La Historia de CINÉPOLIS | ALEJANDRO RAMÍREZ #144.

Yo estaba trabajando en Nueva York en Naciones Unidas, ya me habían hecho una oferta para irme a hacer trabajo de campo a algún país en desarrollo también con Naciones Unidas, cosa que me atraía muchísimo. Y en eso me llega un paquete de mi abuelo con una bola de artículos y recortes de revistas y de periódicos donde se relataba la desregulación de la industria cinematográfica en México y sobre todo la incursión a México de circuitos de exhibición internacionales como en ese momento era General Cinema y Cinemark y también el nacimiento de una empresa mexicana como Cinemex, fondeada fundamentalmente con capital extranjero. Entonces las noticias hablaban por sí solas y solo mi abuelito puso una nota que decía Alex, te necesitamos y nada más. Y entonces para mí fue pues un motivo de reflexión si debía de regresar y entrar a trabajar y ayudar a la empresa familiar o seguirme con mi carrera. Naciones Unidas.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Antes de empezar, no olvides que Cracks Podcast está en video en YouTube, así que si quieres ver una experiencia mucho más inmersiva con mis invitados en video, ve a YouTube com Cracks Podcast y no te olvides de suscribirte para enterarte de todos los episodios de estreno. Mi invitado de hoy es Alejandro Ramírez y lo puedes encontrar en Twitter como lejandroamz. Alejandro es Director General de Cinépolis, que es la compañía más grande de exhibición cinematográfica en América Latina y que tiene presencia en 19 países. Antes de llegar a Cinépolis se desempeñó como representante de México ante la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, OCDE. Trabajó para el Banco Mundial y para el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo en las áreas de pobreza y desarrollo humano. Es presidente del Festival Internacional de Cine de Morelia y de la Federación Global de Cine GCF. Por si fuera poco, participa en los consejos de BBVA Bancomer, de Grupo Alfa, de Grupo Liverpool, del Instituto Sundance y del Museo de la Academia Americana de Artes Cinematográficas y de la Universidad de Harvard, entre muchos otros. Fue nombrado Young Global Leader por el Foro económico mundial en 2005. En 2012 copresidió la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza y presidió el comité organizador del B 20, la cumbre empresarial del G. También presidió el Consejo mexicano de negocios de 2015 a 2019. Alejandro es licenciado en Economía por la Universidad de Harvard, cuenta con una maestría en Desarrollo Económico por la Universidad de Oxford y con una Maestría en Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard. Hoy Alex y yo hablamos de innovación en negocios familiares, de liderazgo efectivo en.

Tiempos de crisis y del futuro de la industria del cine.

Así que te dejo con esta amplia y muy educativa entrevista con Alejandro Ramírez.

Pues Alex, bienvenido a Cracks Podcast.

Muchas gracias Oso por la invitación Alex.

Me gustaría empezar nuestra conversación sabiendo un poco más sobre qué es lo que adorna la biblioteca que tienes en tu casa.

Bueno, fundamentalmente son libros, porque es una biblioteca, entonces tengo libros de todas las etapas de mi vida, siempre en mi carrera o trayectoria como estudiante siempre tenía cajas y cajas de libros y no tenía suficientes libreros o espacios para nosotros. Siempre cuando pensaba ya hacerme mi propia casa, el espacio central, uno de los más importantes y que más ilusión me hacía era la biblioteca para finalmente poder poner todos los libros y sacarlos de las cajas. ¿Y qué más la adorna? Bueno, tengo un par de piezas de arte, un piano, pero fundamentalmente libros.

Y cuéntame un poco entonces de esta colección de bicicletas que tienes.

Ah bueno, esa está justo detrás de mi escritorio y es una colección de bicicletas que empecé a coleccionar cuando tenía 12 años, que estábamos de viaje con toda la familia y mi abuelo me regaló una bicicleta de esas que hace gente a veces con alambre en la calle y era una bicicleta muy bonita y a partir de ahí empecé a coleccionar bicicletas. Mi abuelo andaba mucho en bicicleta, a mí también me gusta mucho andar en bicicleta y tengo yo creo que alrededor de unas 120 bicicletas de distintos tamaños y distintos materiales y de distintos orígenes.

¿Y tienes alguna favorita?

Yo creo que la que me dio mi abuelo.

¿Tiene eso que ver algo con la estatua que adorna la entrada del corporativo de Cinépolis en Morelia?

Y si, bueno, justamente mi abuelo tenía una frase que decía la vida es como andar en bicicleta, siempre hacia adelante y guardando el equilibrio y también decía que cuando la vida te pone, digamos el terreno de subida, pues hay que pedalear más duro y cuando te ponía uno de bajadita, pues hay que controlar la velocidad para no estrellarse. Y justamente cuando hicimos nuestro nuevo corporativo, decidimos honrar la memoria de mi abuelo, él en bicicleta, porque el diario se iba a la oficina en bicicleta y andaba todos los fines de semana en bicicleta. Y entonces todos lo recordamos, vaya, en ese pasatiempo favorito de él y que tiene más que ver con su filosofía de la vida y de la empresa.

Ciertamente te ha tocado recientemente pedalear de su vida y vamos a llegar a eso un poco. Pero cuéntame tú, tú no ibas para empresario per se, tú tienes una vocación de servicio público, eres economista, hiper educado. Cuéntame un poquito de quién es Amartya San.

Bueno, Amartya Sen es quizá el economista que más admiro en el mundo y quizá de los académicos que más admiro. Él fue. Es profesor de la Universidad de Harvard, profesor tanto de economía como del Departamento de Filosofía. Y tuve la suerte que él fuera mi director de tesis cuando hice mi tesis de licenciatura en el 94, no sabía exactamente de qué escribir mi tesis. Finalmente desarrollé una hipótesis y fui a verlo sin haber yo nunca cursado una clase con él y sabiendo que era difícil que me tomara como estudiante porque él en ese momento presidía la Asociación Económica de Estados Unidos y. Y ya era candidato para el Premio Nobel que recibió cuatro años después en el 98. Entonces era alguien muy, muy connotado y sin conocerme, pues yo llegué ahí de 20, 21 años y toqué la puerta de su cubículo, me abrió, me recibió, le platiqué mi hipótesis y le intrigó y me dijo, mira, no sé mucho de temas de México, no es mi área de expertise, él es de la India, pero sí he investigado mucho temas de pobreza, desigualdad, de discriminación. Mi tesis era sobre pobreza y discriminación en México. Y finalmente tuve la suerte que me aceptó de su estudiante y bueno, fue quizá uno de los puntos más estimulantes de mi trayectoria universitaria, poder hacer investigación con Amartya Sen y tenerlo a él de director de tesis. Y finalmente, posteriormente también un par de años me fui a hacer investigación de posgrado a Cambridge también con él y hemos mantenido un. Una relación de amistad a través de los años y de hecho lo vi justo antes de iniciar la pandemia en diciembre del 2019. Ya tiene alrededor de 87 años, sin embargo sigue activo y sigue dando clases en Harvard y creo que es una de las autoridades mundiales en temas de desarrollo económico.

Hay mucha gente que daría lo que fuera, tal vez para ti era Martia, para muchos otros son personas diferentes. Pero dices, por suerte me aceptó. ¿Cómo se hace para que esa suerte no quede en manos de un tercero? ¿Tú qué hiciste para verdaderamente que le brillara el ojo contigo a Martia?

Yo creo que le gustó, digamos que era una hipótesis, que tenía un grado de originalidad, que era algo que realmente podríamos, por una tesis de licenciatura, avanzar el conocimiento de un tema en un país específico con un modelo económico y sobre todo una tesis, digamos, original. Y eso yo creo que le llamó la atención también yo creo que le llamó la atención mi arrojo de llegar sin conocerlo y tocar la puerta y pedirle que me asesorara. Y me dijo, desde el primer minuto me dijo, no estoy asesorando a ningún estudiante de licenciatura este año y solamente a uno de posgrado, uno de doctorado. Entonces yo creo también le interesó que me vio motivado, que me vio que. Que podía ser bastante autodirigido, es decir, que él sabía que yo iba a cumplir con los plazos, que no iba a tener que estar detrás de mí, digamos, como algunos asesores de tesis que tienen que estar empujando a su estudiante. Él sabía que él podía dejarme bastante autodirigido. Y habló él con el director de mi seminario de tesis, con el profesor Williamson, para pedirle una recomendación y me sacó de su cubículo, me dame 10 minutos para hablar con el profesor Williamson y. Y luego me llamó de regreso y yo pensé sinceramente que no iba a aceptar, tan pensaba que no iba a aceptar que había hecho cita con él a las dos de la tarde y a las tres de la tarde con otro profesor de la escuela Kennedy Gobierno, porque pensaba que me iba a batear a Martín. Y cuando me acepta y me dice oye, hablé con el profesor Williamson, te voy a asesorar y ya empezamos a hacer el plan. Luego fui a la otra cita y ya nada más le pedí recomendaciones de bibliografía y el otro profesor pensaba quizás que lo iba a invitar de director de test, pero justamente pues ya me acababa de aceptar. A Martia sen Entonces, bueno, yo creo que esos fueron los factores que ayudaron a que accediera.

