, ahí en 2009-2010, que fue cuando empezamos la compañía. Y era este brasileño, Mike Krieger, que quedó muy amigo mío porque también estudiaba en Stanford, pero haciendo su graduación todavía. Y yo lo conocí y él empezó patrio conmigo. Se quedó ahí, no sé, dos o tres meses solo y después decidió quedar a vivir en los Estados Unidos. Y unos seis o siete meses después yo descubrí que Mike Krieger había lanzado un nuevo sitio, y ese sitio fue Instagram. Mike Krieger y Kevin Systrom fueron los dos fundadores de Instagram. Kevin fue el CEO y Mike fue el CTO. Y creo que el resto ya es.

Historia. Al inicio dejas Facebook y empiezas a tener un crecimiento muy rápido. Y en ese momento también venía la ola de clones liderada por Rocket Internet de los hermanos Samware. Y entiendo que tuviste algún acercamiento con.

Ellos. Sí, no, sus mayores competidores fueron Groupon aquí en Brasil y también en los otros países de Latinoamérica donde operábamos. Y quien estaba frente adelante de esa expansión internacional de Groupon eran los hermanos Samware. ¿Quién son los hermanos Samuel? Son tres alemanes que tuvieron mucho éxito copiando diferentes modelos de negocio ahí en Europa y después vendiendo esas compañías para la compañía que habían copiado. Entonces su primer gran éxito fue copiando eBay, y vendieron esa compañía para eBay y después tuvieron otro gran éxito copiando Groupon. Y Groupon los compró ahí, creo que el inicio de 2010, y los colocó adelante de la expansión internacional de Groupon por todo el mundo, afuera de los Estados Unidos. Y Brasil siempre fue un país muy grande, muy importante para Groupon. Y por eso los hermanos Samuel llegaron ahí como un mes o dos meses después que habíamos empezado. Y todavía me acuerdo que un día llegó ahí un correo electrónico para mí, era las dos y media de la mañana, casi tres y media de la mañman, casi tres de la mañana. Yo estaba trabajando muy, muy tarde, llegó un email de Oliver Samware y había así como para Giulio Urbano, julio C, Page Urbano, julio V. Como todas las posibles combinaciones de mail para M. Estaba ahí y decía algo así como mi nombre es Oliver Samur y estamos empezando el Groupon aquí en Brasil y vamos, no me acuerdo exactamente lo que decía, pero hago como si vamos a matar en menos de dos meses, quiero hablar con usted ahí. Yo envié un correo a Oliver y digo OK, bien, me llamas y ahí Mi teléfono tocó 5 minutos después a las 3 de la mañana en Brasil y Orbe me dice mira, estamos empezando aquí en Brasil la próxima semana y tú puedes juntar a nosotros y compramos tu compañía y tú puedes quedar ahí como el Managing Director, como CEO de Groupa en Brasil o vamos a matar en poco tiempo. Ahí yo llamé a algunos de nuestros inversionistas ángeles, nuestros angel investors, uno de ellos era Chamath y el otro era Reed Hoffman. Y le llamé y le digo un poco de esa historia de Sam Wars y lo que me bueno, vamos hacerlos gastar el máximo de tiempo ahí analizando y discutiendo para entrar en Brasil. Como bien más tarde hicimos esto por unos tres o cuatro semanas, no empezaron en Brasil. En el final yo envié un correo que decía algo así como bueno, somos aquí una compañía, tenemos gran inversionistas, ya estamos creciendo Y en el final escribí, me acuerdo en el email en alemán, algo que decía así como See you in Brazil, como nos vemos en Brasil, como empezando ahí para ir a la guerra contra ellos. Y lo que dijeron es que Oliver Semmers se quedó muy, muy, muy motivado de intentar matar a Pacey después después de esto y se quedó un competidor muy, muy fuerte ahí. ¿Los próximos años que estábamos en Brasil y después en todo Latinoamérica no estuviste tentado a vender? No, cuando estábamos empezando no teníamos como objetivo vender la compañía. Nuestro objetivo como emprendedores era construir la mayor compañía de tecnología en Latinoamérica y vender la compañía después de dos o tres semanas no sería el objetivo. Y después tuvimos varias otras oportunidades de vender la compañía para grandes compañías y por centenas de millones de dólares y siempre decíamos no, no estábamos interesados en vender porque no habíamos empezado la compañía para ganar dinero. No que no queríamos ganar dinero, pero esa no era nuestra misión. Nuestra misión era construir la mayor compañía independiente de tecnología en Latinoamérica y hasta tuvimos llegado en este objetivo, no íbamos a parar. Y esa primera charla con Oliver no fue nada diferente de los otros.

Años. Yo tuve una experiencia un poco diferente. 2009 Yo regresé después de que perdí mi trabajo en Nueva York. Después del MBA, regresé a México y empecé una startup, pero en paralelo me junté con otro de tus amigos, con Arturo Nanes, Classmate tuyo, y dijimos a Giulio le está yendo increíble copiando Groupon en Brasil, vamos a empezar algo en México y se lo vendemos a julio y empezamos una compañía que se llamaba Voz Urbano. Literal, el plan era hacer un flip rápido para vendértela a ti. A las pocas semanas llegó Groupon a México y cuando nos dimos cuenta, nosotros teníamos, no sé, 30 mil dólares de fondeo. Nada, no estaba Reed Hoffman, ni Chamath ni nadie de ese calibre en nuestro cat table. Pero empieza Groupon a regalar vales de 100 pesos en cada esquina. Y en ese momento si dijimos estamos fritos y tenemos la opción de cerrar y regresar la mitad del dinero que nos queda nuestros inversionistas, o literal nada más prolongar la muerte. Y como nuestro White Knight brasilero no iba a llegar a tiempo, tuvimos que.

Cerrar. Y es muy interesante esto porque otra parte de la historia de los samwares que no conté es que cuando empezaron en Brasil no empezaron como Groupon Brasil, empezaron como Club Urbano. Entonces también fue muy cómico que estaban copiando la compañía que los había copiado mostraba un poco de cómo ya teníamos éxito y como nuestra marca ya era conocida en Brasil mismo, como uno o dos meses después de empezar, que el propio grupo de afueras nos copió. Quizás si ustedes habían empezado en México un año después podríamos ser comprados. Porque llegamos en México un año después de haber empezado la compañía. Y creo que fue el único país donde no compramos una operación local. Empezamos nada ahí en México, pero todos otros países, Argentina, Chile, etc. Habíamos comprado una o a veces dos compañías locales para ya empezar con alguna operación y un.

Equipo. Creo que en Argentina también compraste a uno de mis.

Classmates. Sí, Diego. Diego.

Sternberg. A Diego, Claro, a.

Diego. Pero no me acuerdo si compramos la operación de Diego, creo que no. Sí, compramos una compañía que Diego había empezado ahí en Argentina y después Diego se quedó un buen amigo y buen aliado y nos apoyó mucho los próximos años en.

Argentina. En este proceso de crecer PEI urbano, en dos años llegas a mil empleados. En dos años llegas A 100 millones de dólares de revenue. Seis países, cuatro rondas de inversión. ¿Cuál fue la evaluación máxima que tuvo.

