La Historia de COPPEL | AGUSTIN COPPEL en CRACKS PODCAST #360

Que hay mucha gente que ve Coppel como una de las empresas o si no es la empresa privada más grande de México. 1.800 tiendas, 110.000 colaboradores.

130.000.

130.000.

Empezar a construir la idea de cuál podría ser el negocio y el negocio resultó ser el crédito, el poder dar a plazos el Buy Now, Payer es Coppel, todos los bancos dijeron ya no podemos prestar, es más nos tienen que pagar. Ese congelamiento del crédito a mí me puso en una crisis entrando para cerrar año para la operación de Coppel creo que en aquella época eran por decir algunos tres mil millones de pesos y no hay nadie que te lo quiera prestar. Slim el de Inbursa. Tony, el Tony.

Tony está en todos, es el arroz de todos los moles.

Yo te los presto, yo te los presto.

Agustín Coppel.

Uque Agustín Coppel.

Coppel Evolucionamos. Agustín es presidente del consejo de Grupo Coppel una empresa que pasó de ser un negocio familiar muy chiquito con unas cuantas tiendas a convertir en una de las organizaciones más grandes y más importantes del país. Una empresa privada gigantesca con más de 1.800 puntos de venta y 130.000 colaboradores. Agustín es un apasionado del arte, la cultura y la filantropía impulsando proyectos que buscan mejorar la calidad de vida y ampliar el acceso a la educación, a la cultura en todo México.

Yo creo que cualquier negocio es muy importante entenderlo de fondo y entenderlo en detalle y vivirlo. Eso de que llegas y te dan la dirección general se me hace horrible. La oportunidad de México solamente por su localización geopolítica yo creo que es el factor número uno de que nos va a ir bien en el futuro, o sea, no puedes no irte bien teniendo la frontera con el mercado más grande del mundo. Todo lo que ya existe, México, todo lo que ya tiene es muchísimo, tiene mucho potencial de seguir creciendo y mejorando la vida de mucha gente.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Antes de empezar quiero que cheques una cosa, fíjate cuántas views tiene este episodio. Si todas las personas que ya vieron el episodio le dieran suscribir a mi canal hoy mismo llegaríamos al millón de suscriptores y eso obviamente nos ubica en una posición totalmente diferente. Así que si tú eres uno de esos que todavía no se suscribe, dale click a suscribir, activa la campanita y ayúdanos a llegar a ese millón. Hoy tengo como invitado a Agustín Coppel. Hoy hablaremos de la historia de Grupo Coppel, del liderazgo que ejerció Agustín hasta hace apenas unos meses, de las decisiones más importantes de su carrera, de las lecciones familiares operando una empresa familiar, de su visión y afición por el arte y de lo que significa crear una empresa que no solo sea una empresa grande, sino una gran empresa. Espero que disfrutes esta gran plática con uno de los empresarios más importantes de México, Agustín Coppel. Pues Agustín, bienvenido a Cracks Podcast.

Gracias.

Qué bueno tenerte aquí. Me acuerdo la primera vez que estuve contigo fue cuando te otorgaron el premio de EY. No, fue en EWAI, ¿No? La cena de gala de Entrepreneur of the Year. Y la verdad no fue un reconocimiento a tu trayectoria.

Sí.

Y bueno, ese día tuve la oportunidad de escucharte a ti y conocer un poquito más de lo que habías construido a lo largo de muchos años. Todavía seguía siendo CEO de Grupo Coppel y vienes saliendo de este proceso de transición que me parece muy interesante, ¿No? La primera vez que el grupo hace esta transición temprana dentro de la familia. Y me gustaría arrancar platicando un poquito de eso. En un libro en el que echamos mano, cuentan como cuando tu papá estaba haciendo la transición a tu hermano, hicieron un retiro en un yate en La Paz y tuvieron una experiencia en la que tú y tus hermanos pudieron platicar un poquito no solo de lo que esperan del negocio, sino de la vida. Cuéntame un poquito de ese retiro.

Mira, esa parte era con Sergio Reyes, un asesor que lo tuvimos muchos años, todavía vive, y él se hizo. Él construyó una muy buena relación con mi papá y luego con nosotros. Y la idea era reunirnos a platicar. Nos reunimos en esa ocasión, nos reunimos en otras ocasiones y era como para platicar cada quien de cómo veía su futuro, dónde se veía qué quería hacer, ir construyendo pues el camino de los que en ese momento eran los socios de la empresa y de mi papá en el proceso de dejar la dirección y cómo nos íbamos a organizar y que veíamos hacia el futuro. Pero sí fue muy. Era muy claro, Enrique, que era el que te iba a tomar la dirección, de que quería tomar la dirección quería asumir esa responsabilidad porque tenía una visión clara de lo que nos podía venir adelante si se hacían una serie de cosas que él estaba muy comprometido en hacerlas y nosotros teníamos como sus hermanos, lo veíamos muy bien eso y le estuvimos dando el apoyo para que así fuera. Y pues se detonó una. Una decisión de no solo. Mi Papá tenía como 60 años, 63 años yo creo dos.

¿Qué edad tenías tú?

Pues yo tenía como acaba de salir de la carrera, unos 27 yo creo que. Y 28. Y mi papá era. Siempre fue muy contundente en todo, muy claro, no, nunca era a medias tintas, no era muy definido, muy claro Y dijo, se van a tomar el negocio, tómenlo, yo les paso mis acciones y la decisión y que Enrique quede de director y ustedes deciden ya todo de aquí para adelante con todas las condiciones. Él se quedó prácticamente con lo que él calculó que necesita para vivir para el resto de su vida de recursos y siguió trabajando con nosotros, siguió recibiendo ingresos y sueldo, asumiendo una serie de responsabilidades ya más específicas, primero en el área de compras de electrónica, luego compras de otros productos de joyería, en una fábrica de muebles, en una serie de cosas que. Que él había construido y que él estaba participando y duró muchos años participando con nosotros, pero ya no como cabeza, sino como un ejecutivo más. Y él nunca se vio retirado, siempre se vio trabajando hasta el final, hasta los últimos días que ya no podía ir a trabajar, pero siempre estuvo muy decidido de trabajar en la empresa.

¿Recuerdas cuando hablabas tú a los veintisiete, veintiocho años de tu futuro? ¿Cómo lo visualizabas?

Yo creo que nunca, nunca visualicé lo que pasó. Fue mucho más grande todo, mucho más contundente, mucho más clara el crecimiento y el liderazgo que tuvimos en el mercado, porque íbamos ciudad por ciudad y en cada ciudad que abríamos tienda teníamos muchísimo éxito y el éxito se consolidaba al siguiente año y se volvía a consolidar y abríamos más tiendas en esa misma ciudad y se consolidaba entonces la oferta comercial que tenía Coppel en ese momento, en todo el crecimiento de hace, vamos a decir, 40 años acá era muy, muy claro. Y algo que no, Que no visualizaban otras compañías es que, y Enrique lo visualizaba muy bien y nosotros también estábamos de acuerdo en esa visualización, era que si te va bien en una ciudad en México es muy parecido el mercado en otra ciudad, no es como que dos mundos, no es un mundo, las gentes tienen más o menos los mismos ingresos, más o menos las mismas actividades de comercio, de agricultura, de las actividades de nuestros clientes y el éxito si teníamos en Hermosillo, lo íbamos a tener en Tijuana, lo íbamos a tener Ciudad Juárez, lo íbamos a tener en Chihuahua y así fuimos, fuimos creciendo, buscando los locales, comprándolos cuando podíamos y que nos diera la misma operación, dinero para eso, o sea, era tener una operación que sea rentable, que sea eficiente, que los márgenes que tenemos nos dé para pagar los gastos y poder invertir en el crecimiento. Y pues estuvimos todo el tiempo reinvirtiendo todo el crecimiento y yo creo que si tú, si valoramos nosotros dónde es el mejor dinero invertido de lo que ganas de utilidades, siempre, sobre todo los negocios comerciales, es abrir una nueva tienda que tenga éxito. Si no tiene éxito, generalmente tenían éxito porque eran nuevas en el mercado. Ahorita pues ya con 1800 tiendas y tiendas de formato grande, más de 1000, estamos en como en 600 municipios diferentes, entonces vamos a abrir una tienda más en Monterrey, bueno pues es la veintitantas más, entonces tenemos que encontrar como el espacio donde posiblemente existe una oportunidad de abrir algo nuevo.

