La Historia de CLIP | ADOLFO BABATZ #062.

Los retos más duros a los que te enfrentas en un startup son los retos de Timmy. No es la competencia, no es el fundraising, ni siquiera es el manejo de gente que dice que es lo más complicado y lo más importante es contra Cubas.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy mi invitado es Adolfo Babbatz. Adolfo es fundador y CEO de CLIP, la solución líder en México para que las pymes acepten pagos digitales. La compañía actualmente cuenta con más de 400 colaboradores en diferentes oficinas en en Salt Lake City, California, Utah, Guadalajara y Ciudad de México. Antes de Clip, Adolfo dirigió el equipo que abrió paypal en el país. Adolfo estudió un MBA en MIT y fue parte del equipo fundador de The Carlyle Group en México. Adolfo y yo hoy hablamos de privilegio y de la responsabilidad que tienen todos los que lo gozan, de igualdad de género, de los retos de ser emprendedor y de lo que se puede esperar en una era económica post Covid-19. Pero bueno, antes de empezar la entrevista quiero hablar del impacto que van a tener los sucesos de las últimas semanas por el Covid-19 que tienen a la gente trabajando desde casa y a las empresas preguntándose cómo reaccionar. Estamos viviendo momentos sin precedentes y estoy 100% convencido de que solo hay dos maneras en las que podemos reaccionar como empresas, empresarios, como emprendedores o como líderes de equipos. La primera es que podemos sentarnos a esperar a que esto pase y ver qué queda de pie cuando se asiente el polvo, o la segunda, podemos entender que la presente situación es una oportunidad y que nuestro futuro y el de nuestras organizaciones depende de nosotros y de las acciones que tomemos en los próximos días. En todos los círculos de empresarios con los que tengo contacto se están desarrollando y compartiendo planes de acción para lidiar con la presente crisis y facilitar la implementación de trabajo remoto, que es algo con lo que yo tengo más de cuatro años de experiencia y quiero compartir con todos los líderes que escuchan Cracks mis aprendizajes más valiosos en una masterclass gratuita en línea. Así que si quieres aprender cómo liderar tu empresa en tiempos de crisis y tener herramientas para mitigar los efectos del aislamiento en los resultados de tus equipos. Regístrate a la Masterclass gratis en Cracks la Crisis. Y ahora sí, vamos a mi plática con un verdadero crack del manejo de crisis, Adolfo Babatz. Adolfo, muchas gracias por tomar la llamada ahora en estos días tan complicados. Tenía yo muchas ganas de platicar contigo. ¿Cómo estás?

Bien, ¿Y tú? Muchas gracias por aquí por la invitación y pues feliz. La verdad es que sirve de distracción un poco cosas más agradables y reírnos un rato y demás. Y para distraernos también un rato. Creo que es buena onda y podemos platicar aquí de lo que gustes.

Ahora sí que buenísimo. Yo tengo mil cosas que preguntarte. Tienes claramente una de las empresas mexicanas que ha logrado romper este cielo de cristal o el techo de cristal y se está codeando y jugando en las grandes ligas. Pero antes de llegarle a todo eso, que es una historia verdaderamente fascinante, y he tenido yo oportunidad de verte desde que empezaste ya hace varios años, quiero preguntarte algo que me intriga y de verdad con la gente que te conoce, es algo que a todos nos tiene verdaderamente consternados, que es ¿Cuántos pares de zapatos tienes?

Mi esposa dice que ahorita no tengo tantos, la verdad, pero mi esposa dice, me decía, Imeldita, ¿Te acuerdas de Imelda Marcos?

No me acuerdo de Imelda Marcos.

Imelda Marcos Google, fue la esposa de un presidente de Filipinas. Ay, que era un corruptazo.

Claro.

Y tenía, cuando lo arrestaron, a los dos los arrestaron, creo que paso mucho en el. Creo que ella tenía algo así, no Es broma, como 500 pares de zapatos y tomaron las fotos del closet de Imelda Marcos. Entonces mi esposa me dice que soy Imeldita, o bueno, me decía, porque antes tenía mucho más. La verdad es que ahorita ya no tengo muchos zapatos. Tengo, llevo que unos doce, quince partes.

¿De dónde sale tu afición por los zapatos? Cuéntame, ¿Cuándo te diste cuenta que estabas teniendo demasiados zapatos?

Cuando vi un estado de cuenta de la tarjeta, dije, Dios, hace muchos años. Dije, Dios mío, no te puede seguir gastando este dinero en zapatos. Y sobre todo cuando mi hoy esposa, entonces novia, me dijo, no existas, cabrón, tienes el doble zapato que yo.

Y es todo tipo de zapatos, siempre.

Con los mismos zapatos. Siempre salgo a todos lados. Ya conecta con los mismos zapatos. Tengo tres pares de zapatos formales y como cuatro tenis y hay unas chanclas y ya no tengo tantos.

¿Pero lo demás entonces es simple gula.

Es compulsividad o qué lo demás es vanidad? Ya no tengo tantos. La verdad es que sí tenía muchos en mi época de ultra mega Robin cuando tenía usaba traje y todas esas cosas feas para trabajar. Si tenía muchos trajes, muchas corbatas, muchas camisas, muchos zapatos. Pero después de. Me fui a estudiar, después estuve viviendo en California algunos años trabajando en paypal y ahí me fui al otro extremo.

A las chanclas.

Sí. Y luego no me bañaba, en fin. Entonces ahora ya regresé a un justo medio. Digamos que pasé de un extremo a otro extremo y estoy en un justo medio creo que bastante sano.

Qué bien. Si, yo también pasé por esa de ser de traje y zapato a irme a Stanford donde iba clases de chanclas y shorts y creo que pasé todo el primer tiempo mis trimestres sin bañarme. También en parte por una depresión. Pero si, entiendo de lo que estás diciendo.

Sí, no, yo viví en Berkeley un tiempo cuando ya estaba en paypal y en esa época además estaba entrenando para triatlones y yo de verdad no sé cómo no me corrieron de paypal porque en un momento iba de pantuflas a la oficina y estaba entrando para el teatro, entonces me metí a la alberca. Entonces digamos que el olor un poco desaparece cuando ya cuando te mojas. Pero sí llegué a estar una semana sin bañarme y entrenando para el triatlón.

Suena bien, Suena como que es justo lo que querríamos hoy en este ambiente que existe.

Exacto, exacto. Ya estoy en un justo medio, creo que bastante. Digamos que ya crecí un poco.

Oye Adolfo, pero a ver, tú eres el más chico de cinco hermanos.

Yo soy más chico.

¿Cómo te formó eso? Porque sí, o sea, claramente tú tuviste una vida no godín, muy godín, o sea, fuiste consultor, eres del ITAM, o sea, ¿Cómo forma esa infancia en la que eres el más chico de 5 hermanos? Yo siempre creo que ya después del cuarto hijo básicamente tus papás medio que outsourcean la educación a tus hermanos y o sea, ¿Cómo te formó eso a quién eres hoy?

A ver, no solo soy el quinto, soy el quinto después de cinco años. Yo nací en. En septiembre, el 23 de septiembre. Si tú echas las cuentas para atrás, nueve meses.

Cuéntale si eres como niño de año nuevo.

Claro, champañazo. Champañazo de cruda de año nuevo y cinco años después del cuarto. Entonces claramente no planeaba y claramente pues sí, un poco crecí como la hiedra solito y a veces la hiedra crece muy bonita y a veces la hiedra crece espantoso. En mi caso creo que no salió tan mal, pero sí tuvo mucho que ver. Obviamente yo creo que el lugar que ocupas en tu casa, tanto en el número como el rol, porque todos jugamos un rol, creo que tiene muchísimo que ver en cómo eres como adulto. No determina tu vida, pero sí determina tu forma de ser, que eventualmente también puede determinar muchas cosas de tu vida. Y para mí sí fue, en mi caso sí fue clarísimo porque yo sí pasé muchísimo tiempo, o sea, yo me acostumbré a jugar solo muchísimo. Viví en una privada, entonces tenía muchos amigos, lo cual era muy bueno, pero en mi casa pues sí estaba solo. Mi hermano de arriba era un verdadero, o sea, era un pain in the. ¿Te acuerdas? El hermano de mi pobre angelito era así como ese güey. Entonces todo el día me molestaba, todo el día me estaba jodiendo. Pero bueno, nos hicimos también eso nos hizo muy cercanos. Y toda esa experiencia de crecer solo, bueno, no solo, pero un poco más solo que el resto sí tuvo mucha influencia en ti, en aprender uno a estar solo, en aprender a hacer muchas cosas por mí mismo, en el sentido de que no tenía a nadie ni jugando conmigo, ni entreteniéndome, ni. Ahorita que tengo hijos lo veo y es parte de lo que trato de hacer. Y yo creo que también aprendí a aburrirme, que creo que también es importante. Yo me acuerdo de algunas de mi infancia que yo me aburría muchísimo y entonces con eso tienes que empezar a hacer cosas. Leía mucho por lo mismo, me gustaba mucho leer y todo el tiempo me estaba imaginando como buen niño aventuras y que tenía poderes especiales y cosas por el estilo. Entonces sí tuvo un papel fundamental en mi forma de ser y en mi forma de relacionarme, el ser el último y el como que un poco tener que hacer muchas bromas y tener que tratar de llamar la atención para que hubiera un poco de atención sobre mí, el ser como de niño simpático y agradable y demás. Entonces sí tuve mucho que ver. Ahora que lo veo, que tengo hijos, cuando los veo digo sí, sí, ahora entiendo tantas cosas. Y tengo tres. Cuando veo a la tercera, si la veo, digo sí, ahora entiendo tantas cosas de mi infancia. Y sí, creo que sí tiene un papel fundamental. Y luego la parte del Godín. A ver, por un lado, todo esto que te comenté, yo crecí también en una casa muy estricta. Mi papá, mi abuelo era alemán, mi abuela era del norte de Monterrey, y mi papá fue educado en un movimiento sumamente estricto y nos educó a nosotros igual. Mi mamá la verdad es que era un amor y compensaba, pero la casa era muy estricta. Entonces yo siempre hice. Y eso fue básicamente hasta que me fui a mitad, cuando me fui, metí, mandé ya toda la mierda, dije ya, ahora sí voy a hacer lo que quiero. Pero antes de eso yo siempre había hecho lo que tenía que hacer.

