La Historia de GAMESA | SALVADOR ALVA CRACKS PODCAST

Tú de Sonrix pasas a Gamesa, otra empresa que estaba medio problema.

A ver, la empresa, la compra PepsiCo derivado de este éxito que tuvimos en Sonrix, la compran, pero era un conglomerado muy complicado, porque acuérdate que en ese tiempo México era un país cerrado y entonces creabas unas integraciones verticales y producías el aceite y estaba Gerber, era un conglomerado y la realidad es que no la pudieron operar. Pepsico no te daba flujo. Y entonces cuando yo al final planteo el salirme de sabritas o de PepsiCo, porque yo quería expandir el negocio, dulces a todo el mundo, y me dicen, a ver, a ver, momento. Entonces en ese momento digo, pues defínanme y si no, pues para yo tomar mi decisión. Y entonces me ofrecen Games, pero en ese momento Games andaba en el debate de venderla y Roy Enrico, que era el Sherman de PepsiCo, a mí me dijo, a ver, yo te dejo que tú la manejes. Y vino a Monterrey y tuvimos una reunión y me empoderó y me dio toda la libertad y me dijo ahora si ves que hay que venderla, avísanos. Y la realidad es que hicimos una transformación en dos, tres años con la misma metodología y se volvió la empresa en el Kendall Award, que es el premio al fundador de PepsiCo, la empresa más admirada en PepsiCo en tres años.

Entiendo que parte de este proceso de eficiencias, tú divides los tipos de procesos que ocurren entre en la empresa entre los que generan valor y los que no generan valor. Y decías que más del 50% de los procesos tienen que ser procesos que generan 80.

No, 80 son procesos que no generan valor desde la perspectiva del cliente.

Tú dices que la empresa debe de tener al menos 50% que generan valor ante el cliente.

Hay que hacer contabilidad. Pero si se la pudiera saltar, qué.

Son procesos que generan valor para.

Tú le pregúntale al cliente, a ver, ¿Tú pagarías por esto? Áreas legales, oficinas. Te va a decir no, si alguien se lo pudiera saltar. ¿Entonces tú tienes que decir esos procesos busca quien los pueda hacer mejor o eficiéntalos y busca que todas estas cadenas al final, qué es lo que está sucediendo? Un consumidor tiene un producto, pero revisa realmente cuál fue el costo del producto y todo se llevó las cadenas, las comercializaciones, todo esto. Y por eso cuando alguien conecta directamente el producto con el cliente y te ofrece un valor, pues se lleva los mercados, que es la disrupción que habiendo. Entonces, ¿Qué es lo que sucede en las organizaciones? Como no estamos viendo al cliente, porque el cliente lo atiende, el área de ventas está bien, no más que el del área de ventas no tiene el control del proceso de manufactura, ni el de materia prima, ni el de este. Entonces él si algo no está sucediendo, va y le avisa a su jefe que el de producción no le está surtiendo. En una organización por procesos, vas y le dices al de manufactura ¿Y en qué te ayudo? Sé que traes un problema, pero en realidad todos trabajamos por la visión. El problema es que si no hay una visión, que es el primer elemento que nos dé sentido de propósito y que te emocione, pues entonces terminas diciendo estoy en el área de ventas, de logística, describes el trabajo. Lo que tú tienes que decir a la gente es saber yo estoy en el negocio para lograr esta vicio y no importa si estoy barriendo, haciendo basura. Entonces logras que la emocionalidad y la energía de la gente fluya. Claro, las compensaciones, los incentivos tienen que estar alineados. Pero ve por ejemplo otra empresa valiosa, Amazon. ¿Amazon tiene los clientes Prime, que es lo que les da el negocio? Bueno, hay una cabeza de Prime y este tiene, ese es el que compró Whole Foods y todo este negocio y es el que tiene la libertad para eso. Pero hay clientes que a lo mejor no usan Amazon. Pues tiene que haber un dueño de los clientes que son prospectos que los tienes que enamorar y que empodere esa persona. Y las organizaciones, todo lo que yo te estoy diciendo, lo que te estoy diciendo es movámonos a mayor velocidad. Es decir, hay que reinventar el liderazgo para ir más rápido, porque el mundo no nos está esperando y la tecnología va a velocidad, pero el humano no vamos esa velocidad. Entonces hoy tú quieres un líder pues para que haga una organización ágil, rápida, que lo organice y que conecte a los humanos en forma diferente. Y esto de gestionar los intangibles no nos los enseñan ni en las escuelas de negocios. Lo más valioso hoy no son los estados financieros, financieros los puedes tirar a la basura. Entonces cuando tú llegas a un consejo de administración y están revisando el balance, yo digo, están perdiendo el tiempo. Apple, la empresa más valiosa en su balance, su patrimonio, el capital contable son 50 mil millones de dólares y vale 3 trillones. Vale 50 veces más que el capital. La pregunta es, ¿Para qué gestiono el capital? ¿Dónde están los intangibles? ¿Entonces, cuando yo le digo a la gente cómo gestiona los intangibles, me dice, no sé Cómo los mides? ¿Cómo mides para mí? Alguien me dice, oye, ¿Cuál es el indicador más importante para ti en una empresa? ¿Si tuvieras uno solo indicador? Yo se lo pregunto a muchos. Todo el mundo me dice que el retorno de inversión, Conexión emocional, Net Promoter Score. A ver, si yo te pregunto, ¿Recomendarías.

