La Historia de CREDITAS | SERGIO FURIO #189

Sergio, bienvenido a Cracks Podcast.

¿Qué tal oso? ¿Cómo estás?

Muy bien, gracias. Gracias por tu tiempo, Sergio. Sé que estás muy ocupado y también de vacaciones, así que te agradezco el tiempo que estás dando para esta entrevista. Ciertamente has construido una empresa icónica en Latinoamérica, empezando por Brasil, estás entrando a varios mercados, incluido México. Y vamos a hablar de todo ese camino de ya casi 10 años, un poco más de 10 años ya. Pero me gustaría empezar por preguntarte, un amigo tuyo me dijo que alguna vez le recomendaste ver una película que se llama Vale, tuve chance de ver esa película y es una película corta, pero me encantaría saber por qué recomendaste esa película.

Efectivamente, no es una película, es un spot publicitario que se convirtió en un hit en España probablemente en la época. Yo creo que te da una sensación de dos cosas. Una, el valor de la amistad y después otra es el empeño que le pones a las cosas y que las cosas siempre se te quedan. Todas tus vivencias, todas las cosas, las personas con las que interactúas, las pequeñas cosas que aprendes en algún momento de tu vida te vuelven. No te das cuenta en el momento en que lo estás haciendo. Te da la impresión de estar perdiendo el tiempo a veces. Pero siempre he sido muy fan de pensar que esa serendipity de cualquier tontería que me pasa cada día, en algún momento la rescatas y te das cuenta de que eso va pasando. Entonces me gusta mucho cómo lo hicieron eso en un tono divertido y entretenido. Así que bueno, ese fue un poco el motivo.

¿Tienes algún recuerdo tal vez de tu infancia o incluso de tu adolescencia, de tu tiempo viviendo en Nueva York en el que algo random haya existido? Algún tipo de serendipia que después haya regresado a tu mente Y has dicho, como decía Steve Jobs, a veces conectamos los puntos viendo hacia atrás, ¿Tienes alguna anécdota así?

Yo creo que la vida entera. Yo creo que todo, desde conocer a mi mujer y a entrar en el despacho que tenía en la oficina de Nueva York y diciéndome me acaban de asignar a tu proyecto y creo que es el peor proyecto que voy a tener en mi vida porque me han dicho que está en Birmingham, Alabama. Y bueno, era una chica que estaba entrando a mi despacho que no había conocido de nada y acabó siendo el motivo por el cual Creitas existe. Tengo tres hijos con ella y soy el hombre más feliz del mundo y nos hicimos amigos muy pronto y no te vas dando cuenta porque es una persona simplemente que está entrando en tu despacho. Pero bueno, cuando tenía uno de mis mejores amigos que era Pau, sabria que yo quería que volviera a trabajar conmigo porque había ido a hacer el MBA y me llama y me no, no voy a ir a volver a trabajar contigo después del MBA porque voy a montar una empresa qué dices será 2010. Yo no sabía nada de eso de montar empresas pero qué va a ser la empresa no va a ser de fotos para bodas. Wow, qué mercado más divertido. Y bueno, montado una startup sobre mercados para bodas y la vendió por 150 millones de dólares y ese fue el motivo por el cual cuando tenía 34 años y me daba la impresión de que la vida estaba pasando muy rápido y no estaba aprovechándola y me di cuenta de que quería emprender. Fue la primera persona a la que llamé y me senté con él un fin de semana rescatando esas memorias que él tenía de eso. Pero yo creo que hay un montón de cosas que te van pasando que son totalmente random en la vida y que te va marcando el futuro y las cosas que vas a ir haciendo.

Sergio, quiero llegar a ese momento en el que decides dejar una vida corporativa ya de 8 años para empezar de cero, algo diferente ya que habías pasado lo difícil que es analista asociado y demás. Pero para entender un poco cómo llegas ahí, quiero que me cuentes cómo fue tu niñez, qué es lo que querías ser cuando fueras grande.

Bueno, yo creo que la niñez siempre quiere ser futbolista, donde todos latinos empezamos a medida que va pasando ahí el Mi niñez fue una niñez muy simple, yo nací en una una pequeña ciudad del interior de Valencia que se llama Sagunto que tiene 20.000 habitantes. Mi padre había nacido en una ciudad que ya no era ciudad, que de hecho era un pueblo que tenía 500 habitantes, con lo cual el salto había sido ya maravilloso. Y bueno, crecí pues eso, en ambiente de barrio, pantalón corto, bajar a jugar a fútbol con los amigos a la calle, súper humilde. Cuando tenía 14 años nos mudamos a Barcelona y me pareció la peor noticia que recibí en mi vida porque era dejarte zona de confort y irte a una ciudad que con 14 años que estás en aquel momento de muchas inseguridades, empezar entre comillas, desde cero, tu vida social, todo, amigos. Y recuerdo como no pasándolo demasiado bien con esa noticia. Después llegas y al final pues lo clásico, te acostumbras y vas para adelante y vas creciendo como persona ahí. A los 18 hacer la carrera, a los 22 acabas la carrera. Y originalmente durante la carrera me había metido en la cabeza de que yo quería trabajar en marketing porque me parecía muy estratégico y muy divertido. Y bueno, pues trabajé en varios lugares de marketing antes de darme cuenta de que eso no era lo mío, que no me gustaba, que me gustaban más los números. Y bueno, cuando acababa la carrera, pues justamente hice un cambio totalmente ahí de dirección y en vez de marketing me dediqué a la banca. Entonces mi primer empleo fue con empleo serio, ya con universidad dejada de lado o acabada. Mi primer empleo fue como analista de banca de inversión en Deutsche Bank. Y estuve cinco años ahí. Primero todavía estoy en España trabajando para grandes clientes y pasándomelo fenomenal. Había un montón de números, así que estaba feliz ahí. Pasados esos cinco años, estaba ya con 28 y entonces me dio un poco la sensación de que ahora ya no era que quería más números, sino que quería algo más estratégico, algo más generalista, no tan especializado. Y entonces justo me vino una oportunidad de ir a trabajar en consultoría estratégica, una empresa que había entrevistado cuando todavía estaba en la carrera y que me habían dicho que no, pero estaban buscando un perfil parecido al mío, que conociera servicios financieros. Y entonces me cambié, me fui para BCG, para Boston Consulting Group, que pensaba que iba a ser algo muy generalista. Y al final acabé 8 años trabajando solo con bancos, más de lo mismo. Acabaré conociendo todos los intríngulis que pasan dentro del banco. Pasé ocho años, de los cuales la mitad fueron en España y la mitad en Nueva York. Me fui para Nueva York dentro de BCG en 2008, cuando la crisis de Lehman Brothers y compañía estaba pasando. Así que fue un ambiente totalmente rocambolesco en aquella época, muy de reconstrucción del sistema bancario en Estados Unidos y ese tipo de cosas. Y entonces en 2010, dos años después de estar allí, dos, tres años después de estar allí, estaba totalmente metido en un proyecto de transformación tecnológica de un banco ahí en Estados Unidos. Y entonces te dabas cuenta de lo difícil que es eso, eso de transformar transformación digital transformación tecnológica, que suenan como palabras increíbles y obvias, y que en un PowerPoint queda genial, y ves cómo la eficiencia va a aumentar, la productividad va a aumentar, no sé qué. En la práctica es muy difícil ejecutar y casi que es más fácil empezar con un papel en blanco que reinventar una cosa que está existente. Obviamente el papel en blanco tiene un montón de desafíos, pero esa hoja que ya estaba escrita era también difícil. Entonces ahí empezaba a salir en ese momento en mi cabeza, 2010-2011, ese ecosistema de emprendedores de tecnología que obviamente existía desde hacía décadas en Silicon Valley, Nueva York menos. Y había una tendencia ahí en ese tema de fintech que ni la palabra creo que existía o era conocida, era algo que estaba muy incipiente. Los primeros Lending Club estaban apareciendo, Prosper en aquella época. Y entonces dije, Oye, que tengo 34 años tío, o sea que mi amigo Pau, que ya está montando aquí su startup y tal, y esto me parece muy cool y muy guay y no sé qué. Y entonces pues si no lo hago ahora, pues de repente. Y justo en ese momento acababa de Silvia, mi mujer, ahora mi mujer acaba de entrar en mi despacho, que venía al proyecto que yo estaba liderando en la transformación tecnológica de ese banco, y ella es brasileña. Y bueno, llevamos literalmente dos meses saliendo. Después de ese primer encuentro en mi despacho, pasaron 6 o 7 meses y empezamos a salir. Y entonces me vino a mí esta neura de oye, si, emprendo. Y entonces fuimos hablando y dos, tres meses después de empezar el enamoro con Silvia, de repente se me ocurre la historia de Silvia me estaba diciendo que los préstamos personales en Brasil estaban muy caros, era un mercado totalmente ineficiente, grandes bancos. Y entonces digo, oye, ¿Y si nos vamos a Brasil y montamos una de estas fintechs? Me miras con cara y dice, pero tronco, tú nunca has estado en Brasil, no sabes lo que es, y tú hace dos meses que conoces al primer brasileño de tu vida, que soy yo. Y bueno, fue así, yo creo que me lie la manda a la cabeza con una tontería, con una broma. Después me puse a hacer research en la web del Banco Central, directamente Google, Banco Central de Brasil, Research. Y entonces empecé a agarrarme datos del mercado y me encantó lo que vi. Y llamé a mi amigo Pau, le dije oye que quiero montar una empresa y tal y bueno el resto pues fue solo trabajo.