¿Y lo que tenías que hacer de acuerdo a quién?

A lo que me habían dictado en mi casa y a cómo tenía que ser el mundo. Entonces yo obviamente, por eso un güey que es así, estuve en el ITAM. Claro, sí.

Y dices que estudiaste la carrera incorrecta, pero afortunadamente en el lugar correcto. ¿Qué te hubiera gustado estudiar? ¿Tú estudiaste administrativ?

Yo estoy administración. Yo pasé por muchas, pasé por cuando me hicieron las pruebas en la prepa de estas de, ya sabes, de aptitud, me salió todo, que todo tenía capacidad de interés, excepto para cosas como derecho y así, que eso pues un poco ya lo sabía. Entonces me dejaron igual las pruebas y la verdad es que no encontraba yo qué hacer y por eso acabé en administración, como le pasa a muchísima gente hoy. En esa época no había, o sea, los planes de estudio y más no estaban en Internet, no es como hoy. Yo probablemente hubiera, si volviera a empezar, hubiera sido diseñador industrial o psicólogo o computer science, alguna de esas tres.

¿Y cómo le recomendarías a alguien, por ejemplo, que está pensando? Yo también creo que es brutal que tanto de nuestra vida se define por uno de estos exámenes y tienes catorce, quince, dieciséis años, ¿No? Obviamente no tienes ni idea de qué se trata el mundo y te hacen tomar una de las decisiones más importantes de tu vida, porque para mucha gente ya es un costo hundido y eso dicta qué es lo que va a hacer después. Y nunca, nunca toma esta decisión de OK, sacudirse lo que ya gastó, lo que ya aprendió, lo que no aprendió y empezar a hacer lo que tú hiciste, que es lo que realmente quieren.

Correcto. Mira y ahorita si quieres entramos a eso, podemos platicar de eso, de cómo fue ese proceso, pero lo que por eso el college y gringo yo creo que es tan bueno porque los pasan por un periodo en el cual son generalistas, de donde todos llevan un tronco común y después ya escogen realmente qué es lo que quieren hacer. Claro. Y la verdad es que eso es un regalo maravilloso para un chico o una chica de 20 años, 21 años, que es la edad que tienes cuando estás en la universidad. El ITAM, lo que era en ese entonces cuando yo estudiaba, tenías un tronco común los primeros cinco semestres y había relativamente pocas materias donde tú te especializabas, o sea, tenías un tronco común, todas las matemáticas, todas las estadísticas, todas las economías, que son cinco en el caso, el cuatro, perdón, en la mayoría de las carreras, en algunas son cinco. Filosofía, que son tres problemas de la realidad mexicana, que son también tres materias, tienes 20 materias o 18 materias que son tronco común. Entonces eso me daba por lo menos una y por eso digo que estuviera el lugar correcto, porque me dio una amplitud de cosas y de rigor técnico que me sirvió y hasta la fecha me sigue sirviendo muchísimo. Ya especific, administración o no, pues es un poco, ya yo lo veo un poco como irrelevante porque para mí el college o la carrera lo que te debe enseñar uno te debe enseñar a pensar, porque de la prepa necesariamente no salimos excepción, de honrosas excepciones, hay pocas prepas en México que realmente los alumnos salen sabiendo pensar y sabiendo estudiar. El problema del campo no es que sea tan difícil, es que salimos sin saber estudiar, sin saber pensar bien y es lo que te enseñan ahí. Y entonces yo por eso siempre les digo, estoy tan agradecido porque esos primeros tres años que la sufrí me sirvieron muchísimo porque de nuevo me enseñaron a pensar, me enseñaron a condensar información con este tronco común que te acabo de comentar y ya después ya salí al mundo laboral y me sirvió mucho. Entonces, volviendo a tu pregunta, ¿Qué hubiera estudiado? ¿No hubiera sido definitivamente, definitivamente no hubiera estudiado administración, hubiera estudiado estudiar algo como diseño industrial, psicología, computación, nada que ver probablemente con lo que estudié ni con los trabajos que tuve porque después como bien dices, fui consultor Y antes de.

Eso, antes de ser consultor fuiste vendedor, o sea, como a los gringos todos te cuentan que empezaron desde abajo vendiendo enciclopedias, tú puedes tener una historia en la que dices yo empecé desde abajo vendiendo qué vendías?

Yo no empecé desde abajo porque yo he sido una persona sumamente privilegiada y soy una persona, los gringos dicen mucho esto del white privilege, los blancos, los hombres blancos privilegiados y cuando yo les digo sí, yo coincido con eso, que sí hay un tema en Estados Unidos, pero yo les digo, si ustedes creen que los hombres blancos son privilegiados en Estados Unidos, no tienen idea lo que es ser un hombre no moreno, porque no soy blanco, pero no moreno. En América Latina eres probablemente el ser más privilegiado del mundo por las oportunidades que tienes y por la relativa poca competencia y por cómo se te van presentando las cosas. Entonces si yo te dijera que yo empecé desde abajo, yo sería de una banalidad absoluta. Yo no empecé abajo, yo, yo empecé a 10 metros de la meta y el resto del planeta o la gran mayoría empieza en el metro cero o la gran mayoría empieza en negativo. Entonces sí, no, eso la verdad es que no, yo no empecé.

Lo dices, eso lo dices con mucha pasión cuando hablábamos antes de la entrevista, sé que tienes un tema muy clavado por la igualdad de oportunidades, igualdad de género.

Te voy a decir por qué. Cuando trabajé, primero estuve en MIT estudiando la maestría, después trabajé en paypal en Estados Unidos, en el Bay Area y la verdad es que cuando yo estaba en paypal yo me di, sobre todo ya en el mundo laboral en MIT fue muy shockeante ver a las personas que había ahí desde el punto de vista lo inteligentes que son, pero bueno, dices este marco también es por eso que yo, o sea, es por eso que son así tan buenos y tan inteligentes. Ya después llegué yo a paypal y yo conocí una serie de gente en paypal que Dios mío, yo decía ¿Yo qué hago aquí? Y te das cuenta que como todo ese privilegio que has tenido, si no lo hubieras tenido serías un perfecto a lo mucho godín ahí mediocre dado el esfuerzo que pusiste en tu vida comparado con lo que tuvieron que hacer muchas de estas personas con las que yo trabajaba. Y ahí había de todo, había mexicanos, había asiáticos, obviamente, había americanos, canadienses, había de tocho morocho. Entonces pues sí, para mí fueron años de muchísimo aprendizaje porque yo me pude ver en el espejo como realmente, no sé cómo realmente soy, pero una realidad un poco más cercana, como siempre le digo a mis amigos argentinos, ustedes díganme dónde compran sus espejos para yo poderme comprar los espejos ahí, porque siempre se ven todos, ya sabes, grandiosos y demás. Bueno, esos años en Paypal para mí fueron lo opuesto, pero para bien. Y por eso es que cuando regresé a México para empezar Clip, sí regresé y lo tengo todavía muy clavado este rollo de que en México no tenemos igualdad de oportunidades. Los únicos que tenemos medianamente igualdad somos los hombres de clase media alta para arriba y la igualdad es entre nosotros, o sea, somos iguales nosotros y el resto no, no tiene más oportunidades. No es cierto eso. Y empezando por las mujeres y las mujeres de la misma clase social, ya de ahí si te vas para abajo. Y a eso le sumas también el color de la piel. Dios.

¿Y qué estás haciendo tú hoy en ese ámbito? ¿Cómo estás buscando cambiar esto? Si estás haciendo algo además de sentirlo, o sea, tú estás en una posición nuevamente privilegiada para hacer algo que haga la diferencia.

Correcto. Mira, en Clip lo que hemos hecho y creo que no hemos terminado todavía, pero vamos por buen camino, hemos tratado de atacar el gran problema, el primer gran problema que es la desigualdad de género. Hoy somos 40, 60 porcentaje de hombres y mujeres en la compañía, es una de las métricas que yo sigo todos los meses, el número de personas que entran a Clip, el número de personas que se van y cuántas son hombres y cuántos son y cuánto son mujeres. Entonces ese es el primer paso uno y se construye no nada más diciéndolo, sino realmente teniendo un tema de igualdad de oportunidades hacia dentro de la compañía, de cero tolerancia con temas de acoso y ese tipo de cosas. Y ese hoy oso es donde estamos. Eso es lo que yo he tratado de empujar muchísimo hacia dentro de la compañía y que las promociones y que realmente sea una cultura de meritocracia. No sé si tú conoces a alguien además de mí, que trabaje en Clip. Pero sí, lo que casi te puedo asegurar que te pueden decir es que sí es un lugar duro para trabajar, porque las horas, la exigencia y demás, si es un lugar que hay que echarle galleta y hay que echarle el alma, pero también la gente que hace buen trabajo es recompensada por base en el trabajo y no por el género, por el color de piel, por la nacionalidad o por favor. Tratamos de hacerlo lo más objetivo posible, con medidas, con métricas, con objetivos y demás. Entonces, para contestar tu pregunta, ¿Qué es lo que tú has hecho? Para mí ahorita ese es el granito de arena donde yo realmente estoy tratando de empujar la vara. Yo quiero que la compañía llegue a ser 50-50, que seamos 50 en el management team de hombres y mujeres, 50 en el board, etcétera, etcétera. Hoy todavía no lo tenemos, pero creo que vamos por bastante buen camino, sobre todo dado donde empezamos. Acuérdate que CRIP es una compañía que primero está en México, número 2, que está tecnología número 3 del sector financiero.