Page fue 730 millones de dólares? Esto antes de existir el término de unicornio. Entonces no éramos unicornio, pero todavía no existía ese concepto de.

Unicornio. ¿Cuéntame qué aprendes de levantar cuatro rondas de capital de los mejores en el mundo a esa velocidad en el viejo oeste? Porque ciertamente Latinoamérica. En el viejo.

Oeste lo que para nosotros funcionó mejor era siempre estar enfocado en el negocio. Y como yo dije antes de lo que aprendí en Facebook de pensar mucho en los datos, los resultados y siempre estar buscando llegar a esos objetivos, fue algo que funcionó muy bien en Peso Urbano. Siempre tuviéramos algunos objetivos cuantitativos de crecimiento y de ingresos y todo más. Y sabíamos que si estábamos alcanzando esos objetivos, la parte de traer nuevos inversionistas sería fácil. Es muy difícil traer nuevas inversiones si no tienes los resultados. Pero como nosotros tenemos, yo me acuerdo que teníamos. Estamos en 25 millones de dólares de ingresos en seis meses. Son muchas pocas empresas que consiguen hacer esto. Y después, como usted dice, teníamos más de 100 millones de dólares de ingresos en un poco menos de dos años. Entonces sabíamos que con ese tipo de crecimiento la parte de traer inversionistas y tener buenos termos y tener buenos socios sería mucho más fácil. Pero si solo estaba enfocado y dedicando tiempo a esa parte de fundraising, traer inversionistas quizás no tenía los mismos resultados en la.

Compañía. Al principio hablabas de que cuando estabas en Facebook y veías el crecimiento de Page veías una empresa que crecía y que era muy rentable. ¿En qué momento cambia esa.

Ecuación en page? ¿Estás.

Preguntando? Sí ¿En qué momento cambia el concepto de rentabilidad? Porque bueno, estás creciendo, estás vendiendo 100 millones de dólares, pero no es una empresa rentable y la falta de rentabilidad hace que hasta todo el sentimiento y el momento de la compañía cambie por completo. ¿Cómo se dio este downturn? Vamos a.

Decirle. Sí, fue un momento bien difícil y que todavía creo que nadie en el mundo sabe exactamente lo que pasó. Hasta. Creo que hasta Andrew Mason que empezó Groupon, no sabe exactamente lo que pasó. Porque para traer un poco el paralelo de Groupon, Groupon fue de una empresa que empezó, creo que hice su IPO en NASDAQ como tres o cuatro años después de empezar y la compañía llegó a tener una valorización de más de 30 billones de dólares en cuatro años. Y un año después ya había perdido 90% de ese valor, creo que valía uno, dos o tres billones de dólares. Y lo que pasó, pero de la forma que yo la vi era que por qué el modelo de negocio tenía una barrera de entrada muy, muy baja, casi inexistente, cualquiera puede hacer un clon y lo copiar. Esto ha hecho que había muchos, muchos competidores en cada ciudad y muchos de los competidores más chiquitos empezaron a destruir un poco el modelo, la reputación de los sitios de descuentos y eso ha hecho que las personas empezaran a comprar menos. Y también la otra cosa que pasó es que las personas estaban comprando demasiado cupones en el inicio y ahí vieron que no estábamos utilizando todos. Entonces ya bajó esa demanda por nuevos cupones. Entonces la parte de demanda paró de crecer y se quedó estable y después empezó a caer y una vez que esto empezó a caer, todos los competidores empezaron a bajar sus precios. Entonces la comisión que cobrábamos del restaurant o del show o de cualquier otro merchant que era nuestro parcero, empezó como en 50% y después cayó en 6 meses 25% y eso también con la demanda del consumidor cayendo en paralelo. Entonces cuando piensas en nuestra nuestra margen, la margen como disminuyó por más que metabó. Y ahí teníamos una estructura de costo que nos dejaba se quedar break even o rentable hasta cuando el mercado estaba creciendo muy rápido. Pero una vez que la las márgenes se comprimieron, esta estructura de costo no funcionaba más y teníamos que cortar y ahí que empezó el turnaround global de todas las compañías. ¿De este.

Modelo qué harías diferente? Tal vez no del lado operativo, pero sí del lado de cómo pensabas en fundraising. ¿Crees que habiendo hecho algo diferente, tal vez crees que buscando la rentabilidad antes hubieras podido.

Sobrevivir? Yo no creo que yo ya hablé con muchos de mis inversionistas y consejeros ahí de este período ya hablamos después de todo para ver qué podríamos haber hecho diferente para poder tener una diferente compañía o quizás un resultado diferente. Pero nuestra conclusión siempre fue que todo pasó tan, tan rápido que no creo que teníamos tiempo de hacer otra cosa. Porque cuando imaginas debería tener diversificado, empezado otras líneas de negocio. Acuérdate que antes de tener ese turno teníamos cuatro otras líneas. Teníamos un business de delivery, una de contenido, una de reservas. Hicimos esto y Entonces fue un crecimiento tan rápido después una una queda tan rápida que no creo que teníamos tanto tiempo para cambiar y hacer un pivot para algún otro modelo. Y creo que por eso que cuando miras a todas las compañías alrededor del mundo y habían como más de mil solo en Brasil, entonces imagino que había como decenas de millares en todo el mundo, casi ninguna sobrevivió. No creo que había una cosa muy obvia que podrías hacer para tener un resultado.

Diferente. Tuviste que despedir a gran parte de tu equipo. ¿Cómo enfrentaste ese.

Reto? Si, llegamos a cortar 85% del costo y dos tercios de las personas. Tuvimos una vez de cortar en un corte solo más de 400 personas en la compañía. Y claro que ese fue un momento muy difícil para mí como emprendedor y muchas de esas personas eran mis amigas, pero yo sabía que era una medicina que tenía que tomar porque si no hacía esas cosas difíciles y esas movilizaciones difíciles, toda la compañía y asesorar y No solo esas 400 personas quieren perder sus empleos, pero todas las mil personas quieren perder SUS empresas, empleos. Entonces creo que una cosa que hicimos muy bien es que empezamos a cortar los costos y cortar personas y vender operaciones muy, muy rápido. Una vez que vimos que el crecimiento no sería el mismo, creo dos, tres, cuatro meses después, ya empezamos a cortar muy, muy rápido. Cortamos muy, muy profundo también. Y eso es lo que nos dejó llegar en el break even y hacer ese turno y poder sobrevivir. Pero fue muy difícil poder hacer esto. Me acuerdo que tuve que hacer un corte grande con unas 200 personas. Debería ser el segundo o tercer corte como pocas semanas antes de mi matrimonio y antes de mi fiesta y las bodas y mi matrimonio. En mi boda debería haber como algunas decenas de personas que trabajaban conmigo y que yo había cortado pocas semanas atrás. Entonces fue una experiencia bien difícil, pero una experiencia que era muy necesaria para poder salvar la compañía y todas.

Las otras personas que se quedaron ahí con esa experiencia. En los libros ¿Qué le puedes decir a un emprendedor hoy que tal vez en este turno o en este slowdown que existe en los mercados deberían de considerar.

