La Historia de Don CLAUDIO X. GONZÁLEZ | CRACKS PODCAST #376

¿Qué piensas hacer en estos 2 años? Y él me dijo: Mira, el país está quebrado. Y que el presidente de la República te diga, nos lo imaginábamos, pero no lo teníamos totalmente concretado. Era un país totalmente cerrado y tenemos que abrirlo. Y yo no sabía quién era Kimberly-Clark hasta que me dijeron que era la empresa que hacía Kleenex. Y entonces dije: Ah, sí, ya entiendo. Tenía yo 21 años cuando salí de Stanford como ingeniero químico, y me la juego 3, 4 años a ver si esto pega. Y pues es obvio que pegó, a través de 70 años, ¿no?

Claudio X. González Laporte, CEO de Kimberly Clark. Durante más de 70 años, don Claudio ha sido una figura central en la construcción y consolidación de Kimberly Clark de México, empresa líder en productos de consumo que forman parte de la vida diaria de millones de familias por todo México. Bajo su liderazgo, la compañía se convirtió en uno de los casos más sólidos de creación de valor empresarial en todo este país.

Porque yo había sido muy egoísta con mis tiempos, muy dedicados a la empresa y al crecimiento de la empresa, y me había ido bien. Y luego te das cuenta que con un plumazo te pueden borrar y dices tú, ay, caray, mejor tengo que dar más tiempo a lo público también para tratar de influir que no tengamos este tipo de situación en un una empresa como la mía. Yo no tenía una sola acción de la empresa. Hay que ir ahorrando y hay que ir comprando y comprando y comprando y comprando, y eventualmente tener poder de decisión dentro de la empresa. Se compraron en la bolsa mexicana y ahí compré mi primera acción. Y luego pues fui haciendo y haciendo, al grado tal de que pues hoy yo soy el accionista más grande.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Trava y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Recuerda que ya acabó el periodo de early bird de CRACK Summit 2026, y si no aprovechaste, entonces no puedes dejar de aprovechar ahora porque los boletos están volando y te vas a quedar fuera. Si quieres estar con nosotros este 6 y 7 de mayo, ya sea presencialmente en la Ciudad de México en Expo Santa Fe o de manera virtual, porque este año también CRACK Summit es virtual, ve a cracksummit.com y y asegura tu entrada. Hoy tengo la fortuna de que me acompañe Don Claudio X. González Laporte, uno de los empresarios más influyentes de México en las últimas décadas. Don Claudio representa una generación de empresarios que ayudó a construir instituciones, industrias y una forma de hacer empresa en México basada en disciplina, largo plazo y responsabilidad con el país. Esta es una conversación en la que hablamos De su historia personal, de cómo se construye una empresa que dura y que trasciende generaciones, de las decisiones difíciles que definen a un líder, y sobre todo su visión sobre el papel que deben de jugar los empresarios en el México de hoy. Espero que disfrutes de esta gran plática con don Claudio X. González Laporte.

A ver, ¿qué te dio por hacer esto?

Voy a decir, yo soy de Stanford. GSB hace ya casi 20 años. Después fui banquero en Nueva York y después fui emprendedor. Y yo siendo emprendedor pues ya casi 15 años, 17 años. Después de haber vendido una empresa, de empezar una segunda y tener ya 6, 7 años en ella, casi a los 40 años andaba yo volando bajo, don Claudio. Y fue en ese de estar volando bajo que me puse a entrevistar a gente, a preguntarles cómo le hacían ellos para a volar alto. Y pegó. Y de ahí lo hemos seguido haciendo y hemos construido una serie de empresas, una comunidad muy grande de gente que nos sigue y que escucha el podcast. Y la verdad es que es un trabajo muy bonito.

¿Y qué te hizo ir a Stanford, al GSB?

Pues bueno, yo siempre tuve como que este caminito bien trazado. En mi casa lo que yo quería era llegar a un lugar donde mi mamá se sintiera orgullosa de mí y para, y donde pudiera hacer yo lana. Y para mí es el camino. Yo no vengo de una familia de empresarios. Entonces era pues chambear, hacer una maestría en la mejor que pudieras, ingeniería industrial en Ibero, y llegar a la banca. Yo quería estar en la banca y porque ahí se hacía lana, pero me fui a sentar en la banca en 2008, entonces ya sabrá cómo me fue. Exactamente.

¿Con quién estuviste en la banca?

Estuve en Goldman un ratito y después en UBS.

Muy bien, muy bien.

Y me di cuenta que tampoco era lo mío, entonces regresé y me volví emprendedor. Y me volví emprendedor porque nadie me daba chamba. Entonces así es como caemos.

Y ahí empezaste a volar bajo.

Ahí, bueno, empecé, me fue muy bien unos años, y después de estarle pedaleando mucho, ya sabes que se siente como que estás en esta caminadora que va a toda velocidad y no avanzas, como que Regresé a preguntarme qué es lo que quería hacer en realidad y dejé de jugar el juego de afuera para jugar el juego de adentro.

Y es cuando mejor me ha ido. ¿Y por qué eres de Oso?

Desde que nací. A mi papá le dicen Oso Trava. A mi papá le dicen Oso. Yo desde que nací, mi mamá me dice Oso y mi papá es dentista. Bueno, era.

Sí. ¿Nunca te dio por Nunca. Mi padre fue médico también.

Sí, lo sé.

Médico general. Tampoco me dio por ahí, aunque sí lo exploré.

Ah, sí. No, yo al contrario, yo creo que es de esas cosas que yo dije: esto es exactamente todo lo que no quiero ser.

Es otra cosa.

Ahora, yo encantado de entrevistarte a ti, Pero ya vi que se le da muy bien. Le vamos a hacer su programa a usted. ¿Listo, don Claudio?

Listo.

Bueno, pues, don Claudio, Bienvenido a Cracks Podcast.

Gracias, me da mucho gusto estar aquí.

No, para nosotros es un orgullo poderlo tener aquí, hablar de la historia de 70 años que cumple este año ya en Kimberly Clark. Así es, toda una vida no solo de emprendimiento, sino de impacto en este país. Y me gustaría arrancar por algo que he notado. He entrevistado a muchas personas de de su calibre, vamos a decir, y les gusta mucho el béisbol. Y usted es uno más de ellos. Sé que cada año reúne a sus nietos y se los lleva a ver un partido de béisbol. ¿De dónde nace esta iniciativa con sus nietos?

Bueno, pues yo soy de Sonora originalmente, y en Sonora realmente no se conoce el fútbol, sóccer. Allá se juega béisbol y algo de básquetbol. Y entonces ahí viene el amor al béisbol. Lo jugué mucho de de chamaco. Hubo un tiempo en que creía que podía ser jugador profesional, pero me di cuenta que no, no estaba por ahí. Y pero seguí con la afición. Pero desde muy chico me dedicaba a oír juegos de las ligas mayores que transmitían por algo que te va a sorprender, pero algo que se llamaba el Armed Forces Radio. Porque yo nací y estuve muy joven durante la Segunda Guerra Mundial, y entonces el béisbol lo pasaban por Armed Forces Radio. Y como Cananea, Sonora queda casi en la mera frontera, pues podíamos, teníamos recepción. Entonces no había televisión, no había, había el cine, dos cines en Cananea, este, y el radio. Y entonces me acuerdo de la primera Serie Mundial que oí fue en 1941, este, Dodgers contra Yankees. Y pues ahí vino, no, este, y con mis hijos pues ellos jugaron en la Liga Maya aquí en México de chiquitos. A mí me tocó ser manager de uno de sus equipos, y pero ya mis nietos no han jugado. Béisbol, han sido más de soccer todos ellos. Pero sigo yo con la tradición y todos los años nos vamos a ver una serie, principalmente los Cardenales y los Dodgers, los Cardenales de San Luis y los Dodgers de Los Ángeles. Y me los llevo a todos, a los nietos y ahora bisnietos, espero pronto. Poder que me acompañen. Y la pasamos bomba. Este, los llevo a un muy buen hotel, este, los llevo a cenar a buenos lugares. Vaya, hacemos muy buen compañerismo. Y yo soy un gran fanático de la unidad en las familias, y creo que es muy importante hablar, y no solo hablar, ser ejemplo de unidad. Desde chicos ellos. Y pues ha funcionado hasta ahorita, y espero que también en un futuro, cuando no esté, pues siga funcionando, de que haya mucha unidad.

