La DESAGREGACIÓN de COSTOS en VOLARIS I Enrique Beltranena I Cracks Podcast

La decisión fue hacerla en una forma paulatina. Y yo creo que aquí tributo a la gente de Protego que en aquel momento me convenció de que eso tenía que ser en una forma paulatina y que teníamos que ir apretando los tornillos entre el 2005 y el 2000. 2005, que es la fundación y el 2010 quiebran 11 marcas de aerolíneas. 11 marcas. Te voy a contar una historia. Rafael Gómez Nava, rector del IPADE, escribe un caso sobre Volaris, sobre la desagregación del precio de Volaris. Y me lleva y me sienta frente a 80 ejecutivos en el AD, en el IPADA. Y entonces les presenta el caso y les dice señores, esto ya en el 2010-2011, aquí está el caso de Volaris. Volaris arranca, es una aerolínea de bajo costo, daba Krispy Krim en a Bordo. Oye, pues el Krisky Kim se acabó cuando ya no tuvimos un Crispy Krim que aguantara con los volúmenes de donuts que necesitábamos. OK, Fue un posicionamiento maravilloso para Krisky Kim, fue un posicionamiento maravilloso para Volaris. Y así teníamos cosas que hacíamos. Jamás se me va a olvidar nuestros primeros tanes en Alimentos a Bordo y los Alimentos for Free. Pero en el 2010 hay 11 aerolíneas que desaparecen. Y entonces Rafael les presenta y les dice pues Volaris ha decidido comenzar a cobrar todo. Oye, en ese foro, en la primera hora de ese foro en el IPADE me dijeron que había traicionado al consumidor, que había pasado sobre ellos, que la oferta de valor ya no era la misma, que éramos una empresa que habíamos ido en contra de lo que habíamos promulgado en los primeros años por diseño. Desde el día uno sabíamos que íbamos a tener que ir a la desagregación de valor, pero simplemente no estábamos listos para ir a la desagregación de valor. En el 2010 me tocó confrontar este proceso, proceso que sigo confrontando hasta el día de hoy con el tema que traigo el día de hoy con la Profeco. Entender la viabilidad de una línea aérea en un mercado que transporta pasajeros y autobuses. Hoy por hoy el 41 % de las rutas de voláis no compiten con la industria de la aviación, compiten con los autobuses. Y a veces este statement pareciera muy sencillo, pero si te agrego que a ese 41% ninguna otra aerolínea se mete. ¿No será precisamente porque me porto monopolístico en precios, OK? Sino porque verdaderamente compito con los precios de los autobuses y compito con la estructura de autobuses. Entonces no se mete la industria aérea porque no puede competir con mis costos, porque no puede competir con mis precios. ¿OK? Y entonces yo me acuerdo que toda esta discusión y de repente Rafa Gómez Nava les dice, bueno, pues les quiero decir que fascinante la discusión y todo lo que ustedes están diciendo de la empresa, pero ¿Por qué no se lo dicen al director General que está sentado aquí y me para y me pone al frente de la clase, OK? Oye, yo verdaderamente en aquel momento no sabía cómo iba a salir de esa situación. No sabía cómo iba a salir, pero se me ocurrió en ese momento decirles, quiero pararlos un momento. Ustedes están aquí en el PADE para ser empresarios, para ser miembros de juntas directivas, para ser directores generales, para ser CEO's, para dirigir sus propias empresas. Les voy a pedir por un minuto que no jueguen este juego del lado del consumidor, sino que lo jueguen por un minuto del lado del CEO. 11 aerolíneas han quebrado. Tu junta directiva te está pidiendo que le digas cómo vas a ser viable tu proyecto de aviación hacia adelante. Y no puede ser en el mismo modelo en el cual 11 aerolíneas se han quebrado. Entonces, este decía yo, a ver, vamos rubro por rubro en el balance, rubro por rubro en el estado de resultados, ¿Cómo lo hacemos? Jamás se me va a olvidar que terminamos esa sesión y yo creo que es una de las sesiones más formativas que he tenido en mi vida, y es una de las sesiones más maravillosas que he tenido en una universidad, en una escuela de maestrías. Y al final hubo un standing ovation y. Y los ochenta y pico empresarios estaban de mi lado y sabían qué tenían que hacer. Y ese año me fui a la Universidad de Navarra en el verano, e impartí una clase, que lo hice por cinco o seis años, de cómo desagregar el valor del precio en las empresas para construir más valor y transferir este conocimiento. Creo que fue una decisión fundamental del primer día. Fue una decisión fundamental de la planificación. En su momento tuve que correr mi pensamiento. Yo decía, hay que desagregar desde el primer día, no lo hicimos hasta el 2010, cinco años después. Pero hoy por hoy los ingresos ancilares representan el 44 % de los ingresos de la compañía y el cliente se siente empoderado, el consumidor se siente empoderado porque compra lo que quiera, lo que necesita. Y entonces creo que fue una decisión. Lecciones de mercadeo, empoderamos al consumidor. Lecciones de mercadeo, le dimos el poder de decisión al consumidor. Lecciones de mercadeo, No hagas cambios drásticos ni timonazos feos de la noche a la mañana. Lecciones del consumidor, A veces el mercado no está listo para recibir tu propuesta de valor. OK, cinco años no estuvo lista, ¿Por qué? Porque las otras aerolíneas estaban en cash mode, no podías bajar las tarifas, es decir, ellos ya las bajaban porque estaban en cash mode. Entonces no había forma de hacer un esquema de ese tipo. Lecciones, yo diría de coraje, de haber implementado como CEO una cosa que nunca se había visto en Latinoamérica. Si, fuimos la primera aerolínea que desagregó el precio en el continente.