Hacer? Bueno, la primera cosa es de no excitar, no pensar mucho y no demorar para hacerles tomar esas decisiones difíciles. Porque cada día que pasa es más cash que estás utilizando y menos días de vida que tu compañía vas a tener. Entonces tiene que ser bien rápido y confiante, que es la movilización cierta. La segunda cosa que yo diría es que después hacer todos sus cálculos de cuántas personas necesitas cortar y cuántos costos necesita cortar, que corte el doble de ese número, que siempre tenemos una. Siempre creemos que pocos cortes o cortes más sencillos es la forma correcta, pero es mejor tener más seguridad de que estás haciendo la cosa cierta en el tamaño cierto. Vimos ahora que estaba viendo algunos números de startup, siempre tecnología en Latinoamérica, y yo estaba leyendo que más o menos 30% de las compañías hicieron algún corte de personas, pero que de esas compañías que hicieron cortes, casi 80% cortaron menos de 10% y menos de 10% no es. No es un corte, es un performance review, no es lo que deberías estar haciendo casi todos los años. Entonces las compañías están viviendo en un mundo mucho más optimista de lo que deberían estar y hacen y no tomando las decisiones difíciles que deberían estar tomando. Y esto es quizás la mayor lección que yo tuve ahí de poder salvar la compañía y hacer ese turnaround, es de hacer cortes grandes, hacerlos rápidos y hacerlos con mucha.

Confianza. Pero dime algo, julio, o sea, estás hablando de. ¿No corres el riesgo de sobre reaccionar? Regresemos a abril o mayo de 2020, empieza Covid, todos los mercados se van en picada, todo mundo cree que va a ser una recesión gigantesca y vienen tres años de bull market y de una fiesta de fondeo increíbles. ¿No crees que si hubieras hecho cortes tan profundos que incluso lastiman la capacidad de una empresa para crecer y aprovechar oportunidades, puedes estar cortándole las alas a tu empresa? ¿Cómo.

Juzgar? Sí, creo que siempre hay este riesgo de sobrereaccionar, pero lo que diría es que si cometes un error, un error y sobre reaccionas, siempre le puedo cambiar después siempre le puede contratar más personas, pero si haces el error opuesto y subreaccionas, no tienes una segunda chance. Tu compañía va a terminar el cash y vas a cerrar la compañía. Entonces yo creo que es muy, muy mejor tener ese riesgo de sobrereaccionar y cortar más de lo que deberías y después tener una oportunidad de corregir este error, lo que hacer el opuesto, porque si haces el opuesto, no tienes una segunda.

Chance. ¿Cómo vives después de ser ahora sí que el poster boy de Brasil, portada de todas las revistas, o sea, hubo un tiempo que eras la persona literal más famosa de Brasil? ¿Cómo se vive, y perdóname que use este término pero para ilustrar este como esta caída de gracia, ¿No? ¿Cómo se vive hacia afuera, ¿Cómo se vive hacia.

Adentro? Sí, creo que en este periodo, en primer lugar no tenía tiempo para pensar de qué estaba pasando y que las personas iban, iban diciendo que iban a pensar, pero entonces no era una prioridad mía pensar en esto y es algo que no creo que pensé por mucho tiempo, para ser bien sincero. Estaba muy enfocado en hacer esos cortes y ese turnaround de la compañía. Pero creo que la otra cosa que también me ayudó mucho es que cuando teníamos mucho éxito, nunca fuimos una compañía, yo creo que yo nunca fui un emprendedor que hablaba como si somos la mejor compañía y yo soy el mejor CEO. Siempre creíamos que tuvimos mucha suerte y nunca comprendíamos por qué las cosas estaban funcionando tan bien. Y creo que quizás esta humildad que teníamos como compañía nos ayudó mucho porque una vez que el mercado se cambió mucho, no teníamos que después defender de que decíamos que éramos la mejor compañía, que éramos los más inteligentes, los más capaces, solo estábamos ahí haciendo el mejor trabajo que necesitábamos y las cosas cambiaron y ahora teníamos que adaptar, entonces esto nos ayudó mucho de poder hacer ese gran cambio. Pero para mí creo que fue muy, mucho más difícil hacer los cortes y hacer ese turnaround del lado de tener que cortar personas que eran mis amigas y que habían contribuido mucho a la compañía y mucho menos por la parte personal de mi psicología y de cómo las personas me mirar, vamos a.

Decir, nunca fue un issue el ego.

Entonces nunca fue un issue para mí. Tanto que creo que esto me ayudó mucho a poder hacer esas decisiones bien difíciles y muy rápidas en quizás pensar un poco, ah, ¿Qué van a pensar las personas ahí en todo el mundo? Era un instinto muy fuerte de sobrevivencia y no de sobrevivencia, de.

Ego. ¿Hubo algún error que tus inversionistas, no un error, pero alguna actitud que hayan adoptado tus inversionistas, tus miembros del consejo que sientas que haya sido perjudicial para ti o para la empresa en esos momentos que hoy como inversionista, de lo que vamos a hablar un poco más adelante, recuerda si quieres.

Evitar, creo que el mayor error que cometemos como compañía fue de hacer la expansión para el resto de Latinoamérica, creo que deberíamos tenernos quedados solo en Brasil porque Brasil era un mercado muy grande y todavía había mucha, mucha competencia ahí? Y creo que entrar en Argentina y después en Chile, después en México, todo fue una gran distracción de poder ganar nuestro primer y mayor mercado que era Brasil. Eso fue un error. Creo que si no hubiéramos hecho esto, las mismas cosas tenían pasado, pero tenía que ser un poco más fácil. Y creo que algo que mis inversionistas deberían hecho era como pedido para pausar y contemplar un poco más si deberíamos estar expandiendo en una velocidad tan rápida así. Y hoy día, una cosa que siempre hago cuando hablo con un emprendedor, puede ser una compañía que yo investí o no, y esa persona dice, yo estoy empezando en México, estoy empezando en Brasil, pero todavía vamos a entrar en toda Latinoamérica. ¿La primera cosa que digo es como lo interrumpo? Digo, no hace eso. ¿Como enfoca? Enfoca solo en tu primer y mayor mercado. Y gane ese mercado antes de empezar a entrar en otros países porque es una distracción muy, muy grande. Y muchas pocas compañías, creo que ninguna en la historia de Latinoamérica puedo expandir en esta velocidad desde el inicio para tantos.

Países. Algo que dijiste hace poco que es algo que me sorprendió porque mucha gente tiene este concepto de que las empresas mueren cuando se les acaba el dinero y tú tienes una opinión contraria. Tú dices, las empresas no mueren de sed, mueren ahogadas. ¿Qué quieres decir con.

Eso? Sí, es exactamente lo que estaba diciendo. Las empresas moran abogadas porque no tienen focus, no tienen enfoque en una cosa. Solo intentar hacer demasiadas cosas, entrar en demasiados mercados o países o lanzar demasiados productos o servicios es la mejor forma de no hacer nada bien. Creo que se tiene que enfocar en un tipo de cliente en un país o un mercado y con un servicio y propuesta de valor. Y hasta esto está como muy bien. Y tener ganado este mercado antes de esto, deberías solamente enfocar en esa primera cosa y hacer lo mejor posible. Intentar hacer muchas cosas es una buena. Es una buena receta para no hacer nada.