Estoy, me iba a guardar esto para después, pero usted viene de una familia muy unida, un matrimonio muy longevo. Usted ha dicho que la clave para el éxito es casarse bien, y usted conoció a su, a su esposa cuando tenía apenas veintipocos años. Y duraron toda una vida juntos. ¿Cuál es el secreto para saber que se está casando uno bien? Y sobre todo a los 20 años, que no saben mucho de la vida, alguien.

Es una excelente pregunta y realmente no sé cómo contestártela, excepto que cuando conocí a mi esposa, mi futura esposa, como que las cosas hicieron clic y ambos teníamos veintes medios, estábamos listos para casarnos. Habíamos tenido novias, novios anteriormente, ellas, no, yo mis novias. Pero pues cuando nos conocimos hubo un gran entendimiento entre los dos y pues duramos de novios 8 meses y luego nos casamos. Y pues tuvimos una vida muy feliz por cerca de 60 años. Lástima que ella se fue antes, pero tenemos grandes recuerdos. Y ella formó a mi familia porque yo me dediqué a trabajar, hacer la empresa, este, porque Kimberly Clark y yo empezamos al mismo tiempo. Hace 70 años aquí en México. Y fue por cierto diseño, porque yo saliendo de Stanford como ingeniero químico, este, estaba muy solicitado en aquel entonces por muchas empresas. Inclusive el que era presidente de DuPont en México en aquel entonces fue hasta Cananea para tratar de convencer a mis papás que me convencieran de que fuera con DuPont, que era la empresa química grandota del momento. Pero yo andaba buscando algo que no tuviera una gran jerarquía ya establecida, una empresa que estuviera empezando. Y pues por azar me tocó saber de Kimberly-Clark, nos conocimos, empezamos juntos. Y yo no sabía quién era Kimberly-Clark hasta que me dijeron que era la empresa que hacía Kleenex, y entonces dije, ah, pues sí, ya entiendo. Quién es Kimberly-Clark. Pero dije, me la juego 3, 4 años. Tenía yo 21 años cuando salí de Stanford como ingeniero químico, y me la juego 3, 4 años a ver si esto pega. Y pues es obvio que pegó. A través de 70 años, no, yo no tenía una sola acción de la empresa, era totalmente Kimberly-Clark Corporation. Se fue mexicanizando.

Ahí es a donde quería llegar un poco. Usted se va a Stanford con la idea de hacer qué después, estudió ingeniería química, la carrera, ya después una maestría, pero usted quería entrar a la industria petrolera o qué quería hacer.

Originalmente me llamaba mucho la atención la industria minera porque Cananea tiene una gran mina, una gran mina de cobre, la más grande que tiene México y una de las grandotas del mundo. Y me encantaba. Mi primera chamba fue a los 15 años de ayudante de geólogo. Los geólogos son los que van a mapear cómo van desde las vetas de, en este caso, cobre. Y yo llevaba los instrumentos y entonces ahí empecé. Entonces me encantaba la minería, pero También me encantaba la posibilidad de hacer algo fuera de Cananea. Mi papá, un gran hombre, una gran persona, una gran influencia sobre mí, un gran médico, pero pues era, era no cacique, pero pues era la persona, el Dr. González y Cananea eran uno mismo, uno mismo, y yo siempre iba a ser el hijo del Dr. González en Cananea. Entonces dije, bueno, vamos a buscar a ver si puedo hacerla fuera de Cananea. Si no, pues regreso a Cananea, de este, porque ya sé que ahí sí la puedo hacer, ¿no?

¿Y su padre le dio algún tipo de instrucción de negocios?

No, mi padre nomás fue muy apoyador de lo que quisiera yo hacer, muy apoyador. Pero una de las grandes lecciones que me dio es, una vez terminando la escuela secundaria, un día yo me iba a su consultorio y luego nos íbamos juntos a la casa y platicábamos. Y llego a su consultorio y lo veo con un libro abierto y estudiando. Dije: ¿Qué estás haciendo? Pues es que mañana tengo una operación que hace mucho que no hago y decidí ponerme al tanto de qué es lo que está sucediendo más recientemente. En la operación. Y ahí me di cuenta que en la vida nunca puedes dejar de seguir aprendiendo y de seguir buscando aprender. Yo creí que una vez que terminara secundaria, universidad, me pusiera a trabajar, ya habían terminado mis necesidades de seguir estudiando y aprendiendo. Pero ahí me di cuenta de que no, todavía hay que seguir aprendiendo y estudiando. Forever.

¿Qué es lo último que ha aprendido, don Claudio?

¿Qué es lo último que he aprendido? Que, bueno, lo último que he aprendido es que estamos viviendo en tiempos sumamente interesantes y que un presidente de un país como el actual presidente de EE.UU., que yo he seguido los presidentes de EE.UU. Desde la Segunda Guerra Mundial hasta la fecha, muy cercanamente, por obvias razones, país más importante del mundo, nuestro vecino. Este, y tener una persona cuya única predictibilidad es que es impredecible ha sido una gran experiencia nueva, este, y cómo ir, este, haciendo las cosas. Que por cierto, ahí nuestra presidenta la ha estado haciendo bien, a mantener una cabeza fría, y ha sabido cómo encontrar el camino con él hasta el momento. Y esperemos que siga, este, yo creo que tiene buena posibilidad de hacerlo porque afortunadamente Anda muy distraído con muchas otras cosas también, ¿no? Pero cuando se concentra sobre Venezuela o sobre Cuba, ah, dice tú, hay que tener cuidado. Entonces, para mí ha sido, que he visto muy cercanamente a muchos presidentes mexicanos, también he participado con ellos en la relación con Estados Unidos, De eso platicaremos un poquito más en un momento, y porque ha sido algo muy significativo en mi vida, cómo se abrió el país allá en la época del presidente de la Madrid. En fin, hay que seguir aprendiendo todos los días, y obvio que ese aprendizaje pues no termina, porque muchas veces no terminan. Un neurocirujano me dijo una vez: Mira, Claudio, estamos haciendo unos adelantos gigantescos gigantes. Pero cada vez que abrimos una puerta en la cabeza del hombre, lo primero que vemos es que hay otra puerta y otra puerta y otra puerta. Y pues es como son las cosas, ¿no?

Don Claudio, me llama mucho la atención que sale de Cananea tratando de, vamos a decir, salir de la sombra de su papá, Y se va a estudiar a EE.UU., toma un trabajo sin mucha idea de qué trataba el trabajo. Y como dice, sin una sola acción. Mucha gente cree que estos grandes imperios, vamos a llamarle a lo que ha construido con Kimberly en México, se dan por herencia, por fortuna, por regalo. Y usted entró a trabajar a los 20, 17 años, y a trabajar turnos. Y a trabajar turnos. Cuénteme un poco, ¿cómo fue su experiencia entrando a esta empresa? Decía que no quería algo muy vertical, ya muy estructurado.

Precisamente eso encontré, porque ellos estaban empezando en México, yo también estaba empezando mi carrera, y entonces empezamos a crecer desde juntos. Primero ellos compraron una empresa que hacía papel para cuadernos, y luego se instalaron los equipos necesarios para empezar a hacer los productos tradicionales de Kimberly, que los pañuelos faciales, las toallas femeninas, el papel higiénico, y posteriormente vinieron los pañales. Este, así es que así empezamos. Y una de las cosas que me atrajo mucho, aparte de que no había una gran jerarquía por delante, podía yo crecer más rápidamente si hacía bien las cosas y trabajaba duro, es que tenían un programa de entrenamiento muy muy comprensivo, muy vaya, te enseñaba desde la raíz. Y pues desde la raíz empecé a aprender.

¿En qué momento decide empezar a comprar acciones?

La empresa empieza a mexicanizarse, y así se le llamaba, en 1962. Era el sexenio de Adolfo López Mateos.

Esto era una subsidiaria completa de una empresa americana.