Sí son.

Entonces 40-60 creo que no está mal, pero no estamos ahí todavía. Entonces, sí, más allá de lo que estamos adentro de la compañía, los productos, si te fijas, los productos que diseñamos en CLIP y cuando los presentamos, el comercio siempre tiene que tener la libertad de escoger, que es algo que en México no tenemos. Como consumidores tenemos relativamente poco y menos en servicios que en tierra no tienes letra de nada, ni puedes sacar tu lana, te cuesta una lana, ni te puedes cambiar de institución rápido porque es una bronca cerrar una cuenta, igual que es una bronca abrirla en CLIP. El comercio siempre tiene la opción, opción de transaccionar o no transaccionar. Si transacciona, pues cobramos nuestra comisión, si no transacciona no pasa nada. Opción de dispositivos, opción, por ejemplo, el producto de recargas. Nos dimos cuenta que en unos comercios les preferían que les depositáramos en enero y otras que les descontábamos directo de las comisiones. Perfecto, el comercio escoge. Entonces siempre el comercio siempre tiene la opción de escoger, tiene la libertad de escoger y todos los productos que diseñamos van con ese tema donde los incentivos entre el comercio y nosotros están alineados, que eso no pasa normalmente en servicios financieros. Últimamente obviamente más, pero normalmente no pasa donde los incentivos de la institución y del cliente están alineados en el mismo sentido. Oye, Adolfo, pensando en eso y eso creo que. Perdón, ya cuando acabo esto, creo que para el tema de igualdad esto es un punto bien importante porque trata en la medida de lo posible, que no es posible solo haciendo nosotros, no es posible, pero en la medida de lo posible de poner el piso un poco más para.

Claro, ahora quiero llegar a todo este tema de cómo empezaste Clip, qué es el problema que detectaste, pero ahora sí que como decía Steve Jobs, sabiendo hacia atrás es cuando logras conectar los puntos y tú terminas, después de hacer consultoría, terminas trabajando muy de cerca con Luis Tellez, que era una persona que movía los hilos del país y con conexiones muy profundas en el sector financiero, sector político. ¿Qué aprendiste de él y cómo crees que utilizaste ese aprendizaje de primera mano de estar viendo cómo se movía el país y tal vez aprovechando ese acceso para después entender cómo competirle desde el punto de vista de un David al Goliat financiero del país?

Sí, mira, yo trabajé en la época, Luis estaba trabajando en DESCA, a mí no me tocó la parte pública del sector público, entonces esta parte gubernamental yo nunca la viví. Yo estuve nada más en el periodo que él estaba afuera, que fue. Yo trabajé con Luis prácticamente cinco años, primero en DESC y luego en CARLE. Yo siempre digo lo mismo, qué aprendiste en cada uno de los lugares. En el ITAM aprendí a pensar en DESC y más adelante, o sea, con Luis yo aprendí a trabajar. A mí la persona que me enseñó a trabajar, ahorita voy a enseñar que otra persona muy importante que mencione otra cosa, pero la persona que me enseñó a trabajar fue el bes.

¿Qué significa eso?

A trabajar muchas horas, a dejar las cosas perfectas hasta el último detalle y a que el trabajo puede ser una de las grandes, no obras, porque no es eso, pero de tus grandes satisfacciones como persona puede ser tu trabajo, que yo no tenía eso muy, muy clava y trabajar con él y trabajar esa cantidad de horas y yo acabé produciendo cosas y documentos y demás que yo nunca pensé que yo iba a poder hacer porque tenía Luis de jefe. Y la verdad es que, y siempre lo he dicho, estoy profundamente agradecido porque los hábitos buenos de trabajo que tengo, que no son muchos, los tengo gracias a Luis.

Dime un par de esos hábitos.

Cuando entregas algo, las cosas entregan perfectas o perfectas, No puede haber ni un punto. Hace poco la gente de Softbank cuando vieron el primer pitch de inversión de DEC, no el primero que hice, el primero que les presenté hace mucho tiempo una gente software en Estados Unidos me dijo los mejores DEX que he visto son los equipo, siempre son los equipo, el formato, la presentación, el orden de las cosas, la lógica, cómo se va siguiendo. Me dijo Adolfo, yo no sé cómo le hacen, pero es una maravilla, ya sabes, yo como pavo real y el equipo y todo, pero yo eso lo aprendí, lo aprendí de Luis. Y número dos, la otra es que cuando las cosas están mal y las cosas se ponen complicadas es justamente cuando hay que double down y recalcar el trabajo y realmente sacar las cosas. Y te digo, yo eso se lo debo a Luis porque a mí me tocó una época muy complicada, pasábamos en DESC, estuvo muy cerca de la compañía de un problema financiero grave, de hecho tuvimos que hacer una reestructura, despedir a muchísima gente, fueron unos meses muy complicados y la verdad es que ver a Luis en esa situación, cómo manejó las cosas, la calma, pero también la resolución y esa capacidad de trabajo y de mantener la cabeza enfocada en una cosa cuando todo se está cayendo yo nunca me imaginé lo que me iba a servir. Pero como tú bien dices, nunca sabes hasta que lo ves en retrospectiva y es cuando empieza a conectar conected.

Y alguna vez, ahora que estás en el mundo torbellino de tecnología, San Francisco, Silicon Valley, donde por mucho tiempo la máxima ha sido muévete rápido y rompe cosas, como dice Mark Zuckerberg, cómo choca esa filosofía de MVP contra entrega lo perfecto al punto, Sabes, o sea, Reed Hoffman dice que si no estás avergonzado del producto que envías, entonces enviaste demasiado tarde. ¿Cómo piensas tú de esto?

Una cosa es que estés haciendo un MVP y otra cosa es que tiene un DEC de inversión. Son dos cosas distintas y en esto hay que ser un poco bipolar y hay que saber en dónde dejas que suceda justamente eso, lo que tú mencionas, un producto al cual vas a iterar y que vas a seguir evolucionando y otra cosa es cuando por ejemplo vas con un inversionista y le vas a hacer una presentación o cuando vas con un prospectivo empleado de la compañía y le presentas una oferta de trabajo, ese tipo de costing está perfecto. ¿Por qué? Porque una persona te está dando su dinero o un fondo te está dando dinero, otra persona está entregando su trabajo a cambio de una remuneración. Eso también tiene que estar perfecto. ¿Sí me explico? Hay que saber separar dónde sí y dónde no, porque la perfección es la madre de la parálisis.

Claro.

¿Me explico? Pero lo que pasa a veces es que con el discurso de just do things quickly se acaban haciendo mierderos industria como servicios financieros. Hay una razón por la cual los servicios financieros están tan regulados. Hay tres cosas que son lo más valioso que tenemos las personas. Uno, para los que tenemos hijos, nuestros hijos dos, la salud y tres, el dinero. Esas tres industrias están altamente reguladas y hay una razón por la cual están altamente reguladas. Entonces hay que ser muy cuidadoso cuando haces, por ejemplo, un MVP en Fintech. Sí, sí puede ser un MVP en Fintech, pero sí te tienes que ir con más cuidado que si haces un MVP en un modelo de publicidad, porque está sacando el dinero de la gente. A mí una cosa que me gusta decir es, si Twitter se cae, no pasa nada, a nadie le pasa nada realmente.

Entiendo.

Si Clip se cae, cientos de miles de comercios dejan de comer o dejan de vender. Entonces, ojo, la comparación que estoy haciendo, o sea, Clip no tiene nada que ver con Twitter en términos de tamaño y de influencia. Nada que ver. Nada que ver. Son dos mundos completamente distintos. Pero en términos de importancia para lo que representa para los usuarios de ambas plataformas, la de servicios financieros es mucho más importante.

Sí, creo que a lo que resumiría esto es, entiende si lo que estás entregando es un producto final y lo estás catalogando como tal, entonces perfección absoluta. Si lo que estás entregando es un trabajo en proceso, entonces sé ágil, dinámico.

Y sé todo lo scrappy, como dicen los gringos que quieras, porque así es como salen los o sea, el producto de recargas que te mencioné lo piloteamos casi durante un año y ahí fue donde nos dimos cuenta de estos dos modelos para que le paguemos a los comercios y demás. Entonces, y eso está perfecto, pero te digo, hay que saber dónde sí y dónde no, porque sí, de nuevo, hay que tener creo que cuidado, sobre todo en esta industria en la que estamos nosotros.

¿Ahora, cuéntame cómo nace Clip? Porque CLIP nace de una idea que tuviste estando en Paypal y no la pudieron echar a andar ahí adentro. ¿Qué es lo que pasó? ¿De dónde sale esto?