Bien. Después de Paix, te fuiste de Entrepreneur Residence con Benchmark y empiezas Prefer una empresa en Estados Unidos en un mercado diferente. ¿Te acercaste a los mismos inversionistas que te habían apoyado Y? Sí, sí. ¿Cómo fueron estas.

Conversaciones? El primer fondo que tuvimos en Page Urbano fue Benchmark.

Capital. Primera entrevista primer fondo en Page y ahora primero en.

Preferred. Nos gustó mucho la experiencia con ellos y a ellos también le gustaron mucho de ser nuestros socios. Como la compañía nos salió de la forma que nadie quería, el resultado no fue como un gran IPO en el NASDAQ o algo así, pero ellos creían que nosotros hubiéramos hecho un buen trabajo y querían investir en nosotros de nuevo en mi próxima compañía. Y por eso que después que vendemos Pege Urbano para Baidu, los socios de Benchmark me llamaron ahí para una cena en San Francisco y dijeron mira julio, la próxima cosa que haces queremos hacer juntos. Entonces cuando estás estás listo y quiere venir aquí, se queda aquí en Benchmark trabajando con nosotros. Tienes como esta invitación abierta y vamos a investigar en tu próximo negocio. Y después de unos seis meses más o menos de descanso después de Page, decidí regresar a San Francisco y trabajar en Benchmark ahí como entrepreneur en Residence y tenía casi como este cheque en blanco, ese blank check para cualquier nueva compañía que yo quería empezar y fue a través de Benchmark. Conocí uno de los nuevos socios de Benchmark, una persona que se llamaba Scott Belski que estaba empezando ya a comenzar una compañía mirando el futuro del trabajo y ahí empecé a ayudarlos con algunas cosas y después entré ahí como el CEO bien en el comienzo de la.

Compañía. ¿Y el resto de tus inversionistas tuvieron la misma actitud después de Paix que lo tuvo Benchmark o hubo gente que se quedó con un mal sabor de boca? ¿Hubo gente que te reclamó sabiendo que siempre es una.

Posibilidad? No, no, creo que nadie reclamó y todavía tengo un buen relacionamiento con casi todos que eran nuestros inversionistas. Y me acuerdo también muy bien de una charla que tuve con un inversionista que se llama Henry Ellenbogen que era el inversionista principal de un fondo grande que se llama T Row Price. Hoy día él tiene su propio fondo que se llama Durable Capital. Y me acuerdo que cuando estábamos vendiendo la compañía teníamos tres diferentes propuestas de venta para tres diferentes compradores y yo lo llamé y estaba preguntando ¿Qué piensas más de esta opción? ¿Opción A y la opción B? Y él me interrumpió y dice algo mira julio, lo que yo quiero hacer es lo que baste. ¿Vas a dejar, vas te dejar más feliz? No, quiero que usted escoja la opción que te deja más feliz y que a que a ti más te guste porque lo que yo quiero hacer es poder investir en tu próxima compañía. Entonces también era una otra persona que creo que las cosas no terminábamos, terminaron como todos querían, pero mismo así creían que hubiéramos hecho un buen trabajo ahí y querían ser nuestros socios en el futuro. Y creo que todavía teníamos ahí puertas abiertas a poder trabajar con ellos. Con los de General Atlantic también todavía tengo un excelente relacionamiento. Y de Tiger también, que era un otro gran inversionista que.

Teníamos. Cuando empiezas una nueva empresa después de tu primera experiencia en Payche, ¿Tienes claro hasta dónde llegar? Creo que uno de los riesgos grandes como emprendedores no saber cuando algo no está funcionando y perseguirlo y ser víctima de una empresa zombie. Tú después de tres años decides cerrar las puertas de prefer. ¿Cómo fue esa lógica? ¿Ya tenías claras las métricas que querías alcanzar o fue una cosa de simplemente no funcionó? Porque creo que como emprendedores a veces pecamos de ser optimistas y de creer que si esta teoría o esta hipótesis no se cumplió, siempre existe la hipótesis tangencial que podemos perseguir y siempre hay una puerta más que podemos abrir en qué momento debemos aceptar y vamos a llevar la.

Derrota. Sí, creo que mi experiencia en Patria Urbano y antes de eso en Facebook, fue muy, muy valiosa de poder saber cómo es el éxito. Yo sabía lo que era que los americanos dicen el product market Fit como algo que realmente está funcionando bien de verdad. Y es algo que sientes como bien, bien claro cuando tienes esto. Y yo lo vi en Facebook y después lo vi de nuevo en Page Urbano. Y las dos otras personas que estaban ahí en el Board of Directors, en el Consejo Administrativo conmigo en Prefer, eran este socio de Benchmark, Scott Melski, que había empezado la mayor marketplace, la mayor comunidad de designers en el mundo, que se llama Behance. Y él sabía muy bien también lo que es Product market fit. Y la tercera persona era Garrett Camp, que empezó Uber. Entonces nos tres sabíamos muy, muy bien que no teníamos Product market fit, porque todos sabíamos, ya habíamos vivido eso muy, muy cerca de cómo era tener product market fit. Entonces en Prefer pivotamos mucho la compañía, tentamos muchas cosas así en muchas horas cerrábamos la compañía o el producto y lanzábamos otra cosa de nuevo. Y pasamos por ese tipo de tentativa y error unas cinco o seis veces ahí en esos tres años. Y en el final sabíamos que lo que teníamos no era algo que realmente funcionaba y realmente tenía mucha demanda de los consumidores y por eso sabíamos que no había otra opción si no fuera ser la compañía o tener alguna gran nueva idea de que solucionar eso todo que no habíamos solucionado.

Todavía. Y fue entonces que. Cómo pensaste en este paso que parece que para mucha gente es el paso natural emprendedor con experiencia y yo creo que en experiencia se puede medir el éxito, no necesariamente en dinero en el banco o resultados per se. Parece que la transición natural es ser inversionista. ¿Cómo tomas esta.

Decisión? Para mí la decisión de enfocar en ser inversionista fue algo muy personal. Yo ya ya venía haciendo inversiones como investigador ángel, Angel Investor a más de 10 años y había investido más de 200 compañías y me gustaba mucho conocer nuevos emprendedores y conocer nuevas ideas y ayudarlos siempre que posible. Entonces era algo que me gustaba, yo creía que yo era bueno de eso, tenía buenos resultados financieros y yo vi a eso como. Yo vi esto como una forma de salir de la cancha. No quería más ser jugador pero quería ser como entrenador, no quería todavía estar dentro del equipo que el equipo de emprendedurismo pero no más en la cancha. Quería poder como ayudar, compartir un poco lo que yo habría aprendido muchas las cosas que yo he hecho bien, pero hasta más las cosas que yo había hecho mal y errores con esa próxima generación de emprendedores Y yo creo que hacer esto como inversionista es una forma muy buena de poder todavía quedar en este juego que es emprender, innovar y empezar nuevas compañías pero no estar ahí como la persona que estás manejando el auto, estás ahí como realmente entrenador ayudando la próxima generación de CEO's y de founders Y por eso que decidí que quería quedar como.