Americano prácticamente. No sé si ya leíste un libro que se llama The Innovation stack de Jim McKelvey, que es el fundador de Square, y él habla como las empresas no innovan en una sola cosa, sino que tienen una serie de elementos que uno sobre otro generan esta defensibilidad de la empresa. Y uno de los casos que me gustó mucho es el de Southwest Airlines y te describe, habla de Starbucks y habla de Southwest Airlines y de muchos otros y te describe los 13 niveles del Innovation Stack y aquí los traigo. Obviamente lo que querían ellos en el último es tener precios bajos, que me suena un poquito a la propuesta de los valores, pero hablaba de que el primero era maximizar utilización de los aviones, tener turnaround de die minutos, tener la flota estandarizada y ahorita vamos a hablar de todo lo que han hecho mucho de esto, tener batch boarding, que se suban, que no haya asientos y que se suba la gente cómo va llegando, tener open sitting, que tener una sola clase, utilizar aeropuertos remotos, como empezaron ustedes en Toluca, tener rutas directas, no joven spoke, no dar comida, un poquito de desagregación de precio, staff amigable, tiene una no hay reglas estúpidas, venta directa, no utilizar a IATA, y al final todo eso les permitía tener low prices. Tú si pudieras, no sé si en 13, pero hablaste de desagregación de precios, como el as bajo la manga, que hoy tal vez cambió la manera en que se maneja la industria. ¿Cómo describirías tú tu.

Innovation Stack? Mira, hicimos todo y cada una de las cosas que están puestas ahí, porque obviamente estudiamos el caso de Southwest y en aquella época, el caso más reciente era JetBlue. Entonces hicimos mucho estudio de. Creo que El libro de JetBlue se llama Flying High, y lo estudiamos muy bien. Hicimos todas estas cosas, es decir, unificamos las flotas, una única flota. Es decir, nosotros decíamos, ¿Cómo es posible que Mexicana salga adelante con costos si tiene ocho diferentes aviones, ocho, ocho diferentes stocks de repuestos, ocho certificados de mantenimiento, ocho manuales de mantenimiento, ocho, ocho, ocho, ocho? Nosotros tenemos uno, un stack de repuestos. Es decir, cosas muy elementales. La utilización de la flota. La utilización de la flota sigue siendo, pero por mucho, uno de los pilares más importantes. Un Airbus a nivel mundial tiene una utilización de 10, 10.6 horas por día en volar. Los aviones están volando 15 horas al día. Tal vez el número no te dice mucho, pero Available Seat Miles, que son los asientos MÍA disponibles por día, por avión, hoy están a niveles de 1 millón por diario por avión, que es la utilización más alta del mundo. Es decir, Volaris, la aerolínea mexicana, tiene el emblema en las distancias y en el modelo donde volamos, de tener la utilización más alta del mundo. ¿Te voy a contar una historia muy simpática, es decir, en alguna oportunidad alguien me preguntaba por qué la utilización es importante? Decía, miren, mi familia llegó a América, y hace una historia muy bonita, en la época de la colonia, en algún momento los Reyes Católicos le. Le delegan la autoridad de las Indias al Virrey de Navarra, y el Virrey de Navarra nombra a dos personas que eran mis tatara tatarabuelos, Don Mariano de Ici Nena y don María Nueve Beltranena, para venir a administrar el tráfico de mulas entre el Imperio de México y la Capitanía General de Guatemala. Y entonces llegan a América por el puerto de Veracruz, se basan en Oaxaca y de ahí, pues se separan los dos y uno se va para Guatemala, uno se queda allí, eventualmente el que se queda ahí se mueve a la Ciudad de México, o sea, va a la Ciudad de México, pues, y entonces establecen un transporte de mulas, un transporte de machos entre la Ciudad de Guatemala y la Ciudad de México, o la Capitanía General de Guatemala y México. Hay una frase en mi familia que a mí me ha marcado muchísimo en la industria de la aviación por muchísimos años que dice macho parado no hace flete. Escucha eso. Macho parado no hace flete, Avión parado no hace flete. OK, este viene de la conquista, este macho parado no hace flete. La utilización de los aviones es fundamental. Yo creo que obviamente la desagregación fue un tema muy importante, la utilización, la estandarización, el tema del servicio, en fin. Pero yo te diría que hay dos elementos que tal vez no lees cuando uno lee la estrategia de Southwest y es que le dieron un servicio a un segmento de la población que no tenía servicio. Y eso es lo que nosotros hicimos en México. Es decir, ¿Qué es lo que hicimos? Habían 3 mil millones de pasajeros en autobuses y les dimos la alternativa de volar en avión. Hay un economista australiano que habla de cuándo se convierte la persona en clase media, es el día que vuela en un avión y no vuelve a usar un autobús. Es decir, porque es un tema hasta de estatus. Y entonces la evolución de la clase media y el gran cambio, el haber hecho un producto para la clase media, el haber hecho un producto a costo bajo, el haberte metido a la base de la pirámide y lo miras con Amazon y los grandes ejemplos de empresas el día de hoy, cuando te dicen, oye, las empresas exitosas en la última década y grandemente exitosas son las que fueron a la base de la pirámide. Nosotros fuimos hace 15 años a la base de la pirámide y no existían los creadores de todas estas empresas. Fuimos a la base de la pirámide. Creo que fue un gran cambio y una.

Gran idea. Tienes una frase que dices que puede saber mucho de la gente por verle.