Esta empresa a tus familiares y amigos?

A tus familiares, amigos. Dime quiénes. Pone nueve o diez. Y los de seis para abajo, réstalos. Si, eso si. Ese indicador tú lo puedes tener cada tres meses. ¿Tú sabes dónde traes una alarma, un cáncer, dónde está conectado? Porque el ser humano que diga, yo me levanto y el lunes y quiero venir y me emociono. Lo siguiente es cómo nos organizamos y cómo marcamos los indicadores, cómo premiamos. Pero todo esto, la realidad es que tiene todo el sentido común. Ahorita platicamos aquí, levantamos el nivel de conciencia y la gente dice, me cae el veinte. Pero en la vida diaria, regresamos otra vez al mundo del jefe que al que le voy y le pregunto. Porque al final, un líder inspirador te da confianza, te inspira, te ayuda. Y por otro lado, tienes que invertir la pirámide. ¿Qué significa? Que cuando eres un líder al servicio, ¿Quién te evalúa? Los que te reportan. A mí siempre me evalúan los que me reportan. Y ellos tenían el poder de reprobado. Vete. Pero un líder tradicional dice, no, espérame. Yo llegué aquí y la gente dice, a ver, espérame, Yo ya entendí. Yo quiero mi trabajo, porque mi trabajo depende mi familia, todo esto. Entonces yo le tengo miedo a que me vaya a correr. Y entonces traemos un dilema terrible. Hoy el cliente es lo más importante en una organización. Pero tú pregúntale a cualquiera, ¿Y quién es el jefe? El jefe es el director. Haz el ejercicio a 20 gentes y te garantizo el resultado. Dile a alguien que esté atendiendo a un cliente, alguien en la línea de producción, y que le digan, oye, te habla el director general. ¿Quién va a contestar? No, no voy a atender al cliente. Estoy en el cliente, no te puedo atender. Salen volados atender. Entonces hay muchas reglitas en donde lo primero que tenemos que hacer es declarar que todos estamos para atraer y retener clientes en cambio continuo.

Esto lo hiciste tú en Gamesa con.

Esta historia desde Sonrix, pero en Gamesa, Imagínate, llego yo a Games, una empresa jerárquica complicada y en ese momento nos habían quitado el subsidio al trigo que nos era un gobierno, acuérdate, fijación de precios por el gobierno. Y en ese momento el equipo directivo les digo, ¿Qué vamos a hacer? ¿Y sabes qué me dicen? Hay que subir precios. Les digo, se van a caer las ventas, ¿No podemos hacer algún esfuerzo? Y se me quedan viendo como diciendo decide tú, ¿Verdad? Iba yo saliendo a mi casa ahí en Monterrey y veo a una señora muy pobre en la calle pidiendo dinero y traía un paquete de galletas Games, amarillas Games. Y yo en mi interior decía ¿No se dan cuenta que esto es nuestro consumidor? Le doy un billete, no sé, 200 pesos a la señora, venía con un niñito y le digo, oiga, le voy a dar otro billete ahorita, nomás ayúdeme con una cosa. Se asustó, no sabía qué pasaba. Y en la tarde grabé esa primera semana que entré un mensaje a toda la organización, 12.000 personas, y les dije, a ver, yo soy Salvador Alba, esto soy Mis Valores, y ustedes pensarán que yo soy el nuevo jefe de Gamesa. Quiero decirles que no, que el jefe se llama Juanito. Y les presento al hijo de la señora aquí comiendo unas galletas y les digo pues miren, este es nuestro jefe y su mamá, miren quién es. Y nos compra un paquete a tercer Día de Marías. Y luego fuimos a filmar su casa donde vivía ella en la escondida y lo contrasté con mis oficinas, una sala de juntas y les dije ¿Ustedes creen que yo puedo gastar eso? ¿Y esa sala de juntas, donde voy a estar? Y luego los aterrizamos con los desperdicios en fábrica. Mira, a los tres días ibas a todos lados y les preguntas ¿Quién es el jefe de Gamesa? Juanito. Yo dejé la empresa y años después crearon una escultura en el centro de la con la figura de Juanito. Y en los eventos de convenciones llevaban a Juanito ya grandote y le regalabas una bicicleta. Tienes que declarar que todos estamos al servicio y que el que está al servicio, el primero es el líder, pero tienes que hacer declaraciones como yo me acuerdo cuando llego yo al TEC y le digo a Liz, que era mi asistente, le digo, oye Liz, la primera regla es la prioridad última soy yo. No te entiendo. Sí, si te llega alguien de limpieza y te pide algo, paras el trabajo por atenderlo ellos. Oye, pero si me pides algo urgente, no te preocupes, me avisas y yo se lo pido a otra persona. Y creamos esto, pero necesitamos mandar la cultura que estamos al servicio de los demás. Y esto le cuesta mucho trabajo a la gente decir, oye, pero si me han dicho que el jefe, la lealtad al jefe. Pues sí. Entonces, si ese cambio no lo hacemos, cambiar la cultura. Y por otro lado, yo sí te puedo demostrar que las utilidades de una empresa que nomás trae rumbo, pero que no se organiza diferente y no toca cultura, pueden ser 500 % más y muy.