Inversionista. ¿Ahora 10 años de inversionista Ángel, 200 empresas qué cambia al menos en tu approach hacia las inversiones de manejar tu dinero o el de tu grupo de amigos? Que entiendo que Graf Ventures eso era un club de inversión entre tus amigos y tú a manejar dinero de terceros ya sea institucional o.

No. En mi caso creo que cambió poco porque todavía soy un inversionista en mi fondo, entonces tengo mucho más plata mía personal en mi fondo Atlántico, lo que tenía hasta en todos los fondos de Graph Ventures. Entonces siempre que estoy haciendo una inversión estoy pensando bueno mira si no es una buena idea yo voy a perder mi dinero aquí. Entonces yo pienso como yo soy de facto un socio con mis otros inversionistas, pero lo que puedo hacer ahora es no solo hacer un check de 50 mil dólares en una compañía, puedo hacerlo de 5 millones de dólares, algo que yo solo no podría hacer. Pero las decisiones y creo que la capacidad de tomar decisión seria son las mismas. Todavía siento que tengo mucho skin in the game y quiero y quiero poder ganar y tener buenos resultados porque mi dinero también está ahí dentro del fondo. Y además que solo mi dinero, también mi reputación como inversionista y como buen socio de los.

Emprendedores. Te lo pregunto porque a ver, tú sabes que yo acabo de hacer un poco esta transición de emprendedor y en paralelo inversionista con un fondo bastante chico pero que está con la lógica un poco siguiendo lo que tú acabas de comentar. Pero yo que venía haciendo algunas inversiones ángeles antes, comparo mi experiencia invirtiendo mi dinero con la que tengo ahora invirtiendo el dinero de terceros y creo que soy más riguroso en una tesis manejando dinero de terceros porque sé que el éxito tiene que ver exclusivamente con retornos financieros que con todo lo más romántico que puede ser ser inversionista ángel. A veces te enamoras de un proyecto de un emprendedor o crees que puede ser un retorno de 2 o 3X, no necesariamente de 50X, pero es suficiente para que te quieras involucrar con el proyecto. Y creo que cuando lo estás haciendo a manera profesional tienes que ser mucho más rígido en buscar el resultado que no solo tú quieres para ti a nivel personal, si no quieres a nivel ya institucional en blanco y negro para tus inversionistas. Es así como pienso yo. ¿Te sucedió algo similar a.

Ti? Creo que cuando buscas traer capital y dinero de inversionistas tienes que prometer una estrategia y después que has vendido esa estrategia tienes que executar esta estrategia y si es solo su plata, no tienes que explicar o justificar a nadie lo que estás haciendo y por qué estás haciendo. Ahora no. Ahora yo ya digo que voy a invertir en compañías en Latinoamérica que son después de tener product market fit y que queremos tener algún perfil de retornos, entonces tengo que hacer eso. No puedo ahora hacer una inversión en una compañía en Singapur porque no es mi estrategia o no puede ser una compañía de seed stage o de growth stage porque también no es mi estrategia. Entonces eso de cierta forma me das mucho más enfoque en lo que tengo que hacer, porque es lo que yo había prometido como estrategia. Entonces sí, es verdad, tengo más, mucho más límites de cosas que voy a hacer, pero eso es mucho más, porque yo vendí una cosa y ahora tengo que entregar esa.

Cosa. Ahora tienes dos estrategias. Empezaste como Ángel inversionista con Graph, empezaste Canary y después Atlántico. ¿Cuáles son las dos estrategias diferentes? ¿Por qué tener dos fondos dentro de la misma casa? ¿Cómo piensas en el ciclo de inversión de una.

Empresa? Yo empecé Canary con más cuatro socios hace cinco años y Canary. La estrategia de Canary es de hacer investimientos en Seed Stage queremos ser el primer cheque de una compañía, primer cheque institucional que una compañía está trayendo para adentro. Y vestimos en toda Latinoamérica, somos el mayor fondo de Seed Stage en toda Latinoamérica. Empezamos solo con Brasil, pero hoy día tenemos casi como 20% de nuestro portafolio afuera de Brasil. Y cuando yo decidí me enfocar solo en ser inversionista, yo quería hacer algo en compañías un poco mayores. Creo que compañías de Seed Stage A veces son dos personas con un PowerPoint, a veces son una compañía muy pequeña que todavía está buscando tener este Product Market Fit. Y yo creía que yo sería un entrenador, un coach mejor para compañías que estaban en ese momento de crecer, de crecimiento. Compañías que tenía ahí sus 20 empleados seguían a 200 o 2000. Y por eso quería investir más en. ¿Que se dice Early Stage? Serie A, quizás un poco de Serie B. Y por eso quería hacer la estrategia de Atlántico, que yo creía que era una oportunidad mejor y también una oportunidad que era mejor para mí y para lo que yo sabía hacer y para lo que el mercado necesitaba. Y ahí cuando empezamos el Fondo Atlántico, que hoy día es el fondo que estoy enfocado en hacer esto decidimos hacerlo en la misma casa como decidimos porque hay mucha sinergia de poder tener no solo un fondo de Seed, pero también en otro fondo que puede ser una próxima ronda o poner más capital y ayudar más las compañías del portafolio, como también corregir errores que quizás hicimos en el Seed Stage y tenemos ahora una segunda oportunidad de poder entrar en grandes compañías que quizás no entramos en el Seed Stage y por así veríamos una estrategia con mucha sinergia con la estrategia de.

Seed. Cuando estás pensando en ayudar a una empresa desde el lado del emprendedor, del inversionista hablas que es algo que sabes hacer mejor la fase de crecimiento que tal vez la fase de arranque o en la que te sientes más cómodo, más útil. De la misma manera ¿Piensas diferente en el tipo de emprendedores o las cualidades que deben de tener los emprendedores que se fondean, digamos por Canary que por.

Atlántico? No creo, creo que las calidades de los emprendedores que buscamos son muy similares. Cuando yo estoy conociendo a alguien, un emprendedor, quiero conocer a alguien que tiene una visión muy clara de lo que están empezando y a dónde quiere estar en muchos años. Entonces tiene que tener una visión como grande, que es una compañía interesante y tiene que poder comunicar muy bien esa visión para poder traer otras personas para el equipo, traer clientes, traer otros inversionistas. Entonces la primera cosa es esta cosa de la visión de que estás construyendo y por qué esto importa y por qué el mundo necesita esto ahora. Y después de esto queremos buscar una persona que puede hacer esto, una realidad, puede ejecutar esta visión. Y ahí ya cuando entramos en Atlantico en el serie A, ya tenemos un histórico de la compañía de métricas de ingresos, de otros resultados que podemos analizar de forma muy fría, de forma muy cuantitativa, si la compañía o si el emprendedor o si el equipo está ateniendo esos objetivos que tenía y está llegando cada vez más cerca de realizar esa visión y tornarla en una.

Realidad así. ¿Como entiendes cuál es el rol de un inversionista en etapa de crecimiento? Ahora sí que como pregunta personal, ¿Cuál crees que es el rol de un inversionista más en la etapa de gestación o en la etapa más temprana, ya sea seed, pre seed, como donde invierte Canary? ¿Qué diferencia de rol tiene que tener un inversionista dependiendo de la etapa de la.