Este, bueno, inicialmente tuvo el 10% Don Jerónimo Arango, el papá, el abuelo, el papá de Manolo. Este tuvo el 10% y lo vendió cuando arrancaron sus hijos Jerónimo y Plácido. Ahora Y posteriormente, que me volví muy amigo de Don Jerónimo a pesar de la diferencia de edad, este me dijo: ¡Qué tonto fui! Usó otras palabras más fuertes, este, en haber vendido el 10%, porque pues Kimberly creció muy fuertemente y pudiera haber hecho las dos cosas, ahorrera y Kimberly. Pero en fin, esa es una anécdota aparte, este. Pero en el 1962, ya en aquel entonces, porque No es la primera vez que tenemos un gobierno como los gobiernos actuales, de que realmente quieren hacer todo ellos. Este, ven al sector privado como un mal necesario, no un bien necesario. Este, y pues tratan de hacer todo, y ya trataban aquellos gobiernos priistas, que trataban de hacer todo, y empezaron a empujar a las empresas extranjeras porque era una economía totalmente cerrada y no podía subsistir sin permisos para poder importar materia prima o equipos. Y no te daban los permisos si no mexicanizabas parte de la empresa. Y entonces colocaron el 40% de las acciones de Kimberly a través del Banco Nacional de México de aquel entonces, este, y se colocaron en la bolsa mexicana. Y ahí compré mi primera acción y luego fui haciendo y haciendo, al grado tal de que pues hoy yo soy el accionista más grande.

¿Qué había detrás de esta decisión? Porque para mucha gente tener un trabajo es una cosa y anclar su patrimonio al éxito de esta empresa que no es suya Pues es un riesgo muy grande.

¿Qué es lo que veía usted? Pero yo tenía mucha fe que íbamos por buen camino. Y todo fue agarrando línea. Yo he sido muy trabajador toda mi vida y muy dedicado, muy comprometido, muy focalizado. Y pues siempre traía yo, desde que se empezó a mexicanizar la empresa, dije: bueno, hay que ir ahorrando y hay que ir comprando y comprando y comprando y comprando, y eventualmente tener el poder de decisión dentro de la empresa. Y así sucedió, son muchos años. 70, ya lo has dicho, pero de este también la empresa fue muy responsiva al hecho de que toca que se vuelva muy en boga que paguen parte de tu compensación con acciones. Se vuelve muy en boga, particularmente en EE.UU., y yo los convenzo de que también lo hagamos en México. Y pues la historia ahí está.

¿En qué momento? Porque en el 66 asume la dirección general. ¿En qué momento sintió el peso de ella, de la responsabilidad de estar manejando una empresa así de grande?

Pues mira, me acuerdo muy bien que una cuñada mía me preguntó: ¿Qué tal te sientes ahora que ya eres el número 1? Y que le contesté: Pues mira, muy bien, pero definitivamente distinto, en el sentido de que pues sí, aquí, aquí ya para todo, todas las decisiones tienen que, tienen que pasar por ti. Y pues Si estás hecho para ello, lo asumes y lo haces. Pero si no estás, pues sí te puede asustar, sí te puede—

¿Y uno nace hecho para ello o se hace, se entrena, se asesora?

La pregunta que todo mundo hace, ¿no? Pero yo creo que sí tienes que traer ciertas características. Pero te haces.

¿Como cuáles?

Dedicación, focalización, durabilidad. Tampoco nomás verlo a 2 años o a 3 años e impacientarte y mandarlo a volar, no. Tienes que dedicarle suficiente tiempo, pero tener una mira muy clara y perseguirla, y perseguirla, ser tesonero con ella, y se va haciendo. Yo he sido muy afortunado y veo mis 70 años y digo: caray, podría haber sido por aquí, podría haber sido por allá, pero no fue, fue siempre no lineal, nunca es lineal, Pero si lo vieras a través del tiempo, si pudieras hacer una raya, este, con sus altos y bajos en el camino, no sé.

Un momento decía que su esposa se encargó de formar a la familia, que usted se dedicó pues prácticamente todo su tiempo. Al mismo tiempo tuvo 6 hijos, o sea, no era tarea chica la que dejó en casa, y quería 8. Y cómo fue esta, no sé si es porque eran otros tiempos o fue una discusión abierta, o cómo se maneja uno la decisión de yo, mi prioridad. Me lo decía Eugenio Báez aquí: tú quieres construir una empresa que vende 2000 millones de dólares, tienes que dejar tu familia y tu salud para después. ¿Cómo pensaba usted de lo que estaba construyendo?

Tienes que dejar tu familia ni tu salud. Si tienes que dedicarle mucho tiempo, tienes que estar dispuesto a hacer sacrificios, tienes que escoger Tienes que dedicar, comprometer, este, porque sin compromiso no lo haces. Pero sí hubo un balance y ahí están mis hijos, este, nos llevamos muy bien. Todos afortunadamente tienen una vida de este que yo estoy muy orgulloso de ella. Y siempre estuve para las decisiones difíciles con mi señora, pero ella era la que hacía el día a día. Ella era la que los llevaba a la escuela, los recogía, este, los llevaba a sus distintas actividades, los ayudaba en la tarea, y yo estaba cerca Siempre tuvimos vacaciones familiares y todavía se acuerdan mis hijos de ellas. Ahorita acaba de estar uno de mis bisnietos, Nicolás, hijo de Claudio III, este, en Disneyland, y viendo A Small World está el pobre chamaco encantado de todo lo que está viendo. Yo me acuerdo cuando primero llevé a mis hijos también, a Disneyland. Entonces ahí vamos.

¿Hubo algún momento en el que por el enfoque en el trabajo, digamos, se distanció un poco? Tal vez se lo cuento porque yo tengo hijos de 10 y de 11 y están a punto de entrar a la preadolescencia, y no sé si es momento de tal vez enfocarme más en ellos y evitar que me desconozcan cuando sean adolescentes. ¿Vivió algún momento así usted?

No, fíjate que no. Este, porque a pesar de que me dedicaba principalmente al trabajo y hacer crecer la empresa y a proveer a mi familia, este, también era ejemplo para ellos. Este, me conjuntaba con ellos en el béisbol. Cuando ellos jugaban béisbol y yo era el manager del equipo. Entonces siempre, siempre hubo cercanía, a pesar de que sí había una división de responsabilidades entre mi señora y yo, que yo me dedicaba a trabajar y hacer crecer la empresa y proveer bien, ser buen ejemplo, este, y ella Se dedicaba al día a día con los chavos.

Y en estos momentos de crecimiento, de ir subiendo la escalera corporativa, habla de que mucho se trae y mucho se hace. ¿Tuvo alguien cercano a usted, si bien su padre no, no fue su mentor de negocios, lo fue de muchas otras cosas, alguien que le enseñara cómo se manejaba este mundo?

Por fortuna tuve a varios mentores. Cuando primero entré a Kimberly-Clark, que comenté que fue por azar, y me tocó conocer al entonces presidente de Kimberly-Clark, presidente mundial, que estaba en México firmando precisamente la compra de la primera empresa que tuvo Kimberly-Clark en México, a la que yo de este entre. Él fue un mentor de este cercano. Fui afortunado en poder conocerlo y que hiciéramos clic. Este, luego hubo un señor americano también que estuvo aquí de director general de Kimberly Clark mientras que yo me estaba formando, que había tenido un un rol muy preponderante en la Segunda Guerra Mundial en el área de logística. Él había sido uno de los coroneles más jóvenes durante la Segunda Guerra Mundial en EE.UU. y era de las personas que se dedicaban a asegurar que los tanques del famoso general Patton tuvieran combustible, tuvieran municiones, tuvieran todo lo necesario para hacer lo que hacían. Y él fue un mentor muy, muy estricto, pero doy muchas gracias a todo lo que le aprendí.

¿Tiene algún recuerdo particular de alguna lección que le haya dado?

La lección más fuerte que me dio en un momento dado fue que una vez que te comprometes con un proyecto, no lo sueltes y no des vueltas. Si el proyecto es bueno y sigue confirmando que es bueno en el camino de hacerlo, no lo sueltes. Síguelo empujando y síguelo empujando, por más que te tardes en lograrlo.