Y a lo largo de tu carrera supongo que has tenido ocasiones o situaciones en las que la gente se te acerca a ti buscando mentoría, asesoría, guía. ¿Cómo decides a quién dársela?

Bueno, fundamentalmente a personas que veo que están realmente motivadas, que, que pueden aportar algo interesante, que puedo realmente yo contribuir en su desarrollo profesional, que hay temas en común, que hay áreas de compatibilidad en cuanto a que yo realmente le puedo asesorar en algo y también sinceramente, chavos de los que puedo aprender, porque todos podemos aprender algo, aún de un chavo que está apenas en la universidad o recién empezando su carrera profesional y y uno ya puede ir a la mitad de su carrera, yo creo que todos podemos aprender. Entonces también veo chavos, digamos, que me pueden enseñar algo de áreas, digamos de negocios que conozco poco, entonces les digo, oye, yo de tu área no sé mucho, pero pues quizás de estrategia de negocio sí te puedo asesorar y yo puedo aprender un poco de ese modelo de negocio o de ese espacio de negocio que no conozco.

¿Tienes algún caso en particular que te acuerdes que conociste a alguien que dijiste OK, lo puedo mentorear, pero este negocio o esta industria me interesa y qué aprendiste de ella?

Bueno, yo creo que tengo varios jóvenes profesionistas que me han pedido ser sus mentores. El primero que me acuerdo muy bien está ahora dirigiendo la Fundación México Estados Unidos, Enrique Perret, vaya, él era muy joven y yo también, pero me llamó la atención que fuera a pedirme que fuera su mentor de alguna manera para darle feedback y recomendarle libros, lecturas. Simplemente ha sido un gusto acompañar y ver, vaya su desarrollo profesional en el sector público, en el sector de ONGs también y bueno, ahora dirigiendo una fundación tan importante como la Fundación México Estados Unidos.

Regresando a Martí, a Sen ¿Cuál crees que fue el mejor consejo o la mayor lección que te enseñó durante el tiempo que llevan de conocerse?

Bueno, yo creo que la mayor lección no fue de economía, sino fue de humanidad y de humildad. Yo en ese momento sabía que era una gran autoridad, pero vaya, cuatro años después cuando recibió el Premio Nobel, pues sí me quedé muy sorprendido de que hubiera tenido la generosidad de tomarme de estudiante y además la paciencia de guiar a alguien inclusive que vaya, al no ser el inglés mi primer idioma, inclusive me corregía temas de redacción que pues él estaba para corregir mi modelo econométrico y mi teoría económica y no como él, aparte es un gran escritor, me decía, oye, esto sonaría mejor así. Y todavía tengo afortunadamente, todos los borradores de mi tesis con su puño y letra corregidos. Y es, digamos, conforme vaya ido creciendo y madurando, me he dado cuenta que es una gran lección también de humildad, de una persona tan, tan brillante que hablaba como si fuéramos pares cuando los economistas más destacados del mundo. Y me acuerdo también el día que iba a entregar yo mi tesis, se la dejé un día antes, ya la había leído toda, pero todavía tenía que entregarle el último capítulo que eran las conclusiones, que era muy importante, y se lo dejé un día antes, este tenía 24 horas para leerlo, era nada más como 4 páginas, o sea que era rápido para leer, pero entonces yo dije, a ver si las alcanza a leer. Y llegué a mi dormitorio, puse mi contestadora, todavía no había celulares y eran todavía las contestadoras mecánicas y. Y oigo un mensaje de él y me dice Alejandro, estoy en el dentista, pero ya leí tus conclusiones, están muy bien, pero si tienes tiempo saliendo del dentista te marco, si no quieres esperar, ya la quieres entregar. Sí, no te apures, está muy bien, pero si tienes tiempo, me gustaría hacerte un par de comentarios pequeños para el final de la text Le dije sí. Yo decía bueno, él estando en el dentista esperándose aquello y yo ya a horas de tener el deadline para entregarla. Y bueno, me acuerdo que me hizo más bien comentarios de redacción al final, pero me dijo, el último párrafo es muy importante, tienes que renunciar tu hipótesis, el punch final. Y la verdad es que cuando recuerdo, digamos, que un profesor de esa estatura le dé tanta importancia a un estudiante de licenciatura que apenas está en su último año de carrera, la verdad es que sí es una lección de generosidad también, de que todos debemos de hacernos el tiempo y el espacio para mentorear y para apoyar a jóvenes que están buscando mentores y buscando roles y modelos a seguir.

Pasemos un poco al tiempo que pasaste en la ONU. ¿En qué estabas trabajando ahí y qué crees que fue lo que más te dejó?

Bueno, en la ONU trabajé en el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, en la oficina que elabora el Informe sobre Desarrollo Humano, que justamente toma la teoría de capacidades desarrollada por Amartya Sen y la operacionaliza a través del Índice de desarrollo humano. ¿Qué es lo que más aprendí? Bueno, justamente una es que las teorías de Amartya Sen son muy importantes para realmente concebir y medir el bienestar de la manera correcta. Por muchos años los países habían equiparado bienestar a ingreso per cápita. Y Amartia Sen dice, bueno, no es el ingreso per cápita el que define el desarrollo de un país o el bienestar de un país, sino realmente el nivel de vida que tienen los habitantes, las capacidades que tienen para vivir vidas largas y saludables, para poder adquirir conocimiento, para tener movilidad social, para poder comunicarse. Y me pareció muy interesante ver esa transición de paradigmas económicos, dejando atrás el paradigma basado específicamente en el ingreso, para centrarlo en el ser humano, centrarlo en las capacidades que tiene una persona para vivir la vida que desea vivir. Y un país, digamos, para darle a sus ciudadanos esas capacidades y esas habilidades, oportunidades para desarrollar esas capacidades. Entonces, eso por un lado. Por otro lado también vi cómo funciona un organismo multilateral. Yo tenía la idea de hacer una carrera en organismos internacionales antes de la ONU, trabajé un tiempo en el Banco Mundial también. Entonces tuve la oportunidad de ver dos organismos multilaterales muy distintos, entender para qué si funcionan y para qué no funcionan y cuáles son las partes de estos organismos que se tienen que reformar para ser más efectivos.

Ahora, todo esto que. Que aprendiste y que trabajaste en tu carrera, como, no sé si llamarle diplomático, político, economista, después lo aplicas muy diligentemente en tu organización privada con mucho impacto, pero tú regresas a Cinépolis un poco convocado por tu abuelo, y por ahí oí que te convocó con una frase bastante, bastante original. ¿Qué te dijo tu abuelo para que regresaras?

Bueno, era justamente el año 1996 y yo estaba trabajando en Nueva York, en Naciones Unidas. Ya me habían hecho una oferta para irme a hacer trabajo de campo a algún país en desarrollo también con Naciones Unidas, cosa que me atraía muchísimo. Y en eso me llega un paquete de mi abuelo con una bola de artículos y recortes de revistas y de periódicos donde se relataba la desregulación de la industria cinematográfica en México y sobre todo la incursión a México de circuitos de exhibición internacionales como. Bueno, en ese momento era General Cinema y Cinemark, y también el nacimiento de una empresa mexicana como Cinemex, fondeada fundamentalmente con capital extranjero y entonces las noticias hablaban por sí solas y solo mi abuelito puso una nota que decía Alex, te necesitamos y nada más. Y entonces para mí fue un motivo de reflexión si debía de regresar y entrar a trabajar y ayudar a la empresa familiar o seguirme con mi carrera en Naciones Unidas y decidí finalmente regresar y creo que en retrospectiva fue la decisión correcta. Me costó mucho trabajo tomar la decisión en ese momento porque cuando tienes veinticinco, veintiséis años lo que quieres es seguir aprendiendo y explorando y viajando. Pero vi la nota de mi abuelo y dije bueno, lo correcto, ellos me han apoyado toda la vida, si puedo apoyar en algo, aunque sea en algo pequeño, voy a hacerlo. Me regresé y creo que fue lo correcto porque creo que el éxito que ha tenido la empresa en los veintitantos años desde entonces ha sido la confluencia, digamos, de la juventud que le imprimimos en ese momento, el grupo de ejecutivos que yo traje a la empresa y la experiencia que tenían mi papá y mi abuelo ya con ejecutivos de mayor experiencia y mayor conocimiento. Entonces creo que fue fue una decisión correcta y bueno, creo que ahí están los resultados de que sí fue algo positivo.