¿En qué momento pasa de ser un plan y una idea y algo que podría tener pies y que puedes incluso hasta romantizar, hacer una verdadera opción real que implica dejar todo lo que has construido? No sé si pensaste o cuando hablaste en salir de BCG, tener un safety net y decir bueno me voy a probarlo y si no regreso, ¿Cuál era este diálogo en tu cabeza? ¿Cuál era el costo de oportunidad de quedarte y también de irte?

Bueno, yo creo que da efectivamente, da bastante vértigo cuando llevas 12 años en mi caso porque fueron 5 de Doichi y 8 de de BCG, tienes un buen salario, seguridad, tu zona de confort, sabes cómo funciona, sabes las reglas del juego, sabes que si lo continúas ejecutando bien cada año o cada dos años tienes una promoción y respondiendo a tu pregunta, yo creo que no, yo creo que toma la decisión sin realmente tener ni la más mínima seguridad de que lo que vas a hacer va a funcionar. Yo creo que es más un poco el convencimiento de oye, si me voy y monto esta historia y dentro de dos años esto no ha funcionado pues me da la impresión de que la probabilidad de no encontrar un trabajo nunca más en mi vida es pequeña y me da la sensación de que el tipo de talento que yo tengo y que yo he demostrado que puedo hacer va a ser necesario hoy, dentro de un año, dentro de dos, dentro de cinco, dentro de veinte. Entonces creo que le perdí un poco el miedo a eso pero tampoco tenía muy claro que aquella cosa que estaba en el PowerPoint y que estaba en el Excel iba a funcionar. De hecho, si lo pienso bien, tomé la decisión en 2011, empecé a trabajar en marzo abril de 2012, realmente hasta 2016 eso era un PowerPoint, me pasé cuatro años dándole vueltas y vueltas y ejecutando aquí no funcionaba, ejecutas 40 cosas y ninguna funciona.

¿En qué momento dejaste BCG, o sea, sí fue algo de antes de que hubiera ni siquiera algún indicio de tracción dijiste voy full?

No, yo dejé BCG en marzo abril de 2012 y al mismo tiempo estaba empezando a trabajar en creditas, en la época le llamamos Ban Fácil, había contratado a un assistant, a un intern que me estaba ayudando a hacer un poco de research y tal, porque yo no tenía tiempo con BCG y demás desde enero de 2012. Entonces tomé la decisión antes de tener absolutamente nada. No fui una persona precavida en ese sentido, de hecho chequeé, tenía un amigo que también era otro emprendedor español, Iñaki Berenguer, recuerdo hablando con él y diciéndole y si emprendo y trabajo 50 % en un banco que tenga una oferta que puede ser que funcione y tal. Entonces me miras y no tienes ni idea de lo que vas a hacer, no tienes ni idea. Esto es dedicarse 400%, intentar que algo salga de papel que de 50-50 no existe. Eso no existe. Y bueno, efectivamente eso a toro pasado pues es fácil verlo, pero en su momento pues me parecía que era una forma de mitigar el riesgo. Pero no, efectivamente, nada de tracción, nada de tal, ni un producto, absolutamente nada. Tenían equipo. Anuncié mi salida BFG en octubre de 2021 y me mudé a Brasil. De hecho BCG 30 de marzo de 2012 y me mudé a Brasil ese mismo día llegué, empecé a contratar equipo, que estaba hablando con algunos candidatos por Skype en la época, con gente que iba presentándome, que yo enviaba mensaje en LinkedIn o cualquier cosa. Y el primer día de créditos fue el 16 de abril, 15 días después de yo haber aterrizado en Sao Paulo. Entonces fue de hecho con una mano delante, una mano detrás, ni tracción, ni producto, ni equipo, ni.

Nada. Y hoy un par de preguntas relacionadas a eso. ¿Hoy qué le dirías a alguien que está pensando en emprender, en dejar su trabajo? ¿Les dirías espérate, les dirías hazlo medio tiempo o les dirías pruébalo.

Todo? No, yo creo que primero que los tiempos han cambiado. Yo creo que hoy en día para emprender no necesitas tú mismo colocar el dinero. En muchos casos puedes emprender con dinero de terceros, de.

Inversores. ¿En ese momento lo fundeaste.

Tú? Sí, yo agarré mi último bonus de BFG y lo invertía y lo invertí todo en la empresa. Al final ahí sí, esas cuentas de panaderos son muy fáciles de hacer. Tenemos aquí 200 mil dólares en 12 meses nos podemos gastar 18 mil dólares por mes o 15 mil dólares por mes. Con lo cual eso nos da contratar en la época para tres developers, cuatro developers, dos periodistas, yo haciendo de todo una mini oficina y tal, cuando tenemos 12 meses de vida vamos con todo. Y obviamente que intenté hablar con inversores pero primero que yo no estaba preparado, no tenía ni idea de cómo pitchar, no había hecho mi preparación de la forma adecuada y me lancé ahí a pecho descubierto y bueno pues tenía varios amigos que querían colocar dinero en la empresa, les dije que no porque me daba pavor perder el dinero de esa gente que conocía. Y dos años después cuando estaba empezando a hacer las primeras rondas pequeñas ahí les dejé entrar porque me pareció al final nostálgico y a día de hoy les he dicho siete veces en siete rondas que vendan sus acciones y ellos continúan ahí aferrados a sus acciones, dicen que les parece divertidísimo y que no las van a vender nunca. Pero sí, yo creo que en aquella época yo no. Primero que el mercado estaba mucho menos desarrollado y segundo que yo no tenía la conversación adecuada. Entonces ahí lo fondeé yo durante un año de vida. Ese año pasó y no había prácticamente nada todavía, con lo cual.

Vendí. A eso quiero llegar. Dijiste bueno, si no pasa nada en dos años, consigue un trabajo. ¿Tú de entrada tenías este como checkpoint o vamos a llamarle deadline para que algo pasara? ¿Sabías cómo se veía que más o menos algo estuviera pasando? ¿Tenías alguna métrica definida para para calificar tu.

Éxito? Yo creo que el éxito o fracaso estaba en relación a la cantidad de dinero disponible. Llega un momento en el cual no hay dinero para gastar y entonces por lo tanto no tal. Entonces ahí rompí esa premisa. Cuando la premisa era vamos a encontrar funding de inversor o vamos a encontrar algo porque al final cualquier empresa pues se necesita dinero y no era más que eso, no era una métrica de revenues o no era hay que buscar una forma de que a alguien le guste lo que estamos haciendo. Teníamos claro que la empresa iba a necesitar capital para crecer porque atacaba una industria enorme que es la industria bancaria y entonces no había forma de hacerlo de otra forma. Esas empresas no se bootstrap y acaban bootstrap para siempre. Lo puedes bootstrap durante un año, pero no más que eso, si no nunca vas a dañarle nada al mercado. Y entonces rompí esa regla. Oye, aquí están estos 200 mil dólares. Cuando un año después me di cuenta que el dinero estaba acabando y que todavía no había conseguido encontrar algo que fuera mínimamente presentable. Había algunas cositas que empezaban a gustarme y encontraba, le encontraba que podían ser interesantes desde el punto de vista de atracción, una necesidad de los bancos de tener partners, un canal, el consumidor empezando a mirar para los smartphones en Latinoamérica que era 2013 en esa época. Y entonces ahí nos acabamos de casar, con lo cual también la boda también te lleva un montón de plata para conseguirlo. Y entonces ahí decidí vender mi apartamento de Nueva York, hice caja y dije bueno, no es que vaya a gastarme el dinero del apartamento de Nueva York en la empresa, pero como mínimo voy a aguantar un poquito más. Y seis meses después fue cuando hicimos la primera pequeña ronda, una ronda muy pequeña de angel investors donde se metieron también mis amigos y yo creo que todo el mundo fue por pena oye, vamos a darle algo de dinero a este chico a ver si el tema le va un poco mejor. Entonces conseguimos un millón de dólares que al final fue lo que permitió que esas ideas que Sergio tenía en la cabeza acabaron tangibilizándose en algo y de ahí fue más para.

Adelante. Antes de entrar a esas ideas ahorita me mencionabas que tu proceso de pensamiento para dejar BCG era ¿Qué es lo peor que puede pasar? Como que viste un mal escenario, como lo hacen los estoicos, premeditatio, malorum. ¿Qué es lo peor que puede pasar? Y viste que no había tanto downside. ¿Es una forma habitual que tienes para tomar.

Decisiones? Bueno, es una buena pregunta. La verdad es que no, no es una forma habitual y probablemente puede ser una buena forma de pensar sobre la vida. Me da la sensación que siempre tiendo a pensar más en cuál es el upside de cuál es el downside, que es una posición un poco más bold y la mitigación de riesgos, no sé, pero me da la sensación de que nunca hay tanto riesgo como en el cual parece haber. Y si lo piensas ahí, yo creo que más que cuál es el riesgo de tomar una decisión, ¿Es este el momento de tomar esa decisión o tengo que esperar a que otras cosas pasen? ¿Y entonces en esa época ya después de 12 años, yo que sé, siempre tienes cosas más para aprender, pero cuánto más quieres esperar jubilarte? Y entonces partía de una falsa premisa que era que emprendedor había que hacerlo de joven, lo cual la verdad es que no es ni verdad. Hay grandes emprendedores que se que se convirtieron en emprendedores muy tarde. Es cierto que una persona más joven está más dispuesta a asumir riesgos. Una persona un poco más trillada ha tenido algunas vivencias adicionales, que eso siempre ayuda. Y además a veces tiene un poco de colchón de seguridad que también te ayuda. Mira, yo creo que para mitigar ese riesgo, estoy pensándolo ahora, para mitigar ese riesgo del fracaso, el fracaso profesional, pues bueno, se resuelve viendo hacer entrevistas después y alguien te va a contratar seguro. Pero después estaba el fracaso personal y social, que yo creo que ese es el que sí que me aterraba. Y ahí sí que tengo imágenes muy claras de mí pensando, oye, esto voy a hacer el ridículo más espantoso, voy aquí con unas ansias de grandeza y voy a montar una empresa, voy a ser un emprendedor y tal, y no tengo nada. Entonces queda ese miedo de impostor. Y entonces ahí un poco lo que acabé pensando es oye, esto de emprender en Brasil va a ser perfecto porque allí nadie me conoce, con lo cual si fracaso, pues nadie me va a ver, toda la gente que está por allí no sabe ni quién soy. Y entonces ahí por lo tanto voy a poder continuar con mi vida sin que mis amigos se rían de mí ni nada del.