¿Hay alguna situación, alguna adquisición, algún proyecto en el que a lo largo de su vida ha regresado a esa lección, aun cuando dice ya no quiero y lo quiero soltar?

Mira, He hablado mucho de Kimberly, pero cuando primero empezamos una planta aquí en Naucalpan, que hicimos crecer, pero era obvio que no iba a ser suficiente en Naucalpan, y era obvio que íbamos a necesitar hacer una cosa cuántica de tamaño siguiente, y decidimos hacerlo en Orizaba, Veracruz. ¿Por qué? Porque ahí había bagazo de caña por todos los cañaverales que hay en esa parte de Veracruz. Y el bagazo de caña se puede transformar en celulosa, y celulosa es parte de lo que necesitamos para hacer papel. Y entonces, y dar ese brinco de una planta que era uno a una planta que era 4 veces más grande A los 10 años de que la empresa había arrancado y todo lo que eso de este implicaba, pues fue un proyecto que yo me dedicaba. Yo todos los miércoles tempranito en la mañana me iba para Orizaba, 3 horas de ida, 3 horas de regreso en la noche. Este, recogía a Rafael Pardo de Bufete Industrial. Que era la gran firma de ingeniería de México en aquel entonces, en camino, y nos íbamos a Orizaba, supervisábamos el proyecto una vez a la semana. Duró el proyecto 2 años y medio y fue todo un éxito. Ahí dio un salto cuántico Kimberly-Clark. Así es que sí hubo aplicación.

En el 82 hay un sacudido y habla de cómo ese día se dio cuenta que de un plumazo hecho por un dirigente.

¿De dónde ha sabido tanto de mí hasta ahorita? ¿Quién te ha dicho?

Hay gente muy chismosa. Pues son 70 años de dar entrevistas, don Claudio. Hay mucho de usted ahí que Bien, bien, bien, bien.

Sigue.

Gracias. En un decreto pueden borrarte, es lo que decía. ¿Cómo vivió ese momento y qué cambió en su manera de pensar de los negocios?

Cambió en una parte muy fundamental, porque yo había sido muy controlador de mis tiempos. Y no había, muy egoísta con mis tiempos, muy dedicados a la empresa y al crecimiento de la empresa, y me había ido bien. Y luego te das cuenta que con un plumazo te pueden borrar y dices tú: ay, caray, a lo mejor tengo que dar más tiempo a lo público también para tratar de influir que no tengamos este tipo de situación en el futuro. Y definitivamente Que no suceda en una empresa como la mía, no, que no suceda en ninguna empresa.

En el 82, ¿y cómo lo afectó a usted?

Yo ya era miembro del Consejo Mexicano de Negocios, acababa de entrar porque entré en el 79 y esto sucede en el 82. Nos reuníamos en Televisa, este, para ver el informe y luego en un camión nos llevaban a Palacio Nacional después de oír el informe. En la comodidad de uno de los auditorios de Televisa, este, nos llevaban a lo que se llamaba el besamanos en aquel entonces, que era a felicitar al presidente en turno. Y como el Consejo Mexicano de Negocios tenía su tamaño para ser recibido por parte del presidente, pues ahí vamos. Nos enteramos de que se estaba nacionalizando la banca precisamente allí, y entonces la primera discusión fue: ¿vamos o no vamos? Este, y pues la prensa seguía quién iba al besamanos, y la opinión mayoritaria fue de que había que ir, a pesar de lo que había sucedido.

¿Por qué? ¿Cuál era el raciocinio?

El raciocinio era de que era muy importante que no hubiera un quiebre con el presidente y con el gobierno de este, de tajante. En ese momento había quienes en el sector privado, particularmente gente dentro de Coparmex, que sí creían que debía haber habido un quiebre absoluto. Pero no, este, ahí vamos a Palacio Nacional. Sin embargo, hacías cola para el famoso besamanos, y cuando empezamos a hacer cola, yo me salí. No quiero que mis hijos lleguen a ver, porque estaban las televisoras y todo este, ahí viendo que yo pasé a saludar al entonces presidente. Y me salí de la cola, casi no se dio nadie cuenta porque era una cola tan grande que— pero yo me salí. Sí hubo un par de personas del Consejo Mexicano que me preguntaron después: ¿Por qué te saliste? Y les dije: Porque no quiero salir en televisión saludando al presidente de la República después de la decisión que acaba de tomar y sin agua, ni mucho menos. Pero en ese momento también decidí, porque había tenido yo muchas invitaciones de parte de los organismos empresariales, desde la Cámara del Papel, de Concamin, de Coparmex, a que participara Pero yo era muy celoso de que la empresa, la empresa, la empresa y mi familia, la empresa y mi familia, y no distracciones. Pero dije, voy a tener que dedicarme también porque no se vale que te dediques toda una vida y te borren con un plumazo una noche. Y ahí empecé a meterme más activamente en en las actividades empresariales. Y primero me volví presidente del Consejo Mexicano de Negocios, luego presidente del CCE la primera vez, luego una segunda vez del CCE, y otras 3 veces del Consejo Mexicano de Negocios a través del tiempo. Y precisamente allí En mi primera presidencia del CCE, 1985-1987, una vez que fui electo presidente del CCE, fui a ver al entonces presidente Miguel de la Madrid, y sabíamos que en el país estábamos pasando un momento muy difícil. Se habían derrumbado los precios del petróleo, la economía se había construido en la época del presidente López Mateos, totalmente alrededor de la explosión petrolera que tuvimos, de hallazgos muy importantes y de crecimiento de la producción, y a precios muy atractivos. Pero se ven desplomados los precios y el país estaba pasando por un momento muy difícil. Y fui a ver al presidente de la Madrid, y solo salí yo, uno, dos, me acaban de elegir presidente del CCE, y estos próximos 2 años pues son los 2 años que te quedan en tu, en tu, de este, lo conocía yo a Miguel desde antes y teníamos, no éramos amigos cercanos, pero teníamos cierta afinidad. Y qué piensas hacer ¿en estos 2 años? ¿Y en qué te podemos ayudar de parte del Consejo Coordinador Empresarial para lograrlo? Y él me dijo: mira, el país está quebrado. Y que un presidente de la República te diga, nos lo imaginamos, pero no lo teníamos totalmente concretado, y tenemos que abrirlo. Era un país totalmente cerrado, protegido, con proteccionismo absoluto. No podías hacer nada del exterior sin tener un permiso para hacerlo. Tenemos que abrir la economía, ya no, ya no aguanta esto. Entonces vamos a hacer una aplicación para entrar a la Organización Mundial de Comercio. Y dos, tenemos que quitarle al gobierno todas las cosas que hace que no puede seguir haciendo. En esos momentos habían tratado de hacer todo y eran hasta dueños de cabarets. Entonces tenemos que redimensionar al Estado a lo que sea lo esencial, porque no más parte de la quiebra es que nos hemos metido en tantas cosas No más, no se puede. Y todo basado en el petróleo, que se había desplomado. Era una economía que su exportación era de 10.000 millones de dólares al año, y 8.000 eran petróleo, 80%, y el 40% del presupuesto nacional era petróleo. Lo que le pasaba a Pemex al gobierno federal. Entonces tenemos que hacer eso. Él vio que mi cara se alumbró cuando me comentan. Sí, yo sé que estás muy de acuerdo con lo que tenemos que hacer, pero tenemos que tener mucho cuidado. Me tienes que ayudar mucho, pero tenemos que hacerlo con tiempos porque va a haber muchas resistencias. Va a haber mucha gente que va a decir: no, no, no, este no es el camino. Pero tenemos que aprovechar que estamos tan fregados para poder verdaderamente hacer lo que se tiene que hacer. Y entonces mandó llamar a su secretario privado, Emilio Gamboa, le dijo: agéndame a Claudio por lo menos una vez por mes Él y yo solos, independientemente de que haya otras necesidades durante el mes de vernos. Y cada mes nos veíamos solos y mapeábamos lo que eran los siguientes pasos, dónde podía participar el sector privado y ayudar a abrir la economía y a redimensionar el Estado. Ahí empieza lo que eventualmente se vuelve el Tratado de Libre Comercio, porque el sucesor del presidente de la Madrid fue el presidente Salinas. Y cuando entra el presidente Salinas, pues también la situación todavía no había mejorado muy fuertemente, seguíamos teniendo dificultades, y era obvio que le iba a tocar la parte más fuerte de la redimensión del Estado al presidente Salinas, incluyendo la privatización de la banca. Y yo participé en la campaña del presidente Salinas porque sus contrincantes eran Cuauhtémoc Cárdenas y Manuel Cloutier. Y Manuel Cloutier pues había sido presidente del CCE y había sido presidente de Coparmex. Y entonces había una presencia empresarial fuerte en la oposición, y entonces necesitaba el presidente Salinas una presencia de alguien que había estado también de presidente del CC en su campaña. Y como en esos momentos yo estaba muy dedicado, ya después de la experiencia que había vivido con el presidente de la Madrid, en empezar la apertura del país y el redimensionamiento del sector público. Este, pues ya yo estaba encarrerado. Ahí conocí bien a Carlos Salinas, que era el secretario de Programación y Presupuesto. Me recuerdo los momentos que también tuvimos el presidente de la Madrid y yo en todo ese, esos 2 años muy cercanos, entrando ya al 87 y próximo a la sucesión. Me pregunta a mí en una comida que tuvimos solos también, dice: ¿Quién te va a suceder en el CC? Porque yo estaba llegando al final de mi término y vi que estaba de buen humor, y ya lo conocía bastante bien. Y entonces dije: me la voy a jugar. Pues mira, si tú me dices cuál va a ser tu sucesor, te digo yo cuál va a ser el mío. Y entonces se rió. Y dice: bueno, ya veo que hoy no voy a conocer cuál va a ser tu sucesor. Y ahí nos quedamos. Pero luego me preguntó: ¿cómo la ves? Este, porque los 3 candidatos fuertes eran Carlos Salinas, Manuel Bartlett y Alfredo del Mazo Hijo, papá del que fue luego gobernador. Eran los 3 candidatos fuertes, aunque había 6 que estaban jugando. Los 3 fuertes eran ellos. Y pues tuvimos pláticas, este, de quién es. Y mi argumento por Carlos Salinas era que era el que más le entendía a la modernización que necesitaba el país, este, y Y pues siempre me decía: muy buen funcionario público, muy buen funcionario público, Bartlett, muy buen funcionario público. Nunca me soltó carta, pero sí me preguntaba: ¿cómo la ves? Y ¿cómo la ven dentro del sector? Y Del Mazo tenía bastante jalón dentro del sector, pero pues luego vino la decisión y fue Carlos Salinas de de Gortari. Entonces Carlos me invitó a que lo acompañara en la campaña, una campaña muy interesante, muy dura. Y luego vino lo de la elección y me nombró Carlos Salinas de Gortari su asesor en inversión extranjera.