Me gustaría echarme un poco para atrás, para, porque hay mucha gente que ve Coppel como está una de las empresas o si no es que la empresa privada más grande de México, 1800 tiendas, 110 mil colaboradores, 130 mil hoy ya en la tercera generación. Pero vámonos un poquito para atrás, ¿De dónde viene el éxito? ¿Cómo? Cuéntame sobre esta primera tienda, el regalo y las filosofías que tu papá implementó o implantó en la cultura de la empresa desde el inicio.

Sí, mi papá venía una familia donde mi abuelo había tenido trabajos diferentes y había tenido crisis financieras muy fuertes y habían sufrido de tener a no tener, de tener con qué vivir, no tener ni con qué educarse ni con qué salir adelante. Y en esa disciplina de esa familia de mis abuelos, de mi papá, él yo creo que desarrolló esa capacidad de ser muy austero, de ser muy cuidadoso del dinero y de valorar mucho el ahorro como el valor principal para mi papá. No sé si me lo dijo mil veces o diez mil veces, que el ahorro, los ahorros hijo, es lo más importante es lo más importante. Tienes que ahorrar, tienes que tener patrimonio, porque si no, no tienes nada de que. No sé. Entonces, él estuvo ahorrando en todo lo que pudo, ¿No? Mis. Cuando yo no sé cómo sacó la familia adelante, porque todos estudiamos en buenas escuelas y todo, pero duró 25 años con una tienda y para comer y toda la familia y mantenernos, ganar dinero y todo con eso era base de mucho, mucho esfuerzo y mucho cuidado del dinero para poder ahorrar e ir ahorrando y construyendo. Para poder invertir en otra tienda. Para poder invertir en otra tienda y para poder avanzar a mí mismo. Me llevaban en la escuela en un camión de repartir muebles. Antes de ir a repartir muebles, pasaba un chofer, me recogía y me llevaba a la escuela. Como era parte de los muebles que repartía, era yo uno más de la cantidad. Éramos. Se cuidaba. Mi papá siempre tuvo un Volkswagen blanco y lo cambiaba y lo cambiaba y lo cambiaba, hasta que nos ganamos una. Yo fui el que me gané el sorteo de un carro en una. En la escuela, en una. Y ahí cambió de carro. Ya no quiso volver al Volkswagen, pero cuidó muchísimo, muchísimo el dinero. Lanchas que tenía para pescar y todo, las hacían ahí en el taller de la casa. En el taller hacían de todo. Entonces fue un. Como es un modelo de ahorro y de cuidado y empezar a construir la idea de cuál podría ser el negocio. Y el negocio resultó ser el crédito, el poder dar a plazos.

Antes de llegar a eso, me gustaría. Hay una anécdota que escuché de tu papá, algo así como que daban las facturas en una hoja tamaño carta y que por ahorrar papel, consideraron dar las facturas como que en un cuarto de un tamaño car. Cuéntame esa historia. ¿Es correcta?

Sí, sí, no, siempre, siempre había esta idea de ahorrar todo, ¿No? De ahorrar uno. Por ejemplo, una mentalidad de ahorro que tuvimos tuvo, sobre todo Enrique, mi hermano, mucho tiempo, era el ahorrar memoria de las computadoras. Entonces, como que todo. Llegó el momento que dije, es que la memoria ya no está cara. En una película hay más información que en todas las bases de los clientes, ¿No? Y no seguíamos. Y eso nos limitó en el futuro, porque teníamos demasiado limitado lo que. Lo que guardaba en las memorias de las computadoras, porque creíamos que estábamos ahorrando también en eso.

De todo lo que lograron, tu papá empezó, dices, 25 años con una tienda, después creció, entiendo a 12. ¿Y cuando hacen esta transición, tú y tus hermanos tenían estas ganas de crecer?

Era muy claro.

Pero tu papá no.

Y mi papá no tenía ese. Era muy claro que queríamos crecer y este. Y. Y mi papá tenía la idea de crecer, pero mucho más lento y se le hacía que estábamos debilitando el modelo y que había muchas cosas que teníamos que mejorar antes de estar creciendo. ¿Y pues era una de las grandes discusiones de esto y no quería tomar riesgos, no? Yo creo que en el fondo era esto de que no quería que de repente nos fuera mal. Si, a nosotros siempre nos fue económicamente muy bien, pero en la familia no estábamos como que al ritmo de todo lo que teníamos, sino íbamos como que más en poco a poco, porque siempre nos platicaba lo duro que era pues tener que salir de la escuela y tener que hacer. ¿Tener una crisis financiera en una familia es tremendo, no? Es una presión muy fuerte y que generan mucho dolor y muchas privaciones y muchas limitaciones, en fin. Entonces queríamos ir con él, quería ir con menos ritmo de nosotros, pero pues era muy clara la ventaja de abrir y seguir abriendo tiendas.

¿Cómo manejaban esta discrepancia o esta visión encontrada? Porque bueno, viene la transición, tu papá entiendo que muy inteligentemente le cede, como dices, las acciones, la responsabilidad, pero aún así, no sé si él tenía todavía un aura de influencia dentro de la estrategia de la compañía. ¿Cómo cazaron estas dos visiones, sobre todo en algo tan crucial como es la decisión de crecer?

Fue un buen ex director mi papá, un buen ex dueño de la empresa en el aspecto de que platicaba, nos decía muchas de sus ideas de manera repetitiva a veces, pero su inteligencia y su contundencia siempre fue un gran asesor. Yo lo extrañé en muchas otras crisis que tuvimos, de lo de cuando ya estaba muerto, de que él me pudo haber asesorado cuando parecía un problema, cuando no sabíamos qué hacer. Él tenía siempre como una decisión muy clara de por dónde ir y era muy, muy bueno escucharlo. Entonces fue muy buen ex director.

Háblame de estos primeros años en los que toman tú y tus hermanos el control de la empresa. Está tu hermano Enrique, pues empujando y crecen a 500, 600 tiendas cuéntame un poco cómo vivieron esa esa etapa de empezar con los sistemas de punto de venta, empezar con un poco de la digitalización. Hablabas del gran negocio que fue el crédito y cómo lo encontraron muy temprano. Háblame de esa época.

Yo creo que la visión más importante era que para crecer necesitábamos repetir y no adaptarnos, sino repetir el modelo y no ponerle opciones al modelo, sino concentrarnos en el modelo. Esta es la tienda, este es el mercado, así vamos a crecer. Y eso simplificó el proceso, porque si hubiéramos querido hacer tiendas diferentes modelos, entonces tenemos todo estandarizado, el mismo modelo constructivo de la tienda, son las mismas bodegas, mismos centros de distribución, mismos los carritos que tenemos, todo era como un modelo muy eficiente y muy básico que nos daba la oportunidad de poder tener más margen, tener más utilidades para poder reinvertir en el crecimiento.

Hay algo que en esos momentos parecía una buena oportunidad y que les costó hasta trabajo decirle que no, por serle fiel a esta filosofía de la estandarización.