Estilo. Me gustaría hacer un poco doble clic y desempacar eso. Al principio dijiste que cuando te mudaste a Barcelona tenías miedo un poco de lo mismo, de estas inseguridades tú, de lo que he visto en muchas entrevistas, de lo que he hablado con mucha gente, y ciertamente tu éxito profesional parece comunicar una gran autoconfianza. ¿Por qué dices que tienes estas inseguridades? ¿Cuáles son estas inseguridades'? Y una vez que las identificas, ¿Cómo las manejas? Porque una cosa es irte a un lugar donde no te conocen y otra cosa, hay un gran libro que no sé si has leído, se llama The Alter Ego Effect, El efecto alter Ego, y cómo muchos emprendedores, artistas, adoptan esta identidad, aunque sea momentánea, para enfrentarse a situaciones en las que sus propias inseguridades los podrían limitar. ¿Tú cómo lo.

Manejas? No, yo creo que no. Vamos, ese punto que decías ahí de gran parte de tu éxito se basa en una autoconfianza y demás, creo que no tiene nada que ver, creo que es totalmente falso y nada más lejos de la realidad. Si tuviera que decir en qué creo que parte de las cosas que me van bien en la vida y creítas mismo como empresa, más que en confianza es en autenticidad. Lo que pasa es que la gente se equivoca. De repente alguien te hace una pregunta, respondes y el tío mira y dice ostras, qué respuesta este tío, este tío es increíble. Esa misma pregunta me la ha hecho 200 veces. Entonces, como cuando trabajas como loco, pues lo que te acaba pasando es que la vida te da una serie de cosas que es que parece que tenga superpoderes, que son los superpoderes del emprendedor o del trabajador, del ejecutivo. Hacer lo mismo, lo mismo, lo mismo. Y algún día, aunque sea solo por ósmosis, al final acabas haciendo las cosas bien. Pero creo que no es autoconfianza ni mucho menos, es simplemente estar acostumbrado a determinado tipo de cosas que las vas haciendo, haciendo, haciendo. Hace 20 años que trabajo en servicios financieros, hace 10 años que toco una empresa de tecnología que se dedica a esto grande. Parte de las dudas, de las preguntas que la gente te hace, acabas aprendiendo con el tiempo. Hay gente que tiene otros dones y tiene esa capacidad de autoconfianza y. Y no tiene problemas de seguridad. Definitivamente no es. No es mi.

Caso. ¿Y hay algo que haces cuando se dan estas situaciones en las que sientes tu falta de confianza? ¿Hay alguna técnica, alguna? ¿No sé, visualización, respiración, algo? ¿Te dices algo para al menos poder enfrentar esta situación con un poquito más de.

Compostura? No, mira, yo un recurso que siempre utilizo bastante, anticipo a la gente que está alrededor de mí o incluso la gente que me conoce menos, les anticipo que no soy un buen CEO, que no soy una persona que gestiona bien talento, que me encabrono, que grito y pido perdón por anticipado. Y creo que eso me ayuda, no sé si a gestionar expectativas o como mínimo a recordarme antes de las conversaciones que oye, acuérdate de que tienes estos issues que tienes que controlar. Entonces yo creo que al final, de nuevo vuelvo a la autenticidad. Creo que no sirve de nada para la gente que está alrededor de mí. Yo intenté comportarme como un superhombre que lo sabe todo. Y creo que de hecho lo bueno es exactamente lo contrario, que reconozcas tus debilidades, que las intentes mejorar y que trabajes tus fortalezas. Es muy difícil la vida del emprendedor es muy solitaria como para además de eso, isolarte un poquito más pareciendo un.

Superhombre. Sergio, cuéntame un poco cuál era esta idea que tenías del negocio, la oportunidad, qué es lo que saliste de Nueva York para construir en Brasil, para después entender un poco cómo fue evolucionando esta idea los cuatro años hasta que sentiste que tenías.

Tracción. Sí, bueno, originalmente la idea era bastante simple, era fintech 1.0 que los referentes internacionales en aquella época era Bankrate en Estados Unidos y Money Supermarket en Inglaterra, UK. Esencialmente era una forma de atraer una audiencia en un entorno digital para presentarle servicios financieros de los bancos, creando así un canal de distribución para la industria bancaria y un mejor servicio para el consumidor final. Al final marketplace de servicios financieros a la antigua usanza como en la que existía hace 10 años y hace 15. Incluso si lo piensas, en aquella época me leía todo lo que podía pasar por mis manos de esos players pioneros. Pero la historia de Bankrate en Estados Unidos, que finalmente fue comprada, una empresa que hizo IPO y después fue comprada por redventures, su historia era originalmente ellos eran una empresa de research bancario que vendían su material de research a bancos, era estudios de comparación de precios. Y apareció Internet, ese fenómeno en el año 98. 99. 2000, 2001. Y ellos en vez de entregar los estudios y vender los estudios, vamos a colocarlos en la Internet y con eso atraeremos una audiencia y esa audiencia después la monetizaremos vía generación de leads para el sistema bancario. Entonces me pareció una idea fantástica diez años después y especialmente para un mercado como era el mercado de Latinoamérica, especialmente de Brasil, que tenía todavía una penetración relativamente baja de Internet. Los smartphones en aquella época creo que había una penetración del 15%, 20% y especialmente eran smartphones pequeños con una usabilidad baja, muy caro, ancho de banda pequeño. Y entonces al final si juntaba las dos cosas, dices y además un sistema bancario concentrado, calidad de servicio mala, colas en las oficinas bancarias, blanco y en botella, fenomenal. ¿Que sería para los bancos? Pues tener un canal de distribución mejor a través de mí y para los clientes tener a alguien que les eduque en las diferentes alternativas. Entonces lo que creamos fue un producto que en 30 días sacamos la primera versión que básicamente tenía tres educación financiera, yo te voy a explicar cómo mejorar tus finanzas, cómo elegir tu tarjeta de crédito, cómo elegir tu préstamo, etc. Te voy a permitir hacer una comparación de tarjetas de crédito, que ese fue nuestro segundo producto, un comparador de tarjetas de crédito divertidísimo aquella época mapeamos 800 tarjetas de crédito en el mercado brasileño y le pusimos todos los precios, el tipo de interés, las comisiones, las millas, los puntos, etc. Y hay un tercer producto que era un simulador de préstamos. Entonces con eso nuestra estrategia era capta a la audiencia y con una audiencia captada vete a los bancos a venderles leads. Entonces el Excel obviamente lo aguanta todo y seis meses después te das cuenta de que no, no funciona. Pero bueno, empezamos ahí a vender algunos leads para la industria bancaria, no con mucho apetito porque no tenían mucho interés, les encantaba lo de las oficinas y lo de Internet les pareció un horror, pero sí que empezamos a hacer pequeñas monetizaciones con esos leads que generábamos. Pero claramente ahí seis, nueve meses después se veía que ese plan no iba a cumplirse y entonces tenía que continuar viendo qué es lo que podía hacer. Y entonces básicamente decidimos ir por dos pilares en nuestra estrategia. Primero, no solo puede ser que esto tenga que ser sobre generar un lead, sino que hay que penetrar dentro de la cadena de valor, hay que tomar control sobre el cliente, entonces sí, capta la audiencia, pero después estructurar la operación, hacer el análisis de de crédito, etcétera y demás. Y después el segundo pilar fue un descubrimiento que tuvimos ahí, que el mercado de créditos con colateral, de créditos colateralizados con los activos de las personas estaba muy poco desarrollado. ¿Y entonces nosotros dijimos bueno, porque está poco desarrollado? Y había dos grandes motivos, uno era que los bancos no les gustaba y el otro que el préstamo era complejo. Entonces rebote esa idea con los inversores, les pareció que era un horror eso, que no tenía ningún sentido, pero se me metió tercera y ceja y al final esa crítica clásica es un producto muy complejo, nunca lo vas a poder digitalizar, automatizar fue nuestro gran aliado, porque cuanto más complejo es el producto, pues más difícil es copiarlo, más difícil es conseguir lo que te propones. Y entonces ahí fue fuimos creando, creando, creando, creando, hasta que al final conseguimos tener la cadena de valor completa. Entonces de un comparador de precios que operaba multiproducto Por lo tanto, visión muy horizontal, multiproducto. Pasamos a tener una visión mucho más vertical, centrada en colateral y con una experiencia de usuario completa de punta a punta. Ese fue el proceso de transición que se hizo muy rápido, pero que tardamos cuatro años, 2012 a.

2016. ¿Qué fue lo más difícil en esa época? Porque te he oído decir que fue muy duro, que despertabas en la noche con ataques de pánico, sin poder dormir. Como dicen, dormía como bebé, no me despierto llorando cada dos horas. ¿Qué fue lo.