Que es ahí donde quiero pausar un poco, don Claudio. Hablabas un momento de cómo para construir una empresa grande se necesita dedicación, enfoque, estar ahí presente. Y después del '82, usted desvía o decide dedicar mucha de su atención y su tiempo al sector público, no como funcionario, pero sí como un asesor. Y algo similar me comentaba Agustín Coppel, ¿no? Y que eso genera algo de fricción incluso a veces internamente, ¿no? ¿Dónde están los intereses y la responsabilidad del ejecutivo o del accionista versus la de la persona políticamente expuesta. ¿Cómo pensó de esto?

Siempre hay un conflicto y es este, se resuelve de distintas maneras en distintas situaciones. En mi caso, afortunadamente ya traíamos una empresa que traía un tamaño tal que ya había podido atraer un grupo directivo que yo capitaneaba, muy capaz, y yo tuve muy buenos lugartenientes, por llamarlos así, muy capaces, que me permitieron empezar a dedicar más tiempo y que comprendieron cuál era la misión en esos momentos de dedicarle más tiempo a lo público. Entonces Había mucho, mucho entendimiento porque eran gentes muy capaces y gentes que entendían lo que estaba sucediendo y que apoyaban todo lo que estuve haciendo. Porque tienes razón, sí me distrajo fuertemente, particularmente durante la campaña y también al arranque del gobierno. De Carlos Salinas, porque la primera decisión administrativa grande que tomó Carlos Salinas, él entra el 1 de diciembre del 88 y en abril del 89 hacemos una modificación a la ley de inversión extranjera para hacerla más atractiva, atraer inversión, porque todo el proceso que había iniciado el presidente de la Madrid de abrir la economía y de redimensionar el Estado necesitaban de participación no solo del sector privado nacional, sino que del sector privado internacional. Necesitamos inversión fuertemente, este, y pues a jalar inversión desde el exterior. Y yo salgo con la modificación a la ley a presentarla alrededor del mundo, voy al oriente E inmediatamente después de que sucede lo de Tiananmen en China, en junio del 89, acuérdate que la nueva ley la pasamos en abril, y voy en junio después a este, al Lejano Oriente, hablar con el dinero chino que está en Singapur, en Filipinas, en Indonesia. Mucho dinero fuera del país. Y todos me dicen: no, no, nosotros vamos a invertir en China fuerte porque ya nos dimos cuenta que Deng Xiaoping no va a tolerar a los disidentes y que va a empujar a que China crezca fuertemente. Vamos a China. Y luego viene el derrumbe del este del Muro de Berlín a fines del 89. Y todos los europeos me dicen: no, no, México no está en nuestro radar ahorita. Polonia, Checoslovaquia, Hungría, todo lo que se estaba abriendo detrás del Muro de Berlín, es a los que nos vamos a dedicar. Me reúno con el presidente Salinas y estamos, tenemos de estos retos muy importantes y vamos a dar voz En enero del 90, fíjate la consecución: abril, junio, noviembre, enero del 88, 89 al 90. Y se da cuenta el presidente Salinas de que no íbamos a poder competir. Ni con la nueva ley que habíamos hecho más atractiva ante estos hechos tan macroeconómicos que habían sucedido. Y había habido discusión durante la campaña de una Comunidad Económica de América del Norte, y él como candidato había dicho: nanay, no más, no. Porque pues lo que implicaba era dar un paso macro de juntarse con EE.UU. Pero al darse cuenta el presidente Salinas, y lo podrán criticar de muchas cosas, pero de falta de inteligencia no lo pueden criticar, se da cuenta de que la única manera que podíamos competir era haciendo algo más audaz. Y ahí es donde en Davos yo fui testigo, le pide a Jaime Serra, entonces Secretario de Comercio y Fomento Industrial, búscate a Carla Hills, que estaba también en Davos y que era la US Trade Representative de Bush papá, presidente de EE.UU., y pregúntale si estarían interesados en que Hiciéramos un tratado de libre comercio como el que acaban de firmar con Canadá, porque acaba de Estados Unidos y Canadá de firmar un tratado de libre comercio. Y va Jaime a ver a Carla y regresa, dice: y muy interesante la idea, pero la tiene que checar con su jefe. Y la checa con Bush, y Bush dice: sí. Y el presidente Bush, papá, pues había tenido mucha experiencia en México porque había sido de este perforador de pozos petroleros, y allá en su juventud en México, cuando se permitía, y entonces tenía mucha afinidad por México y conocidos en México. Entonces él inmediatamente dijo: sí, exploremos. Y ahí empieza el Tratado de Libre Comercio. Primero México, Estados Unidos, ya tenían los canadienses el suyo, Canadienses dijeron no, pero estaba ya de primer ministro en Canadá un hombre también muy entendido de la modernización del mundo y la globalización que venía máxima con los cambios tan fuertes que estaban sucediendo. Brian Mulroney visita México y me acuerdo claramente Estaba yo en el Jardín de los Pinos, verlos a Morrone y a Salinas en equipales platicando en un día precioso, y los veía muy entusiasmados platicando. Dije yo: no, no, pues estos canadienses sí le van a entrar. Y pues en efecto, los canadienses le entraron. Dijeron: no puede ser, no más México-Estados Unidos, México en nada tiene que ser entre los tres.

Don Claudio, a lo largo de 70 años ha liderado una empresa que se ha convertido en símbolo de la industria en este país, ¿no? Y al mismo tiempo ha jugado un rol muy activo representando a la iniciativa privada ante diferentes presidentes de muchos partidos. ¿Qué se necesita como empresario? No voy a hablar como representante de los empresarios, como persona para influir en las personas que son las tomadoras de decisiones en el poder?