Mi papá en eso también era muy contundente, no se metía en ningún otro negocio. Tuvo dos o tres negocios que no le fueron bien, pero era muy, muy contundente. Enrique también muy definido, no querían meterse en nada que no fuera a hacer más tiendas porque está el negocio. Esa era la posibilidad y el negocio nuestro tenía mucho futuro y tenemos que ser una muy buena opción para el mercado, para nuestros clientes. Y donde había problemas donde queríamos dedicarle tiempo desde época de mi papá y Enrique, era a donde estábamos generando problemas para nuestros clientes. Por ejemplo, generando problemas que. Generándole problemas porque las ventas en México se cargan mucho el día de las Madres, se cargan mucho en diciembre. Entonces, ¿Cómo manejas un volumen tan grande? Porque todo se te viene encima, ¿No? Entonces, ¿Como entregas y cómo haces? Entonces teníamos que hacer un modelo muy eficiente para ser los que tenemos menos filas, los que respondemos mejor en la temporada. Y eso era mucho energía y mucho tiempo y mucha preparación para poder dar el servicio que queríamos, que queríamos tener. Y pues nos dedicábamos mucho a eso y todo el año nos dedicamos a los sistemas estuvieran mejor, a que fueran más eficientes. Y eran sistemas muy inteligentes en el diseño original, porque desde si tú vendías una licuadora en la tienda, en cuanto la vendías ya estaba el surtido de la licuadora para llenar el stock que íbamos, que tenía la tienda de esta licuadora, sale una y llega otra y. Y como estaba a un día o menos de distancia en la bodega, nos podíamos resurtir muy rápido. Entonces no teníamos bodegas en las tiendas, sino todo. Era una bodega central con principio era una bodega central ahí en Culiacán y teníamos pues no sé, las veinte, treinta tiendas que llegamos a tener cuarenta con las, con esta bodega central surtiendo todo, entonces era muy eficiente la operación y el sistema te leía eso y pensaba por adelantado. Entonces todo se empieza a afinar porque ya que compras, por ejemplo, una sala, pues tienes que capturar tu domicilio, el sistema, ese domicilio lo tiene que, tiene que generar una ruta de entrega y pues no había ni GPS ni nada, no, era una ruta de entrega del conocimiento de la zona que la generamos para que fuera una ruta de entrega donde tuviéramos muchas entregas y fuera eficiente. Entonces desde que entras ya se va, se enruta el producto, se surte y al otro día estamos en la camioneta entregando a domicilio por todos lados. Y era un servicio completo, o sea, nosotros no estábamos tanto en un, en una propuesta como, como de precio de Sam's, de aquí tengo los mejores precios y la imagino. Tenemos muchos servicios, tenemos servicios de garantía, servicios de entrega a domicilio, reparaciones y el crédito como el gran servicio que estamos ofreciendo. Y pues los productos si se les descomponen y están todavía pagándolos, pues tienes un problema y de un no te pago hasta que no me lo arregles. Entonces tenemos que tener una buena garantía y un buen servicio para que siguieran pagando las cuentas y luego irles a cobrar, mandarles estado de cuenta, todo. Esa construcción de ese sistema tan grande desde ahorita como esa bodega, tenemos veinticinco bodegas en México y cada una tiene como unas cuarenta, cincuenta tiendas y así es como el mismo modelo de aquí ya lo repetimos y generamos todo esto. Ahora agrégale ahorita el tema del e commerce encima de todo eso. Entonces nos ha costado mucho trabajo en sistemas y en alinear todo y es mucho, mucho esfuerzo, mucha dedicación, mucho tema de gente que tenemos que tener gente minuciosa que checa que esto funcione y que la otra cosa y que esto va para acá y voy a, voy a arreglar aquello. Entonces las listas dependientes para arreglar un sistema. Son miles de cosas, ¿No?

Gente que te conoce dice que aún cuando eras el CEO de toda la empresa y de este tamaño, tenías una obsesión por las filas. Tú querías que no hubiera filas y todo lo que te fijabas era en que las filas estuvieran chicas.

Pues sí, es el mínimo servicio que quisiéramos dar, que no haya filas. Y en los demás lados generalmente gestionan las filas, no las desbaratan. Nosotros quisiéramos que las filas no existieran más que las estuviéramos gestionando con papelito y con todo. El cliente ya está ahí, quiere un servicio de nosotros y no estamos dándoselo. Tenemos que responderle a eso y es muy, muy importante.

Tú estudiaste Marketing y entras a la empresa, ¿En qué rol, ¿Cómo te involucras y cómo vas aprendiendo de todo lo que está pasando?

Yo estudié marketing, inclusive estuve haciendo unos estudios de mercado para unas empresas ahí en Monterrey. Estaba muy feliz de que me habían contratado para hacer un estudio de mercado y luego estaba pensando en irme a Liverpool a trabajar y pues Enrique, mi hermano, me dijo, no, vente, vente de una vez y vente, vas a aprender aquí más que allá. No teníamos como esta cosa de que como iba bien el modelo, pues nomás queríamos mejorarlo y crecerlo y pues decidí no entrar a otro lado y entré directo y ahí en el proceso de esa época, era un proceso largo, en un proceso muy largo de capacitación, o sea, la idea era que mi papá decía que debíamos estar cinco años de gerentes de tienda para que entendiéramos al mercado, para que entendiéramos el negocio. Y si, yo estuve de gerente de tienda, de ropa, de muebles, de cajas, de distribución, o sea, todos los pasos de toda la capacitación. Enríquez siempre decía abiertamente que era un entrenamiento como para director general, que esté en todos los puestos para que conozcas todo y ya puedas empezar a tomar decisiones en otro nivel. Y ese proceso es el que llevé y estuve mucho tiempo dirigiendo las tiendas y entendiendo los problemas y la vivencia de los problemas de aquella época. Todavía nos sirven mucho para entender cómo funcionan las cosas. Por ejemplo, por ponerte un ejemplo curioso era, yo tenía una tienda en Culiacán y había otras tiendas en Culiacán y me dejaron de surtir juguetes como así como el día 15 de diciembre, no, o sea, podíamos haber vendido muchísimo y no, no hay juguetes. ¿Entonces yo voy caminando a la tienda nuestra también de la otra, y estaba llena de juguetes de no? Y digo, ¿Por qué tienes juguetes tú? Y yo no, es que tienes que ir a la bodega y te traes los juguetes antes de que se acaben. Ah, OK. Entonces, bueno, pues esa era la dinámica, ¿No? De que yo me quedo con, te gano el jalón con las bicicletas y con los juguetes porque yo sé que se van a acabar, entonces me los traigo para acá. Y bueno, pues todo eso estaba muy mal, eran problemas de fondo que teníamos que arreglar y que tenemos que no manejarlo de esta manera, sino manejarlo de otra manera. Y con esa experiencia y con el detalle, cuando discutimos con los clientes, los temas que tienen los clientes en esa época, casi nos chantajeaban, porque había clientes que no compraba, que compraban algo en diciembre y no pagaban nada. Y luego llegaban y decía, bueno, te voy a pagar si me vuelves a prestar tanto, pero pues si no pagaste, eres como muy mala paga, ¿No? Ah, pues entonces no te pago, ¿No? Como una negociación así como que era.

De préstame para que te pague, préstame.

Para que te pague. No, pues no te puedo prestar porque tú como pagas no funciona, aquí tienes que dar el abono, como te tiene, está súper vencido y tiene. Entonces era una legata de cosas. Entonces fuimos, o sea, así es como se va entendiendo cada parte de. Cómo es cada parte de la negociación. Por eso te digo que es un negocio. Yo creo que cualquier negocio es muy importante entenderlo de fondo y entenderlo en detalle y vivirlo, ¿No? Eso de que llegas y te dan la dirección general se me hace horrible.

Hablan de una anécdota también de empezaron a crecer fuera de Sinaloa, llegan a la Ciudad de México y fue en 2002 que se topan con que el sistema tampoco estaba ni siquiera adaptado al tipo de direcciones que encontraron aquí en la Ciudad de México. Cuéntame un poco de esta experiencia de expandirse. Cuando dices, OK, hay muchas cosas que sí son similares, hay muchas otras cosas que son pequeñeces que si generan disrupción en el modelo.

Yo creo que el haber estado en Culiacán tiene muchas ventajas de concentración, de economía, de muchas cosas buenas. Walmart está en Bentonville, hay otros ejemplos que están en ciudades chicas, pero también tienes problemas con eso mismo porque es muy local. Entonces nuestra manera de manejar los domicilios pues más o menos nos funcionaba, pero no era la manera correcta, no es una manera, no era la mejor práctica. Cuando empezamos el banco, el banco entró con la mejor práctica porque era como un estándar de la banca y era diferente como teníamos nosotros los domicilios y yo les dije está mejor la del banco, o sea nosotros tenemos años poniendo los domicilios de una manera que no es el estándar correcto. Entonces nos costó eso, eso fue, vamos a esas tipo de cosas dejamos de aprovecharlas por estar tan locales, no ser tan, tan nacionales y no, y no tener esa cultura de a ver, vamos a ver cómo lo hacen los mejores en el mundo para ver cómo escogemos el benchmark y eso me llama mucho.