Difícil? Sí, yo creo que es, de nuevo, no tener claridad sobre lo que iba a pasar el día siguiente o no ver el camino. Yo creo que eso te frustra como emprendedor. Probablemente debe haber emprendedores por ahí que les encanta esa sensación del vértigo del abismo. El vértigo del abismo está fenomenal durante seis meses, pero pasados los seis meses la tontería ya pasó y ahora ya quiero ver un poco de dirección un poquito más clara. Como mínimo tenerlo en mi cabeza. Otra cosa es tangibilizarlo, pero como mínimo tenerlo claro. Yo creo que lo más difícil en aquella época era estar sintiendo ese miedo escénico de estoy aquí intentando ejecutar sin dormir, buscándole soluciones y no las encuentro, no estoy consiguiendo tal. Con lo cual, te has encontrado ahí en una persona que en un plazo de 6-12 meses ha pasado de estar en el mundo del confort total con algo que conocía cómo funcionaba, con una una carrera profesional en línea recta, que sabía lo que iba a pasar el día siguiente, sabía cuáles eran las teclas que habían que tocar, tenía colchones de seguridad, salario, etc. A una persona que 6-12 meses después está en un país extraño, acabado de casar, dejando sus ahorros en una empresa que tenía seis empleados, en una oficina que tenía 14 metros cuadrados y no tenía ni idea de cuándo iba a encontrar algo que funcionase de nuevo, insisto, yo creo que una cosa es seis meses, nueve meses, es como divertido y te crea esa adrenalina. Otra cosa es cuando llevas un año, año y medio, dos años sin tenerlo claro. Entonces yo creo que ahí eso fue bastante difícil. Y también empezar a tener aquella sensación de responsabilidad con tu entorno, con tu familia. Tenía siempre un montón de suerte en casa, mi mujer siempre estaba ahí con ella, era consultora, después se convirtió en inversora, siempre ha estado ahí y sabía que siempre podía contar con ella si alguna cosa no iba bien. Pero eso no quiere decir que estés confortable. Te da la sensación de que querer probarte a ti mismo, de que tú consigues hacer las cosas. Entonces tienes ese deber con tu familia, tienes ese deber con la gente que te ha dicho OK, quiero trabajar contigo por un salario que es una tercera parte de la que me pagaría cualquiera. Y bueno, pues eso te crea estrés, te crea momentos de dificultad. Entonces, en aquella época definitivamente era muy.

Complicado. ¿Hubo algún momento en que empezaste abandonar el barco, tirar la toalla y decir regreso a lo que sé y a donde me siento.

Cómodo? Sí, todos los días. En aquella época. Todos los.

Días. ¿Cómo le hiciste para no hacerlo? ¿Cómo resistirte la.

Tentación? Me encantan los founders que dicen no, no, es que no hay otra alternativa, eso tiene que salir bien porque tiene que salir bien. Oye tío, estoy feliz de que tengas esa mentalidad, pero a mí me entran dudas. En aquella época me entraban dudas todos los días. Y bueno, pues siempre dudas porque si lo piensas allá atrás, hace nueve años, cuando acreditas, tiene un año, no tenía funding, los angel investors todavía no habían llegado, el dinero se te estaba acabando. Si me hubiera aparecido alguien con una oferta de trabajo fácil, de aquella que sergio, querido, mira, aquí tienes una oferta de trabajo, pues puede ser que hubieras renunciado porque tienes días de debilidad, tienes días de. Y eso no quiere decir que. Yo creo que como emprendedores que no creemos en la empresa o el objetivo, decir que somos seres humanos, de nuevo, insisto, me encanta cuando veo un emprendedor que se lo cree de aquella forma. Increíble, ¿No? En mi caso, nosotros alguna vez siempre.

Dudamos. ¿Tuviste alguna conversación con alguien sobre una oportunidad? Te lo pregunto porque yo en. Yo llevo siendo emprendedor 12 años y en uno de los momentos más oscuros. Sí, incluso entré a un proceso de reclutamiento con una empresa gigante, bueno, con Uber. Me fui a entrevistar con Emil Michael a San Francisco y también. Yo creo que si me hubieran contratado, mi vida sería otra. Hoy no, no pasó. Pero no fue porque no quisiera. Yo creo que ya había. Al menos ya estaba más cómodo con la. Con la posibilidad de regresar a algo que me. Que me diera sustento. Tú nunca lo.

Exploraste. No, la verdad es que no. Nunca tuve aquella Voy a hacer una entrevista, trabajo en cuanto estoy aquí en Creditas. Yo al final me parecía como un paso demasiado. Estaba todavía comprometido, todavía buscándole las soluciones, lo cual no quiere decir que si hubiera habido alguien que me hubiera puesto las cosas más fáciles, ahora no estaríamos hablando de que no estar existiendo. Yo creo que al final estás tan centrado que no te da ni tiempo de pensar. Credit es lo bueno para mí no, no es aquello. Cabeza para abajo, trabajando como loco, buscando estructurar el.

Sueño. ¿Tienes algún recuerdo particular del día más oscuro, el problema más duro que enfrentaste en estos primeros? ¿Año, año y.

Medio? Me acuerdo uno que fue en diciembre de. En diciembre de 2012, con nueve meses, una frustración enorme. Bueno, el equipo, éramos cinco personas en el equipo habían tres developers, dos periodistas que escribían contenido y yo. Y llegué por la mañana oficina, era un viernes, era. ¿Llegué por la mañana oficina y me senté con Leandro, que era el CTO en la época y no íbamos a conseguir entregar el producto estaba roto, el tráfico acababa de caer, porque Google había visto historia de White Hat, Black Hat, todos aquellos rollos de SEO de aquella época, el tráfico se había caído, sabes? Aquellas cosas de desespero, Estás en la oficina, eran ocho y media de la mañana, estabas solo Leandro y yo hablando sobre esto y aquellos momentos donde you make it or break it, que llegó ahí de repente, cinco minutos después, Chiago, que era el otro developer que estaba ahí con nosotros, le pegué dos giritos a Thiago, tal como entraba Tiago cogió algo o tiró, salió por la puerta, Leandro y yo lo estuvimos mirando, salimos por la puerta también y nos encontramos abajo, nos tomamos un café que se alargó durante cuatro horas, el café se convirtió en cerveza en almuerzo, un poco para hablar de nuestras frustraciones. Y sabes, al final acabamos, vamos para casa, empecemos el fin de semana antes y. Y volvamos aquí el lunes a trabajar otra vez. Y yo creo que eso en retrospectiva lo teníamos que haber hecho más, porque cuando te das contra la pared así todo el rato y sufres y extiendes la jornada y pones ahí como loco para trabajar, hay un momento en el cual estás totalmente improductivo. Pero aquel día la podíamos haber roto, podíamos haberla agarrado, ¿Sabes? Que se te hinchan de repente tus dos developers que te están arrollado de construir todo porque tú al final como persona de Pisces no tienes ni idea de hacer nada y estás solo ahí mismo intentando ayudar a la gente. Aquellos dos niveles se pueden haber ido, Vete a buscar otros al mercado, no los vas a encontrar y acabas enviando currículums para hacer entrevistas. Entonces fue uno de aquellos días y yo creo que la decisión razonable que tomamos ahí fue sentarnos, hablar de qué es lo que estaba pasando a pecho descubierto, con el corazón en un puño ahí, sabes, con la adrenalina arriba. Si pusieran un heart rate en cada uno de nosotros, probablemente estaba allá arriba. Y después, sabes, cerrar, pasar página y volver el lunes y seguir.

Trabajando. Estás hablando de. Creo que uno de los problemas grandes que sufrimos los business people cuando queremos emprender y es no tener ni idea de la parte técnica. Y para eso, bueno, obviamente recomiendan mucho tener un co founder técnico o un co founder de diseño, un co founder que te complemente. Tú eres un solo co founder de una empresa, pues billonaria. ¿Qué piensas hoy? ¿Y hubieras hecho algo diferente en esa primera etapa? Ahora digo, 12 años después, ¿Cómo es ser o cómo piensas sobre ser un solo.

Founder? Bueno, pues como todo en la vida hay positivos y negativos. Los negativos son muy obvios, yo creo que son de lo que más se habla, los negativos de ser solo founder, que son una sensación de soledad total, falta de alguien que te compense. Estoy hablando muy del lado psicológico de la jornada, obviamente falta de alguien que te complemente técnicamente es más difícil captar capital porque al final los inversores saben que no hay supermanes y que las empresas se construyen con equipos y no con personas individuales. Esos lados negativos yo creo que están clarísimos y hay literatura demasia probablemente. Yo creo por otro lado que hay lados positivos y uno de ellos de la velocidad. No tienes que debatir las cosas o las debates, pero en un plan un poco diferente, con lo cual puedes ir mucho más rápido en tomar las decisiones, las cambias de un día para otro, no hay que buscar explicaciones. A veces perdemos mucho tiempo en buscar explicaciones para cosas que las tenemos muy claras. Claro, también esas decisiones rápidas que tomamos a veces te van a buscar hunt you back, pero en los momentos iniciales, especialmente en el tipo de cosa que nosotros estamos haciendo, que todavía no teníamos muy claro cuál era el camino exacto, pues bueno, era mejor me voy a equivocar, pero cambio ya. Entonces eso yo creo que tenía un lado positivo. Obviamente dilution emprender uno versus dos, pues la mitad obviamente te impacta. Aunque eso está compensado por los valuations mayores que consigues cuando tienes un equipo de co founders comparado con un solo founder. El inversor hace la cuenta, especialmente en momentos donde el capital es menos, es un poco más escaso. Eso te lo hacen a cuenta. Mira, mi recomendación sería o encontrar un co founder técnico o encontrar gente que conozcas y que venga con un paquete de equity decente, aunque no sean co founders que estén ahí en el título como co founder. Puede ser un CTO, puede ser un VP of Technology. Yo creo que lo que es importante es la conexión con esa persona, que os hayáis conocido, que tengáis una cierta relación, porque los momentos van a ser difíciles y demás. Entonces gente que sea diferente a nosotros mismos creo que es importante, pero al mismo tiempo que sepan convivir con nosotros. Puede ser muy diferente a otra persona, pero tienes que tener una dosis de de psicología humana para poder convivir con personas que son tan diferentes en muchos casos. Entonces ahí, bueno, de nuevo, no soy talibán de tener un grupo de co founders grande, pero sí que recomiendo mucho tener un grupo de leadership en esos primeros momentos, que sea coeso y que sea.