Cinépolis ha crecido, si no me equivoco, 7X desde que tú eres CEO, entraste como co CEO, pero esta decisión debe haber sido mucho más difícil de lo que lo haces ver, o sea, es una bifurcación bastante dura regresar al sector privado en un país pues con muchos retos. Cuando tenías la visión de tener impacto a nivel prácticamente global, ¿Cuál fue, más allá de la lealtad a la familia o la responsabilidad que sentías, cuál fue el diálogo en tu cabeza para decidir si regresar? ¿Pensabas que era temporal, que podrías regresar al servicio público?

Sí, yo pensé que podía ser temporal. Sabía que si quería regresar al servicio público o a organismos multilaterales, quizá podría volverlo a explorar. Por otro lado, también pensé que era una experiencia de aprendizaje interesante entrar al sector privado y ayudar a reformar y a modernizar una empresa familiar, a institucionalizarla, profesionalizarla, pensé que era un reto importante y también me di cuenta que puedes aportar mucho en los temas que me interesan, en los temas sociales que me interesan desde el sector privado y quería también explorarlo y ver si realmente se podía incidir en temas sociales desde el sector privado. Entonces fue ese cúmulo de la posibilidad de aprender y la posibilidad de incidir, que también coadyuvaron en mi decisión a regresar.

¿Cuál fue el reto más grande que enfrentabas cuando regresaste?

Bueno, inicialmente fue que los ejecutivos que llevaban ya, no sé, veinticinco, treinta años en la empresa, entendieran el cambio de paradigma en nuestra industria y entendieran que ya no estamos compitiendo contra una compañía paraestatal ineficiente, que daba mal servicio y digamos, como dicen por ahí, en tierra de ciegos, el tuerto es rey, pues que ya no estábamos en tierra de ciegos, que ahora ya todos veían y que además, de hecho tenían una ventaja sobre nosotros porque no tenían ni los pasivos laborales que teníamos nosotros, ni un sindicato tan pesado como el que teníamos nosotros en ese momento y tenían instalaciones nuevas, digamos, casi que habla ellos era nuevo, moderno, con instalaciones nuevas y modernas y nosotros teníamos que invertir mucho en remodelar lo que ya teníamos y cambiar el paradigma para enfocarlo no en procesos, sino en servicio al cliente, no en controles, sino en resultados y ventas. Entonces creo que ese fue el reto más grande inicialmente. También un reto importante fue ganar legitimidad dentro de la empresa para que no dijeran, bueno, llegó ese chavito de 25, 26 años porque es miembro de la familia accionista, sino porque tiene méritos para estar en la posición en la que está en operaciones y trae algo a la mesa que puede aportar. Entonces creo que esos fueron, digamos, los retos iniciales más importantes, además de en ese proceso de modernización. Por ejemplo, introducir una cultura informática. Cuando yo llegué a la empresa, vendíamos los boletos con los rollos esos que te venden y lo recortaban y daban un boleto.

Como de feria.

Como de feria, totalmente. Se hacía, había una persona, un punto de venta en la taquilla y se hacían unas colas enormes que llegaban hasta el estacionamiento. Las dulcerías igual, pues no había nada de tecnología, entonces todo era manual, se hacían unos tumultos porque eran unas dulcerías en general redondas para dividir una sala de otra. Entonces era repensar y replantear el negocio. Y digamos, quizá esos retos fueron quizá los más importantes.

Llegas, como dices, con muchas oportunidades, pero muchas desventajas. Tienes que probarte ante la vieja guardia corporativa, vamos a decirle, los empleados y contra la familia. Quiero tocar las dos. Por un lado, ¿Cómo llegas y cómo te quitas esta este paradigma o esta desventaja de no le voy a creer simplemente porque es un chavito que es hijo del dueño?

Yo creo que tratando de, digamos, de tener pequeñas victorias en temas muy específicos y mostrando que había cosas que eran susceptibles de mejora, pero desde cosas pequeñas como decir, oye, vamos a introducir tres tamaños de refresco y tres tamaños de palomitas, no todo mundo quiere el vaso chiquito de plástico, no todo mundo quiere una canasta de palomitas chiquitas, hay gente que quiere más palomitas, o sea, no les alcanza esa medida porque eran medidas muy pequeñas. Entonces, algo tan sencillo como eso y ver que funcionaba o había un paradigma en la empresa de que si eliminamos los intermedios se iban a desplomar las ventas de las dulcerías. Yo les dije, vamos a ser un piloto y verán que la gente aprende a comprar antes de la película y agradece que no les partas la película a la mitad. En una escena además interesante casi siempre porque era arbitrario, donde la cortaban era donde al Cácaro se le ocurría y entonces más o menos calculaba y decía, aquí es a la mitad, pero no importaba que fuera una escena clave de la película y te cortaban. Entonces hicimos esos pilotos y vimos que aumentaban las ventas de manera importante al introducir tres tamaños de palomitas y que también al interrumpir o al eliminar, perdón, los intermedios, la gente seguía comprando igual e inclusive más. Entonces llegaban antes, compraban y ya se metían al cine a disfrutar su película. Entonces cosas así tan, tan simples ayudaron a que fuera empezando a ganar, digamos, legitimidad dentro del cuerpo directivo.

Y cuando llegas a querer innovar, porque metiste muchas innovaciones, algunas más pequeñas que otras, ¿Cómo negocias con una familia? ¿Cómo le haces para plantarte tu lugar? Y si ya te dieron el voto de confianza al ponerte en el rol, pero hay veces que no están totalmente convencidos, ¿Cómo negocias para poder seguir innovando incluso contra la resistencia que existe de una vieja guardia?

Bueno, yo creo que fue básicamente mostrando resultados. Fue a base de mostrar resultados, te digo, pequeños pero incrementales. Y durante cuatro años estuve en la empresa antes de regresar a estudiar nuevamente y a trabajar nuevamente en sector público y esos cuatro años sirvieron para que dejara ya, digamos, un cierto aprendizaje y que me ganara respeto tanto de los ejecutivos como de los consejeros y accionistas. Y. Y así fue que luego me invitaron a regresar años después, ya como director general adjunto, pensando en un futuro cercano tomar la dirección general, pero era básicamente porque habían visto que di resultados durante esos cuatro años que estuve en la compañía y que era necesario seguir profundizando en esos cambios.

Ya como director general, algo de lo que creo que echaste mano o te enfocaste mucho y que les ayudó a crecer fue la institucionalización de la empresa. Hace poco estaba con María Asunción Aramburu Zavalaquilla y hablaba que se estudió todo sobre gobierno corporativo, porque quiere institucionalizar su empresa familiar. ¿Para ti cuál fue la clave? ¿Cuáles fueron las acciones de más impacto que tuviste en torno a la institucionalización? ¿Y qué le recomendarías a alguien que tiene una empresa familiar exitosa, pero que tal vez está enfrentando un cambio generacional?

Sí, ya había interés a nivel de nuestro consejo de administración, que en ese momento éramos puros familiares, puros accionistas, de empezar a institucionalizar la empresa y decidimos buscar asesores, algunos aquí en México, uno de ellos don Rubén Aguilar Monteverde, que fue director general de Banamex en su momento, un gran ejecutivo, gran banquero y gran ser humano, y él nos asesoró en cómo empezar a institucionalizar la empresa y sobre todo el gobierno corporativo. Fue el primer consejero independiente que tuvo Cinépolis. Yo cuando regresé de la maestría también le propuse al Consejo tomar un curso sobre mejores prácticas en empresas familiares con un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John Davis, que escribió el libro de generación a generación, Generation to Generation, que es uno de los libros quizá más importantes que se han escrito respecto a cómo administrar una empresa familiar. Y yo había tomado seis meses con él este curso y me parecía buenísimo, entonces pensé que era interesante compartirlo con todos los miembros de la familia y del consejo para estar todos en la misma frecuencia. Entonces les gustó la idea, lo invitamos y estuvo con nosotros cuatro días en Morelia y ayudó muchísimo para que todos entendiéramos que no todos tenemos que cumplir los tres roles, digamos, de familiar, accionista y ejecutivo, que hay unos que solamente son familia, otros que son familia y accionistas y otros que son familia, accionistas y ejecutivos y que no todo mundo tiene que cumplir los tres roles. Y eso creo que era muy importante que se entendiera cabalmente porque cuando yo empecé la carrera universitaria, parte, digamos, en nuestra carta magna, era casi una obligación de la empresa emplear a los miembros de la familia y casi una obligación de los miembros de la familia trabajar en la empresa. Entonces dijimos, bueno, ni lo uno ni lo otro. Los que quieran trabajar en la empresa y tengan méritos y cumplan ciertos requisitos, pueden hacerlo, pero ni ellos están obligados, ni la empresa está obligada. Y creo que ese tipo de cosas ayudaron mucho para que todo mundo entendiéramos que todos tenemos distintos roles a jugar en una empresa familiar.

En cuanto a, creo que acciones de éxito, la internacionalización de Cinépolis fue extraordinariamente exitosa. ¿A qué atribuyes este éxito?

Yo creo que a que primero habíamos ya dominado un mercado importante como el mexicano. La competencia internacional nos hizo evolucionar muy rápido en México, así como habíamos tenido una evolución relativamente lenta y aún, digamos, en los años en que el mercado mexicano estaba cerrado, pues habíamos logrado innovar. Pero cuando se abre el mercado mexicano, llega competencia multinacional, te obligan a acelerar esa evolución y a mejorarte, hacer cosas mejor que la que están haciendo los americanos o los australianos que pueden estar llegando a tu país. Y. Y luego que logramos salir victoriosos de esa carrera competitiva tan intensa en nuestro propio país, pues ya sentíamos que teníamos la capacidad para empezar a exportar nuestro modelo a otros países. Y empezamos por lo obvio, digamos, que son los países más cercanos, Centroamérica, empezamos por Costa Rica y Panamá, Guatemala, luego El Salvador y luego fuimos ya a Sudamérica, Colombia. Y años después empezamos a explorar otros mercados, inclusive fuera de América Latina. Pero creo que la clave del éxito fue que ya tenemos un modelo muy robusto que era exportable, ya teníamos procesos estandarizados, sistemas de controles estandarizados que nos permitían poder operar desde México hasta el Cono Sur. Y luego que abrimos otros mercados en Asia, la India, luego en Europa, España, luego en Sudamérica adquirimos una empresa en Chile, Brasil se volvió un mercado muy importante. Entonces, poco a poco empezamos a explorar distintas geografías gracias a que nuestras primeras incursiones a otros mercados fueron exitosas. Y también creo que elegimos en su mayoría buenos mercados que tenían todavía un ecosistema de salas de cine muy parecido al que tenía México antes de la apertura. Entonces donde realmente podíamos venir a revolucionar y aportar nuevos conceptos de cine de servicio y aportar la tecnología de punta de exhibición cinematográfica.

Cuando platicaba con Javier López Ancona de Kitsania, él me hablaba de la importancia de elegir un buen socio local. Ustedes en algunos casos sé que tuvieron socios locales como adquirido compañías como en Chile, en España y bueno, el socio local que tienen en India. Pero algunos otros se los aventaron ustedes de cero. ¿Y qué piensas? ¿Cuál sería la mejor opción? ¿Hay una respuesta correcta a esta pregunta?

Bueno, es muy importante lo que comentas del socio y de encontrar al socio correcto. En realidad nosotros la mayor parte de las internacionalizaciones la hicimos sin socios porque de hecho teníamos en nuestra Carta Magna un artículo que decía que no podíamos tener socios. Entonces toda la primera incursión internacional fue sin socios. Y con la excepción de Guatemala en donde sí tenemos un socio local hasta la fecha muy bueno, pero todo el resto de Latinoamérica no tenemos socios. En España no tenemos socios, en la India no tenemos socios porque también vimos que había la posibilidad de entrar sin socios en la India y dijimos vamos a entrar de cero, que a veces es más difícil que a través de una adquisición. Pero en la India entramos de cero, sin socios. Tuvimos eso sí, el management local que se fue muy importante, digamos no, pero fue. Pero se les dio digamos algo como de una especie de sweat equity. Pero digamos no tuvimos ningún socio capitalista. Y donde sí tenemos socios es en Indonesia y en el Golfo Pérsico, porque por ley tienes que tener socios. Entonces por ejemplo indonesia adquirimos el 40% de una empresa que existe y seguimos con los socios que tiene el otro 60% y nosotros tenemos una opción para volvernos mayoritarios en un par de años y seguir con ellos de socios o sacarlos. Pero en el Medio Oriente también, perdón, tenemos en Emiratos Árabes Unidos, Omán, Bahrein, el mismo socio Y en Arabia Saudita tenemos un socio adicional porque por ley tienes que tener un socio. Y es muy importante, digamos, atinarle al socio, porque el socio tiene que ser alguien que te dé lo que tú no tienes. Tú tienes el know how, a veces necesitas el know who en países del Medio Oriente como Arabia Saudita, como Emiratos Árabes, como Omán, a veces el know who es tan importante como el know how, entonces en ese sentido tenemos que encontrar un buen socio que tuviera una red de relaciones importantes y relevantes para nuestro crecimiento, que tuvieran prestigio en la sociedad empresarial o en la comunidad empresarial de sus países y que pudieran ayudar a resolver temas burocráticos o regulatorios que muchas veces es lo más importante al arrancar una nueva empresa en países como Arabia Saudita, en donde estuvieron los cines prohibidos por casi 40 años, entonces de repente desregulan, pero desregulan es un decir porque realmente abren la posibilidad pero con una serie de regulaciones enormes y tienes que cumplir todas esas regulaciones para que te permitan tener una licencia para hacer salas de cine en Arabia Saudita, entonces para todo eso es bien importante el socio local.

¿Y más allá de que te ayude a arrancar el negocio y que pueda navegar la regulación local, cómo concilias una relación con socios que tal vez viven culturas totalmente diferentes ya en la parte humana? Cinépolis es una empresa sumamente humana, de mucha igualdad y entras a mercados en donde hay diferencias sustanciales en cómo se manejan las empresas y cómo se consideran a diferentes géneros.

¿Bueno, efectivamente es todo un reto hacer una una rápida inducción cultural para tratar de entender hasta los códigos de comunicación, o sea hay cosas que simplemente no se dicen en un consejo, por ejemplo en los países del Golfo Pérsico, sino lo tienes que hablar uno a uno con el accionista, pues temas digamos por ejemplo si hay de los tres socios que somos hay uno que no ha aportado el capital que le corresponde para el crecimiento, no le cobras, no le digo en público, o sea oye faltas de poner tu lana, no, sino que vamos en privado y le hablo con él y digo oye están teniendo problemas de liquidez, cuándo van a poder aportar su parte? Se está retrasando todo esto porque no han cumplido ustedes este acuerdo, pero tratamos de hacerlo de manera más privada en México, en Estados Unidos, en Europa es más común que puedas decir las cosas un poquito más frontalmente, siempre contacto pero más directo. En países árabes tiene que ser, las formas cuentan muchísimo también en la India aún no teniendo socios, pero en las negociaciones que hemos estado con desarrolladores y en adquisiciones que hemos hecho, pues también las formas cuentan tanto como el fondo.

Hablemos un poco de liderazgo, debe ser complicado y debes de tener un cierto tipo de liderazgo para poder manejar una empresa con más de 40.000 empleados en 19 países diferentes. ¿Cómo definirías tu tipo de liderazgo?

Yo creo que tengo un estilo de liderazgo bastante incluyente en el sentido de que me gusta mucho escuchar la opinión de todos mis directivos. Tenemos un sistema de gestión por comités en donde la opinión de cualquier miembro del comité vale lo mismo, desde un gerente que puede llevar tres meses en la empresa hasta el director general o el director general de finanzas y. ¿Y creo que eso nos ha ayudado a tener una cultura organizacional en que se vale expresar ideas y se vale también ahora sí que pensar afuera de la caja y decir algo que puede sonar medio descabellado, pero por qué no? Y es un equipo bastante analítico, pero también que se atreve a pensar distinto y hacer preguntas que a veces pueden ser un poco disruptivas. Yo creo que es parte de mi estilo de liderazgo que permito que ese tipo de conversaciones y de intercambio de ideas se den.

¿Y cómo evitas que se dé la situación en la que, como dicen, un camello es un caballo diseñado por un comité?

Bueno, también tratamos a veces de evitar lo que a veces dicen en inglés dicen parálisis by análisis que sobreanaliza las cosas o que de repente sale un camello. A todos yo creo que nos han salido de repente camellos, pero tratas de corregirlo rápidamente y sobre todo yo sí creo que soy un gran creyente en la inteligencia colectiva. Creo que muchas cabezas piensan mejor que una. Entonces creo que el contraponer ideas y el dialogarlas abiertamente ayudan a entender pros y contras de esa idea y va normalmente decantándose la mejor idea. Entonces no nos han salido afortunadamente muchos camellos, pero sí hay ese riesgo. Pero ahí es justamente el rol del líder de decir de estas ideas que se han puesto sobre la mesa, cuál es la que tiene más mérito y también el proceso para validarla. Tratar de ver, digamos que si te sale un camello sea uno y no mil o lo repliques por seis mil salas, no que lo vayas piloteando. Entonces también ese proceso de implementar innovaciones y validarlas antes de escalarlas.

¿Cómo manejas una junta de estas donde.

Se están tratando temas importantes que tal vez una decisión va a tener un impacto, si bien se va a probar y va a tener un acotamiento inicial? Pero uno de los retos que yo he enfrentado cuando manejo mis equipos, yo soy muy pragmático, tal vez muy frontal y eso tiende a sesgar conversaciones. ¿Cuando el jefe tiene una idea, pues ya para qué opino la mía? ¿Cómo llevas tú una junta?