La atención esto que dices porque hacia un poco antes de que asumieras la dirección general, empiezas tú con bueno, Afore, Coppel, Bancopel, que diverge un poquito de la postura de solo abrir más tiendas. ¿Cómo fue, si bien el crédito era una parte esencial para el negocio, ¿Cómo fue la decisión de diversificarse y no de forma ligera, sino de forma muy, muy clara a servicios financieros?

Yo creo que en el camino de que ya estábamos con un ritmo de crecimiento muy bueno porque duramos años creciendo al treinta por ciento casi de las ventas veinte, treinta, veinticinco, treinta muchos años. Entonces era muy claro el ritmo y la fuerza que teníamos. Entonces Elektra empezó primero con el Banco Azteca, lo vimos así, lo hizo muy contundente, lo hizo muy rápido y nosotros como prestamos tanto dinero, las autoridades empezaban a cuestionarnos un poco de que estamos como siendo intermediación financiera que pedimos prestado para prestarle y como es tan grande ya la cartera, la recomendación en aquella época de Paco Gil es ustedes tienen que ser banco, está muy grande la cartera y hay que hacerse banco. Entonces nosotros diseñamos un banco para nuestros clientes, que es un banco para manejar los ahorros y manejarle su tarjeta de débito, su tarjeta de crédito Visa y préstamos personales y un poquito de préstamos empresariales, pero el enfoque grande fue a eso y funcionó muy bien al principio en el crédito y en la operación del cliente y luego poco a poco fue creciendo la captación y pues ahorita millones de personas, o sea más de 10 millones de mexicanos tienen sus cuentas de ahorro ahí con saldos muy pequeños. Cuando se crece el saldo tenemos muchos incentivos para que para que puedan ahorrar más, pero pues son clientes más de crédito que de que de ahorro y les sirve muchísimo la tarjeta de débito y la aplicación bancaria que tenemos, entonces le damos el servicio más cercano en el mismo flujo de su vida, de su tienda, que van y ahí ya tuvieron un crédito de tarjeta Visa, ya tienen una cuenta de ahorros, en fin, ahí van creciendo. La idea era que el banco pues fuera competitivo, tuviera la calidad de los servicios que tiene los bancos internacionales que están aquí en México y los bancos nacionales que son muy buenos, tienen muy buenas aplicaciones, funcionan muy bien en muchos aspectos y que no pareciera que es un banco de segundo nivel, sino un banco de primer nivel y que tiene su propia personalidad, hasta la publicidad la hacemos diferente para que le quede cada cliente que es un banco tal cual, no es una oficina más de Coppel, sino es un banco real y la palabra banco, aunque haya habido lo que ha habido en México, súper respetada por todos los clientes, la gente le tiene confianza a los bancos, por algo tiene su dinero ahí.

¿Ahora llega el momento en el que tomas tú las riendas de la empresa, Cómo fue diferente esta transición comparada con la que había sucedido años antes entre tu papá y Enrique?

Yo creo que fue muy parecida en el aspecto de que fue mucho diálogo, tuvimos como unas 12 sesiones de dos días fuera de las oficinas y ahí vamos para los cabos, nos apartábamos y con una moderación de estas 12 sesiones tratamos de definir todas las empresas. Hay papeles que juegan los dueños y los principales directores, está el papel que puede ser de vamos de dueño, que es un poquito el papel de Carlos Slim, que no es presidente de nada, pero es el dueño y él está viendo dónde se está invirtiendo, qué es lo que se está invirtiendo, qué hay que invertir para enfrente y tratando de arreglar problemas para enfrentar el futuro mejor. Y luego hay el empresario, el empresario es alguien que tiene empuje, que tiene ideas, que las lleva a cabo, que innova y que empuja muy bien. Y luego hay el director que orquesta algo que ya está y lo hace que funcione, que rinda, le ponen objetivos y los logra y hace que todo el equipo esté trabajando y cumpliendo y logrando sus objetivos. Y hay un cuarto que es el administrador, el administrado está cuidando la lana, cuidando el cheque que no gastes y yo te firmo el cheque. ¿Y por qué gastaste 10 pesos? No, ese por ejemplo, ese papel lo hacía mi abuelo. Él firmaba todos los cheques que te imagines, él los firmaba y aunque tuviera 80 años, 80 y tantos, él se sentaba y le traían el cheque y esto era para. Y de pronto veía un cheque para pagar unas televisiones que le compramos a Samsung que no le gustaba. Si se paraba de su oficina y se iba y se sentaba a ver, explícame por qué están dándole 10 millones de pesos a Samsung si no le habían dado nunca hace mucho tiempo. No es que hicimos Y no, y siempre encontraba algo en la firma. Esa es una mentalidad de administrador. Y hay veces que tienes en las familias o en equipos directivos gente que es emprendedora y la tienes de administrador y el administrador quieres que emprenda y al que es muy buen dueño lo pones de empresario. Entonces esa definición de dónde está nos ayudó a nosotros a ubicarnos más. Y a mí en esos trabajos quedé más ubicado como director y como dueño, más que como administrador o como empresario, sino más como amistad. Enrique quedó, era. Tenía un perfil muy de empresario, porque siempre empujando cosas y todo, y muy, muy buen dueño, pero también muy administrador. Y los demás hermanos tenían otros perfiles. Ese proceso nos llevó a decir bueno, conviene ahorita hacer una transición de la dirección general. Y Enrique estuvo de acuerdo y se.

Sumó y no necesariamente eras tú el que seguía como general. ¿Había opción de que fuera alguien más?

No había opción, o sea, si, en una emergencia, pues pudo haber sido alguien más, ¿No ve? Opción 2 Ya habían casi salido de la empresa y los otros no, no lo. No los veía. Enrique tampoco los veía como opción. Es difícil esto, ¿No? Es como curioso, porque si uno, ¿Por qué no otro a veces? Y es como muy, muy especial esa. Poder ver eso. Yo siempre digo que en el fútbol a los. A los 15 años puedes ver jugar a Messi y así lo vieron jugar y pagaron no sé cuántos millones, creo que 7 millones de dólares a los 15 años por llevárselo al Barcelona. Pero muy claro que a los 15 años lo ves cómo se mueve y todo y ves todo el talento y a veces nosotros tardamos mucho tiempo en entender quién tiene el talento como para tomar buenas decisiones y avanzar en esto, pero pues en la práctica y en los hechos se van desdoblando eso y quién tiene un buen perfil y las otras personas, no para director general, pero para otras cosas, pues pueden tener una vida plena y todo.

Agustín, tus primeros años como director general fueron complicados, les pega la crisis de 2008-2009, viene la compra de crédito y casa que es complicada. Háblame de esos primeros años qué te costó trabajo.

Fue difícil el tema de la crisis esta de Lehman Brothers, cómo se llama usualmente, es la crisis de los subprime. Del subprime. Fue muy fuerte porque de un día para otro, sin deberla ni temerla en México te dice el banco ya no te puedo prestar nada más, no todos los bancos dijeron ya no podemos prestar, es más, nos tienen que pagar porque vamos a tener que capitalizar si no tenemos capital suficiente. Entonces ese frizz, ese congelamiento del crédito, pues a mí me puso en una crisis entrando de que nos íbamos, nos hacía falta para la operación de Coppel para cerrar año, creo que en aquella época eran por decir algunos tres mil millones de pesos y no hay nadie que te lo quiera prestar. Entonces inclusive pues yo me vine a México a ver qué como le hacía y si nos a mí me dijo este José Slim, el de Inbursa, el Tony, todo mundo, todo mundo, Tony está.

En todos, es el arroz de todos.

Los moles, yo te los presto, yo te los presto. Entonces pues ya por lo menos tenía salvación de tener ese respaldo, me los prestaba con una tasa alta, obviamente y bueno, pues ahí nosotros no recurrimos finalmente a él, terminamos sacando, pero detuvimos todas las construcciones, todas las tiendas nuevas, todas las inversiones, todas las ampliaciones, todas las remodelaciones, o sea, todo se para, para, para e inclusive detuvimos los préstamos personales. Tenemos este, los clientes que pagan muy bien en Coppel, le damos un préstamo personal con muy buenas condiciones con respecto a los demás del mercado, ya no al consumo, es dinero, dinero cash y nos animamos a hacerlo hace uno, hace unos años y eso se ha convertido una parte importantísima del negocio. Pero todos estos clientes que tenían esto resintieron muy fuerte porque ellos también tenían ese acceso, ese crédito que de repente se lo cortamos, como nos los cortaban a nosotros, se lo cortamos a ellos y les afectó en sus vidas y en sus trabajos y en lo que usaban el dinero para eso y tuvimos que limitarlo y también limitamos los clientes nuevos un poco más. Entonces fue todo un ajuste muy fuerte y ya el siguiente año, el 2009 ya se pudo ya hacer, abrir todo y salir. Pero este tema fue muy fuerte.