Diverso. Y más allá del leadership, hablabas del balance psicológico, emocional. ¿Con quién lo encontraste además de tu esposa? Te rodeaste de alguien y ahora es un extraño en un país extraño, sin muchos amigos. ¿Cómo compensaste estas debilidades de ser un solo.

Founder? No, yo creo que. Familia crítico, ¿No? Independientemente si es tu mujer, tus hijos o tus padres. Yo eso definitivamente deporte. Yo siempre es algo que he considerado súper relevante para ecualizar y compensar. Creo que te sacas ahí la adrenalina y te hace. Sabes, es casi como pasar la página del libro. El deporte te hace que te llevas al máximo. Ahí paras. Yo creo que eso es súper relevante. Yo creo que los círculos de emprendedores, si quitan el bullshit de la conversación y se quitan la máscara y se habla de verdad, yo creo que son extremadamente útiles. Pero eso es súper relevante, porque si no te puede llevar al extremo contrario donde está lleno de bullshit y te causan la sensación de social media, de que estás mirando todo el mundo.

Es más guapo, el único idiota soy.

Yo, soy yo el único que está sufriendo en esto. Entonces yo creo que he tenido suerte en esa jornada de haber conseguido sentarme a tomar cafés, desayunos, almuerzos, cenas, cervezas con fellow founders con una relación. Vamos a quitarnos el bullshit y vamos a hablar de verdad de los males que nos pasan. Yo creo que eso también te ayuda y te complementa la necesidad del co founder. Y después el último que te diría es inversores. Yo creo que al final ahí cuando empezamos a captar dinero de fondos de Venture Capital, que fue en 2015, 2015-16, había un grupo de inversores que para mí fueron súper relevantes, que me ayudaron y me y me hicieron ver cosas que un propio co founder te puede hacer también. Y a veces ellos se sienten como más empoderados hacerlo porque ven otras empresas y te dice mira todo esto que estás haciendo, esto es muy raro y sin embargo, pues esto está fenomenal. Entonces tiene ese punto de comparación. Entonces yo creo que ancorarse ahí con los inversores creo que puede ayudar.

Bastante. ¿Hubo en tu caso particular, digo, eres parte de esta camada de 2010 de emprendimiento en Brasil, de las cuales hay unas grandes historias de éxito? ¿Tienes alguien que en particular haya sido un buen copiloto, por decirlo así, o un acompañante en este camino, que no necesariamente fuera un co founder o miembro de tu.

Equipo? No, yo creo que de inversores, eso es de la primera de la serie A, todos ellos fueron guardando muy buenos recuerdos aquella época, porque hicimos la Serie A en 2015 y hicimos dos tranches. Hicimos una primera Serie A, torramos el dinero en un año y no conseguimos lo que teníamos que hacer. Y ahí estaban Breakpoint, Manuel Lemos, Cona, Jonathan Whittle y QED, Bill Silufo y Jace añadió a continuación Nikosekasi de Kasek y nos torramos los premios, la primera parte y ahí vino Kasek, expuso la segunda parte y ese grupo de cuatro personas fueron definitivamente súper relevantes porque estaban viendo lo que estaba pasando en Fintech, estaban anticipando una tendencia. Muchos de ellos estaban en Nubank también, que yo creo que David también ha sido una referencia para muchos de nosotros. David es un tipo que obvio consiguió emprender con inversores increíbles. Pero además de eso siempre fue una persona muy de bajar la cabeza y ponerse a trabajar. Puede decir que la prensa te hable de X o de Y, pero al final las empresas se construyen trabajando desde abajo. Y entonces creamos ahí ese tipo de cultura y tener esas personas en los entornos nos ayudó a sentirnos oye, estamos en la línea correcta. En los grupos de angel investors también que habían invertido en 2013, había gente que también ayudó un montón, tanto en el lado profesional como en el lado psicológico que acaba tocando bastante ahí en el principio. Yo nunca he sido muy de psicólogos, nunca he sido. Nunca he profesionalizado ese arte de controlar nuestra mente. No lo he conseguido, tengo paciencia. Está errado, está equivocado. Pero yo creo que si no tienes ese lado de buscar apoyo de terceros profesionales, como mínimo tienes que tener ese grupo de gente al cual le vas y le explica estos problemas. Te dan así y te dan un poco de consejo. Yo creo que.

Siempre. Bueno, hablabas cuando tocamos el tema de la autoconfianza y de digamos la influencia que tiene eso en generar un caso de éxito, hablabas de lo contrario, de hablar de honestidad, de vulnerabilidad, de apertura y dices que se maneja no solo en tu persona sino en el resto del equipo. Sé que tienen cinco valores dentro del equipo de creditas. ¿Me puedes contar un poco cómo piensas en la cultura? ¿Cómo se crearon estos.

Valores? Sí, bueno, pues la creación de valores la verdad es que fue justo cuando estamos haciendo la Serie A. La empresa tenía 20 personas en el equipo, aunque ya teníamos tres años y medio de de vida. Hicimos un off site que nos fuimos a una casa de campo, un pequeñito hotel, el equipo de gestión en la época que éramos cinco personas y los tres primeros inversores. Yo creo que en aquella época vinieron dos solo de los tres. Y entonces ahí habíamos elegido varios tópicos y uno de ellos era cultura. Entonces hicimos un proceso ahí de pensar sobre qué cosas nos motivaban, obviamente qué cosas eran los que me motivaban a mí como founder, pero también ese primer equipo de gestión qué cosas nos hacían sentir oye, me gustaría trabajar en una empresa que sea así y cuáles son las características que nos unen a nosotros como equipo. Y en aquella época Kiko Melo que acabó fundando Culture Rocks, que es una empresa muy centrada en cultura aquí en Brasil y que acabó levantando dinero y finalmente haciendo un éxito. Estaba empezando a montar la empresa. Y entonces nos ayudó en ese esfuerzo de pensar sobre nuestros valores, nuestra cultura, cómo queríamos hacerlo y tal. Entonces fue creado en una sala, aunque fue creado en una sala en base a toda una serie de cosas que habíamos visto durante el tiempo, no fue creado en el minuto 1, sino en el minuto 1 en 2012. Simplemente fuimos a currar y fuimos viendo qué es lo que pasaba. Y ahí tres años después teníamos claros una serie de cosas. Y son cosas que están muy conectadas con cómo somos como seres humanos. A mí por ejemplo me gusta mucho la honestidad. Entonces colocamos el brutal y honest y no es honestidad simplemente de no mentirle a la gente, sino a decirle la verdad. Es diferente. Toda la verdad, incluso la verdad que no quiere escuchar. Entonces esa parte siempre estuvo muy presente dentro de Creitas. La resiliencia que se personifica dentro de nuestro valor de warriors, de guerreros, porque nunca nos consideramos como equipo, como un equipo de el equipo a gente increíble, esa gente que levita, que son los mejores en absolutamente todo. Nunca nos sentimos así como empresa. Y siempre el equipo va a ser mejor que los individuos. Entonces vamos realmente centrarnos en lo que sí que podemos controlar, que es nuestro espíritu de sacrificio, nuestra capacidad de sufrir y levantarse por la mañana y sufrir de nuevo y levantarse por la mañana. Entonces ese tipo de cultura la pusimos muy ahí desde el principio. Y después hay un tercero que te comento para tampoco ir por todos ellos, pero un tercero que es esa idea de aquella curiosidad intelectual que nos gusta tanto tener. Yo siempre recomiendo a la gente, lo peor que puedes tener una empresa es gente que no tenga contexto, gente que no sepa precedentes, cómo se conectan las diferentes piezas. Porque el contexto es lo que te crea superpoderes, el tú saber cómo funciona la maquinaria. Una empresa es la que te da una visión de rayo láser que dices ostras. Entonces ahí cuando la gente de nuevo, cuando la gente te oye hablar, cómo sabe, no sabes que tiene contexto, él sabe qué es lo que está pasando en las diferentes áreas. Y entonces ve las implicaciones, ve los impactos cruzados, porque si no cada uno durmiendo en su monolito, pues al final acaba defendiendo lo suyo y se olvida del resto. Entonces esa capacidad de contexto, de tener contexto, se crea a través de una curiosidad intelectual que nosotros lo llevamos al lado de valores como el Learn Fast, como aprende rápido, aprende al máximo y está siempre medio que aprendiendo y reinventando lo que hacemos. Es obvio, Valores, cultura, son reflejo de la personalidad del founder y del equipo de gestión y de cómo yo creo que cultura va evolucionando con el tiempo. Al final siempre lo mismo, es cómo la gente se comporta en una empresa, principios básicos, qué es lo que pasa en las salas cuando ahora no estamos nosotros como equipo, es lo más importante. Yo creo que hay que hacer un esfuerzo titánico a medida que va creciendo la empresa por dos motivos. Primero porque la cultura no se mantiene exactamente igual. Yo es una panacea, hay una serie de cosas que están por debajo, que se mantienen, principios básicos pero. Pero vas cambiando. No es lo mismo 15 personas en un garaje que 4.000 personas en oficinas, no es lo mismo. Entonces, por lo tanto la cultura tiene que evolucionar, tiene que ir adecuándose. Y después lo segundo que te diría sobre cultura es entra tanta gente nueva cada mes en nuestras empresas que al final cuando miras para atrás ostras, es que hace un año estaba el 20% de la gente que está hoy estaba hace un año. Entonces todas las cosas que me he hinchado de hablar durante los nueve años anteriores, esta gente no lo sabe. Entonces te sientes como mono de repetición. Y yo creo que como CEO, como founders, ese es nuestro papel, ser monos de repetición que están repitiendo sin parar algunos principios básicos que parecen muy obvios pero que después la gente te no, no, querido, no es tan obvio. Es obvio para ti, pero para nosotros no es. Entonces por favor, continúa.