Mira, lo más importante es que haya un reconocimiento entre las personas que gobiernan de que el mejor camino para hacer que un país crezca y desarrolle todo su potencial económico es el de los mercados, la libertad de mercados, mercados con reglamentación pero libres en el sentido de que puedas de este invertir con certidumbre, que te sientas seguro de que puedes de este invertir y ver un rendimiento, y ver de este que pueda seguir creciendo la empresa. Pero tiene que haber el reconocimiento de parte de la clase gobernante de que este es el mejor camino. Dónde desafortunadamente hemos fallado como mexicanos, en mi opinión, a través de tantos años, es que nunca realmente hemos hecho, hemos tomado esa decisión totalmente de verdaderamente hacer convicción, por convicción. Y si la ha habido, ha estado limitada porque pues la expropiación petrolera, la Constitución del 17, este, la intervención del Estado por tantos de estos años, el proteccionismo, cosas muy difíciles de cambiar. Y entonces lo que ha resultado es que hemos tenido momentos muy buenos, pero no suficientes ni suficiente duración para que el país verdaderamente dé el salto para adelante, que tiene el potencial para hacerlo. Cuando yo empiezo allá en los años 50, el tamaño de Corea y de México eran muy similares en ingreso per cápita. Hoy día Corea tiene casi 4 veces el ingreso per cápita que tiene México. ¿Qué hicieron los coreanos? Se dedicaron a apoyar a su sector económico fuertemente. Y alguien diría también: ah, no, pero es que tiene la protección de Estados Unidos y etcétera, etcétera. Los coreanos lo han hecho muy bien, y no solo los coreanos. Está comprobado que tiene que haber un equilibrio más hacia la libertad económica que hacia el control del Estado para verdaderamente hacer que un país crezca y crezca todo su potencial. Hay muchos ejemplos, no digamos Alemania Occidental, Alemania Oriental, este, Corea del Sur contra Corea del Norte, este, lo que ha sucedido después de la Segunda Guerra Mundial en Japón, y lo que ha sucedido inclusive desde el propio China, que aunque El Partido Comunista está muy amarrado desde ahí, pues sí han soltado suficientemente a sus fuerzas económicas para hacer lo que han logrado hasta ahorita, pero la libertad económica es fundamental.

Y hoy, perdón que lo interrumpa, pero hoy, ¿cuál es el rol de los empresarios? Porque parece que estamos viviendo una época en la que, al menos en México, son el agua y el aceite. O sea, no hay— los empresarios parece que piensan poco de la clase política, y la clase política parece que piensa que los empresarios, como lo dijo, son un mal necesario. ¿Qué es lo que podemos hacer para cerrar esa brecha?

Es la gran pregunta a la cual he dedicado mucha de mi vida, de este pública, dentro del sector privado, a tratar de resolver. E íbamos por buen camino, pero nos tropezamos. Y nos tropezamos porque, pues, desafortunadamente estás hablando de personas, de humanos, que luego todos tenemos fallas. Este, pero la apertura que lograron primero el presidente de la Madrid y muy importantemente el presidente Salinas no fue completa, y no fue completa al grado tal de que pues tuvimos el desastre que tuvimos al final del gobierno del presidente Salinas. Y pues eso nos tropezó muy fuertemente. Luego el presidente Zedillo recompuso la situación y para el final de él, de la administración del presidente Zedillo, ya estábamos volviendo a crecer importantemente. Y luego vino la alternancia con el presidente Fox. Y el presidente Fox, un gran campañista, una persona que verdaderamente un gran de este político en campaña. Ahí tuvimos una gran oportunidad porque producíamos cerca de 3,5 millones de barriles diarios de petróleo. Y con precios muy buenos. Este, pero pues no dimos el salto que pudiéramos haber dado. El presidente Calderón tuvo que enfrentar el problema de los carteles. En fin, nunca ha habido la suficiente decisión y por el suficiente tiempo, porque estas cosas tampoco se dan de un día para otro. Corea no lo hizo de un día para otro, lo hizo a través de 50, 60 años, pero de ser decisivos en el camino y no variar. Y nosotros hemos variado.

Quiero regresar un poco a la construcción de Kimberly México. Hubo un tiempo en el que, no, no hubo un tiempo, se han dedicado a comprar muchas empresas, a abrir la variedad de productos. Empezaron en papel, tienen jabones, tienen una serie de productos muy diferentes. Y me gustaría pensar o preguntarle cómo pensaba usted, o cómo piensa hoy, sobre la adquisición y la expansión a través de adquisición, sobre todo con la historia de cómo se han comportado los conglomerados en últimos años. Incluso usted estuvo en el consejo de GE, conglomerados que eran omnipresentes y hoy han decidido disolverse.

Sí, muy buena pregunta también, Oso. Y mira, sí, hemos comprado distintas empresas, pero siempre con un hilo que nos mantiene en lo que más sabemos hacer y que es innovar, mercadear y comercializar productos. Y si los ves, todos los productos que hemos comprado, que son distintos a lo que teníamos originalmente, todos caben dentro de nuestro portafolio que le presentamos a un cliente como Walmart. Aquí está: paños faciales, pañales higiénicos, servilletas, servituallas, incontinencia, jabones, mascotas. Todo son productos que caben dentro de los anaqueles. Es el mismo cliente, vamos a decir, de un Walmart, y no solo de un Walmart, de un Chedraui, de un Ley, de un HB, de un Soriana, etcétera, ¿no? Y no solo de ellos, también a través de nuestro muy importante grupo de mayoristas, que luego le venden a muchos de este changarros y a muchos negocios más chicos de este. Pero todos son productos que caben en el, en la Anakel, y donde traemos nuestra capacidad de innovar, de mercadear, de distribuir, de este, con eficiencia logística, este, todos traen ese hilo conductor y no son, en el caso de GE, producir locomotoras, motores, motores de avión, turbinas, plásticos. Eran negocios totalmente distintos y por un tiempo fueron muy exitosos, pero como suele suceder en la vida de los negocios, a través del tiempo cambian las circunstancias. Y pues había gentes que podían producir cada uno de estos productos mucho más eficazmente porque estaban totalmente focalizados en ellos. Y este, y se empezó a apestar la idea del conglomerado en los inversionistas. Dijeron: si quiero yo un negocio que hace motores para avión, pues escojo un negocio para motores, porque tengo que traer consigo también plásticos y químicos y etcétera, etcétera, etcétera.

Ahora, hemos visto Algunos conglomerados como Johnson Johnson, que parecía estar más cerca de lo que usted está diciendo, que tampoco han funcionado.

Sí, pero este, también con el tiempo ha habido una maduración y se ha vuelto su área farmacéutica mucho más grande y su área de artículos médicos mucho más grande que la de productos al consumidor. Y por eso soltaron su negocio de productos al consumidor, que ahora se está juntando con Kimberly-Clark en Estados Unidos, y que nosotros estamos analizando para ver si lo añadimos a nuestro portafolio de productos también.

¿Qué cree que es más difícil, construir un conglomerado o saber cuándo disolverlo?

Saber cuándo disolverlo. Porque construirlo se da cuando era de moda hacerlo, y entonces se aplaudía que se hiciera. Entonces eso era construirlo, pero luego llegaba el momento en que, a caray, esto ya no funciona. Muy difícil tomar esa decisión y más difícil deshacerlo.

Ahora, si regresamos a lo que está, me está diciendo que los mercados son los que mandan, ahí el descuento del conglomerado lo hace más evidente.

Sin duda.

Ahora, 70 años liderando, bueno, desde que entró a trabajar, pero mucho de ellos liderando esta empresa que si bien no es una empresa pública, pues usted es el accionista mayoritario. ¿Cómo se construye una empresa que dura generaciones?

Es muy importante que tengas una capacidad de institucionalización. Pero no una institucionalización férrea en el sentido de que no vaya adaptándose esa institucionalización a cómo van cambiando los tiempos, porque estamos hablando de decenas de años. Este, y pero es muy importante que haya esa institucionalización que vaya generando a las personas y a las ideas que sean congruentes con el momento que se está viviendo, porque va a cambiar. El cambio es lo único que te aseguro. Que va a seguir cambiando, va a seguir sucediendo. Y entonces tienes que tener una organización que entiende que las cosas van a ir cambiando y que tienes tú que cambiar preferiblemente antes de. Y entonces crear una cultura que entiende que el cambio está aquí para quedarse Y entonces la institución va respondiendo.

¿Cómo se refleja eso en la familia? Sé que hoy, hoy su hijo es director general de Kimberly-Clark. No entiendo que es el único miembro de sus hijos que está involucrado en la empresa. ¿Cómo se ve la institucionalización desde el punto de vista empresarial? Un consejo de administración es una empresa pública, etcétera, etcétera. ¿Y cómo se intersecta con la— no sé si es un protocolo familiar o una cultura familiar?

Como yo lo veo es que si puedes atraer a alguien de la familia que tenga la capacidad de poder caber dentro de la cultura y saber qué hacer dentro de esa cultura, y puedes atraer a alguien de la familia, es ventaja, pero no lo presiones, sino que se dé porque esa persona iba a poder hacerlo aunque no fuera parte de la familia. No es fácil, pero yo cuando me senté con mis 6 hijos y les dije: miren, si alguno de ustedes quiere hacer carrera en Kimberly, ahora es el momento que tenemos que empezar para poder hacer todos los pasos que van a ser necesarios para ver si puedes ser alguien que me sustituya, sin garantía, obvio que tienes el pie metido adentro, pero te lo tienes que ganar de ahí para adelante. Y Pablo dijo: yo quiero intentar hacerlo.

¿Qué tuvo que lograr?

Pues en primer lugar ir a la GSB.

Esa es una decisión inteligente.

Él era abogado, y buen abogado, estaban pensando una carrera muy interesante en en Sullivan Cromwell en Nueva York. Cuando sale para irse a la GSB, cuando ya llegamos al entendimiento de empezar un proceso, los socios de Sullivan Cromwell dijeron: ¿Qué hacemos? Uno de los socios más jóvenes de Sullivan, pero Pablo ya se había comprometido a la GSB. Y luego de la GSB 2 años con nuestro socio en Estados Unidos para conocer íntimamente a nuestro socio, networkear con él y adquirir confianza de parte de nuestro socio en Pablo también. Y luego de regreso a México y a empezar a trabajar en el área comercial y pasar por todos los pasos de ventas, mercadeo, este apoyo, logística, etcétera. Y tanto yo como el propio Pablo como la organización se dieron cuenta que podía y que no iba a ser un trasplante que iba a ser rechazado. Al contrario, que iba a fortalecer, y es lo que ha sucedido, porque Pablo lo ha hecho muy bien. Ahora te preguntas, y antes de que me lo preguntes, ¿quién seguiría a Pablo? No, y no tenemos ahorita a alguien de la familia que pudiera seguir a Pablo. No quiere decir que no vaya a haber alguien Todavía puede suceder, pero yo creo que ya existe dentro de la empresa la suficiente institucionalización y profesionalización y entorno y cultura que, aunque sea alguien que no sea de la familia, va a ser un buen liderazgo de la empresa en su momento. Después de que Pablo decida, desde, pues muy probablemente volverse presidente del consejo y estar otro tiempo como presidente del consejo, este, con un director general que no sea miembro de la familia. Eso es donde vamos ahorita, ya veremos.

Son más de 8000 colaboradores. Sí, según entiendo. ¿Sobre qué pilares se construye una empresa de este tamaño? ¿Cultura? ¿Desarrollo? ¿Cómo lo fue desarrollando? ¿Cómo lo pensó?

Liderazgo muy, muy, muy importante. Este no es cosa de empujar botones o de abrir la computadora o el iPad, o de este, o ahora ir a la inteligencia artificial y a los a los chats y decirles: a ver, dime qué hacer hoy, este, y dime cómo manejo esto. Este, no, no, no, no puedes sustituir el conocer, saber, sentir, y sobre todo una cultura de siempre estar innovando y buscando cómo cambiar en el buen sentido antes de que el cambio te obligue a cambiar.

¿Qué errores cree que cometen hoy los jóvenes ejecutivos? Ha visto a mucha gente pasar, dice que se hizo de buenos lugartenientes, detectó buen talento. ¿Cuáles son los errores que hoy se están cometiendo en el mundo laboral?

Yo creo que no son muy distintos a los que siempre se han cometido: la falta de compromiso, la falta de sacrificio, La falta de entender que realmente te tienes que comprometer y que tu decisión se note. No nomás sea, no, yo soy comprometido. No, no, que se note. Pero pues mira, hay tantas oportunidades, y lo que, por lo que tú pasaste, es por lo que me describes, Pues están pasando muchos de los jóvenes de hoy también. Vamos a Wall Street, vamos a ver si ahí está la lana, a ver si podemos tomar parte de ella. Pero, ¿dónde está el compromiso? ¿Dónde está la verdaderamente decisión de que yo quiero hacer esto? Y hacerlo bien, y no a ver si me cae del cielo la fortuna.

Don Claudio, platicando con usted la última hora, no puede dejar de mostrarse como una persona con mucha calma, tranquilidad, sabiduría. Y yo sé que lleva 70 años haciendo algo muy diferente, que es Creando una cultura de mucha exigencia, 100% enfocada en resultados, que se refleja incluso en llamadas el 30 de diciembre por un teléfono satelital desde la mitad de África preguntando cómo cerró el día y diciendo que no es suficiente. Cuénteme de esta filosofía y dónde está la línea entre la presión Y no voy a decir complacencia, pero cuando es suficiente.

Como hoy Kimberly cerró un año récord, 2025, no, no, no, no, no, no fue récord. El récord fue el 24. Tuvimos récord ventas en 25, pero no en utilidades porque nos afectó mucho todo lo que sucedió en la primera mitad del año. Este, cuando Se armaron todos los distintos tangos de aranceles y de que el peso anduviera en veintitantos, etcétera. Nos afectó mucho la primera mitad del año pasado, pero yo no tengo una receta mágica, excepto que vuelvo a insistir, crucial reconocer cuando tienes que sacrificar para lograr y no creer que las cosas nomás van a suceder porque alguien las va a hacer de este suceder. Dicen que Reagan fue, el presidente Reagan fue el que acuñó la frase de: confía, pero verifica. Yo creo mucho en esa frase: confía, pero verifica. No nomás, no, pues me falló este, me falló aquello. No, si tú tienes la responsabilidad, no puedes decir que te falló esto, falló aquello. Te debías haber dado cuenta que te podía fallar o te iba a fallar y hubieras tomado decisión para que no te fallara. Y si te falló, rápidamente, en este corregir, pero no, no fui yo, la decisión es tuya.

Me decías hace un momento que lo único constante es el cambio, y ciertamente como empresarios nuestra labor es enfrentarnos al riesgo, no sin calcularlo, pero sí asumir riesgo. ¿Cómo ha cambiado a lo largo de los años la manera en que piensas sobre el riesgo.

Pero no cabe duda que a través del tiempo hay menos cosas que te asustan, porque casi has vivido pues tantas cosas que ya casi nada te asusta. Inclusive, por ejemplo, ver a un presidente de EE.UU. tan atrabancado como es este, el presidente Trump, pues a mí no me causa gran miedo, sí inquietud, sí ocupación y preocupación, pero me preguntaba un nieto recientemente hoy, abuelo, ¿has vivido algún momento donde estuvieron las cosas tan tensas en el mundo y que pudiera suceder alguna catástrofe? Y claro que sí, y de remoto, vamos a los años 60, cuando las dos grandes potencias en el mundo eran Estados Unidos y la Unión Soviética, y ambas armadas con armas atómicas, y que nadie sucedía que pudiera suceder. Y como hoy salían películas de unos dramas y unas consecuencias y complotistas increíbles, y pues Pasamos el momento, empezaron a lograrse los tratados de no proliferación y de control de armas, porque hubo un sentir del ser humano de que el ir por un camino de usar las bombas atómicas era sin regreso, y yo creo que el ser humano a pesar de que muchas veces comete grandísimos errores, sí tiene cierto nivel que dice: no, tanto como eso no. Yo confío en que no nos vamos a autoeliminar, ni la inteligencia artificial nos va a autoeliminar tampoco, O al contrario, la vamos a lograr domar para que nos incremente la productividad gigantemente y que eso sea en beneficio de todos. Y eso es lo que hay que buscar, y por eso es tan importante la libertad, el Estado de Derecho, la certidumbre, en los negocios, porque si ves lo que ha sucedido en el mundo en los últimos 200 años comparado contra los 200 millones de años anteriores, es increíble lo que hemos logrado como seres humanos, y yo veo gran, gran gran futuro, y creo que hay grandes posibilidades. Y ojalá que me toque ver por lo menos una partecita de ello.

Habla de que no se puede ser empresario sin ser optimista, y usted es un gran optimista, lo acaba de demostrar. ¿Dónde está la línea entre el optimismo y la prudencia?

Está en el equilibrio. Porque pues no puede ser tan optimista que te estrelles. Entonces, ¿dónde está ese equilibrio? Cada quien lo tiene.

Don Claudio dice que México necesita la mayor cantidad de personas exitosas y todos debemos aprender a admirar, valorar y apoyar el éxito de quien sea. Hay que admirar fuertemente el éxito. Hoy, a sus casi 92 años, ¿Qué es el éxito para usted?

En mi caso, haber logrado una familia de la cual estoy muy orgulloso, haber logrado una empresa de la cual también estoy muy orgulloso, haber participado y contribuido a tratar de hacer que nuestro país sea cada vez mejor y para todos. Esos son los elementos que considero que me dan la satisfacción de haber hecho lo mejor que tengo dentro de mí a favor de familia, empresa y país.

¿Qué le falta hacer, don Claudio?

Que nuestro país encuentre el camino de verdaderamente lograr todo su potencial de crecimiento incluyente y con beneficio para todos. Y lo podemos hacer, pero Arrancamos y luego no queremos. Por ejemplo, ¿por qué tenemos la cláusula de sobrerepresentación en nuestra Constitución Política? Y ¿por qué ni el PAN, ni el PRI, ni Morena Ni ninguno de los que han estado, de este, en el gobierno la ha cambiado, porque todos la quieren mangonear, todos la quieren aprovechar. Y eso no es pensar en el país, eso es pensar en el poder. Y claro que un gobierno tiene que tener poder, pero el poder, ¿para qué? Dicen que para ayudar a todos. Pero, ¿dónde están los resultados? Seguimos teniendo muchas carencias y no debíamos de tener tantas carencias. Yo le preguntaba al presidente Salinas en la campaña que me tocó vivir, cuando le llenaban áreas gigantes de gentes a los rallies, a los mítines, como hoy llenan el Zócalo, etcétera. Y en varias ocasiones yo le pregunté, le dije: oye, si tenemos éxito en hacer que toda esta gente que asiste a estos mítines verdaderamente sacarlos de la pobreza y hacerlos que tengan una vida de clase media útil, satisfactoria, provechosa. ¿Qué va a suceder con el PRI? Y él me contestaba: no me hagas esa pregunta. Y hoy día pues seguimos teniendo niveles de pobreza que son intolerables. Y no se te olvide que tenemos que explotar un mito absoluto y total, que el sector empresarial está a favor de la pobreza. Porque puede tener trabajadores que ganen menos, etcétera. A ver, analicémoslo bien, un buen empresario, un empresario bien formado, moderno, por razones éticas, morales, humanitarias, no puede estar de acuerdo con que la pobreza sea útil para las empresas y los empresarios. Pero lo más importante es: un pobre no puede ser comprador de tus artículos, y tu negocio es vender más y más artículos, y el pobre no te consume. Entonces, ¿por qué vamos a estar a favor de la pobreza? Mentira, no estamos a favor de la pobreza. Al contrario, tenemos que tener a todo México carburando y jalando, y entonces sí tendríamos empresas de las cuales verdaderamente nos podemos sentir orgullosos y que verdaderamente están haciendo todo lo que puede hacer una buena empresa de bien para todos.

Don Claudio, ¿hay alguna lección que aprendió demasiado tarde en la vida?

Quizá, porque es la pregunta más difícil que me has hecho, pero quizá una que sí pienso es que lástima que se fue mi compañera antes, y tanto antes, este, porque ya lleva 9 años y pues me gustaría tenerla todavía. Y sé que estaría muy orgullosa de sus hijos, de sus nietos, y ahora de sus 3 bisnietos, este, pero pues Eso no lo controlaba yo.

¿Hay algo que hubiera hecho diferente?

Seguramente, seguramente lo hay. Y hay cosas de las cuales me arrepiento, pero no son de una consecuencia gigante. Estoy bastante en paz. Con cómo ha sido mi vida, este, quizá un tantito menos egoísmo hacia el trabajo y el compromiso con la empresa, y un poco más de equilibrio con la familia. Siempre podemos mejorar en ese sentido.

Sé que todavía tiene muchos planes y ve un futuro para México, como dice, brillante. ¿Qué le emociona más en los próximos 12 meses?

Ojalá que después del mundial, y ojalá que tengamos un brillante mundial, ojalá que tengamos el coraje y la decisión de verdaderamente hacer algo o seguir haciendo algo Contra el cáncer que tenemos metido en nuestra sociedad, que es de este crimen organizado, la extorsión, derecho de piso, gobiernos alternos en muchos municipios. Eso no nos va acreditar para lograr el México que queremos lograr. Y ojalá que tengamos el coraje para seguir lo que ya se inició con la acción reciente que se tomó, este, y que nos va a costar. Y que pues digo, para sacar a un cáncer pues tienes que aguantar quimioterapia, tienes que aguantar radiaciones, tienes que aguantar hasta cirugías, tratamientos novedosos, etcétera. Pero ese cáncer hay que erradicarlo.

Y para cerrar, don Claudio, si pudiera escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿qué diría?

Sé optimista con realidad, porque la alternativa no te van a llevar a vivir una vida llena.

Don Claudio, ha sido increíble tener una hora y media de su tiempo. Le quiero agradecer. Es un claro estandarte de cómo se puede vivir una vida bien productiva, de impacto, de plenitud y sobre todo de servicio. Y le quiero agradecer, es un crack. Gracias por estar aquí. Una cosa que le quería preguntar, que ya no metí en la entrevista, pero lo veo, tiene casi 92 años, un par de meses de 92 años, viene, va, sube las, baja las escaleras. Entiendo que corría o camina hoy todos los días, incluso si está lloviendo, alrededor de una mesa. ¿Qué hace para mantenerse así?

Disciplina ayuda. Disciplina ayuda, y sí Llevar una vida equilibrada, no comer mucho, no tomar mucho, no fumar demasiados puros.

Pero entiendo que tiene su ritual de la noche, su whisky, su puro.

Sí, sí. Y hacer diario una rutina disciplinada. Eso en mi caso me ha ayudado mucho. Estoy seguro que para otras personas quizá no sea lo que quisieran hacer, pero en mi caso eso es lo que me ha ayudado mucho.

Pues, don Claudio, muchas gracias por venir, por compartirse así.

Al contrario, un gran gusto. Este, y a ver cómo nos sale lo que Ustedes son profesionales y han hecho muchas de estas cosas, así es que a ver cómo nos sale. Pero me he sentido muy a gusto de platicar con ustedes y ojalá que sea útil para alguien o alguien.

De eso no me queda duda. Muchas gracias, Don Claudio.

Gracias a ti, Oso, que no tienes nada de oso.

Don Claudio, muchísimas gracias, estuvo increíble. Muchas gracias por escuchar este episodio y antes de irme no olvides que si quieres recibir un correo muy corto pero cargado de valor de mi parte todos los días, de lunes a viernes, puedes registrarte para recibir Oso Trava Daily. Todos los días estaré compartiendo alguna noticia, alguna lección, alguna herramienta que pueden ayudarte a ti a mejorar tu negocio, a crecer tu empresa, a ser más productivo y a tener una vida más plena en general. Así que si no te quieres perder de esta información cargada de valor para ti, simplemente ve a cracks.la diagonal correo. Déjame tu mail y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Trava y espero que tengas una semana de cracks.