¿Bueno, yo siempre me reservo mi opinión hasta el final, si? Yo nunca externo mi opinión de entrada porque sé que eso puede sesgar la conversación por completo o puede cohibir a algunos a expresar sus ideas y yo me privo de realmente entender qué es lo que están pensando cada uno de los ejecutivos que están en ese comité. Entonces yo siempre me reservo mi opinión hasta el final y normalmente ya tengo una idea cuando escucho la presentación y entiendo el tema, pero muchas veces esa idea se va matizando, se va modificando con las opiniones vertidas en la discusión posterior. Entonces me es muy útil justamente reservarme mi opinión hasta el final, pero primero para no sesgar y no cohibir y otro porque muchas veces ya mi opinión ya llega enriquecida por las opiniones de los demás.

¿Qué tipo de preguntas haces cuando quieres, no sé, indagar un poco más o cuando tratas de sacar el detalle fino de las opiniones o de las propuestas que está haciendo tu equipo?

Bueno, básicamente digo, hago las preguntas quizá obvias, cómo se va a fondear esto o el análisis previo de impacto potencial o sobre todo si hay evidencia. Yo soy alguien en sentido muy académico, entonces siempre trato de ver que haya evidencia para poder sustentar algo. Entonces, si hay una hipótesis, digo, vamos a tratar de probarla empíricamente, hagamos un piloto, hagamos un grupo de control, veamos cómo reacciona el público, desde temas de elasticidad de precios hasta temas de nuevos productos o nuevos servicios. Entonces creo que lo que más pongo sobre la mesa como cuestionamiento es necesitamos evidencia dura para poder validar una idea y no únicamente es algo que suena y a todas luces parece que puede funcionar. Quiero realmente ver la evidencia de qué también funciona y cuáles son los factores que inciden en que esa idea funcione.

Y en términos de tienes un equipo tal vez con opiniones encontradas, tú eres el que va a tomar la decisión final. ¿Cómo concilias o cómo le haces para que incluso la gente que no opina como tú o como la decisión que se tomó se suba al barco?

Yo creo que básicamente a través de argumentos básicamente tratar de persuadir, digamos, a través de buenos argumentos basados en buen análisis. Entonces, afortunadamente, en ese sentido, la mayoría de los miembros del equipo tenemos una forma de pensar similar. Digo en ese sentido porque a veces también es importante tener pensamiento diverso y a veces, digamos, hasta antagónico. Pero en este caso ayuda para persuadir. Y todos tenemos más o menos una formación similar. Si todos somos bastante académicos, todos somos bastante basados en evidencia y eso ayuda a tener consensos. Y cuando no, simplemente dices, bueno, pues vamos a tomar esta decisión o vamos a implementarlo de esta otra manera y ya con los resultados lo volvemos a validar a ver si tenía razón. Pero te digo, ese es el proceso más o menos que seguimos.

¿Hay algún libro o algún autor sobre el liderazgo que te gusta, que recomendarías?

Bueno, yo creo que hay varios, digamos, te diría que más que de liderazgo, pero de estrategia corporativa, de empresas que han logrado alcanzar el liderazgo. Me gustan mucho los libros de Build to Last y Good to Great. Esos dos me parecen muy buenos. Y en un capítulo de Good to Great, pues habla justamente de un estilo de liderazgo que tenían en común todas esas empresas que lograron tener un desempeño sobresaliente respecto a todas las demás empresas de la bolsa americana, digamos, del Nasdaq. Y por qué tenían ese resultado sobresaliente sobre el s p 500, sobre el Nasdaq. Y bueno, es muy interesante porque no necesariamente es el tipo de liderazgo que uno pensaría de líder, ¿Sabes? Hipercarismático y que está presente en todos lados. Muchos de estos líderes que llegaron a estas empresas, hacerlas tan exitosas, fueron estilos de liderazgo más discretos, pero muy consistentes y también buenos comunicadores. Pero no necesariamente te digo, el líder carismático, que es así como el que a veces tenemos en la mente, sino, digamos, un líder discreto pero con la capacidad de ejecución y con consistencia en los valores y con consistencia también en la manera como él refleja esos valores de la empresa. El Walking the Talk, entonces, es uno de los libros que más me han influido en cuanto a estrategia corporativa para llegar al liderazgo.

Esos libros son biblias de management, sobre todo de las épocas en las que nosotros estudiamos. Pero hace poco leía una historia sobre un puente, me parece que no sé si en Nicaragua o en Honduras, el puente Choluteca. Y este es un puente que construyen los japoneses para cruzar un río, una obra magnífica de arquitectura y terminan el puente costó millones y millones y era el orgullo nacional. Y a los pocos meses de que construyen el puente, llega un huracán, inunda toda el área y cambia el cauce del río. Y entonces tienes un puente increíble que está parado enfrente, arriba de tierra seca. Entonces, ¿Tú cómo piensas en este cambio tal vez de filosofía de management entre Build to Last y Build to Adapt?

Bueno, yo creo que es un balance muy importante el que hay que lograr, justamente porque el contexto está cambiando y va a seguir cambiando a velocidades mucho mayores a lo que lo hacía en el pasado. Quizá cuando yo entré como Director General de Operaciones o Director General Adjunto y luego tomé la Dirección General apenas en el 2006 y lo que estamos viendo ahora en el 2021. Realmente sí las organizaciones tienen que tener la agilidad y la versatilidad para adaptarse mucho más rápido que lo que lo hacían antes a un contexto que cambia mucho más rápido. Precisamente porque cambia mucho más rápido, porque la tecnología sigue avanzando a pasos agigantados y pues cambia por completo modelos de negocios. De repente una empresa que puede ser sumamente exitosa por años, en 18 meses se puede volver cuasi irrelevante. Entonces es fundamental tener esta habilidad para adaptarse a esos cambios tan vertiginosos, no sólo para adaptarse, yo diría para preverlos y para tratar de ser parte de esos cambios. Yo creo que aquí la habilidad importante es no tanto adaptarse al cambio, sino ser generadores del cambio.

Y con eso en mente, cuéntame un.

Poco qué son las metas de poder de nuestra organización. Bueno, tenemos nosotros desde hace años una implementación de la metodología de Balance Scorecard en donde tenemos distintas dimensiones. Las dimensiones financieras, las dimensiones del cliente, las dimensiones de procesos, las dimensiones de gente y tecnología. Y las metas de poder son las grandes metas a las que queremos llegar en cuestión de cuántos asistentes queremos tener en tal año, qué rentabilidad queremos alcanzar, qué nivel de crecimiento queremos seguir teniendo como tasa de crecimiento anual y también si queremos seguir exclusivamente nuestro negocio, si queremos empezar a considerar diversificación de inversiones. Entonces son las grandes metas que nos sirven un poco de guía o de brújula para la estrategia de la compañía.

¿Y estas se fijan cada año? Se fijan con un horizonte de cinco años.

Inicialmente las fijamos cada cinco años y teníamos como planes de negocios por cinco años. Pero la realidad es que cuando pasan estos cinco años y ves lo que escribiste, pues difirió tanto lo que ejecutaste, lo que planeaste, que realmente esos planes de cinco años ya son períodos demasiado extensos, por lo que te comentaba del cambio tan vertiginoso que vivimos todas las industrias. Y por eso creo que hemos optado más por irlas viendo anualmente. Cada año hacemos nuestro, digamos, algunas anuales, algunas con horizontes más altos. Por ejemplo, en la convención de gerentes que llevamos a cabo cada dos años desde el 2017 nos fijamos y desde antes, desde el 2016, que para el 2020 queríamos llegar a 400 millones de asistentes a nivel mundial. Era una meta, digamos, a cuatro o cinco años que veíamos que si sosteníamos el nivel de crecimiento de nuevas salas y sosteníamos la productividad de las salas y quizá con alguna adquisición también podríamos llegar o será viable. Pero esa era una meta de poder más inspiradora para guiar el quehacer de toda la organización en torno a algo que era muy claro de comunicar, muy fácil de entender. Ese es un tipo de meta de poder que sí tenía un horizonte más largo y cada año estábamos evaluando y ajustando, digamos, todo lo que tenía que suceder para tratar de llegar a esa meta, que esa meta al final tenía una serie de metas. No es llegar a los 400 millones per se, es con cierta rentabilidad, con cierto retorno, pero obviamente eso es más difícil de comunicar. Lo que comunicas es la meta de los 400 millones, pero de ahí hay una serie de submetas que la acompañan.

Hablaste de una palabra, inspiración. Tiene que ser inspiradora. A veces cuando fijamos metas que son muy grandes, a unos los inspiramos y a otros tal vez los desanimamos. ¿Dónde marcas esa línea entre suficientemente ambiciosa pero lograble o no sé, en OKRs, cuando fijas tus metas te dicen fíjalas pensando que si te va muy bien la vas a lograr al 70%? ¿Cómo fijan ustedes estas metas?

Bueno, nosotros justo tratamos de llegar a un punto que fuera una meta asequible, que motivara, que inspir, que estimulara pero que fuera alcanzable, que no fuera una meta que se viera tan remota que desde el día uno digan, no, esto es. Sino que era. Si sostenemos lo que hemos venido haciendo y aceleramos un poquito el paso, podemos llegar. Entonces genera este ímpetu de que bueno, si es alcanzable y es hacer lo que ya venimos haciendo bien y quizá mejorar nada más un poquito, digamos, este. Entonces, esa es un poquito la filosofía detrás de la meta, donde la fijamos.

Ciertamente el liderazgo se acentúa en tiempos de crisis. Y bueno, no solo Cinépolis, el mundo entero ha pasado un tiempo de crisis en el último año. ¿Cómo cambió tu liderazgo cuando tu industria se para de cabeza?

Bueno, sin duda la crisis de la pandemia ha tenido una afectación tremenda en nuestra industria y en nuestra empresa. Veníamos con un crecimiento muy positivo, un crecimiento inercial bastante acelerado. Y pues de repente tuvimos que poner freno de mano, parar en seco el crecimiento porque teníamos los cines cerrados en todo el mundo. Es irónico que cuando decidimos internacionalizarnos fue en gran medida, digamos, para uno, para poder seguir creciendo a los ritmos que veníamos creciendo y veíamos ya la maduración del mercado mexicano e inminente saturación del mercado mexicano. Pero dos, también era para diversificar riesgo país. Y dijimos, vamos a diversificar riesgo paíS entrando otros países de la región y de otras regiones. Cuando entramos a la India, en parte era, sí, para explotar un país que tenía una cultura muy arraigada de ir al cine y pocas salas de cine modernas, pero también para diversificar el riesgo contenido, el riesgo Hollywood. Todos los países donde estamos, básicamente, salvo la India e Indonesia, su mayor contenido es Hollywood. Entonces, al entrar a la India, en donde el mayor contenido es local, diversificamos el riesgo contenido. Nunca imaginé, en mi peor pesadilla, que íbamos a tener todos los cines de todos los países del mundo cerrados al mismo tiempo. Entonces, esas diversificaciones de riesgo que habíamos hecho, de riesgo país, de riesgo contenido, pues es muy difícil diversificar riesgo pandémico porque nos pegó a todos por igual, a todos los países del planeta. Y bueno, también es muy desafortunado. No había una pandemia de esta índole desde 1918, probablemente la influenza española. Y creo que en esta crisis, aparte de meter el freno de mano, intensificar la comunicación con todos los colaboradores y en particular con el equipo de liderazgo, teníamos un comité de crisis todos los días durante los primeros seis meses de la pandemia. Nunca pensamos que se iba a prolongar tanto. Entonces pensábamos que esto iba a durar tres, cuatro meses y pues ya Llevamos más de 19 meses y aquí seguimos. Y bueno, esa comunicación estrecha diaria ayudó mucho para poder sortear la crisis, para poder tomar decisiones ágiles, difíciles a veces, y para poder navegar estas aguas tan inciertas durante tantos meses, cosa que realmente yo creo que nadie estábamos preparados para enfrentar. Pero creo que esa agilidad, esa versatilidad y esa comunicación nos han ayudado a sortear la peor crisis que ha vivido nuestra industria en su historia.

¿Cómo cambias tú como líder en este periodo?

Bueno, creo que sin duda te haces más consciente de riesgos que no veías venir y te diría que no veíamos del todo, porque sí tomamos ciertas precauciones a raíz del brote de influenza porcina que hubo en México, la hn, en el 2009, sí tomamos varias precauciones, como poner cláusula de pandemia en muchos de nuestros contratos de arrendamiento y tener un seguro de pandemia. Pero es que una pandemia de esta magnitud, nadie está preparado y nadie te va a asegurar para una pandemia de esta magnitud. Pero bueno, aprendes a ser más receptivo, más ágil, también más conservador en ciertas cosas. Es decir, claro, el ritmo de crecimiento que traíamos era muy, muy acelerado, con un nivel de endeudamiento relativamente conservador. Traemos una razón deuda évida de una y tres veces, que si lo comparas empresas públicas que andaban arriba de 5 o 4, pues nuestro nivel de endeudamiento era bastante bajo. Y que bueno, eso era algo que nuestro consejo siempre nos había pedido, ser conservadores financieramente. Pero bueno, cuando ves una crisis de esta magnitud en que tienes los cines cerrados o semicerrados por año y medio, pues dices, híjole, hay que ser aún más conservadores. Hay que tener, hablando y regresando a los libros de Good to Great, hay que tener tanques de oxígeno quizá más grandes porque no sabes cuándo se vuelva a presentar otra crisis de esta naturaleza.

Y en ese sentido cambia la perspectiva de cómo piensas crecer, las inversiones que haces.

Sin duda, sin duda. Cambia Y cuestionas más si debes de tener, digamos, todos los huevos en una canasta o si debes de dioxicar un.

Poco más en términos también de industria.

Inclusive sí, aunque seguimos teniendo fe completamente en nuestra, creemos que los cines van a regresar y ya están regresando afortunadamente, pero sí sin duda dices si vuelve otra pandemia o en, no sé, 24 meses o 48 meses sale otro coronavirus u otra cepa, ¿Cómo lo vamos a enfrentar? Entonces sin duda te vuelves quizá más conservador. ¿Y también a tu pregunta de las inversiones, bueno, sí dices sabes que? Prefiero crecer un poquito menos rápido, pero tener tanques de oxígeno más grandes por si se llega a presentar otro imponderable que no cierre los cines como jamás imaginamos por tantos meses, o sea, nuestra industria es una industria que llevaba trabajando los últimos años, acabamos de cumplir 50 años de ser fundados, pero los primeros 48 años y medio no cerró un solo día, es decir, nosotros trabajamos los 365 días del año, o sea, el día de Navidad, el día de Año Nuevo, de hecho son de los mejores días del año, y el día de Nochebuena y el 31 de diciembre también operamos, cerramos a las 7 de la noche porque ya después de eso todo se va a celebrar, pero nosotros no cerramos un solo día del año durante 48 años y medio y de repente te cierran año y medio, bueno, es un shock para todos. Entonces sí, claro que cambia tu estilo de liderazgo y claro que te forzan a volverte digamos, más cauto, más conservador y a bueno, qué bueno que estaba sólido, qué bueno que había tomado riesgos muy bien calculados, pero todavía hay que ser más cautos porque el contexto puede cambiar de la noche a la mañana, como nos cambió en marzo del 2019.

Debe de haber sido y seguir siendo una época muy estresante a nivel personal, ¿Cómo manejabas esta presión?

Básicamente con comunicación estrecha con todo mi equipo, viendo cómo íbamos a sacar adelante el negocio y digamos a nivel personal tenemos leyendo, estando también aprovechando el tiempo que estuvimos fuera de la oficina y que todos estuvieron fuera de las escuelas cerradas, etcétera, pues también para estar más con la familia, más tratar de darte cuenta que a veces uno en el día a día, en los tiempos pre pandémicos perdía o invertía o gastaba una gran cantidad de tiempo en cosas secundarias quizás en cosas, en juntas que agregaban poco valor o que era poco importante estar digamos en tantos lugares o aceptar tantos compromisos o viajar tanto para a veces atravesaba uno el Atlántico para una junta de una mañana o si me entiendes. Creo que por lo menos en mi caso, yo creo que en el caso de mucha gente ayudó a priorizar mejor y a entender que es fundamental y que es secundario tanto en el negocio como en lo personal.

¿Y lo que leías como para despejar la mente era algo más allá de negocios y de empaparte de la situación que estaba pasando, recurriste a algo, no sé, más espiritual?

Pues de todo un poquito, desde libros de liderazgo, uno muy bueno que se llama Indispensable sobre líderes en periodos de crisis, hasta cosas más, sí, un poquito más de cultura general, pero que te ayudan a distraerte un poco y que son libros que había querido leer, no había tenido oportunidad, los leo básicamente leí libros que había dejado a la mitad, los retomé, los concluí, entonces un poquito de todo.

¿Cuál te llevas? ¿Cuál fue tu joya de la pandemia?

Hay uno bueno, diría que uno de EO Wilson que se llama The Meaning of Human Existence, que es un poquito sobre el significado de la existencia humana y es un profesor de biología evolutiva también de la Universidad de Harvard, pero un gran filósofo de la ciencia también y que tiene esa parte de inspiración y también no te diría quizá espiritual, pero sí que te te invita a la introspección y también que te aporta muchos datos interesantes. Entonces ese es uno de los que leí, concluí, digamos un libro que todo mundo hemos leído quizá en los últimos años, el de Sapiens y que lo había dejado a la mitad, lo concluí. Y este que te comentaba de Liderazgo Indispensable, además de un par de libros más que había también dejado digamos.

¿Y lees en físico, en Kindle, en audio?

Leo cuando puedo en físico y también leo en el Kindle, en el iPad para, o sea, normalmente cuando viajo me llevo un libro físico y en el Kindle un chorro de libros, entonces trato de leer ese libro, pero ya cuando me canso y quiero cambiar, traigo el backup, tengo el respaldo campachaneando, pero prefiero mucho más en el libro físico. Otro que leí en la pandemia que no he concluido pero que apenas empecé hace unos meses y es un libro muy extenso pero muy bueno de Andrew Solomon que se llama Far from the Tree, que es este sobre, digamos, siempre dicen, hay un dicho en inglés que dicen la manzana nunca cae lejos del árbol y este es justamente de manzanas que cayeron lejos del árbol, niños que no comparten la identidad de su familia porque tienen alguna discapacidad. Digamos, habla de muchos casos de niños que tienen autismo o que tienen un problema de crecimiento que son albinos.

¿Qué te llevó a leer este libro?

Pues me lo regaló una amiga y yo ya había leído y escuchado un TED Talk de Andrew Salomon y bueno, me pareció muy inspirador cómo el amor familiar supera todo y como los papás con un hijo que tiene un problema específico que no necesariamente comparte el resto de la familia, pues hacen lo que sea para que esos niños crezcan en un entorno de amor que a veces ni cuenta se dan que tenían esta diferencia, a veces tristemente hasta que entran a la escuela. Entonces bueno, me pareció, Es un libro digamos que voy a la mitad pero que lo recomiendo ampliamente porque Andrew Salomon me parece un gran escritor de psicología, de comportamiento humano y en este caso también digamos de algo que había estado como en los márgenes. Él empezó como reportador por el New York Times haciendo un reportaje sobre toda la cultura de las personas sordomudas en Estados Unidos, todas las personas con discapacidad auditiva y entendió, digamos, que ellos viven en. Han creado como su propio universo. Y de ahí empezó a estudiar, digamos, otros grupos que tienen culturas que están en el margen de la cultura dominante y todos los aprendizajes que se pueden derivar de ello y por eso creo que es un gran libro.

Hablabas que durante crisis una de las herramientas del líder es comunicar más y tú eres un excelente comunicador. Te he visto conectar con audiencias de jóvenes en universidades, con estudiantes de MBA, con foros del GÓ. ¿Te preparas y cómo cambias para conectar dependiendo del tipo de audiencia? Hoy me di cuenta que llegaste muy elegante de corbata y viste dónde estabas, te quitaste la corbata y dijiste este es este tipo de foro. ¿Cómo mides y qué tanto cambias de acuerdo a tu audiencia?

Yo creo que es bien importante entender a quién le estás hablando para poder hablarles de una manera que resuene. Si llegas con un grupo de chavos de universidad y les tratas de hablar como que estás hablando con empresarios del Foro del G, pues difícilmente vas a conectar porque las preocupaciones que tienen son muy distintas. Entonces yo creo que aún cuando quieras transmitir el mismo mensaje, la manera como lo presentas y las anécdotas que lo acompañan y que lo aterrizan, deben de ser anécdotas o historias que resuenen con esas audiencias diversas. Entonces siempre trato de entender con quién estamos hablando para poder adaptar en la medida de lo posible el mensaje.

Pasemos un poco a cómo todo esto que trabajaste en la ONU y que estudiaste en tu carrera académica, ¿Cómo lo has aplicado dentro de Cinépolis?

Yo creo que lo que aprendí en mi carrera académica y en organismos internacionales me ha servido mucho para Cinépolis, porque por ejemplo hemos implementado tomas de decisiones como decía anteriormente, basadas en evidencia, pero la evidencia también la buscamos haciendo experimentos entre comillas científicos, es decir, no lanzas algo y dices a ver cómo va, no está muy bien y a veces puedes tener una correlación espuria, puedes tener digamos una conclusión errada porque no hiciste un grupo de control para ver cuál era realmente el impacto de lo que estabas lanzando con un grupo de control en donde no lo lanzaste. Y máxime que nuestra industria pues cada semana tenemos contenidos diversos, entonces una película puede moverte el resultado de asistente si tú se lo puedes estar atribuyendo específicamente a una promoción que hiciste y no, no es la promoción sino es la película y si no dejas grupos de control. Lo comento porque cuando entré justamente no se hacía este tipo de experimentación y quizá era también porque la mayoría de los ejecutivos venían más bien de carreras administrativas y contables era lo que más se contrataba en Cinépolis. Yo empecé a contratar más, por ejemplo economistas, ingenieros y eso teníamos mucho más experiencia en hacer experimentos entre comillas, con rigor estadístico y eso nos ha ayudado a tomar decisiones más certeras y con menor margen de error. ¿Entonces esa preparación académica que uno pensaría cuando sale la universidad de que me va a servir la econometría y la estadística? Bueno sí funcionan, sí sirven y sirven de manera muy clara, muy concreta y muy práctica en los negocios.

Tienes una gran vocación por el servicio, por eliminar la desigualdad. Parte de lo que trabajaste en la ONU y creo que lo has aplicado muy bien a través de la Fundación Cinépolis, tratando de ayudar a gente a recuperar la vista y haciéndolo parte de la misión estratégica de la compañía. Pero por qué no, si tienes esta vocación tan grande, ¿Por qué no hacerlo desde el lugar en donde más impacto que se puede tener, que es el gobierno?

Efectivamente, creo que en el gobierno, pues alcanzar a toda la población, o la población de un estado, de una ciudad, pero yo entendí que quizás mi vocación es más por el sector, digamos, por el sector privado, y a través del sector privado, por una fundación privada, tratar de hacer lo que se pueda, porque aprendí en el gobierno que ciertamente tú puedes llegar con muchas ideas y puedes tener una vocación de servicio y cierto idealismo de juventud, de que vas a ayudar a combatir la pobreza, a reducir la desigualdad de una región o de un Estado, de un país, pero también te das cuenta de los grandes obstáculos para hacerlo y de la dificultad, digamos, de llevar una buena idea a política pública y luego de política pública a tener resultados concretos. Entonces, es un poquito la disyuntiva entre prefieres tratar de incidir, aunque sea un poquito, en un aparato tan grande, que con que lo muevas un poquito vas a hacer cosas buenas, pero quién sabe si logres moverlo inclusive un poquito, o tratas de incidir en un grupo mucho más reducido de población, pero donde estás seguro que les vas a llegar y que algunos les vas a cambiar la vida. Entonces, por ejemplo, la causa que adoptó nuestra fundación es la salud visual, ¿No? Hemos operado a más de 57 mil personas que sufrían ceguera por catarata. Quizá en el gobierno podrías haber llegado a los cientos de miles, nosotros hemos llegado a 57 mil, pero estoy seguro que esos 57 mil los hemos operado y les hemos cambiado la vida. Quizás en un programa del Estado podrías haber hecho el programa, etcétera, y quizás no se hubiera ejecutado de la manera idónea, quizá no hubiera tenido continuidad, quizás se hubiera quedado sin financiamiento, sin presupuesto, quizás hubiera habido grillas en algunos lugares que no te permitieran operar. En fin, acá tengo la certeza de que tengo la. Ahora sí que la posibilidad de realmente incidir en la gente, y aunque es menos gente, sabes que estás tocando esa gente y que tiene los resultados concretos. Es un poquito la.

Y esta filosofía la vez manteniéndose en el futuro, ¿Algo podría cambiar que te hiciera considerar un rol más grande?

Pues no, por el momento yo creo que ahorita mi concentración está en sacar la empresa adelante después de esta crisis tan profunda que hemos vivido y que hemos seguido viviendo hasta el día de hoy, pero que ya afortunadamente, como comentaba, estamos de salida, ya estamos viendo una recuperación importante en muchos de los mercados donde operamos. Entonces ahorita mi prioridad va a ser enfocarme en sacar a Cinépolis adelante y volverla nuevamente la empresa líder, dinámica, innovadora y pujante que ha sido por 50 años. Y también que nuestra fundación retome las acciones que ha venido haciendo, sobre todo en el tema de salud visual, pero en otras acciones que llevamos a cabo de desarrollo comunitario también. Y por lo pronto no tengo planes de cambiar de giro ni a organismos internacionales ni público, aunque participó en instituciones filantrópicas, en fundaciones, en el tercer sector, pero no nada directamente, digamos, gubernamental.

¿Qué es lo más importante en lo que estás trabajando en los próximos 12 meses? Sé que está recuperándose, sé que tuvieron un gran fin de semana el fin de semana pasado. Felicidades, qué bueno. ¿Qué podemos hacer para que la industria del cine regrese?