Empresa? Sí en esta etapa bien inicial, a donde todavía estás diseñando un producto, un servicio y buscando algo que los clientes lo quieren. Hay mucha arte en esto, hay mucha arte, muy magia, así de cómo puedes ese proceso muy creativo y yo no creo que es algo que un inversionista puede ayudar mucho. Creo que eso sí tiene que venir del emprendedor, esta creación y esa innovación y el inversionista está ahí más para apoyarlo quizás en traer otras personas para el equipo, en quizás otras partes más estructurales del negocio, pero no es la parte creativa y que esa parte creativa es la más importante cuando estás saliendo de un plan de negocio y creando la primera versión de una compañía, entonces el inversionista casi es un advisor o es alguien que está ahí en tu equipo pero no puede ayudarlo a encontrar esa solución por la primera.

Vez. Y en cuanto a red flags, ¿Cómo piensas en esto a través de las diferentes etapas cuando están invirtiendo? Por ejemplo con Canary, ¿Hay algo, alguna lista de focos rojos que si se da uno de ellos es un deal breaker absoluto o al menos que te dé un indicio de que no va por.

Ahí? Una cosa que hacemos mucho es hacer, hablamos mucho con otras personas que ya trabajando con el emprendedor, queremos saber hacer esas referencias basadas para saber cómo es esa persona, cómo trabajar en su equipo, como jefe o como empleado en una otra compañía. Entonces creo que muchas de las red flags vienen cuando personas con quien has trabajado no dicen las mejores cosas sobre la experiencia de trabajar con el emprendedor. Pero otras cosas que también miramos es alguien que quizás no tiene una visión de mucho largo plazo, que no está construyendo una compañía, parece quedar una compañía grande e independiente y que no estás pensando eso para sus próximos 10 o más años de vida. Alguien que quiere empezar algo por un año para después vender para alguien, porque este tipo de salidas y ventas no son las mejores para para venture capital. Entonces no es algo que es cierto o errado, pero es algo que no es nuestro modelo. Queremos buscar a alguien que tiene esa visión muy grande y quieres estar ahí por mucho tiempo para tornar a una.

Realidad. Y en términos de estrategia de salida para fondos, Seed precede Entiendo que hay muchos fondos que o son no forzados pero invitados a bajarse del cap table y vender sus acciones en una serie como en las que entra Atlantic o no Serie A, Serie B, Serie C y otros que pueden tomar ese dinero e incluso tener un muy buen retorno versus quedarse al súper largo plazo esperando un IPO. No sé si por ejemplo en peix Ángeles que entraron pudieron haberse salido en una serie B, tener un gran retorno y después evitarse la conclusión de la historia. ¿Cómo piensan ustedes en ese ciclo de salidas de inversión versus.

Salida? Si nosotros estamos haciendo una inversión para nos quedar hasta el fin, entonces queremos hacer inversiones de compañías que van a ser IPO y vamos a quedar grandes compañías independientes si queremos ser socios de ellas hasta este momento y después distribuir esos ganas para nuestros inversionistas para ellos poder continuar como socios de esas compañías por mucho más tiempo para la frente. Entonces no buscamos hacer una salida más temprana, puede ser hasta una salida buena, pero queremos quedar hasta el final y es algo que se aplica tanto para las inversiones de Seed Stage como también de Serie A y Serie B que hacemos en Atlántico. Si vendemos más temprano, debe ser porque sabemos algo de que no está tan bien en la compañía o quizás vendemos una parte muy pequeña, no sé, diez, veinte por ciento de la posición, quizás para alguna gestión interna de liquidez o algo así, pero no es porque es nuestra estrategia. La estrategia se quedará hasta el.

Fin. Y tienen una estrategia, sobre todo en Atlántico, de mantener el fondo de un cierto tamaño. Ahora que se ponen de moda los mega funds, ustedes han elegido proactivamente en quedarse debajo de 100 millones de dólares. Explícame el razonamiento detrás de.

Eso. Si, siempre queremos tener un fondo de cerca de 100 millones de dólares. Puede ser un poco, un poco más, un poco menos, pero siempre por ahí. Porque nuestro objetivo como fondo es de crear el mejor fondo de venture capital de Latinoamérica y uno de los mejores del mundo. Y esto lo definimos de forma muy clara y de forma muy cuantitativa, que es tener el fondo con el mejor retorno nuestro capital. ¿Entonces pensamos cuál es el múltiplo de retorno que vamos regresar a nuestros inversionistas? Y queremos ser el número uno de la región. Y para poder hacer esto es casi imposible hacerlo con un fondo muy grande. Es mucho más fácil hacerlo con un fondo de 100 millones de dólares. Toque uno de 200 y lo que un 300 y imposible hacerlo con 500 millones de dólares.$. Y por eso nos.

Inspiramos. ¿Por qué lo crees así? ¿Por qué lo Crees.

Así? Porque eso es la estatística histórica de todos los fondos. Fondos menores tienen retornos mucho superiores a los fondos grandes. Y la otra cosa, imagina que tienes un fondo de, no sé, un billón de dólares. Para tener un fondo que retorna cinco veces el capital de los inversores o diez veces de capital, tienes que tener cinco billones o diez billones de dólares de retornos. Y este tamaño de mercado no existe en Latinoamérica. Entonces es casi imposible matemáticamente poder tener ese tipo de retorno con tanta plata. Pero con 100 millones, si quieres regresar 500 millones hasta un billón, puedes hasta hacer esto con una compañía que va muy bien. Entonces por eso que pensamos, no es una opinión es algo número 1 matemático y número 2 histórico de los dados. Y es algo que aprendí y como me inspiré ahí de ese tiempo que pasé en Benchmark. Benchmark es uno de los mejores fondos de toda la historia de Venture Capital en el mundo. Y siempre tuve un límite de tamaño de fondo, más o menos 400 millones de dólares y debe tener demanda para un fondo de 10 billones de dólares. Pero nunca hicieron esto. Creo que hablamos un poco de Andy Radcliffe que fue la primera persona que entrevistamos en nuestro podcast. Y Andy Radcliffe después de que yo me formé de Stanford, se quedó como un gran amigo y un gran mentor mío hasta hoy día es un gran inversionista en nuestro fondo y hablo con él como una vez cada tres meses sobre inversiones de Venture Capital. Y él siempre dice algo que me acuerdo que es la ganancia es la mayor, el mayor enemigo de los retornos. Entonces cuando piensas quiero tener un fondo mayor, quiero tener más plata, ese es la mayor empecillo de poder tener grandes retornos y ser el mejor del business. Entonces ya definimos muy claramente adentro que queremos ser el mejor del business. Y para ser el mejor del business es imposible también haciendo esto con demasiado un fondo demasiado.

Grande. Para alguien que quiere aprender más de Venture. De todos estos términos ¿Hay algún recurso que recomiendas, ¿Algún libro que recomiendas? ¿Algún.

Podcast? Si, el mejor libro de Venture Capital que yo ya he leído se llama The Power Law de Sebastian Malaby. Salió ahora hace pocos meses y es muy buena historia, muy completa de Venture Capital y también habla de la estrategia de los mejores fondos del mundo y de toda la.

Historia. Hay otro que me gusta mucho que se llama Venture Deals que es también un poquito más técnico para el fundador que quiere entender cómo se van dando las fases y los diferentes.

Términos. Y mencionaste podcast también. Hay unos buenos podcasts de Venture Capital. Hay una que se llama Acquired que también tiene algunos episodios y algunos grandes fondos de Venture Capital. Y hay una otra que se llama Invest like the Best que también hacen muchas entrevistas con grandes inversionistas y muchos de ellos son de Venture.

Capital. Y otro que me Gusta también es 20 VC de Harry Stevings que hace poco me escribió un Harry Stevings por Instagram y estaba yo muy emocionado y después me di cuenta que estaba a punto de perder todo mi dinero en un scam. Por suerte lo agarré a tiempo. Giulio, como parte de los esfuerzos de educación, de generación de valor y de creación de network en América Latina, ustedes todos los años publican Latin America Digital Report. Cuéntame de dónde sale esta iniciativa, ¿Cuál es el trabajo que se lleva y qué contiene este.

Documento? Esta publicación es algo que siempre hicimos en el fondo, es hacer mucha pesquisa, mucho research y mucho análisis de dados para comprender mejor el mercado y diferentes tendencias, diferentes modelos de negocio. Y hacíamos esto internamente para nosotros, para aprender y nos quedan mejores inversionistas. Y hace dos años decidimos, hace tres años, la primera vez fue en 2020 y ese año va a ser la tercera edición del report. Decidimos juntar muchos de los mejores análisis y cosas que habíamos aprendido ahí en nuestra pesquisa y publicarlas para el mundo para poder conocer mejor lo que está pasando en tecnología en Latinoamérica. Porque lo que veíamos era que muchos inversionistas de los Estados Unidos, de Europa, no conocían lo que estábamos haciendo aquí en la región. Y ahí creíamos que podríamos hacer un poco de ese trabajo compartiendo un poco más de datos, informaciones de la región y educar el mundo del tamaño de la oportunidad que teníamos aquí en nuestra región. Y hacer eso de una forma muy centrada en dados, muy cuantitativa. Ahí en ese report el año pasado teníamos como 200 páginas con casi 400 gráficos y análisis diferentes. Y poder hacer eso de forma muy objetiva y muy cuantitativa, que es lo que a nosotros nos gusta.

Hacer. El próximo reporte sale el 20 de septiembre de 2022. Sí, este año supongo que tienes alguna idea de lo que incluirá el reporte. ¿Cuál crees que son los o cuáles crees que son los take aways o las tendencias clave que estamos viendo para empezar 2023, las oportunidades de negocio en América.

Latina? Bueno, este año dedicamos mucho tiempo y análisis al mercado. Como todos saben, el mercado pasó ahí a más de 10 años de crecimiento, de tamaño de compañías y tamaño de fondos y montantes de inversiones. Y ahora ese año caído mucho. Entonces analizamos mucho lo que está pasando con el financiamiento de venture capital y las compañías, que las compañías están haciendo. Entonces esto quizás fue una de las partes más interesantes. Entonces preguntando a los emprendedores cómo se sienten de los próximos años, qué están haciendo para poder tener más capital, para poder sobrevivir. Y también vendo cómo está la actividad de los fondos, en qué mercados todavía están investigando, en cuáles no están. Entonces ese análisis más de venture capital creo que fue muy interesante. Ese año y después escogemos más tres temas que a nosotros nos interesaba. Una era de de web y cripto en Latinoamérica y hablando un poco de cómo esto está. Qué está pasando aquí en la región de web y hablando un poco de las mayores compañías y tendencias, fue interesante. Hablamos un poco de SaaS, de software y software verticales, como softwares que están enfocados en un sector específico intentando resolver algún gran problema y como eso está creciendo mucho, especialmente para pequeñas y medias compañías. Y la última cosa que entramos era un poco más en la gestión de pagos dentro de fintech. Hablamos mucho de infraestructura de fintech, esas compañías que ayudan a nuevas fintechs a tener más éxito y crecer más rápido. Pero también el tema de pagos y pagos instantáneos, que es algo muy grande en Brasil con PIX, que es el sistema de pagos instantáneos. Creo que en México tuvieron la experiencia de Cody, que no fue bien sucedida, pero hablamos mucho de eso, de diferentes iniciativas de la región de pagos y cómo eso está cambiando y cuál puede ser el gran impacto en startups y en fintechs en el.

Futuro. Esas son las áreas en las que tienen interés. Y si te volteara un poquito la pregunta y. Y regresar a lo que decías al principio, ¿Dónde está la.

Acción? Yo no creo que es mi responsabilidad como inversionista de definir cuál va a ser el futuro. Mi responsabilidad es me quedar de puertas abiertas para la nueva generación de emprendedores. Llegaran a mi oficina y me contaran cuál es su visión del futuro. Y después yo tengo que entrar ahí y apoyarlos a tornar esta visión en una realidad. Entonces no estoy aquí para mira, el futuro es X o Y, pero sí estar aquí para identificar esas personas que tienen una versión muy buena del futuro. Entonces por eso somos un fondo que es un fondo generalista. No tenemos un enfoque específico en algún sector. Y también no tenemos tesis específicas porque creemos que las mejores tesis son aquellas que van a ser las más disruptivas del futuro. Son aquellas que nadie hoy día puede.

Pensar. Cuéntame un poco cómo se ven tus días. ¿Cómo se ven las primeras dos horas de tu.

Mañana? Bueno, me despierto temprano para arreglar mis dos hijos para ir a la escuela. Tengo un hijo de seis años y una hija de tres. Y después que los pongo en el bus para poder ir a la escuela, me gusta ir a trotar y voy a trotar todos los días casi. Y vivo en Río de enero y voy a trotar ahí por la playa y puedo pensar un poco en lo que voy a tener en mi día. A veces escuchar un audiobook o un podcast, pero es como un momento solo para mí de pensar lo que está pasando y que tengo por adelante de mí en el día. Y ahí empezó a trabajar a las ocho y media, nueve horas. Y ahí tengo longos días de muchas, muchas llamadas, conociendo muchos emprendedores, trabajando mucho con compañías de nuestro portafolio, ayudando a solucionar problemas y atraer nuevas personas para el equipo y pensar mucho en estrategia en el.

Futuro. ¿Y cómo se ven las últimas 2 horas de tu.

Día? A mí me gusta de leer, entonces cuando estoy terminando el día intento parar de trabajar quizás una hora o dos horas antes de dormir. A veces no consigo hacer eso porque trabajo, trabajo un poco demasiado. Y ahí tento leer, no sé, por una hora más o menos antes de poder dormir. Intento leer diferentes libros, diferentes reports y cosas así que me ayudan a siempre estar aprendiendo y sabiendo lo que lo que hay de.

Nuevo. ¿Qué es lo que estás leyendo.

Ahora? He leído un libro que se llama The Infinite Machine que es sobre.

Ethereum, ya lo había mencionado, no lo he leído. ¿Julio, hablábamos de en qué red social eres más activo y me mencionabas que de lejos es Twitter, no? ¿A quién hay que seguir en.

Twitter? Bueno, yo soy. Yo soy más activo en Twitter como alguien que lee mucho Twitter, pero posto hasta bien poco en Twitter, posto muy poco. En otras redes sociales, estamos hablando de Instagram, que hoy día no la uso, Facebook también no la usa mucho tiempo, pero Twitter me gusta mucho para leer y me gusta leer muchas personas que hablan de tecnología y emprendedorismo. Me gusta mucho lo que Bill Gurley, que es un ex socio de Benchmark habla, es un buen comentarista de Twitter. Hasta me gusta mucho ese podcast que se llama All In que como.

Estaba hablando antes Chamath y.

Calacanes. Sí, de Chamath y Jason Calacanes y otros ahí postan. Y también me gusta mucho lo que ellos ponen ahí en Twitter. Siempre tuve una cuenta de Twitter muy activa y no solo información, pero también.

Entretenimiento. ¿Y qué es lo que más te emociona o el proyecto al que más le estás dedicando atención en estos próximos 12.

Meses? Bueno, ahora tengo un proyecto ahí, no de 12 meses, pero sí un proyecto de 12 años, el mínimo, que es esta construcción de Atlántico. Y hoy día estoy 100% enfocado en este proyecto y construir esta compañía, construir esa marca, ayudarnos a portafolio. Y es un proyecto de muy largo plazo, que no es algo que hacemos en un año o en dos años, pero sí en una generación de investidores y emprendedores. Y esto pasa por traer las mejores personas para nuestro equipo y entrenarlas. Entonces tenemos un equipo pequeño de cuatro personas, pero que yo dedico mucho tiempo en entrenarlos y trabajar juntos de todos ahí y de poder siempre estar ayudando a las compañías en nuestro.

Portafolio. Y Estás levantando un segundo fondo, ¿Sigue siendo el primer fondo de Atlántico? ¿En qué etapa.

Están? Si, todavía estamos invirtiendo el primer fondo. El primer fondo empezamos a invertir casi tres años atrás y debe ser un fondo que va a durar tres años, en un momento que la gran parte de los fondos van durando un año. Pero nosotros somos muy selectivos, conocemos muchas, muchas compañías, pero invertimos en pocas en los últimos dos años y medio investimos en una nueva compañía cada dos meses. Y si pega, los mayores fondos de venture capital aquí en Latinoamérica estaban invirtiendo en una compañía nueva a cada dos semanas. Entonces también muestra cómo intentamos ser bien más selectivos y escoger bien las compañías porque tenemos un portafolio bien más chiquito y más concentrado. Tenemos hoy día 15 compañías en nuestro portafolio porque queremos que cuando esos fundadores nos llaman y quieren hablar con nosotros y lo pueden hacer 24 horas al día, 7 días por semana y siempre van a poder hablar con uno de los socios aquí y vamos a estar ahí disponibles para ayudarlos. Y creo que el primer fondo vamos a terminar de hacer las nuevas inversiones hasta el fin de este año y por eso ya estamos. Ya estamos montando el segundo fondo que debemos empezar a investir luego después que terminamos el.

Primero. ¿Estás en etapa de fondeo para el fondo.

2? Si, estamos en la etapa de fondeo para el fondo 2 y debemos empezar a investir el fondo 2 hasta el fin del.

Año. ¿Y crees que el fondo 2 va a tener el mismo enfoque geográfico? ¿Ochenta por ciento Brasil, veinte por ciento ex Brasil o piensas hacerlo un poquito más uniforme a lo largo de toda.

Latinoamérica? Sí, hoy día nuestro fondo es 70% Brasil 30% Latinoamérica ex Brasil y creemos que siempre debemos quedar ahí con 70 a 80% más o menos en Brasil. Brasil es más o menos 60% de la región 50, entonces no estamos tan diferente de lo que es la distribución de inversionistas en la región, pero ya que tenemos una ventaja muy muy grande en Brasil en nuestro home turf, por eso creo que siempre vamos a tener un poco más de peso aquí en Brasil. Y después enfocando en compañías en otros países en Latinoamérica principalmente esas compañías que quieren entrar en Brasil, porque imagina si es una compañía en México, nosotros quizás no somos los mejores socios para usted para ayudarlos a ganar a México, pero si es una compañía que estás empezando en México y un día tienes ganas de entrar en Brasil, nosotros vamos a ser los mejores socios, no solo para ayudar en México, que sí podemos ayudar, pero somos por mucho los mejores para poder ayudarlo a entrar en.

Brasil. Sí, la verdad es que del tiempo que llevamos colaborando juntos ya desde el lado profesional que he conocido a varios miembros de tu equipo, me parece que es un equipo de primera tanto en Canary como en Atlántico y ojalá y se puedan hacer muchas más cosas juntos aprovechando estos dos enfoques. Giulio, antes de cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué.

Dirías? Yo diría no hable, lo haga, no se quede solo hablando de qué vas a hacer y teniendo sueños de qué vas a hacer, pero sal de la frente de tu computador y vas a hacer lo que quieres hacer, ejecutar, Tener esa capacidad de poner algo de pie y ejecutar algo, montar algo, construir algo que tiene un impacto muy grande en la vida. Muchas personas es el más importante lo que se quedar solo en una oficina soñando lo que puede ser el.

Futuro. Júlio, la verdad es que ha sido increíble platicar contigo, tengo muchos años queriendo tener esta conversación y gracias por hacer el esfuerzo en hablar en español, que no es tu primera lengua y decías que no te iba a salir tan bien y creo que es mejor tu español que el mío, como dirían en Brasil, o sea un cracky. Gracias por estar aquí y bueno, cuenta conmigo para lo que necesites. ¿Algo que quieras agregar, dónde puede seguirte, leerte la gente, contactarte.

Picharte? Sí, muchas gracias, fue un placer poder platicar con usted y creo que la mejor forma de nos encontrar es por Twitter o entonces por LinkedIn. Pero si quieren hablar con nosotros y quizá hacer un un pitch, la mejor forma de entrar en contacto con alguien que nos conoce y después a.

Presentar a nosotros un Warm Intro es lo.

Mejor. Sí, como.

Siempre. Perfecto, Giulio. ¿Algo que quieras.

Agregar? No, creo que es.

Esto. Pues muchísimas gracias por tu tiempo. Y si vienes a México pronto, ya que no puedo ir a Sao Paulo al evento que van a tener próximamente. Bueno, pues aquí nos veremos. Si, nos. Nos tomaremos algo.

Juntos. Sí, por supuesto. Muchas gracias. Bueno, te ver. Gracias.

Por. Gracias por la invitación. Gracias, julio. Si te gustó este episodio, compártelo con alguien usando el link cracks la 188. También sigue cracks podcast en Spotify y suscríbete en YouTube o itunes y califícanos con cinco estrellas para que más gente nos pueda encontrar. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te deja el episodio de hoy como sotraba Y no olvides saludar a julio en Twitter como uliove. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos hoy en las notas del episodio en Cracks la 188. Y antes de irte, no olvides registrarte para recibir mi newsletter viernes de Cracks, que es un correo muy cortito que mando todos los viernes con 5 tips que puede incluir artículos, libros, gadgets, frases o cosas que encuentro en Internet y que creo que pueden ayudarte a tu tener una vida más productiva o a empezar una conversación interesante este fin de semana. Puedes registrarte sin costo en Cracks la viernes y recibirla muy pronto en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de.