A nivel personal, esto que te quitaba el sueño, ¿Cómo lo viviste? ¿Cómo manejaste el estrés? Porque estás, entraste a una tormenta perfecta.

En mi caso, yo creo que en otros casos también cuando pasa, cuando tienes una crisis muy fuerte, una, un tema muy contundente que puede tener muy graves consecuencias, pues yo no, yo no podía hablar de nada más que de ese tema, ¿No? De que con permiso vamos a hablar a ver cómo está acomodada la tienda, no puedo, o sea, me venían con problemas y les decía hazle como quieras, toma la mejor decisión, no, no tengo mente para estar arreglando otra cosa, yo tengo que arreglar este tema. Entonces era ya le hablaste a fulanito y el banco y hay que, no, hay que pagar esto y hay que pagar el otro, era todo, todo estar cuidando la crisis en específico, ¿No? Y eso, eso en mi caso me absorbe totalmente y no puedo salirme de eso, o sea, no puedo aislarme, es muy difícil aislarme hasta en la noche, o sea, no puedo, no puedo aislarme si no es el tema, si no es algo para ayudarme a resolver el tema que necesito resolver.

Un poco lo mismo me platicaba Enrique Beltránena de Volaris que dejó de hacer todo y se puso un año y medio a negociar, lo único que hacía era tratar de negociar y negociar y negociar y entonces bueno, superan esta crisis y deciden salirse de México, irse a Argentina, irse a Brasil. Tu papá tampoco quería que se fueran a Brasil. ¿Por qué salir de México?

Yo creo que fue una. Ya habíamos hecho una tienda en Estados Unidos y nos fue mal en California.

¿Por qué crees que les fue mal?

Por lo ranchero que somos, éramos como. Queríamos hacer lo mismo, no hicimos muchas cosas que era necesario y aparte es como, es muy diferente en EEUU si tienes ingresos, tienes acceso a créditos de todo tipo y las tiendas Walmart y todos funcionan exageradamente bien, tienen unos precios buenísimos, un surtido buenísimo, están muy bien posicionadas, no es de que vamos a llegar con una tienda Coppel y. Y hazte un lado Walmart que te vamos, no es así, no somos competitivos allá. Esa es la verdad. Es impresionante lo bien que lo hacen Target, todos estos tienen unos modelos de negocios buenísimos y el sistema del crédito es una parte. Ellos tienen algo de crédito, pero el crédito en sí de la banca y de las demás empresas financieras es muy profundo y se lo dan con puros ingresos que demuestras que tienes ingresos, te dan.

Es curioso porque en años recientes todas estas tiendas han implementado el famoso modelo Buy Now Pay Later de terceros, ni siquiera de ellos, lo que te hace ver que tal vez si pudo haber habido un espacio para ustedes.

El Buy Now Pay Laters es Coppel. No, o sea, somos. Ese es nuestro modelo. Si hay. Las tiendas tienen crédito y esto era como un modelo de. Como que una fintech que se acerca contigo y te hace esta propuesta de crédito y la fintech se queda con el negocio del crédito. Nosotros siempre nos quedamos con el negocio del crédito, no se lo dimos a terceros. Muchas empresas se lo pasaron a terceros. Liverpool también tiene, maneja su propio crédito enorme también y Electra también. Y es importante que. Porque el crédito está condicionado a la forma como son nuestros clientes, a la forma como nos pagan, a las negociaciones, al mercado, a los abonos, en fin, o sea, el diseño es muy especial y como que un tercero no tiene tanta flexibilidad de adecuarse a como lo nosotros lo vemos.

Háblame de algo en lo que también entiendo que pusiste mucha atención, que es pues el modelo de cobranza que para tiendas de retail como ustedes como Electra, que tienen estos modelos de crédito incorporados, hasta memes hay y es parte ya de la cultura popular que te ande buscando el de Coppel para cobrarte. ¿Cómo pensaron en el efecto y la relación que quieres tener con tus clientes a través de este momento que tal vez es un momento incómodo para ellos y que idealmente no llegarías a él?

Yo creo el proceso de cobranzas es un proceso que tiene muchos detalles, es cobrarle a cada uno de los clientes un encargado supervisor de cobranzas nuestro, le damos dos mil cuentas, ¿No?

Y.

Pero pues más de la mitad pagan a tiempo, entonces nomás les tiene que llevar un estado de cuenta porque no usamos el correo sino lo hacemos nosotros mismos. Entonces luego viene un procedimiento de los que están retrasados de te hablo te visito, te mando una carta, te presiono, como como estructurar un buen sistema para que la persona que está retrasada le estemos recordando y le estemos diciendo de una manera que se siga motivado de pagar. La principal razón por la cual nos quieren pagar es porque quieren comprar otra vez, no quieren perder el crédito, les es muy valioso, les es muy necesario y quieren comprar de vuelta. Y cuando la tienda es atractiva y es buena pues vienen las promociones y todo lo de las temporadas, pues tienen muchas cosas que comprar para su familia y tienen que pagar su cuenta para comprar más enlace y esa es una de las razones profundas de que nos paguen. Pero todo es minucioso porque qué debe decir el estado de cuenta, cómo le debes de cobrar, a quién le cobras primero, la llamada, cómo debe ser la llamada, el software que marca y cómo manejar la estadística de todo eso. Entonces de vuelta, para hacer un buen negocio tienes que tener una paciencia y ver dónde hay estas pequeñas cosas que no están funcionando, que tenemos que tomar nota y tenemos que buscar una solución y siempre la solución tiene que ver con sistemas, con software, con mejoras en la forma como hacemos las cosas y a veces pues también contratamos externos porque nosotros nos agotamos de nuestras propias maneras de auto criticarnos y autovernos, entonces ya entra Bing o entra alguna firma grande y siempre encuentran también otras cosas y otra visión y nos han sido muy útiles y nosotros luego tenemos que ir a implementar todo lo que se encontró. Entonces ese trabajo de cobranza es muy difícil, por eso nos pagan, por eso es muy difícil y por eso es muy valioso lo que hacemos y es una barrera de entrada muy dura para cualquier competencia. Tienen que saber cobrar y quieren saber dar crédito, no está fácil.

¿Dices que uno de los grandes retos hoy fue no solo la tecnificación de la empresa desde la parte logística hasta la parte comercial, pero hoy también pues competir con MercadoLibre, con Amazon, que tienen operaciones también bastante eficientes, muy escaladas y ustedes bueno bajo tu liderazgo implementaron el e commerce, la omnicanalidad, cómo se compite contra estas empresas?

Pues es globalización a domicilio, no necesitas salir aquí se te vienen encima y tienen unos alcances brutales las dos empresas y también Walmart hace muy bien el tema de e commerce, Liverpool lo hace muy bien el tema de e commerce, o sea hay varios jugadores que lo hacen bien y nosotros estamos en ese proceso de aprender y de hacerlo mejor. Yo creo que es un proceso de tener gente que entienda eso, que entienda bien de fondo cómo funciona, que hayan tenido experiencia operando esto y que sean también gente de sistemas, que entienden también toda la plataforma digital, cómo funciona, y que hayan tenido experiencias y nosotros encontrar a esos talentos para convencerlos y trabajar con ellos y enfocarlos a que resuelvan el problema, porque no puede sin alguien que tiene que mover bien la pelota y pegarle bien para meter un gol. Y ese talento nos costó tiempo encontrarlo, construirlo, el equipo con todos ellos. Y luego los softwares, no estamos nosotros programando nuestro e commerce solos, o sea, estamos montados en la plataforma ahora de Salesforce, que acabamos de cambiarnos en el e commerce y es un cambio brutal, cambiar de una plataforma a otra es como cambiar de turbina del avión volando. Ese cambio ya lo hicimos, fue muy exitoso, va muy bien, con recaídas y todo, pero estamos muy contentos de que se haya podido lograr y con todo este nuevo equipo de gente que tenemos muy capaz. Gloria Canales, Gloria Canales que está en esto como encabezando, y Juan Pinacho, hay varias personas más, Bernardo Basúa, gente que hemos traído, que ya tenía la experiencia y que nos han sumado el equipo y que con ellos hay otra camada grande de directores y ya tenemos cómo poder resolver los problemas, cómo enfrentarlos, cómo atenderlos y cómo poder competir para tener por lo menos las funcionalidades al mismo nivel. Y todo es también minucioso, o sea, cómo compra el cliente, cómo está la foto, cómo está la descripción, o sea, es como. Tiene que ser un perfil que es muy cuidadoso de todos los detalles y que toma sus notas y se va a buscar cómo las resuelve y que tiene paciencia, o sea, el perfil de directivo en esta época de tecnología es muy de esa manera y los conocimientos de matemáticas y de sistemas son valiosísimos.