Haciéndolo. Ciertamente tu rol como CEO cambia conforme avanza y crece una empresa y acabas de hablar son 4.000 personas en n oficinas. Pero algo que también has dicho y con lo que me identifico también mucho contigo es que no te consideras el mejor manager, es más, que no disfrutas tanto de manejar gente. Háblame más de.

Eso. Sí, bueno, yo creo que al final un emprendedor no necesariamente es un CEO. El emprendedor, lo mínimo, como yo veo emprendedorismo, es alguien que le gusta, yo creo dos cosas. Una es arreglar cosas, resolver problemas, uno. Y dos, causar impacto, ver que algo se traslada en algo y te frustra cuando no ves impacto. Por eso odiamos la burocracia, odiamos estructuras grandes verticales. Yo tengo un equipo de gestión que tengo 17 personas reportando para mí directamente. 17. Me gusta estar ahí, me gusta estar. Quitar camadas y hacer delayering en general, traerlo todo para arriba lo máximo posible. Nos gusta eso. Pero tú sabes que a medida que la empresa va creciendo, necesitas otro tipo de capacidades y capacidades de gestión, de gestión de proceso. Y ahí eso a mí no me gusta. No me gusta, no me gusta. Sé que es necesario y que mis equipos necesitan de mí para eso, pero es algo que no creo que sea bueno, no creo que sea una buena. Yo creo que no soy una buena persona para escuchar. Y te lo voy a corregir. Las personas cuando me hablan, ellas piensan que no estoy escuchando suficientemente, porque ¿Qué es lo que me pasa? Que me explican algo y ya cuando me explican algo me gusta aquella idea y ya estoy rebotándola contra otra cosa. Y entonces no consigo dejar a las personas hablar durante un plazo de tiempo. Y eso frustra a los equipos, porque quieren ser oídos, quieren sentir que. Y eso es la antítesis de lo que tiene que hacer un CEO. Tiene que dejar a las personas hablar, estructurar, escuchar. Entonces yo no soy bueno en hacer eso. Yo creo el arte de gestionar gente es algo que realmente te tiene que gustar. Y yo creo que de hecho todo emprendedor tiene que saber gestionar gente. Tampoco nos vamos a engañar. Aunque no te guste y aunque no seas bueno, vas a tener que aprender a hacerlo de una forma o de otra. Y ahora es muy diferente saber que algo no lo hace bien, intentar mentir al mundo para que el mundo crea que es la pera, que esa es una estrategia. Yo siempre he defendido la contraria, que es decirle al mundo oye tronco, esto no me gusta, esto no lo sé hacer, lo voy a intentar, pero necesito que haya otra gente que me ayude a hacer esto. Y entonces ahí para mí el mundo cambió en 2016, justo después de la segunda trans de la Serie A, donde uno de mis inversores me sergio, estás un poco solo, tío, búscate a alguien que te ayude a esto. Entonces nos trajimos a Ann Williams, que es mi CEO hasta hoy, y ya estamos seis años trabajando juntos y que ella es increíble en gestionar personas. Ella tiene mucho de eso que a mí me falta. Y yo creo que yo complemento a ella con un lado más técnico, más de hard skills, más analítico del que ya tiene. Yo creo que siempre, sabes, oye, pues no somos perfectos ni probablemente lo vamos a conseguir ser nunca, pero sí que tenemos que reconocerlo y traernos a gente que nos ayude a hacer.

Eso. Ahora en 10 años pasas y ciertamente Brasil ha pasado por momentos macroeconómicos de boom y bus, el mundo ha pasado por momentos macroeconómicos y bueno, inclusive la pandemia. ¿Cómo? Y mi pregunta es, ¿Cómo manejas y cómo puede ser la persona correcta para periodos de hipercrecimiento y después pasar, ahora sí que como dicen, on a dime, a periodos de eficiencia e incluso buscar.

Rentabilidad? Sí, no, súper. Mira, probablemente a mí me gusta crecer, me gusta crecer y yo creo que especialmente cuando eres pequeñito como somos nosotros, crecer tiene que estar inherente en tu modelo de negocio, en tu filosofía mental. Entonces yo creo que yo soy un founder que no soporto ver algo que para de crecer y probablemente con esa mentalidad montamos una empresa que para crecer necesitaba de eficiencia y para crecer necesitaba de productividad. Nosotros nos dimos cuenta muy pronto que el secreto de crecer era tener métricas unitarias que fueran muy buenas. Y estoy, me acuerdo que, y ahora voy a rescatarte esto, pero yo creo que el inciso es bueno hacerlo. Recuerdo pichando el modelo de negocio de créditos hace dos años, tres años, cuatro años, cinco años y siempre la gente diciendo no, pero es que tu modelo no es escalable. ¿Por qué no es escalable? Porque hay un montón de papel, burocracia, inmuebles, coches, son cosas físicas, no es software, te falta, ¿Sabes? Y después de nuevo la misma historia, después de 50 veces haciéndote la misma pregunta y la misma provocación, al final encuentras algún ángulo, que yo creo que hasta hoy es lo que nos damos cuenta de que al final el mundo no es tan fácil como, oye, una empresa escalable es aquella que tiene todo automático, sino que para nosotros una empresa escalable es una empresa que tiene unit economics que se mantienen durante el tiempo o que no se empeoran independientemente de cuánto creces. Y ahí es donde realmente yo creo que nos equivocamos como inversores o como founders en el pasado pensando que una empresa simplemente por hecho de ser automática era una empresa escalable. Si te tienes una máquina de hacer basura. Puede ser automática, pero es basura, tío. Y entonces tenemos que encontrarle al modelo de negocio componentes que nos hagan crecer el negocio sin deteriorarme las métricas unitarias, que puede ser el coste de adquisición de cliente, puede ser el margen, puede ser la. Y eso que te vaya creciendo. Oye, que está 100% automatizado, o 50 o 20 o 70, eso es indiferente. Tú vas a meter la automatización cuando la automatización sea rentable, metérsela. Hay que meterle tecnología donde la tecnología te genere retorno, no simplemente porque sí. Y entonces ahí yo creo que obviamente, en 10 años Creta ha hecho estupideces mil mil de crecimiento sin mirar bien las métricas que había que mirar, con un coste adquisición de clientes que estaba 10 veces más de lo que tenía que estar, con un margen que estaba 10 veces menos de lo que tenía que estar. Pero nos han acompañado siempre una serie de criterios que creo que estaban bien sentados. Entonces ahí, en esta nueva fase, por ejemplo, ¿Que ha pasado ahora? Pues sí hemos desacelerado el ritmo de crecimiento, en vez de 3x, vamos para 2x, que es 1 crecimiento fenomenal y que para nuestro tamaño yo creo que tampoco necesitas mucho más. Pero lo que sí que está clarísimo es que ahora le metes mucho más énfasis a los verticales, a los ejes de eficiencia, de productividad, de que los de antes. Y la mayor dificultad creo que son los equipos. Esos equipos que han estado contigo durante años y que antes les estabas diciendo A y ahora de repente les dices B y dices, ostras tío, o sea, ¿Esto qué es? ¿Esto no? Entonces, pues bueno, pues hay empresas donde eso te cuesta más y empresas donde eso te cuesta menos. Creo que en el caso de Creditas somos de las que nos ha costado menos, porque todas esas métricas del funnel de productividad, eficiencia, etc. Estaban ya en todos los documentos, estaban ya antes ahí mucho más, bastante claras e inseridas dentro de nuestra filosofía. Y ahora, bueno, les haces ajustes que son dolorosos, que no. Nosotros antes contratábamos hasta el mes de febrero contratábamos 450 personas todos los meses. Ahora estamos contratando este mes 80. Ese cambio que bueno, continúas contratando 80, ya, ya, pero es que contrataba 450. Ese cambio es radical, es brutal. Entonces la cultura se coloca en jaque porque la gente se empieza a cuestionar, pero bueno, pero Pero esto es una empresa de crecimiento. Depende, crecemos en revenues, crecemos en productividad, ahí es donde tenemos que crecer y no necesariamente en otras variables. Pero yo creo que siempre es difícil y que es parte del founder y adaptarse y crear capacidades en los diferentes.

Escenarios. Hablando de crecimiento, lo acabas de tocar brevemente, el modelo de creditas es diferente, es asset backed y has hablado de cómo piensan en crecimiento, no solo internacional, sino a través de verticales. Está como que muy verticalizada la empresa. Cuéntame cómo piensas sobre crecimiento, ¿Cuáles son las áreas en las que están trabajando y cuáles tienes como áreas de oportunidad para crecer.