Yo creo que lo más importante es uno que el público se sienta seguro, que entienda que ir a las salas de cine es de los entretenimientos más seguros fuera de casa, en espacios cerrados. Yo creo que no hay nada más seguro que el cine por la simple naturaleza de nuestra actividad. Todos sabemos que lo que más dispersa el virus son las gotículas de saliva que emitimos al hablar, al cantar, al gritar. Afortunadamente en un cine la gente disfruta su película en silencio, todo mundo viendo en la misma dirección y estáticos en una butaca, no te estás moviendo como si te puedes mover en un bar, en un restaurante, en un antro. Eso hace que el cine sea por sí mismo muy seguro, pero también porque tenemos equipos de aire acondicionado sumamente poderosos que nos permiten superar las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud en cuanto a la calidad del aire. Nosotros cambiamos la totalidad del aire de una sala cada 15 minutos en promedio en es decir, cuatro veces por hora u ocho veces por función, que es el doble de lo que recomienda la OMS para espacios cerrados no quirúrgicos. Entonces creo que uno el sentimiento de seguridad, que la gente sepa que el cine es una actividad segura por sí misma, digamos, porque a mí me parece muy interesante cómo la percepción incide en nuestro comportamiento y a veces la gente no se va a las estadísticas, pero tú ves que los restaurantes, por ejemplo, se recuperaron mucho más rápido que los cines y me alegra mucho que los restaurantes se hayan recuperado, se estén recuperando rápido porque emplean a millones de mexicanos y es una actividad muy importante. Pero bueno, en un restaurante la gente habla porque a eso vamos, a conversar, no solo a comer, sino a convivir y a conversar. Pero en estricto sentido, comparado contra un cine, pues un cine es mucho más seguro que un restaurante. Y dos, para que las audiencias regresen en grandes números los contenidos. Vimos ese fin de semana que con Venom la gente regresó y la taquilla mexicana tuvo más de 3 millones de asistentes y eso es porque es una película que trajo a grandes públicos en todos los segmentos sociales. La de James Bond del funcionó muy bien en cines más de clase media para arriba, pero en los cines populares no funcionó tan bien. Pero, pero la Evenom funcionó en todos los estratos, en todos los segmentos y eso es lo que necesitamos, buen contenido y la convicción, digamos, de que los cines son espacios seguros.

Ahora, no quería dejar de preguntarte, ustedes llevan 50 años empresa familiar, la han transformado, institucionalizado, manejado de una manera sumamente profesional, ¿Por qué mantenerla privada?

Básicamente porque no hemos tenido la necesidad de recurrir a los mercados públicos para poder crecer. Muchas veces las empresas privadas se vuelven públicas por una de dos razones, fundamentalmente, o porque necesitan capital para crecer o porque necesitan también la salida de algunos inversionistas que quieren liquidez. Y nosotros no hemos tenido ninguna de las dos necesidades. Afortunadamente hemos podido crecer y de manera muy acelerada, básicamente con nuestro propio flujo y con deuda bancaria. Y dos, hasta el momento no ha habido ningún accionista que se quiera salir o que quiera hacer un cash out. Entonces creo que mientras no necesites ir a los mercados públicos, mantenerte privado te da una mucha mayor flexibilidad, mucha mayor versatilidad y también mucho mayor capacidad de enfocarte en el largo plazo, en la creación de valor de largo plazo y no de corto plazo. Si, yo he visto, y estoy en el consejo de empresas que me ha tocado ver la transición de privadas a públicas, e inevitablemente cambia la dinámica y el mercado te forza a volverte más corto placista porque estás enfocado en el trimestre y no en los próximos cinco años. Y al final, muchas de las apuestas que hacemos en todos nuestros negocios no se ven materializadas en tres meses, sino en tres, cuatro o cinco años.

En el caso de AMC fue el meme stock de este año. ¿Qué tal?

También impresionante, impresionante.

Alex, sé que cada año haces y tienes poco tiempo, entonces te voy a dejar ir. Cada año haces un viaje con tus amigos, viajas mucho con tu familia. ¿Cuál crees que es el viaje que más te ha marcado en tu vida?

Yo creo que el viaje que más me ha marcado en cuanto a aprendizaje fue un viaje que no hice con mi familia, sino un viaje cuando yo era consejero de una organización internacional que se llama Filmmade International, que lleva cine a campos de refugiados en África. Y muchas oímos que hay campos de refugiados en África, pero no entendemos exactamente qué son. Son como ciudades, son ciudades donde la gente vive, no uno, dos o tres años que estén en transición entre uno y otro país, viven sus vidas enteras en esos campamentos de refugiados. Entonces, Filmmate es una organización fundada por una productora y una actriz, una americana y una inglesa, Caroline Barron y Julia Ormond, que Hace más de 15 años me invitaron a su consejo y se dieron cuenta que muchas veces la salud mental de los refugiados no es la óptima, porque no tienen ningún esparcimiento y están confinados y hay hacinamiento y demás. Entonces empezaron a hacer funciones de cine al aire libre en estos campamentos, en donde llevamos una pantalla inflable, proyectores, bocinas, y todas las noches de lunes a viernes hacemos proyecciones nocturnas para más de 10.000 personas. Es impresionante, Toda la comunidad converge. Entonces, la primera oportunidad que tuve de ir a presenciar eso, hace ya un poco más de una década, fui a dos campamentos de refugiados, a Kakuma y a Dadab, que están entre la frontera entre Kenia y Somalia, y que son campamentos de más de 300 mil refugiados, que son personas que no tienen país, entonces están en un limbo legal. Y conocí chavitos de veinte, veintiún, veintidós años que nunca habían salido del campamento, que nacieron en el campamento y nunca habían nacido y probablemente nunca salgan. Entonces el cine era para ellos su ventana al mundo y era la manera como no solo podían aprender, sino también se pueden expresar. Porque empezamos un programa que se llamaba en inglés Participatory Video Program, un programa en el que les entregamos cámaras de vídeo y los capacitábamos para hacer sus propios cortometrajes y narrar sus propias historias y las mejores las proyectábamos antes de las películas cada noche. Entonces ellos se volvían como los directores de cine del campamento. Pero en un campamento de 300.000 personas puedes evidenciar problemas o revelar situaciones problemáticas o en fin, ayudar a cambiar conductas. Entonces para mí fue quizá de los viajes más transformadores de mi vida y de los que más aprendí. Porque sí me di cuenta que a veces vivimos aún en un país como México, con tantos problemas, tantas limitaciones, carencias, brechas, etc. A veces no nos percatamos de que hay realidades mucho más complejas y mucho más adversas, como toda esta población que a veces se queda sin país y que debemos de ser empáticos. Inclusive, por ejemplo, ahora que han pasado todos los migrantes que han venido de Centro y Sudamérica, en su mayoría haitianos, pero también muchos africanos y que tratan de llegar a Estados Unidos y que se quedan atrapados entre la frontera mexicana y americana y que por supuesto generan inquietud y preocupación. Pero creo que a veces no volteamos a ver que son familias y son seres humanos como uno que no tiene ni país y que no tienen a veces nada para que se jueguen la vida y se llevan a toda su familia en una balsita para tratar de encontrar un mejor futuro, como hacen muchos de nuestros compatriotas que se van a Estados Unidos a buscar un mejor futuro contra viento y marea. Entonces, bueno, ese quizás el viaje no el más divertido que he hecho en mi vida, pero sí en el que más aprendí porque no me extiendo, pero me tocaron ver cosas que bueno, quizá nunca me había imaginado en un campamento de refugiados ves cosas de temas de salud, de temas de, digamos, de violencia de género, de depresión, muy, muy severos y que es cuando te das cuenta que tenemos que como seres humanos ser más empáticos y no solamente preocuparnos porque llegó gente que se ve distinta a uno y que dicen ya están llegando los refugiados de Haití en la frontera y se están quedando. Bueno, más bien hay que ver cómo ayudamos también a resolver esos problemas y a tenderles la mano. Es un poquito el viaje que más me marcó.

Alex, y para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría? Si no es comercial, vamos al cine.

Hay difícil un mensaje para que todo mundo lo viera. Este, yo creo que sería algo como. Entendámonos, entendámonos unos a otros y ayudémonos.

Alex, muchísimas gracias por estar aquí, eres un crack. Es increíble lo que has hecho en Cinépolis, me encanta. Yo voy a ir al cine el domingo a ver Los Locos Adams con mis hijos. A las nuevas alitas que pusiste. Gracias por estar aquí y mucho éxito con esta reanimación de la industria del cine.

Gracias Oso, encantado de estar en tu programa.

¿Dónde te puede seguir la gente, contactar, saber más de ti?

Tengo una cuenta de Twitter, no soy muy, muy activo en redes, pero es la única red, digamos, que tengo pública y es Alejandro Rams, entonces ahí sí leo todo lo que me envían y no tuiteo tanto, la verdad, pero pondré un par de tweets al mes y casi siempre relativos a la industria, al cine, de repente alguna opinión, pero encantado, digamos, si alguien me quiere contactar a través de Twitter me pueden contactar.

¿Algo que quieras agregar?

Nada, muchas gracias y bueno, esperemos que la pandemia ya esté concluyendo y que todo empiece gradualmente a volver a reactivarse y a la normalidad.

Muchas gracias.

Gracias.

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