El rol de las 1.800 tiendas como ventaja competitiva ante estas empresas que son 100% digitales, pues eso es lo que.

No tienen ellos, ¿No? No tienen el crédito como nosotros, no tienen la base de datos, somos los principales clientes de nuestros proveedores, o sea, somos los número uno de Samsung o los número uno de LG o de Telcel, tenemos entonces, tenemos cierta fuerza para competir y tratar de tener una muy buena opción bien presentada y competir con ellos, eso no tienen, ellos si son los más grandes a nivel global, pero en México no son tan grandes, todavía están creciendo, ya tienen un volumen muy importante y tienen muchísimas líneas. Yo veo difícil que vayamos a hacer un mercado libre en la amplitud que tiene mercado libre. Yo creo que más bien nos vamos a especializar en ciertas categorías y por ejemplo, si quieres comprar algo de casa, pues sí vas a entrar ahí con nosotros, si quieres una televisión, si quieres un refrigerador, por ejemplo, en las marcas de tenis tenemos muy buen liderazgo en la venta de tenis y de zapatos en todo México, entonces las líneas extendidas de tenis ya son muy atractivas online y las tenemos a muy buen precio y con crédito y eso nos ha funcionado. Tenemos que encontrar esos espacios de cómo competirle a ellos.

La familia Coppel es una familia grande, son muchos hermanos, muchos sobrinos, ahora están en la tercera generación. ¿Háblame un poco de cómo ha ido evolucionando el protocolo familiar, quién puede, quién no puede trabajar en la empresa, cómo manejan esa parte?

Nosotros tenemos como probablemente más preocupación de que no quieran trabajar, De que quieran trabajar, Lo que tenemos que promover es que le tengan cariño a la empresa, la entiendan, la conozcan, la valoren y tengan ganas de meterse y ayudar y tomar una responsabilidad adentro. Entonces ese es el enfoque y para ello a todos les pedimos que tengan un entrenamiento básico dentro de la empresa, a todos los familiares y todos tienen la puerta abierta y un entrenamiento hasta que sean gerentes de una tienda, o sea que tengan un. Para que conozcan, para que quieran al negocio y si van a hacer carrera ahí, pues tengan este arranque. ¿Y bueno, ya en la operación tenemos, no sé, como unos siete familiares adentro en diferentes partes y somos de una línea muy clara de que el presidente del grupo, el director general son los que mandan y ya no? Y ya, o sea, así es este. Y que no, que si le digo fulanita y te presiono, pues no, o sea, el que va a tomar la decisión. Entonces entras a trabajar una empresa como familiar y de alguna manera el director general te va a ubicar en algo y te va a ir promocionando en función con otros. La única regla es que no sea tu propio hijo el que estés manejando, que también podría ser en un futuro también complicado, ¿No? Que no tener un propio hijo en un momento dado dentro de la ocasión, lo que es como no queremos es que sean como que un grupo, yo soy yo y mis, y mis hijos, y tú y tus hijos, y estamos peleando adentro de alguna manera, compitiendo en algo que no sea la competencia real del mercado de la empresa, sino una competencia interna. Por eso también tenemos en temas de inversión juntos fuera de la empresa, varios vehículos para de esa manera no estar como que compitiendo entre nosotros, sino que vamos a entrar, vamos a comprar algunas acciones del mercado, de la bolsa internacional, bueno, lo hacemos en conjunto, hacemos una oficina y participamos y cooperamos, pero donde todos vamos más o menos parejos. ¿Sí, es importante que la competencia entre los familiares sea, sobre todo en el tema de cómo lograr que la empresa funcione mejor y como yo agarro algo y lo hago muy responsablemente y lo empujo y que esos eso sea hasta ahí, no? No, como yo te gano en algo.

Sí. ¿Cómo evitas que lo afectivo no afecte lo operativo? Acabas de hacerle la transición, tu tercera, ahora a tu sobrino Diego, de todas estas veces que ha habido transiciones, primero de tu papá, después de tu hermano, ahora de ti, ¿Qué son los errores que se han cometido que esta vez trataste de evitar?

Tenemos consejeros en la empresa de muchos años, de 40 años. No hemos tenido una junta de consejo sin, sin consejeros independientes, entonces siempre ha habido una mediación entre nosotros y los consejeros independientes, pues yo creo que cada vez han estado mejor, ¿No? Tenemos a Enrique Zambrano de Monterrey, a Eduardo Padilla, que fue director general de FEMSA, tenemos a un alto ejecutivo de Inditex que estuvo muchos años manejando Inditex en China y en muchos lados, se llama Víctor Herrero, tenemos a una brasileña muy buena para tecnología y, y que trabaja en Kearney, en Boston, en fin, tenemos, acaba de salir un brasileño que tenía mucha experiencia en el tema de e commerce, de empresas similares a la nuestra. Y todo este equipo de consejeros, pues son un buffer muy importante con quien dialogamos los procesos de sucesión y con ellos consultándolos y diálogos entre nosotros, pues fuimos construyendo como un proceso de sucesión y de pronto se dan oportunidades para hacer la sucesión y pues no. Y así fue. En este caso de esta responsabilidad, yo creo que el proceso fue. Tú ya eres director, Diego. Director general, pero todavía no ha tomado todas las áreas. Está en un proceso, pero ya no soy yo que no se las estoy dando, sino es el que está tomándolas con el ritmo que él cree considerado y yo le estoy apoyando en lo que necesite. ¿Pero el director general le reporta al presidente del grupo, al Chairman y de TI esa responsabilidad todavía la tengo y otras más que tengo hoy en la.

Empresa que hubo algún proyecto o algo que sentiste que tenías que dejar terminado antes de hacer la transición a Diego?

Yo creo que todo es. Todo está a medias siempre, o sea no es, no es. Tenemos que como que acostumbrarnos a estar en esa indefinición de que está en proceso las cosas y así funcionan, desde haberle dejado que funcionando mejor muchas cosas no, pero pues no se puede no funcionar. Él ya tenía mucha responsabilidad, al igual que David Coppel tiene una gran parte de la responsabilidad y Rubén, Rubén con los servicios financieros, David con las inversiones y con el tema comercial, de dirección de merchandising, de soft lines, de toda ropa y zapatos y tienen ellos mucha responsabilidad, es como una codirección. Esto ha sido en gran parte. Y con los otros directores, con Aarón Elizondo, con Gaby Lozada, el tema de cambio de imagen nos tomó mucho tiempo. Es una decisión muy difícil porque estaba muy bien valorada la imagen y todo lo que teníamos, pero era como un cambio que a veces son estas decisiones subjetivas que no sabemos hasta que ya se hagan. Inclusive estamos ahorita investigando cómo va, cómo se siente ya en un diálogo el cliente con esta nueva imagen que tenemos.

¿Y qué es lo que han encontrado?

Pues nosotros creemos que si todo bien, que sí les gusta mucho y también internamente les gusta mucho y es muy simple el cambio pero. Pero bueno, como que se siente como un cambio importante. Y el cambio básico es que somos una plataforma digital ahora somos una plataforma porque dentro de la plataforma tenemos tiendas también y tenemos centros de distribución, pero el e commerce y las apps, el manco, toda esta base de datos inmensa de los clientes y de todos los productos que tenemos, es lo que tenemos, es lo que somos.

Agustín, hablas de elementos fortuitos. ¿Qué casualidades o golpes de suerte han influido en dónde está la compañía el día de hoy?

El proceso de haber entrado a Ropa en un proceso antes de que no fue fácil también. Todavía estaba mi papá y ahí ayudó mucho Rubén Coppel, Enrique mismo y los demás que estaban en su momento. ¿Tomamos una decisión de no hacer una tienda chica, sino una tienda más amplia, más departamental y que tuviera ropa y pues no fue fácil ese proceso y ahorita pues ya lo dominamos el tema bastante bien y pues si tú quieres hacer una tienda de ropa y que se te llene pues no está fácil, o sea, cómo te vas a imaginar que si compras esa camiseta y este no te va a jalar y lo otro no te va a jalar y quién es el proveedor y cómo lo vas a exhibir? Entonces ese conocimiento profundo de la mercancía, del comercio de la ropa pues lo desarrollamos hace muchos años y ya los tenemos en estadísticas, entonces ya sabemos que cómo se va a vender y qué líneas son las que más nos conviene tener y tenemos una oferta muy atractiva para nuestra clientela de ropa, para toda la familia, zapatos, en fin y eso le da un volumen a las tiendas tremendo, ganamos más por la ropa que por los muebles y por los zapatos, es una es. ¿Y el volumen de visitas, porque una molería pues la visita de vez en cuando, una tienda de ropa ya la visitas mucho más seguido, no? Como un supermercado, no tenemos, no vendemos nada de comida, no estamos concentrados en esto porque nuestros metros cuadrados de tienda no dan tampoco para vender, meternos en eso. Target era sin comida al principio, igual Mar inclusive y luego ya se ya metieron y dieron ese cambio en Estados Unidos nosotros nos quedamos en este formato que es como una tienda departamental compacta, muy enfocada al mercado en el que estamos.

Hablame de algo por lo que también eres muy conocido, que es tu amor al arte. Eres uno de los mayores coleccionistas de México y me gustaría saber en qué momento, de dónde nace tu amor por el arte.

Yo siento que México destaca en temas culturales y temas de arte, destaca muchísimo, probablemente Barragán, el arquitecto sea el arquitecto, o sea el personaje mexicano en su más conocido a nivel global, está en todos los libros de arquitectura, le dieron el premio Prisker, creo que fue el segundo lugar que se lo dieron, primero le dieron creo que a Philip Johnson y luego a él, o sea, destaca México en el tema de las artes, destacan los directores de cine ganando Óscares, destacan los cantantes de ópera por todo el mundo, los pintores más famosos mexicanos también son y todo el arte mexicano ahorita por ejemplo está vendiendo a unos precios como si fuera cualquier otro artista, como si fuera un Picasso, como si fuera los otros artistas, es muy relevante México y la creación artística y cultural que tenemos es muy valiosa y yo creo que en el proceso de ser un coleccionista de arte, de acercarnos con artistas y comprarles obra y apoyar a museos y todo, siento que estoy apoyando el desarrollo de México en esto, en cultura, en arte, en la creación, en la innovación y que estoy fortaleciendo un poco este gran valor que tiene México.

Hablas del arte con similitudes a un rol de un ejecutivo que involucra discriminar y descubrir talento, algo en lo que tú has sido muy bueno en tu carrera corporativa y también en el arte. ¿Cómo descubres talento en ambos sectores y después cómo lo discriminas? ¿Cómo sabes si sí es o no te sirve?

A mí me ha servido mucho el entender qué es una buena obra de arte y que no se siente medio pretencioso, ¿No? Decir que bueno, esto no vale y esto sí vale, ¿No?

¿Para ti que lo hace?

Bueno, es muy. Es muy difícil entenderlo. Por ejemplo en la música, como todos oímos música y lo entendemos, pues tú oyes cantar a Pavarotti y dices no, pues este sí canta increíblemente bien. Entonces en la pintura es algo similar, pero tienes que haber conocido mucho como para desarrollar esa capacidad de decir este paisaje está increíblemente bien hecho y es muy original y es muy emotivo, o este autorretrato o este retrato de una persona. Se han retratado personas desde hace mil años o más, hecho retratos y ha habido todo tipo de artistas y de pronto aparece un nuevo artista haciendo retratos increíbles de personas que son valiosísimos. El hijo de Freud, Lucien Freud, tiene unos retratos espectaculares, son grandototes, donde pintó a su familia y están en los mejores museos y tienen un valor altísimo. Yo creo que es un tema también de mercado, de entender lo que es la oferta y la demanda y por qué de repente los precios de algo se suben y en el mercado del arte es como muy dramático eso y es porque pues hay poca oferta de algo que mucha gente quiere, todo el mundo quisiera tener un Rufino Tamayo colgado en su casa y. Y hay muy poquitas opciones y ya están en museos y están en. ¿Entonces este tema de la oferta y la demanda se describe y se pinta muy claramente en el mundo del arte y te ayuda a entender el tema de los precios, cómo funcionan y qué.

Similitudes ves contra detectar talento en una empresa?

Yo creo que te ayuda mucho ese ejercicio de saber qué artista si tiene talento, qué pieza es muy importante y que no, y tener una discusión sobre el tema de por qué si es algo bueno, ¿No? Y yo creo que eso también ayuda, me afina la manera de ver quién tiene talento. Hay veces que a mí me medio me desespera que no vean que una persona sus opiniones, sus ideas, las cosas que dice son muy valiosas y son muy inteligentes comparadas con otras. Y esa persona que tiene esa capacidad de entender y tiene un valor muy importante para la organización.

Otra de las cosas en las que ha sido muy, muy vocal y muy activo es en. No es en el servicio público, pero sí en temas de interés público. Y ha habido incluso momentos en los que gente dentro de la compañía te decía, oye, pero eso, esa exposición que le estás dando a tu opinión, tal vez viene en detrimento de los intereses del grupo. ¿De dónde viene este interés tuyo y cómo balanceas estos dos intereses propio y del grupo cuando estás haciendo algo que es importante para ti?

Sí, yo creo que le cuesta mucho trabajo a mucha gente que alguien tenga una opinión de algo, porque te manejan como si fueras un grupo, ¿No? Entonces si un familiar dice lo que le dé la gana, pues puede decir no, tiene su libertad de decirlo. Entonces pareciera que nosotros nos ponemos en concierto y estamos haciendo una. No, pues hay gente que opina de una manera. En las familias, pues hay posiciones muy opuestas en muchos aspectos en cualquier familia y en las familias de políticos y en las familias de empresarios. Y si tenemos que ser como más abiertos a escuchar las opiniones y entender las opiniones y no pensar que eso que ya porque tienes el nombre de la tienda ya no puedes opinar. No, si pueden opinar lo que quieran mis, mis familiares y este. Y decirlo y decir sus puntos de vista, no tienen su libertad. Para ti no es una posición de la empresa, pero mucha gente la considera. Entonces probablemente yo no puedo tener oposiciones muy libres respecto a ciertas cosas, porque la empresa va a suponer que la empresa tiene una posición. La empresa no tiene posición. La empresa vende ropa y vende calcetines y vendemos celulares, no tenemos una posición. Los que están dentro de la empresa pues tienen sus votos y su manera de opinar.

Y tu actividad fuera de la empresa, esta actividad en cámaras, esta actividad más. Pues sí como tú dices de ser buen vecino, ¿De dónde viene? ¿Por qué tanto interés en hacer cosas que no necesariamente pertenecen al grupo?

Yo creo que el gobierno y todo el gasto de gobierno entero y todo lo que hacen y todo lo que influye, necesitan tener una interlocución formal y correcta de la iniciativa privada y no a base de pleito, sino estructurada y ordenada. Y eso intentan hacer estos organismos. Los que representan a ciertos sectores o los que se encargan de algún problema de educación o de salud. Todas estas asociaciones civiles que conocen mejor cómo está la educación en México, por ejemplo, pues pueden tener un mejor diálogo con el gobierno, pueden tener mejores argumentos y lo que yo vea que. Que creo que se necesitaría hacer para que las cosas funcionaran mejor, pues por medio de estos organismos es una forma más correcta de plantearlo. En Washington está lleno de think tanks. Tú sabes, desde el think tank que se encarga del desarme nuclear, hasta el que tiene el tema de los problemas con Rusia, o el de las libertades y o el de la democracia. Son muchísimos. Son muy importantes. Y todos estos think tanks son fondeados independiente, independiente de otras empresas que ayudan al gobierno a tomar decisiones. Los gobiernos los utilizan para tomar decisiones porque se especializan en algún tipo de problema y lo hacen más como. No como los operativos, sino como los asesores.

Como filántropo también eres muy activo. La Fundación Coppel es muy importante. ¿Qué problema te quita el sueño resolver?

Yo creo que el tema de la educación es el más importante. Sería muy bueno que los jóvenes que terminan preparatoria tuvieran. Estuvieran mejor preparados, tuviera un mejor futuro para ellos y para todo el país. Y en los análisis que hay, pues no salen también preparados. Más de la mitad no salen bien preparados y terminan la prepa y aún así no salen con esa capacitación. Me gustaría que esto. Que se pudieran salir mejor capacitados, que diera un mejor servicio a la educación pública y la privada por igual. Y también muchísimos de 100 personas que entran a primero de primaria, vamos a. Porque en kinder entran menos de 100, no muchos. La mitad de los mexicanos no hacen kinder. Y como sabes, en el kinder ya los niños aprenden a leer y prenden inglés y aprenden de todo. Es una oportunidad muy buena para empezar a aprender y empezar antes. Y eso te ayuda para el futuro. ¿Pero de 100 que entran de prepa, se gradúan como el 30% nomás no graduar casi que todos, no? Y no se quedan. Se salen en el camino y de los esos 30, la mitad vamos a ser generosos, la mitad no está bien preparada, entonces el sistema educa el 15% es un tema muy importante, tenemos muchos años dialogando con las autoridades sobre esto y no ha sido fácil.

Tu vida estado marcada por muchos retos, pero también por muchos triunfos y hay un triunfo que me gustaría preguntarte y es ese triunfo que lograste de la mano con tu hija Isabela va muy.

Bien, ella no estaba contenta, está feliz y ha logrado mucho, tuvo muchos retos en su vida y sigue teniéndolos y los ha enfrentado muy bien y con muchas dificultades, pero está saliendo y yo la veo que está feliz y que está contenta con lo que hace y pues ha superado todas las adversidades que ha tenido por su discapacidad y esa yo creo que estamos muy orgullosos todos en la familia y ella también debe estar orgullosa de sí misma, de que va muy bien, está siendo una buena ciudadana aún te trataron de hacer creer.

Que no, que no lo lograría y tú te rehusaste a aceptar ese.

Pues ella, su mamá principalmente con mucha inteligencia buscaron cómo poderse ayudar, inclusive Isabel tiene una fundación, una asociación civil enfocada a ayudar a papás con niños con problemas para orientarlos mejor y todo, tiene muchos años con esa asociación, Isabela les ayuda a los que tienen discapacidad para que tienen problemas en las escuelas o en sus trabajos, que le hablan y y la buscan y ella les recomienda qué hacer, escribe cartas y los derechos que tienen, etcétera.

¿Este año empezaste un podcast Diálogos, empezaste.

Diálogos por la competencia? Tengo muchos años con diálogos, lo hacía desde te Culiacán y luego ya lo hice más acá en México y pues tenemos ahí unos 2.000, 3.000 oyentes, algunos de la empresa y otros empresarios de otros lados y pues yo es como quiero llevar como una entrevista con algo así como lo que tú haces, llevarla a un grupo empresarial un poco más cerrado, no tan abierto, aunque ya estamos subiendo a YouTube algunas de las entrevistas y tener un diálogo con diferentes personalidades que se me hacen muy importantes en México y muy relevantes y que que dicen y que sus comentarios y todos son muy ilustrativos para todos los que lo vean. Entonces como yo tenía esta relación con ellos y todo, empecé a invitar y.

Estas conversaciones alrededor de qué temas te interesa que sean ha ido evolucionando. ¿Una cosa es la personalidad, el tema del que le preguntas, en qué te has querido enfocar?

Depende del caso, de cada caso, de cada vida de cada quien. Yo creo que sí es muy importante que escuchen lo que tiene que decir Alejandro Ramírez o lo que tiene que decir Antonio del Valle o Enrique Krause, o sea personas que los entrevisto y les pregunto otras cosas y que tienen como aportaciones importantes que compartir.

¿Que te emociona del futuro? ¿Agustín?

Me emociona del futuro que podamos lograr en la empresa los retos que tenemos y seguir dando un servicio bueno a nuestros clientes y conservar nuestra participación de mercado o mejorarla aún con la competencia tan fuerte y el trabajo que eso significa, el esfuerzo que eso significa y el talento de toda la gente que trabaja con nosotros enfocada en eso es muy motivante, es muy bonito, es algo que vale la pena muchísimo y que nosotros, una empresa mexicana 100 % compitiendo con las empresas internacionales, ocupando nuestra participación, pues es también muy motivante y también me motiva mucho pues que mis hijos vayan bien, que los directivos de la empresa vayan bien y vayan avanzando y principalmente yo creo que tenemos una muy buena oportunidad y la oportunidad de México solamente por su localización geopolítica aquí en medio con Estados Unidos y con Canadá es demasiado fuerte, eso yo creo que es el factor número uno de que nos va a ir bien en el futuro, o sea, no puedes no irte bien teniendo la frontera con el mercado más grande del mundo y con lo que ya tenemos de exportaciones, de turismo, de educación, de tecnología, de empresas, o sea todo lo que ya existe México todo lo que ya tiene es muchísimo y pues tiene mucho potencial de seguir creciendo y mejorando la vida de muchas.

Gentes. ¿Hay algo que te.

Preocupe? Me preocupa el que no podamos lograr eso, el que no lo podamos alcanzar y el que perdamos oportunidades valiosas y que se enreden de más los cosas porque siempre hay problemas y inclusive las autoridades siempre tienen la intención de resolver, tienen la impresión de hacer y luego como que se enredan y vienen otra vez con el proceso, pero yo creo que en el fondo lo más importante es que se respeta a las empresas y el papel de las empresas en México es muy importante, igual que en todos los países del mundo y es este lente que nos soluciona las cosas, que produce todos los productos y servicios y que en el que funcionamos no todo, tú eres una empresa, todo mundo es una empresa, un hospital, una escuela, son esta manera de trabajar juntos y de sacar el talento y de producir lo que queremos.

Hacer. Para cerrar, Agustín, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué.

Diría? Yo creo que tenemos que enfocarnos en resolver los problemas que tenemos a la mano y profundizar en ellos y arreglarlos. Todos tenemos problemas y hay que enfrentarlos, hay que arreglarlos. Siempre hay manera de componer, de arreglar y de salir adelante con una buena actitud y con paciencia y calma, escuchando y arreglando hasta que podamos.

Avanzar. Agustín, muchísimas gracias por estar aquí hoy. Ha sido muy enriquecedor conocer la historia, cómo se maneja una empresa tan importante, con tanto impacto en México, desde adentro. Eres un crack. Tengo la fortuna de conocer a varios miembros de tu familia a quienes aprecio mucho y te aprecio el tiempo de estar aquí hoy. ¿Dónde puede la gente saber más de lo que está haciendo Coppel, contactarte a ti para cualquier cosa? ¿Tienes algunas redes sociales? ¿Estás en alguna plataforma en.

Particular? ¿Pues no, pero está la plataforma de Coppel, de la tienda, que ahí se puede y se puede conocer de lo que estamos haciendo y todo A.

Lo que quieres agregar.

Agustín? Nada, muchas gracias. Muy, muy bueno para entrevistar eres.

Gracias. Gracias por el tiempo, Muchas gracias por escuchar este episodio. Y antes de irme, no olvides que si quieres recibir un correo muy corto pero cargado de valor de mi parte, todos los días de lunes a viernes puedes registrarte para recibir Oso Traba Daily. Todos los días estaré compartiendo alguna noticia, alguna lección, alguna herramienta que pueden ayudarte a ti a mejorar tu negocio, a crecer tu empresa, a ser más productivo y a tener una vida más plena en general. Así que si no te quieres perder de esta información cargada de valor para ti, simplemente ve a Cracks la correo, déjame tu mail y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Osotrava y espero que tengas una semana de.