Más? Nosotros Cretas hoy son tres grandes ecosistemas, que es inmobiliario, vehículos y beneficios corporativos, salarios. Y nosotros consideramos esas tres cosas como los mayores activos que las personas, tu casa, tu coche, tu salario. Y a partir de ellos lo que queremos dar es liquidez a la gente para que esos activos que ellos tienen los consigan monetizar, consigan tener dinero a cambio de esos activos. ¿Nosotros nos dimos cuenta con el tiempo, una de las grandes críticas que nosotros también teníamos de los inversores, siempre van con la lista de críticas y van cambiando con el tiempo, pero más o menos siempre son las mismas, que era canales de distribución, o sea, cómo vas a hacer que creas crezca? Entonces esto me decían cuando teníamos diez personas, cien mil, siempre ¿Cuál es el diferencial en el canal de distribución? Que es algo muy americano, ¿Por qué tú vas a conseguir montar una empresa que crezca muy rápido? Nos dimos cuenta que una de las formas de hacer era en vez de estar presente todos los días la realidad del cliente, que son los bancos digitales, lo consiguen hacer porque tienen tu cuenta y tu tarjeta. Nosotros no quisimos crear un nuevo banco digital porque ya habían algunos que eran muy buenos y que nos encantaban. Y en vez de eso decidimos acompañar al cliente en la jornada de aquel activo, aquel carro. ¿Qué cosas tú haces con tu carro? Pues tú lo compras, tú lo vendes, tú lo financias, necesitas préstamos, lo aseguras, lo mantienes. Y entonces ahí empezamos a iterar con la idea del ecosistema de cada uno de esos tres verticales donde no solo le das crédito, sino que le das un conjunto de soluciones para facilitar la relación entre la persona y aquel activo, qué es lo que eso te permite. Te permite estar cerca del cliente mucho más que si solo tienes interacciones con el cliente una vez cada cuatro años. Que ahí el cliente se olvida de ti. Consigues reducir el coste de adquisición, consigues aumentar la monetización por colocarle barras y aumentas NPS, aumentas el encantamiento del cliente porque le resuelves en un solo lugar varios conflictos, varios problemas. Entonces esa fue una de las grandes sacadas que nosotros tuvimos. Hay una segunda desde el punto de vista de crecimiento, que esta no la pensamos y simplemente nos apareció en el papel. Dedicarte años a diseñar un papel y después la realidad te trae una cosa totalmente diferente. Y lo que fue lo siguiente, nosotros íbamos trayendo clientes y de cada 100 usuarios, sólo uno que de hecho te agarraba el préstamo y los otros 99 no agarraban el préstamo. De esos 99, nueve de esos 99 habían llegado hasta prácticamente el final. Estaban aprobados, fenomenal, pero no agarraban el préstamo. Era una frustración cómo puede ser este tipo que le hizo todo tal. Nos empeñábamos a intentar que el cliente convirtiera y el cliente no convertía. Solo que el tiempo te da sabiduría y lo que pasaba es que el cliente no estaba listo. Por muy bien que le hicieras experiencia de usuario, por muy bien que hicieras todo, por mucho que le bajaras el precio, el cliente no estaba listo. Ese cliente necesitaba tiempo. Y entonces ahí ese cliente seis meses después, un año después, él estaba volviendo y ahí en esa segunda vez que volvía ahí él de repente convertía. Esto es un efecto que nosotros no lo habíamos diseñado, que no pensamos que existía, que pensamos que era un once in a lifetime y hoy en día representa más de la mitad de la nueva producción. Viene de nuestra base de usuarios que ya pasaron por crédito. Entonces ese tema de la perseverancia, esa es la principal avenida de crecimiento que nosotros.

Tenemos. Es agarrar la.

Relación. Exactamente. Mantener una relación abierta, un vínculo, encontrar el momento de la verdad y ahí atacar al cliente en ese momento. Entonces yo creo que hoy en día Creditas es una combinación de materializar ecosistemas completos para el cliente y hacer que un usuario que llega, que no se desengage, sino que esté presente en su vida para que él vuelva en el momento en que te.

Necesite. Y en términos de las tres verticales, ¿En cuál ves un mayor índice de crecimiento, una mayor oportunidad o incluso una mayor facilidad de dominar mercados.

Internacionales? Si me agarro los tres productos, en ninguno de los tres tenemos un market share de más de un 2%, con lo cual yo creo que no te podría elegir uno. Yo creo que los tres verticales están totalmente infrapenetrados desde el punto de vista nuestro y desde el punto de vista del mercado. El mercado tiene una falta de penetración. Mira, fíjate, inmuebles en Brasil, tienes un 70 % que no tienen crédito contra ellos Están libres. 75 % de los carros que circulan por las calles no tienen deuda. 90 % de los empleados privados de empresas privadas no tiene acceso a consignación. Para nosotros los tres verticales tienen recorrido infinito en estos términos. Hoy nosotros atacamos, hacemos una métrica que monitoreamos desde hace un tiempo, que es nuestro share de revenue sobre el mercado potencial de ré que atacamos. Estamos 0,3%. Entonces, scratching the surface todavía con mucha cosa por delante. Yo creo que este tipo de play es un play que no te lo acabas en un año ni en una década. Yo creo que todavía hay muchas piernas.

Por delante de crecimiento. Han fondeado la empresa con cerca de mil millones de dólares. ¿Qué has aprendido a lo largo de este tiempo levantando capital.

De inversionistas latinoamericanos internacionales? Sí, bueno, son mil millones de dólares en equity y mil millones de dólres en deuda al final. Dos mil en total. Mira, yo creo que todo lo que le digas al inversor te puede volver en tu contra. Todo lo que le digas. Entonces yo me voy a dormir bastante tranquilo. En general, La filosofía de under promise y over delivery, yo creo es el nombre del juego. Cuando estás en la cúspide de la ola de la exuberancia irracional, te miras al espejo y ¿Pero cómo puede ser? ¿Cómo puede ser que sea tan tonto? Pero bueno, las olas suben y bajan y la marea sube y baja. Y yo al final montamos empresas a largo plazo y no con el objetivo de simplemente levantar una ronda más y después cerrar los ojos y no pensar en lo que va a pasar después. Entonces yo creo que al final hay que meter planes de negocio que sean razonables. Obvio, crees un montón en tu empresa y crees que va a ser increíble, pero no lo pongas en el Excel. Yo creo que. Pon un Excel que sea razonable que realmente te lleve a algún lugar y las variables de volumen totalmente irracionales, creo que no te ayudan y es mucho mejor ser más conservador. Después, lo último que te diría ahí sobre relación con inversores es escandidez de nuevo, autenticidad, hablarles, decir mira, yo esto lo digo en mi consejo, se lo decía hace un par de años, la empresa tal como está dentro de 10 años no existe, no va a existir. ¿Entonces hay que continuar reinventándolos porque tiene siempre la provocación, oye, pero por qué estás invirtiendo en este nuevo vertical o por qué estás haciendo esta cosa nueva? Céntrate, es algo muy de startup. Una startup es laser focus, los inversores quieren que seas laser focus, pero tú como founder no necesariamente quieres ser laser focus, Tienes que diversificar tu propio portfolio. El inversor ya se está diversificando en ti y en otros 50 inversiones, pero tú como founder, no chico, yo estoy montado en una empresa, no estoy al servicio de los inversores solo, sino que estoy al servicio de la empresa. Y yo como empresa creo que estoy anticipando una tendencia que la veo para, no ahora, sino para aquí, cuatro, cinco años, diez años y me tengo que adecuar. Ahí un inversor te podría decir, no, pero esto no es tu trabajo. No es mi trabajo, Mi trabajo es montar una empresa. Una empresa es un bicho que continúa existiendo independientemente para dónde va el mercado. Yo me adecuo al mercado, de hecho yo anticipo al mercado. Esas conversaciones que son duras, hay que tenerlas con los inversores, no podemos, no podemos escondernos porque.

Si no, no funciona. Algo que has demostrado y mencionado varias veces en la plática es que tienes este músculo de la resiliencia, que puedes aguantar mucho dolor y seguirte levantando. ¿De dónde crees que viene eso y qué haces cuando verdaderamente algo te duele y te tira? ¿Qué es lo que usas para levantarte? ¿Hay algún? ¿Hay alguna fuente de motivación más allá del impacto que quieras tener con la empresa y obviamente el dinero que pueda ser para.

Ti, para tus inversionistas? Yo creo que ese tipo de cosas siempre te vienen de la infancia, familia, de enea familiar, yo creo, no de nada químico, sino de vivencias que has tenido. Te acuerdas de tus padres, te acuerdas de tus abuelos, de forma de ser. Y yo creo que ahí eso siempre va a estar ahí, siempre está en tu subconsciente y es lo que te lleva a seguir para adelante. De nuevo, volviendo al símil del deporte, el deporte tiene mucho de eso. El deporte es cómo te puedes estar sufriendo, sufriendo, sufriendo y aguantar, estirar un poquito más. El sufrimiento es un concepto básico que en el deporte y en la vida profesional se te ponen cerca. Y yo creo que lo que te va pasando es que a medida que en la vida vas evolucionando y vas sobreviviendo, ese músculo se te hace cada vez más fuerte, porque te das cuenta de que realmente funciona. Y una vez que algo te funciona, pues lo vas haciendo, lo vas utilizando como repetición. Al final llega a ser casi como una cuestión de orgullo. Estaba leyendo el libro que lo habrá leído, el de You can't hurt me, David Goggins, que es de gobierno. Cada uno en su medida, cada uno con sus situaciones más o menos duras o fáciles. A veces la gente mira ahí, hace la oversimplification, abre el periódico, ve ahí y este tío nunca sufrió en su vida. Querido, mira, este tema de overnight success no existe. No es así, olvídate. Y hay muy poca gente que conozca que no sufra como loco a lo largo de una jornada de 10 años llevando una empresa. Eso es parte del juego y es un músculo que creo que hay que desarrollarlo. No es un músculo que necesariamente, como a veces Govins habla en el libro, que esté muy de moda en una época como la actual, donde parece que el ser humano tiene que estar en paz y tener una vida un poquito menos tensa. Yo incluso a los niños les educamos con una educación mucho más laxa, mucho más tranquila, menos exigente de lo que antes. Y no necesariamente estamos haciendo un buen favor a la gente, a nuestros hijos o a nuestros amigos o quien sea. Yo creo que sin llegar a exagerar, que obviamente tuvo muchos exageros en momentos de la historia de las empresas y demás, pero yo creo que sí que hay que aprovechar ese lado positivo, de esa resiliencia, de ese saber sufrir que va a ser necesario. Yo creo que si aprendes a sufrir, como mínimo es un poquito más de una herramienta adicional que tienes en caso que las cosas no vayan bien, que en mi caso.