Correcto, a ver, un poco de contexto. Yo había estado trabajando en México, en DESK primero, después me fui a Carlyle, un fondo de private equity. Yo no sabía lo que me iba a servir Carling después para el tema de TIP y me voy MIT. En MIT se acabó consultoría, se acabó estos rollos, los bancos de inversión y todas estas cosas. Entonces me voy a trabajar a paypal en verano, regreso a la escuela y cuando termino me voy full time a paypal. La mejor decisión que he tomado, o sea, profesionalmente es la mejor decisión que tomé en mi vida.

¿Por qué decidiste Paypal si tenías también la opción de Microsoft?

Porque Paypal era una compañía en ese entonces muy pequeña todavía, que poca gente relativamente conocía.

Ya era parte de eBay, ¿No?

Ya era parte de eBay. Sí, ya eBay ya lo había comprado, pero realmente, o sea, cuando yo les decía ¿Dónde trabajas? Decían PayPal. ¿En dónde? En la parte de pagos de eBay. Ah, claro, la parte de pagos de ebay. Perfecto. Realmente PayPal era una compañía muy poco conocida, sobre todo en México y en América Latina. Entonces la oportunidad para mí era mucho mayor y la oferta era para abrir México. Imagínate, yo iba a abrir México, me iba a tocar todo lo que paypal iba a hacer en México iba a pasar por mis manos. Y con la valentía que da la ignorancia, acepté la oferta. ¿OK? No tenía la más puta idea que me estaba metiendo porque los sistemas de pagos son muy complicados. Yo nunca había trabajado en sistemas de pagos y no tenía idea lo que me estaba metiendo. Bueno, total, llego a paypal, estoy yo realmente maravillado de aquel lugar, de mis colegas, ya sabes, un poco como turista cuando llega la primera vez a Nueva York, que dices, Dios mío, ¿Qué es esto? Bueno, pues así estaba yo y al poco tiempo me empiezo a hago buenos amigos en el equipo de móvil de PayPal. Esto es 2008. El iPhone ya existía, pero el App Store todavía no, todavía era cerrado el iPhone y BlackBerry era el rey. Todo el mundo tenía BlackBerry. Yo tenía un iPhone, pero todo el mundo tenía BlackBerry. Entonces mis amigos, empecé a ser buenas amigas con los del equipo de móvil. Ahí fue donde conocí a mi cofundador y decidimos, nos juntamos hicimos algunos proyectos juntos. Uno era un proyecto de pagos a través de mensajes de texto Paypal ya tenía la tecnología, estaba de pelos. Y luego un proyecto parecido a lo que eventualmente resultó ser Square y después Clip que era la aceptación de tarjetas en un iPhone. Hicimos una prueba de este producto, Obviamente, como tú bien dices, era un producto que estaba súper scrappy, nada que ver con lo que soy. Era un producto que resonó muchísimo en las pruebas que hicimos en Cancún. Hicimos un seminario de e commerce en Cancún y la verdad es que resonó muchísimo. Sin embargo, cuando regresamos, yo me encargaba. Mi trabajo ahí era vender este proyecto full disclosure. Yo estaba perdido, yo no tenía idea lo que estaba haciendo y la verdad es que lo vendí muy mal. El producto fue muy exitoso desde el punto de vista de un mini piloto, ni siquiera un piloto porque fue una prueba muy pequeña mostrárselo a los comercios de CAN en la Riviera Maya. Pero como no hizo un buen trabajo, yo realmente no sabía ni qué estaba haciendo. El proyecto se archivó y mi jefe me dijo, y yo hubiera hecho lo mismo si hubiera sido mi jefe. Me dijo entonces enfócate lo que tienes que hacer, que es lanzar México y dejarte estas tonterías y a otra cosa.

¿Cuál crees que fue, qué crees que pudiste haber hecho diferente a la hora de pichar este proyecto o tú mismo no podías ver el tamaño que cobraría aún ya teniendo Square a la vista?

No, Square todavía no salía. Faltaba un año para que saliera Square. Fue un año antes de Square. Entonces no había forma, dado la preparación que yo tenía, el knowledge que yo tenía de la industria y demás, era muy difícil que yo pudiera ver lo grande que esto se podría convertir. La verdad, o sea. Entonces dije, bueno, pues ya. Y ya me puse a trabajar en lo que tenía que hacer, que era lanzar México. Y como al año salió Square en Estados Unidos Y ahí sí fue cuando dije, Dios mío. Ahí es cuando aprendí la definición de It's not the idea that matters, it's the execution. Ahí fue, justamente ahí fue porque la ejecución de Square fue perfecta, Perfecta. Y bueno, pues así es.

Y entonces ves que sale Square y dices bueno, esta es la idea que yo ya tenía y decides aventarte. Pero en México.

Me quedé todavía en un rol, ya habíamos lanzado, estuve como dos años en el rol de México, después otros dos años en un rol de product manager y hice todo menos por Bruce, porque conocí a un cuarto que trajeron de Intuit. Y que realmente me enseñó a hacer customer centric research y productos. Yo tenía una idea de un producto de remesas y probamos con la metodología esta. Estuve casi un año fuera de mi escritorio, un poquito menos, como nueve meses, haciendo todo menos trabajo, viendo cómo la gente enviaba y recibía dinero en México y en Estados Unidos y en República Dominicana. Fascinante el proyecto. Es el proyecto que más he aprendido en mi vida. Y el tema de las remesas siempre ha sido complicado en Estados Unidos porque necesitas tener una licencia en cada estado. Y la verdad es que es un tema. La parte regulatoria es un poquito complicada. Entonces, la verdad es que el proyecto había quedado padrísimo, pero ya no pasó de ahí. Y ahí yo ya traía el gusanito de empezar algo. Tenía varias ideas y una era obviamente tomar esta idea de hace algunos de casi dos años o año y medio. Y entonces fue cuando retomé la idea y ya me lancé hace tiempo.

Y a ver, antes de entrarle a eso, si tuvieras que destilar lo que aprendiste nueve meses sobre customer centric product design o research, ¿Cuáles serían los dos aprendizajes de cómo hacer este tipo de investigación?

El primero es, uno, no hay nada como la observación directa. No hay focus groups, observación directa de la vida y del problema que estás tratando de resolver para la persona o el negocio, lo que sea. Y dos, los seres humanos, y no lo hacemos por malos, sino simplemente por otras cosas, pero cuando nos hacen este tipo de preguntas de customer research, no decimos la verdad. No es porque no decir la verdad. Simplemente no sabemos cómo también es no sabemos preguntar, ¿No? Ese es el punto, porque empezamos a guiar las preguntas como en las encuestas. Luego seguramente las has visto de esas encuestas de Twitter que dicen, ¿Tú crees que el presidente malévolo, ponle el nombre que quieras, va a ser algo bueno para los mexicanos, a pesar de que ha dicho que no le importa nada? Pero se llama una pregunta sesgada. Bueno, en las entrevistas y en los hacemos lo mismo. Sesgamos el resultado de forma inconsciente. De nuevo, no es por un tema de malicia. Y a mí esos meses preguntando, preguntando, preguntando, preguntando ¿Por qué? ¿Por qué? Porque hasta el cansancio lo que me dijeron es no preguntes, observe o pregunta y después observa porque realmente acciones hablan.

Más que las palabras.

Sí, sí, exactamente. Entonces ahí es donde te das cuenta de cómo se debe, o yo me di cuenta cómo se debe hacer. El tema de research, ¿Hay algún libro.

Que puedas recomendar al respecto?

No hay libros, hay muchos papers, se llama Jobs and Outcomes, la metodología y si tú buscas Jobs and Outcomes en Google te sale muchísima literatura y básicamente y eso es como en CLIP hemos desarrollado muchas de las cosas que tenemos, inclusive las campañas vienen basados de ahí.

Yo una vez leí un libro que se llama The Mom Test, que recomiendo mucho a emprendedores que están justo pensando en evaluar o empiezan a evaluar un posible producto y es como hacer entrevistas que no están guiadas, no es justo este concepto porque luego le haces la entrevista a tu mamá y claro que te dice sí mijito, esta es la mejor solución del mundo y ni tu mamá te termina comprando.

Exacto, y el problema es también que a la persona que le estás preguntando te puede contestar como tú bien dices, para darte gusto porque es tu mamá, tu tía o tu hermano, lo que sea, y tú también, la forma en la que planteas la pregunta y el hilo de la conversación lo puedes desviar de forma importante. Y eso te digo, fueron nueve meses maravillosos, además me tocaron muchas experiencias muy padres, que en el caso de México me tocó varias veces ver, yo había visto al hijo en Estados Unidos y a la mamá y al papá en México y tenían 10 años de moverse y os acaba de ver ambos porque hicimos la conexión directa de el que envía y el que recibe dinero para entender sus realidades. Para entender las realidades pero ya de la familia, ya no conectando los dos lados de la transacción. Y la verdad es que es un proceso muy desgastante en el sentido que es muy cansado, pero si los insights que recibes si los sabes interpretar bien. A ver, paypal tiene dos patentes por esto, por esto que salieron de ese trabajo, éramos un equipo de tres personas, cuatro personas. ¿Que curioso ese equipo, yo me salí a poner Clip, otro amigo, un israelí, se salió a poner una compañía que se llama Forter, que es una compañía de las principales transacciones de manejo de fraude, tiene el backing de Sequoia y otro se fue a trabajar a Beyond Meat o Impossible Put, no me acuerdo.

O sea son como paypal, Mafia, tercera generación?

No, tampoco. Pero sí es. Fue un equipo de gente muy especial. Se conjuntó ahí.

Oye, ¿Y en qué momento decides tomar la decisión y saltar, o tenías ya más o menos algo almado y habías fondeado un poquito el proyecto antes de salir de la seguridad de Paypal? ¿Cómo tomas esa decisión?

Un poco como el borras, la verdad. Porque a ver, si bien sí ya tenía unos mockups, ya había yo tentado las aguas con algunos inversionistas en México, pero recordemos que esto es 2011 12, cuando el mercado de venture capital en México era prácticamente inexistente. Y mi esposo ya tenemos un hijo, estaba embarazada el segundo. Y la verdad es que un poco dije, bueno, pues si no la hago ahorita, no lo va a hacer nunca. Y el momentum ahí estaba y ya era algo conocido, o sea, que yo conocía y demás. Y yo ya había. Lo que sí me. Lo que a mí me acabó de dar el empujón, Oso, fue que el pain point yo sí lo había visto de forma muy clara, el pain point para obtener una terminal punto de venta física y el pain point para obtener una terminal punto de venta virtual, si lo quieres ver así en el caso de paypal, o sea, aceptar pausa es muy común, online y offline, los dos. Offline ya regresa a TIP, pero era muy complicado. Entonces eso a mí ya me acabó de dar el empujón. Cuando vi que realmente, y después del proyecto este de las remesas, donde claramente pude identificar dónde había un pain point, hice toda la metodología de Jobs and Outcomes para clip, dije, pues ya la mesa está puesta. Y vuelvo, Oso, al tema del privilegio. ¿Qué pasa? Yo sabía que si yo fracasaba y me iba espantoso, uno, no me iba a morir de hambre y dos, yo regresaba a paypal, tocaba la puerta y probablemente me hubieran contratado y a lo mejor hasta un aumento de sueldo porque iba a regresar bastante más curtido. Y vuelvo al tema del privilegio. Si te fijas, hoy el mundo startups en México está dominado por la gente que antes hacía banca de inversión y hacía consultoría, que son puros güeyes, hombres como yo, que vienen de una posición de privilegio surrealista y realmente no se ha democratizado al punto que debiera todavía el tema de los startups. Y yo creo que mucho tiene que ver este tema, que tú puedes regresar a algo y tienes la seguridad de que vas a pasar una época complicada, pero de ahí no va a pasar.

¿Sí, es el safety net, no?

Exactamente. Y entonces eso ya me acabó de dar el empujón. Dije ya si no, yo siempre había dicho que quería ya, si no lo hacía ahí no lo iba a hacer nunca. Y había refinado ya los skills venta. Cuando te dije que yo aprendido mucho a otra persona, fue a mi hermana, porque ahí empezó la discusión esta que tuvimos de que si yo había empezado cero o no, lo cual claramente no empecé cero ni de lejos. Pero cuando estaba en la prepa y después parte de la universidad, hice dos cosas que me ayudaron muchísimo. La primera fue vender aspiradores. Vendí aspiradoras Rainbow, aspirados carísimos, que aspiradora cuesta dos mil dólares o no sé cuánto cuesta ahorita, pero cuestan un maravilla aspiradora. Te puedo vender una si quieres.

Ya te oí que sigues enamorado de ella. ¿Tienes una en tu casa?

Tuve una y se me descompuso y no he vuelto comer otra porque me da codo. Pero Y eso, mi hermana era muy buena, tenía una red muy buena, grande, distribución de esto y yo me iba con ella a vender. Y yo a mi hermana, a mi hermana Martín más grande, la aprendí como no hay una mejor vendedora en el mundo. No existe una mejor vendedora.

¿Cómo vende tu hermana?

No sé cómo le hace, pero o sea, entre que te da confianza y te pone el beneficio y después el pain point y cuando te das cuenta ya la señora, ya ves que en ese entonces las tarjetas todavía, todavía no era tan popular. ¿La señora ya había escrito tres cheques de 20 mil pesos posfechados para vender un aspirado y decía qué pedo cabrón, no mames, cómo le hace? Y era un speech de venta muy, no un speech de venta muy agresivo, es un speech de venta más low profile, mucho más empático. Mi hermana tiene un podcast de meditación en Inside Timer. Escúchala un día para que veas, se llama María Cristina. Y ahí fue donde aprendí yo a vender. Y después en Amway vendí también productos de Amway algún tiempo y ahí más que aprender a vender, ahí aprendí estas dinámicas de las ventas multinivel y los grupos y demás que eventualmente fueron muy importantes para mí y para claros de ventas masivas y demás. Entonces esos dos experiencias, te digo, como tú bien dices, hasta que no lo ves en retrospectiva no te das cuenta, pero fueron esas dos experiencias fueron bien importantes para eventualmente cuando yo salí, ya me salí de paypal y empecé clic justamente para hacer este pitch de venta.

Y en estos primeros años donde estás empezando en una industria que está sumamente consolidada, donde es muy difícil penetrar, donde claramente hay ineficiencias pero casi casi que están permitidas por el sistema. A ver, tú dices que vienes de privilegio y que eso te hizo más fácil empezar, pero eso no creo que signifique que la tuviste fácil, sobre todo ya en el momento de ejecutar. ¿Cuáles fueron los retos más grandes a los que te enfrentaste? ¿Cómo ganarte la confianza de una empresa como American Express cuando estás empezando tú y eres un chavito en chanclas, ¿Sabes?

No iba en chanclas. Zapatitos ya más elegantes.

De tus 500 zapatos.

No, ya para esa época ya me había deshecho de la enorme mayoría. No, 500. Así me lo marco de cuatro. No, yo no. No, yo nunca llegué. No, a ver, mira, yo los retos más duros a los que te enfrentas en una startup son los retos de ti mismo. No es la competencia, no es el fundraising, ni siquiera es el manejo de gente, que yo creo que es lo más complicado y lo más importante es contra ti mismo. Un día, un día buen amigo que nunca acabó invirtiendo porque no nos pusimos eventualmente de acuerdo, pero que es el que lleva el fondo de Qualcomm Ventures, un brasileño, Carlos Cochrane, me dijo, no lo había visto. Y lo vi como seis meses después, creo que en Nueva York lo vi y me dijo, adolfo, ¿Cómo estás amigo? Ya eres la novia más sexy de todos. Ya todo el mundo quiere meter dinero aquí. No sé, Carlos, pero bueno, me dice, pero tú tienes el trabajo. Es el trabajo más complicado del mundo. No existe un trabajo más difícil que el que tú tienes. Digo, ¿Cuál es ese startup? Ni siquiera el CEO de una compañía pública es tan complicado como un CEO de una startup de tecnología en una etapa más temprana. Dijo, es The Hardest Job in the World. Y a ver si había pasado. Carlos está siendo muy amable conmigo, pero viéndolo otra vez, esto fue ya hace cuatro años cuando me dijo esto, viéndolo en retrospectiva, Oso. Y tiene que ver con eso porque no me acuerdo también dónde lo leí, o me lo contaron, pero el tema con los startups y se lo digo a toda la gente que entra a Clip, sobre todo los que trabajan conmigo es qué bueno que vienes, ojalá sea una relación su súper productiva, que este lugar sea maravilloso para ti, pero te advierto una cosa, Clip y prácticamente cualquier startup lo que te va a hacer es que te veas en el espejo de SN y neta, neta, neta no te va a gustar lo que va a hacer, o sea, tú te piensas que estás mamado con cuadritos, ya sabes, no, o sea que eres un verdadero Adonis monumento griego, puta. Y cuando te ves en el espejo dices patas flacas, gordo, panzón, con estrías, o sea, estoy espantoso porque realmente te saca a relucir todas tus virtudes pero también todos tus defectos y el problema Oso es que los defectos se magnifican y las virtudes, entonces la batalla más complicada o lo que más difícil es en una startup es el verte a ti mismo y saberte aceptar que dices Dios mío y sobre todo tener la humildad después de eso para pedir ayuda una vez. Es un poco como los alcohólicos, ves que el primer paso que tienen que hacer los alcohólicos es recorrer alcohólicos, entonces ya después se cura, se pueden curar, están en camino a curarse, pues aquí es un poco lo mismo.

¿Y cómo trabajas con esto? ¿Cómo lo superas?

Mira, hay muchas, hay muchas formas, o sea, no es que lo super es nada más que te tienes que dar cuenta que necesitas ayuda y que necesitas una red de soporte. Para mí Endeavor fue la salvación, yo hoy la gran mayoría de mis esfuerzos, por lo menos ahorita, de regresar algo, tratar de regresar algo de lo muchísimo que he recibido en México a la sociedad, lo hago a través de coaching, emprendedores y voy a los ISP para seleccionar gente y demás y lo hago porque para mí Endeavor fue cuando yo estaba pasando por muchos problemas, no sabía qué hacer, todo la red de soporte de Endeavor para mí fue fundamental. Vince, que ahora es el manager de todo Endeavor México, que lo conoces bien, para mí fue muy importante y me dejé ayuda, me conseguí un coach, un coach bueno porque coach, la palabra se ha procibido un poco y la verdad es que ahora todo el mundo es coach y todo el mundo tiene un coach, una persona profesional que realmente es a lo que se ha dedicado en los últimos 20 años.

¿Fue alguien aquí en México o en Estados Unidos?

No, no, ese rollo tiene que ser presencial por skype. Ese rollo.

¿Quién es tu coach?

Ahorita ya no trabajo con ella, perdón, pero me la consiguió. Vi en Vince. Fue La Celestina y un psicólogo también. Ambos. Porque la parte del coach te ayuda con la parte profesional y todo. Necesita alguien que te ayude con la maceta, porque la maceta te empieza a hacer unos juegos y unos trucos, por lo menos a mí. Y con los otros founders con los que yo he hablado y que les cuento esto, me dicen que también. Entonces. Y hay muchos artículos ahorita hay una boga de todos artículos de que los founders necesitan ayuda y que estar bien mentalmente y demás.

Sí, es que es una presión brutal, porque pareciera que tienes que ser un punching bag entre la realidad y tu equipo y la realidad y tus inversionistas y todo tiene que parecer bien y tienes ahí como que, pues poco con quién ser totalmente honesto.

Muy poco, muy poco. Tienes muy poca gente con la cual puedes realmente abrir las cartas. Entonces creo que eso es lo más importante. Ahora, ya al terreno práctico de qué es lo que tuvimos que batallar para arreglar en clip, ya no Adolfo consigo mismo ni con los problemas, sino con el mundo. Tuvimos, Bueno, tienes el tema capital, obviamente, que ese es el. No teníamos. Yo tenía prácticamente dinero ahorrado solo para sobrevivir un año. Era todo lo que tenía. Entonces no tenía dinero para hacerlo.

Que esa es una de las grandes lecciones que aprendiste en MIT, ¿No? Según leí, te llevaste a una frase que parece que es con la que has operado desde ese entonces acerca de lo que se necesita en un startup.

Primera regla, era un profesor que era un verdadero cabrón. La verdad es que no era tan buen maestro, pero sí dijo, me dijo, nos dijo una cosa, te lo decía en inglés porque así fue como The first rule of entrepreneurship never run out of cash. Todos apuntados. Second rule of entrepreneurship never run out of cash. Third rule of entrepreneurship never run out of cash. Nunca te quedes en cash. Entonces yo mucho de la capitalización, bueno, de mi esfuerzo, la compañía se ha dedicado, como es evidente, al tema de la capitalización de la compañía. Entonces ese era el primer problema que había que resolver. Dos, había que crear el producto, que el producto funcionara. Y tres, había que conectar el producto de forma local a las redes locales en México. Esa es la parte más complicada. ¿Por qué? Porque el modelo de agregador, que es el modelo cual nosotros operamos, no existían porque obviamente hubo una serie de trabas por muchísimos jugadores de la industria que no querían que este modelo fuera exitoso. PayPal ya operaba, pero operaba ahí con un modelo híbrido. Yo lo conocía bien porque yo lo había montado. Y esa parte sí fue muy complicada. Al principio fue muy complicada porque realmente nadie quería trabajar con nosotros, nadie nos quería procesar las transacciones de Visa y de Mastercard, hasta que logramos firmar un contrato con American Express de procesamiento. Y entonces sí dijeron que entiendo que.

Tienes una historia bastante interesante de la vez que fueron a visitarte a tu oficina los de American Express.

¿Esta historia es maravillosa, pero te cuento cómo tu primera pregunta fue cómo haces para que te pongan atención? Nosotros llegamos a una reunión con Amex, la reunión justamente para ver cómo era el modelo de negocio y nos empezaron a bombardear con preguntas. Una señora que era la responsable de todo el negocio adquiriente y era una pregunta, pero que va a probar una tras otra, tras otra y súper incisiva así. Y le contestamos todas las preguntas y lo vamos a hacer así. La verdad es que sí lo habíamos pensado bien, estaba todo en papel, todo o casi todo, pero sí lo habíamos pensado bien, lo vamos a hacer así, lo vamos a hacer. Y el mercado es de este tamaño y vamos a ir por estos comercios y así procesamos y así encriptamos. Y el fraude si lo vamos a manejar. Y este, mira, aquí está y va. Entonces, después de esa reunión, y ahora te cuento por qué no te digo el nombre de esa persona, porque es importante para la historia de la compañía. Pero después de esa reunión nos dicen, va, vamos a firmar el contrato. Entonces firmamos un contrato de procesamiento, con lo cual el resto de la industria dijo, pues estos changos están haciendo algo bien porque anexiales de un contrato. Y a eso, cuando ya empezamos a entrar en conversaciones con el que hoy es nuestro banco, pues manual es el que procesa todas nuestras transacciones. Y esa relación, ya habíamos firmado el contrato, ya éramos partners. La tarjeta oficial de Clip en ese entonces era American Express. Ya saben, no estábamos la luna de miel. Oye, los queremos ir a ver a la oficina para. Perfecto, sí, claro, les doy la elección. La oficina entonces no está en la zona rosa, estaba arriba de un antro y junto a un sex shop. Llegan estas dos ejecutivas en el Express, obviamente muy serias, siempre están muy serios, muy investidos, no todo. Llegan a la oficina, en la parte de abajo, un sex shop, ya te imaginas lo que había en las vitrinas, ya había abierto, porque abrían a las 2 de la tarde, la zona rosa, entonces ya se veía, los escritores vibraban con el, punchis, punchis, y llegan y un poco desperdigado todo el mundo en la oficina, y unos corría por allá y otros cero orden. Es un stand y éramos 12 personas, y me recuerdo que Miriam, que fue la que nos interrogó en ese entonces, la primera reunión que le dijo a la otra Dios mío, ¿Dónde venimos a caer? Qué acabamos de firmar. Y es relevante porque tiempo después, unos seis meses después, invité a Miriam a comer y le ofrecite si quería venir a trabajar aquí como el Chief Operating Officer de la compañía, y se vino a trabajar y hoy sigue en clip y ha sido un personaje y una persona muy importante para el desarrollo de la compañía. Es una buena historia, pasó la prueba del sex shop, pasó la prueba del shock. Éramos arriba de un antro y junto a un sex shock.

Si, no, esas historias son las que luego hacen que valga la pena. Y tú te has sentado con los fondos más grandes, digo, tienes inversión de Softbank, que ya no sé si a veces lees, ya sabes, si festejas, y después por cosas ajenas a ti, ahora Softbank puede entrar en sus propios issues, y eso no sé cómo te termine salpicando, pero has tenido muchísima oportunidad de, ahora sí, de negociar con los duros de los duros de los duros, y sentarte en las mesas más grandes de fondeo del mundo. ¿Cuál es la experiencia más memorable que tienes de alguna ronda de fondeo?

Mira, a ver, hemos hecho varias rondas. Sin duda la ronda primero, la CID, fue liderada por Acción. Tengo muy buenos recuerdos, porque la primera y slime con la valentía y la felicidad que da la ignorancia.

Me encanta esa frase porque. Sí, es increíble.

Tú crees que ya se solucionó el problema cuando levantaste dinero y es cuando los problemas empiezan. Y luego la ronda a la que más trabajo me costó fue la ronda a la que fue después de eso porque había habido un leak, yo tengo un timing perfecto para las rondas, había habido un leak de los finanzas de Square que le estaba procesando a Starbucks y estaban perdiendo hasta la cárcel. Literal. Había habido el leak, había sido una semana después de que empecé la ronda de financiamiento.

Y entonces empezaron a cuestionar tu modelo.

Exacto. Square pasó de ser el darling a ser el chico apestado. Me costó un trabajo. Y ahí mi amigo y board member y que ya era inversionista, Diego Servicio de alta, se puso guapo y también va a ser una landa, güey. Y fue el que lideraron la ronda. Pero fue una ronda que me costó muchísimo trabajo por además, también siendo claros, la compañía no estaba teniendo la atracción que estaba teniendo. Porque el otro tema que es muy complicado en México, regresando a lo que preguntabas antes, es el tema de distribución. La distribución es muy complicada. Muy complicada. Muy complicada. Entonces no estábamos teniendo tracción y la verdad es que la compañía no iba por buen camino. Fue ahí cuando Endeavor me ayudó mucho. De ahí vino la ronda C, y esto creo que tú lo sabes muy bien. Uno va tomando decisiones, tomas miles de decisiones en un star y yo creo que la enorme mayoría de las decisiones son malas o debería de haber tomado otra. Es un poco como el béisbol, la gran mayoría de los bateadores pues no le pegan más de un. No tienen un batting average de más de 50. Si tienes de 50 eres el top de la liga, el 50% el que no es la consistencia. Yo creo que en los startups pasa algo parecido, pero sí hay jugadores que en los momentos clave toman buenas decisiones y lo hacen. Creo que en los startups es algo parecido y hay mucho descuerte también en eso. Pero yo he tomado muchas decisiones, como te comenté. Muchísimas decisiones. Un gran acierto obviamente fue traer lo que te comentaba, esta historia de Miriam fue tuve un pequeño apertura, un momento de lucidez cuando se me ocurrió la idea. Y la otra fue en esta ronda que fue la ronda B en 2016 que lanzamos el proceso. Ah, bueno, te cuento cómo empezó todo. Es un poco dramático, literal, estaba en un avión por ahí de abril y empiezo a correr los números. No tenía tenemos un contador, no tenemos un financiero y veo los números y digo, la compañía estaba creciendo muy rápido. Estamos ya creciendo tasas de 20-25% mes sobre mes. Y dije, dios mío, si seguimos este ritmo, nos vamos a quedar sin dinero en diciembre. Porque estamos creciendo y creciendo de forma muy saludable, pero requeríamos más capital. Dijeron, pues ahora sí estoy en pedos porque de aquí a diciembre son siete meses. Y entonces proceso y levantaba perfecto. Yo tenía un mes menos 15 días de haber corrido a algún director finanzas que habíamos contratado, que resultó ser la y medio un fraude. El señor no hizo un fraude. Él resultó ser que nos había dicho mentiras en el proceso. Entonces lo tuve que correr y no teníamos director de finanzas. Y bueno, pues a ver un poco como Dios me dio a entender. Armamos un DEC de inversión, armamos medio un data room, abrimos el proceso. Nunca en mi vida he trabajado tanto ni con Luis como en ese periodo. Hicimos due diligence con más de 20 fondos. Fue una locura, pero due diligence ya, Due diligence de llamadas, cuestionarios y demás. Y nos pusieron 5 term sheets. Terminamos por ahí de septiembre octubre con 5 termsheets. Octubre, mediados de octubre. 5 term sheets. Muy buenas todas. Y ahí había varios fondos. Y en los procesos, levantar venture capital es un poco como el proceso de dating. Un día, no sé, ¿Ya entrevistaste a Adal de Quesky?

No, con Adal no he hablado.

Bueno, háblale y que te cuente, porque no hay nadie mejor que para él para describir esto. Tiene una presentación. A él se lo escuché como el tema de venture capital es como salir con un novio o con la novia. Te conoces y vas al cine, la manita, esperas un beso y así vas hasta que llegas a casarte. Cuando entre el dinero en ese proceso, yo conocíamos fondos y teníamos de nuevo varias ofertas buenas. Y ahí yo tomé la decisión de irnos con General Atlantic, que hasta hoy es nuestro accionista más grande y que han liderado todas las rondas de inversión a partir. Y lo seleccioné porque uno, los tensions eran prácticamente iguales. La interacción con el equipo había sido muy buena. Número uno. Número dos, tenían una expertise funcional, conocían de pactos. Este es un equipo, o Jonathan es un fondo que conoce los sistemas de pago y conoce los startups de pago, lo cual es una maravilla porque yo les he aprendido un montón y obviamente tienen mucho capital. Entonces, pues ya dije, perfecto. Firmo el term sheet. Lo firmé. De hecho, con Bill, que es el CEO de Atlantic. Yo estaba feliz. Mira, millones. Nosotros fuimos a dar una cena deliciosa. Bueno, estábamos rayados. Nada más para retrospectiva, éramos 30 personas en clip en ese entonces. Los clip todos los empacamos a mano ahí en la oficina. ¿Y te vas a acordar qué pasó en noviembre de 2016, o no te acuerdas?

Pues ganó Trump.

Exactamente. Y la TH tenía una cláusula de tipo de cambio y nosotros teníamos ya gotas de cas. Dije, y en una de esas el Bill se podía caer y se podía echar para atrás y era perfectamente legítimo. Dije, Dios mío, de que ganó otro. El día que ganó, yo me acuerdo, iba saliendo de la oficina, agarré un Uber. Y tú te acordás también como todos nos acordamos como una pesadilla, los tacómetros estos del New York Tanks, cómo se iban moviendo. Y decía, Dios mío, mi esposa es politólogo, también es delica. Me decía, tranquilo, las encuestas cómo van saliendo, tranquilo. Yo me empecé a poner muy nervioso para cuando ganó Trump, cosa que se declaró que ya era el ganador. Esa misma noche yo ya me había bajado media botella de vodka y había ido, o sea, me estaba estaba diciendo, Dios mío. Entonces, siguiente, pues revuelo en la oficina, ¿Qué hacemos? Entonces ya sabes, vamos a cortar gasto, vamos a bajar esto.

¿Pero todavía no tenías noticias de General Atlantic?

No, todavía no, pero yo tenía que ya ahí era cuidar lo que poco que tenía, porque si echaban para atrás, nos quedamos sin dinero. Entonces no recorte dada. Y de repente, en medio de. Yo tenía más una cruda.

Sí, me imagino.

Y en medio de todo ese caos, una voz coherente que fue la voz de Miriam, dijo, a ver, yo soy muy olfazo, pero a mí mi mamá me enseñó que cuando uno dice que va a hacer algo, uno tiene que cumplir. Nosotros ya pusimos unos forecast de ventas de lectores y de volumen procesado y de comercios y todo. Si nosotros ahorita hacemos esto, no vamos a llegar y no vamos a cumplir lo que hemos dicho. Mi sugerencia es que nos aseguremos de que vamos a llegar. Entonces, de mucho debate. Entonces no recortamos, le metimos más al presupuesto de market, casi lo duplicamos ahí vámonos. Obviamente llegamos a los números y ga. Obviamente ya teníamos un acuerdo y también.

Por eso tengo qué interesante, porque si hubieras tal vez recortado y puesto en riesgo tus números, tal vez le hubieras dado, si ga tenía una duda de si usar o no su cláusula, le hubieras dado la carne para hacerlo.

Sí, y lo podían haber usado, pero ya tenemos un acuerdo, les gustaba mucho la compañía, les gustaba el team, el sector lo conocen, por eso es la importancia también de tener un fondo o cuando te invierte un fondo, que el fondo conozca el sector porque le tienes que estar explicando que si la tasa, todo este rollo que tenemos en la industria de pagos que es tan complicada las cosas, las conversaciones se vuelven muy difíciles y cuando tienes alguien que sabe, es mucho más fácil, no más la conversación es más fácil, la más te van a ayudar. Entonces un día ya con más detalle voy a contar la historia, pero es por mucho mi historia favorita de fondo porque sí la sufrí, o sea.

Oye Adolfo, quiero ser respetuoso de tu tiempo, pero estamos en un momento complicado y cuando empezábamos esta llamada me empezaste a contar tú cómo veías la cosa para ti y para la empresa. ¿Cuál crees que es el reto o proyecto al que más crees que le vas a dedicar en los próximos 12 meses?

Mira, te veo y podemos extendernos un poquito si quieres con tiempo. No pasa qué creo que va a nivel macro o con los estados en el mundo entero, creo que la época y eso viene desde antes de esta crisis del corona, el free money para hacer locuras o proyectos muy, muy, muy ambiciosos con tasas de retorno inciertas y con customer economics inciertos desde antes, o sea, se acabó con WeWork, nosotros en el caso de Clip, nosotros nunca entramos a ese tren, nosotros siempre somos mucho más conservadores en cómo gastamos, cómo asignamos, siempre hemos sido así. Pero sí desde WeWork ya se empezaba a hacer que se enfriaba todo ese tipo de inversiones y de proyectos, con esto no se frena, es un freno absoluto y un regreso a la sanidad, a la salud mental y a la salud de negocio de muchas compañías. Yo que creo que va a pasar oso a nivel mundial es muchos startups o los startups que no tienen un modelo de negocio rentable, que no tienen customer economics adecuados y que tienen relativamente poca defensibilidad de su modelo, van a tomar. Yo creo que vamos a ver un crunch brutal en el mundo startups. México no va a ser la excepción. Yo creo que México va a estar especialmente golpeado por esto. Ojalá que no, ojalá me equivoque, pero tiene que ver por la etapa México, si tú lo ves, la etapa de financiamiento, estamos en etapas de las rondas A a B. Es un mercado que está con algunas compañías que ya tienen tracción, que están terminando de validar su modelo y necesitan dinero para escalar. Y ahí si no pruebas tus customer economics muy bien y que puedes escalar, no vas a recibir financiamiento. Ya cuando eres más late stage no tienes tanto problema porque ya está aprobado. Ya está aprobado, ya están contentos los inversionistas y entonces te van a apoyar en el camino. Etapas muy tempranas, son cheques relativamente pequeños, entonces tampoco pasa nada. Se va a desacuadrar un rato. Pero esto, las rondas A y B van a ser muy complicadas, yo creo. Y el caso de México, que es un ecosistema que como ecosistema está ahí, a la vez que el brasileño que ya está un poquito más adelantado, o sea, en términos de financiamiento y demás, va a ser muy complicado. Yo creo que sí se vienen un par de años complicados. Sobre todo creo que tiene mucho que ver la reacción del gobierno de Estados Unidos ha sido patética. Y si bien es cierto es una pandemia y que es complicado, creo que en Estados Unidos se hubieran podido ahorrar los problemas que va a enfrentar Estados Unidos si hubieran actuado antes. Y mucho del financiamiento de estas etapas viene de Estados Unidos. Entonces se va a enfriar. Se va a enfriar. Y también hay una razón por la cual el capital estaba empezando a irse a otros lados, que es que las compañías en Estados Unidos están muy caras en términos de múltiplos.

Sí. Ahora con esto van a bajar de.

Precio, los startups mexicanos tienen más competencia, porque entonces el capital va a empezar a voltear otra vez.

Inclusive como asset class, puede que los inversionistas volteen a ver los mercados públicos como algo más AT activo ajustado al riesgo.

Exactamente. Entonces sí creo que va a ser una época. Se viene una época complicada para los startups en México. A tu pregunta de qué es lo que yo me voy a enfocar, la verdad es que hoy tuvimos una llamada con todos, con algunos de nuestros inversionistas y. Y poco ha cambiado en nuestro caso. Hay que hacer algunos ajustes aquí y allá, pero la propuesta de valor, los proyectos, el roadmap, todo sigue siendo el mismo. ¿Por qué? Porque sabemos qué es lo que le duele a los comercios, sabemos cómo lo queremos resolver y sabemos cómo lo tenemos que ejecutar. Ahora hay que ejecutarlo, que siempre es lo más difícil, obviamente, pero no cambia mucho del foco que que ya teníamos. Tu enfoque, ¿Qué proyecto no se pudo decir?

Tu enfoque a nivel personal, ¿Cómo lo estás dividiendo dentro de la empresa? ¿Es nuevos proyectos? ¿Es levantamiento de capital? ¿Cómo organizas tú tu tiempo habiendo ahora sí tantos jugadores importantes con dinero en la mesa contigo?

Mira, esto es otra cosa que he ido aprendiendo con el tiempo. Al final, al principio yo era Chile todos los moldes y la verdad es que eso es la receta para que las cosas no funcionen y es la receta para tú acabarte quemando. Porque además nadie es Chile de todos los moldes, nadie sabe hacer muchas cosas bien. Normalmente las personas sabemos hacer un par de cosas bien y el resto hay alguien mejor. Yo hoy, Oso, tengo la ventaja de tener un equipo en Clip fuera de excepción. La verdad es que yo el equipo que tengo en Clip es maravilloso porque yo tengo la suerte, y no lo digo aquí porque es un poco nada, siempre lo digo. Yo tengo la ventaja de que cuando yo les me siento a mí, toda la gente que trabaja conmigo, a mí me enseñan su rollo. El marketing, el marketing, recursos humanos, o sea, cada quien me enseña a mí. Entonces eso a mí me quita muchísimo peso y muchísima responsabilidad de cosas que además yo sé que yo no soy bueno haciendo. Entonces yo creo que un CEO a nivel general, obviamente hay ajustes y excepciones, pero a nivel general, el CEO de un startup de tecnología tiene que hacer ya en una ultra como la que está Clip, tiene que hacer nada más algunas cosas muy básicas. Uno, asegurarse que la compañía tenga dinero. Esa es prioridad número que la compañía tenga dinero. Ese es asegurarse que la caja esté llena. Eso incluye obviamente fundraising, incluye también Revit, o sea, incluye asegurarse que el producto que estás sacando, que los features que estás trayendo eventualmente lleven a un tema de revenue y de profitabilidad. Entonces ese es número uno. Número dos es obviamente la la estrategia de la compañía y el capital para esa compañía, para esa estrategia, o sea, realmente cómo se hace la estrategia y ayudar en la ejecución de esa estrategia quitando problemas, quitando burocracia y ayudando. No deberías tener burocracia, pero bueno, puede haber temas y es lo que realmente tienes que hacer, asegurarte que tienes una estrategia sólida y que esa estrategia se se ejecuta. Número 3, el equipo. Construir y mantener al equipo y eso incluye no nada más obviamente a tus directos, sino estar con todas las personas de la compañía asegurando que tienes a las mejores versiones en las mejores posiciones. Y finalmente es comunicar, comunicar hacia adentro y comunicar hacia afuera. Comunicar la estrategia hacia adentro, comunicar los estatus, comunicar cómo vamos y obviamente la comunicación con los. Entonces, resumiendo la estrategia junto con la ejecución, que eso incluye el accountability de la gente. Número dos, tener el capital necesario para seguir esa estrategia. Número tres, tener al equipo necesario para entregar esa estrategia. Y finalmente el tema de comunicación. Eso idealmente es lo único que tiene que hacer un CEO. Luego hay algunos que son muy buenos en operaciones, entonces se meten otros con productos, se meten otros en ingeniería y se meten. Yo entre que la verdad es que no quieres que yo me meta porque la neta no. Sí, la neta no. Yo tengo una cosa que hago, además de esto que te acabo de decir, que estoy muy metido en la parte productiva, yo sí estoy muy metido en la parte producto de clip y es la otra que tengo ahí un poquito también de tiempo, pero estas son las cosas en las que yo estoy enfocado.

¿Y hay algún libro? ¿Y hay algún libro que te haya formado la manera de pensar sobre cómo manejar o creer tu empresa?

¿Yo creo que son varios, o no hay? No hay. Hay muchos libros que han sido importantes para mí desde el punto de vista de cultura, desde el punto de vista de producto, de estrategia y demás. Yo creo que un libro maravilloso es de la mujer que hizo todo el tema de la estrategia de gente de Netflix, no el BEC, sino el libro. Ese libro es realmente muy bueno.

Y hay otro, ¿Te acuerdas del título o no?

Ahorita te lo digo. Y hay otro que es el de Ben Horowitz, el de Hard Things About Hard Things. Es buenísimo. Ese libro es realmente muy bueno. Y yo veo que también un poco la experiencia y el conforme vas y apretándote a los retos y demás es lo que te va dando. Qué es lo que quieres, pero no hay una receta, depende mucho de la persona, depende mucho del sector, depende mucho de la gente que te acompaña, la cultura que quieres crear, o sea, no hay una receta mágica. La receta de Google funcionó muy bien para Google, pero a lo mejor no le hubiera funcionado a Facebook. O Amazon, que son culturas completamente distintas. Entonces yo creo que cada quien va adaptando y va viendo las cosas dependiendo de cómo, las circunstancias que vas teniendo. Pero sí basado, yo creo que lo que es bien importante es basado en información que recibes de otros founders y de literatura buena como algunos de estos libros.

Oye Adolfo y bueno, pues para cerrar la pregunta que le hago a todos mis invitados.

Patti McCord Powerful de Patti McCord Powerful.

De PattI McCord OK, ahí lo voy a poner en las ligas, en las notas del episodio Pero si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué es lo que le dirías?

Uy, está muy complicada esa pregunta mi querido. Un mensaje para los status.

Pues ¿Cuál sería el mensaje más importante que podrías poner allá afuera?

Yo creo que es realmente vivir el momento, o sea, vivir el momento presente, estar presente porque con todo lo maravilloso, nuestros teléfonos que tenemos y iPads y demás nos sacan del momento presente en el que estamos. Inclusive ahorita en esta crisis estamos viviendo que está complicado lo que está sucediendo, el mundo nunca se ha enfrentado algo así. Creo que perdemos a lo mejor la perspectiva por tener estos dispositivos y estamos en otro lado y no deberíamos estar y creo que eso es, eso por lo menos cuando eres papá creo que lo entiendes un poco más porque el tiempo que tienes con tus hijos es finito y lo más importante es tratar de estar presente. Entonces sería básicamente eso.

Adolfo es increíble lo que has logrado, digo, como decía hace un momento, he tenido oportunidad gracias a que nos conocemos por Endeavor de. De ver todo lo que has hecho las veces suena muy padre y muy fácil la verdad y como que ahorita me contaste todos los éxitos que has tenido, pero sé que han vivido momentos difíciles y la verdad es que han puesto con clip el nombre de México en la mesa muy en alto y haciendo las cosas muy bien. Es un orgullo conocerte y tenerte como amigo, la verdad no puedo no decirlo, eres un verdadero crack y te agradezco muchísimo el tiempo que dedicaste a esta llamada.

Nombre a ti mi querido, Feliz de estar aquí y todavía no acaba. Entonces dónde puede.

¿Dónde puede la gente contactarte? Sé que si estás dando giving back a través de Endeavor, pero digo, mucha gente escucha estas entrevistas y claramente se llevan, además de muy buenos consejos, se llevan una gran dosis de inspiración y luego es padrísimo ver los mensajes que le envían a nuestros invitados. ¿Dónde puede contactarte la gente? ¿Dónde te siguen? Sé que eres bastante privado, al menos en redes sociales, pero ¿Dónde sería el mejor lugar para contactarte?

Si quieren comentarios, a ti te los hagan llegar. Yo creo que es lo más fácil y ya tú me los mandas a mí porque yo no tengo cuenta de Twitter por por esto que te digo, el estar presente, el tratar de tener información buena y fidedigna. Claramente Twitter no se lo va a hacer eso y mi correo no lo voy hacia. Entonces que te lo manden a ti, tú mándamelos a mí y feliz de la vida.

Encantado. Bueno pues Adolfo, te agradezco mucho tu tiempo, te mando un abrazo y ya te mandaré la entrevista. Pro. Adolfo definitivamente transmite su pasión y conocimiento sobre todo de lo que habla. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link craks la. También sigue cracks podcast en Spotify o suscríbete en itunes y si es ahí, califícanos con 5 estrellas para que más gente nos pueda encontrar y y podamos atraer a más y mejores invitados. Mencióname en Instagram o Twitter como Sotraba y menciona la lección que te dejó este episodio. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos Adolfo y yo en Cracks LA. Y eso es todo por hoy, Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de Cracks. Quiero hablar del impacto que van a tener los sucesos de las últimas semanas por el Covid-19 que tienen a la gente trabajando desde casa y a las empresas preguntándose cómo reaccionar. Estamos viviendo momentos sin precedentes y estoy 100 % convencido de que solo hay dos maneras en las que podemos reaccionar como empresas, empresarios, como emprendedores o como líderes de equipos. La primera es que podemos sentarnos a esperar a que esto pase y ver que queda de pie cuando se asiente el polvo, o la segunda, podemos entender que la presente situación es una oportunidad y que nuestro futuro y el de nuestras organizaciones depende de nosotros y de las acciones que tomemos en los próximos días. En todos los círculos de empresarios con los que tengo contacto se están desarrollando y compartiendo planes de acción para lidiar con la presente crisis y facilitar la implementación de trabajo remoto, que es algo con lo que yo tengo más de cuatro años de experiencia y quiero compartir con todos los líderes que escuchan Cracks mis aprendizajes más valiosos en una Masterclass gratuita en línea. Así que si quieres aprender cómo liderar tu empresa en tiempos de crisis y tener herramientas para mitigar los efectos del aislamiento en los resultados de tus equipos REC, regístrate a la Masterclass gratis en Cracks. La.