99% no va bien. ¿Y cómo piensas en ese sentido en la educación de tus hijos? Yo me conecto mucho con lo que acabas de decir porque yo soy de estas personas que digo es que solo vamos a ver el resultado de esta nueva tendencia de educación en 40 años cuando veamos si creamos hijos suavecitos o si son personas más conectadas, más empáticas, más nobles y más felices. Tú siendo del equipo Sufrir, vamos a decirle así, equipo Resiliencia, ¿Haces algo para exponer a tus hijos a estas situaciones de derrota, de.

Fracaso, que generan carácter? Una buena pregunta. Y yo creo que si te miras al espejo, la realidad es que no, pero al mismo tiempo si después miro para atrás y con nuestros padres y nuestros abuelos probablemente tampoco. Yo creo que nuestros padres y nuestros abuelos en el pasado no estaban ahí mirándonos diciendo voy a educar a mi hijo. No estaba de moda eso. ¿Está de moda ahora, pero antes no estaba de moda eso, sabes? A mi hijo se educa en el colegio. Yo creo que eso es un falso preconcepto porque al final el niño yo creo que ve, se da cuenta de las cosas. Yo creo que no hay nada mejor que en casa crear un ambiente de de exigencia interno con nosotros mismos. Ni solo un tema con los hijos, exigencia con nosotros, espíritu de trabajo, esfuerzo. Yo creo que es bueno. Y después los niños van a decidir qué quieren que sea su futuro. Los niños tienen que tener referencias, el mercado tengo clarísimo que les da referencias de personalidades si quieres un poquito más blandas. Yo creo que hay que tener. Tiene que tener exposición a todo y a ir diciéndolo por ellos mismos. Claramente si puedo hacer recomendaciones serán por el lado un poquito más duro, pero también nos dimos cuenta al final, yo hace 20 años que trabajo, te das cuenta de que muchas de las cosas que hacíamos hace diez, quince años no tenían absolutamente ningún sentido y hoy en día esta es una posición mucho más privilegiada. Pero hay que ir con cuidado, que el péndulo no.

Se te vaya demasiado. ¿Qué hay en tu cookie jar? ¿Cuál es la derrota que más.

Te ha costado superar? Una buena pregunta. No te voy a dar una respuesta. No lo sé, hay tantas pequeñas cosas. Yo he tenido la suerte probablemente de no tener grandes derrotas, que tener un montón de pequeñas y traer una yo creo que.

Se me quedaría injusto. ¿Cuál es el reto más grande que estás enfrentando en estos próximos 12 meses? ¿Tal vez a nivel que editas o incluso podría ser.

Algo a nivel personal? Sí no, en el lado Creditas nos hemos puesto como objetivo prequivar la empresa, llevarla profit y doblar de tamaño en 12 meses. Hacer las dos cosas al mismo tiempo. Normalmente eliges una a la otra. En nuestro caso tenemos en la cabeza entre ceja y ceja, hacer las dos cosas al mismo tiempo. Y obviamente el Excel aguanta todo, el PowerPoint queda fenomenal, pero para hacer eso hay que trabajar todos los días. Y bueno, tienes que responder muchas preguntas que son preguntas nuevas que no te las habían hecho antes, porque es un nuevo contexto, es un nuevo entorno y tal. Entonces yo creo que nos está costando, a mí me está costando, ¿Sabes? Porque hay que pensar en nuevas preguntas, que siempre las hay. Entonces esa es una. En el lado personal, hemos tenido el tercer hijo y bueno, pues hay que conseguir hacer este hijito de Creditas y al mismo tiempo lidiar con los tres, estar presentes y hacer que Rafa, que es el tercero, pues que bueno que empiece a caminar y todas estas cosas. Yo creo que hay que. La vida tiene que ser un poco de buen sentido. Hay un libro que se llama The One, que es sobre la. Sobre el concepto de que no puedes hacerlo todo, tienes que hacer varias cosas en tu vida. No existe una persona que está 100% en el trabajo y 0% en la familia, ni lo contrario. Y una de las recomendaciones es, mira, el trabajo no necesita que estés siempre dedicado. El trabajo funciona mucho con altos y bajos. Hay momentos en los cuales la empresa te dedica, tienes que dedicar 200% y ahí hay que estar. Después tómate un poco de calma porque no existe esta historia de estar al 400% la vida entera. Y en la familia te pasa lo contrario. La familia no necesita que estés 400% cuidando absolutamente todos los detalles. Pero tienes que ser consistente, tienes que tener tus rituales conmigo es llevar las niñas al colegio, hacer el almuerzo con ellas o la cena con ellas y ese tipo de cosas, y hay que mantenerlo y te cuesta horrores porque hay momentos en los que la cabeza no te da. Pero tenemos que hacer ese esfuerzo. Y bueno, ahora saliendo de la pandemia, ya volviendo al mundo físico, todavía se pone más complicado porque obviamente estás menos en casa de.

Lo que estabas antes. Un par de preguntas antes de acabar. Primero Sergio, ¿Fernando Alonso en Alpin.

O Sainz en Ferrari? Fernando Alonso, pero no en Alpine porque se va para Aston Martin. Pero yo siempre he sido muy alonsista. De nuevo, Alonso es un ejemplo clásico de un tío que trabaja como loco, tío duro, resiliente, va a hacer 42 años y continúa ahí, hiperinteligente, súper dedicado, piloto de Fórmula 1. Tiene que tener una pinza de mala leche. Y probablemente Alonso en sus años jóvenes no tenía una pinza, sino que tenía 10, que era demasiado. Y sin embargo ahora pues le veo espectacular. A Carlos le faltaba una pinza de mala leche, siempre fue un tipo mucho más calmado, menos de grande subida, y sin embargo ahora está aprendiendo, cada vez está mejor. Pero vamos, en mi lado, en cuanto Alonso esté por ahí pilotando en Fórmula 1, voy.

Con él donde sea. ¿Y crees que fue una buena decisión.

Irse.

A aston Martin? No. ¿Crees que.

Estaba bien en Alpine? No, no, totalmente. Mira, a mí nunca me ha gustado estar en sitios donde no me quieran, no creo que. No creo que me lo merezca tener que aguantarlo. Entonces me da la impresión de que Alpine no era la prioridad de Alpine no era Alonso, tenía otros planes y Alonso, que no le faltan ofertas, pues dijo chicos, tranquilos que.

Me buscaré otro sitio.

Sergio, si pudieras estar. Lo más divertido ahora es que va a tener la capacidad de montar un equipo ganador partiendo de prácticamente el último equipo de la parrilla. Con lo cual, dentro de tres años que veamos a Aston Martin ganando carreras, Alonso va a tener el lujo de poder. Bueno, formé parte de este proyecto, cosa que con Alpine era mucho más difícil porque le.

Dejaban menos meter mano. Si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas.

Lo vieran, ¿Qué diría? Vamos a juntarlo con lo que hemos estado hablando. Yo diría que esfuérzate al máximo y no busques recompensas de corto plazo. Conecta la serendipity que estábamos hablando antes, haz cosas que creas que sea lo adecuado, que el resultado lo verás en algún momento después. Ahora el esfuerzo yo creo que te va.

A ayudar. En general, Sergio, ha sido increíble platicar contigo. Tenía muchísimas ganas. Digo, la historia de Créditas es muy inspiradora y conociendo lo que hay detrás, aún más. Sé que probablemente te vamos a estar viendo mucho más en México pronto. Eres un crack. ¿Dónde puede la gente aprender más de ti, contactarte, saludarte, saber más de lo que haces o.

Incluso pedir un crédito? Bueno, definitivamente en LinkedIn me vais a tener por ahí. Últimamente menos activo de lo que solía estar, pero bueno, siempre estoy por allí. Y de creditas, no sobre Creditas, siguiendo haciendo follow en el LinkedIn de Creditas, ahí vais a tener un montón de información sobre las cosas que nosotros estamos haciendo. Y después tenemos también una página para inversores que la tenemos abierta desde hace tres años. Información clara y transparente sobre nuestros financials, las cosas que hacemos, estrategia, etc. Que escritas com ir. Y.

Allí siempre hay novedades. Ahí es cuando ves que.

El.

Horizonte se acerca. Siempre. Sergio, muchísimas gracias por tu tiempo.

¿Algo que quieras agregar? No, fenomenal. Muchísimas gracias. Gracias por la por la conversación. Espero haber ayudado a entender un poquito más de lo que.

Hacemos aquí en Craytas. Cien por ciento. Gracias por el.

Tiempo.

Y mucho éxito. Abrazo. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue Cracks Podcast en Spotify o suscríbete en YouTube o itunes y califícanos ahí con cinco estrellas para que más gente nos pueda encontrar. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que te deja el episodio de hoy como Y no olvides saludar a Sergio en Instagram como ergiofurio. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos el día de hoy en las notas del episodio en Cracks la 189. Y no olvides que por el momento puedes escuchar mi libro Haz lo que Importa en exclusiva en Beek. Y segundo, no olvides registrarte para recibir mi newsletter Bienes de Cracks, que es un correo muy cortito quemando cada viernes con 5 tips, artículos, libros, gadgets, frases o cosas que encuentro en Internet y que creo que pueden ayudarte a tener una vida más productiva o a empezar una conversación interesante este fin de semana. Regístrate para recibirla totalmente gratis en Cracks LA viernes. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas.