La HISTORIA de HERDEZ | Héctor Hernández Pons Cracks Podcast #300

Llevas 20 años a la cabeza de Grupo Herdes, una empresa ciertamente emblemática. ¿Cuál es la historia de esta empresa que cumple 110 años este año?

McCormick. Antes eran puras especias. Era un negocio muy chico. A mi abuelo se le ocurre lanzar una mayonesa. Y esa mayonesa mi abuela se la iba criticando. Le mira, Nacho, ya está casi lista. Nada más agrégale el chorrito de limón que yo le pongo. México se consumía todo con crema. Entonces llegaban los vendedores verdes y decían prueba esto. En vez de la crema, crearon una.

Nueva situación de consumo. Nunca pensé en eso, que era un sustituto de la crema. ¿Cuál es el secreto? ¿Qué harías si estuvieras empezando hoy? ¿Si no tuvieras el monstruo de 2 billones de ventas? ¿Qué le dirías a alguien que está empezando y que quiere entrar a retail?

Pues habíamos tenido la idea de incursionar en el mercado de congelados, algo totalmente nuevo para el grupo. Y dijimos, bueno, es poner un pie en el retail que te da un contacto directo con el consumidor. Y bueno, luego ya vino la adquisición de Moyo.

Háblame de cómo piensas en esta gran oportunidad del mercado hispano en Estados Unidos.

Productos como el mole. Sí son más dirigidos al mexicano porque lo conoce y al otro le cuesta trabajo entenderlo. Como las salsas. Se venden muchísimo más salsas allá que en México.

En tu familia y en la empresa nunca nadie se ha jubilado. Todos los cambios han sido por el fallecimiento de la persona que está a cargo. ¿Cómo estás pensando en la siguiente generación? Es una empresa que ha crecido prácticamente cuatro veces desde que la agarraste.

De hecho, un poco más de siete.

Siete veces. Hola, bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Quiero darte la bienvenida a un episodio muy especial. Hoy es el episodio número 300 de cracks podcast. Ya son casi seis años desde que empezó este gran proyecto que a mí y a muchas personas nos ha cambiado la vida. Y quiero agradecerte a ti por estar hoy aquí viendo o escuchando esta entrevista. Hoy tenemos un invitado muy especial para conmemorar los 300 episodios. Así que si te gusta el episodio, déjame un comentario con lo que más te gustó, los leemos todos y aparte nos ayuda a entender qué tipo de contenido hacer para ustedes. Y por favor no dejes de seguirnos, seguir mis redes, seguir este canal y obviamente seguir Cracks Podcast. ¿Para qué? Para tener 300 episodios más. Hoy tengo como invitado a Héctor Hernández Pons. Lo puedes encontrar en Twitter como Héctor Es uno de los líderes empresariales más destacados en México, conocido por su visión estratégica y su capacidad para transformar industrias desde hace 20 años. Como presidente del Consejo y Director General de Grupo Herdes, ha llevado a la compañía a consolidarse como una de las principales empresas en la industria alimentaria del país, con un portafolio de marcas icónicas tanto en México como en el extranjero, de la Bajo su liderazgo, Grupo Herdes ha mantenido un fuerte vínculo con la tradición mexicana, al mismo tiempo que ha sabido adaptarse a las tendencias y demandas del consumidor global. Es licenciado en Derecho por la Universidad Anáhuac y cuenta con una Maestría en Administración de Empresas por la National University de San Diego, California. Héctor es miembro destacado de la Confederación de Cámaras Industriales con CAMIN, de la Business Alliance for Secure Commerce y de la Cámara Nacional de la Industria de Conservas Alimenticias Canainca. Además, su labor filantrópica incluye su participación activa en la Fundación ERDES y en el Patronato del Museo Memoria y Tolerancia. Hoy Héctor y yo hablamos de la historia de 110 años de grupo Herdes, de su estilo de liderazgo y de cómo fomentar la interacción entre los directivos de una empresa, de incursionar en el mundo del retail, tanto a través de autoservicio como de la compra de marcas icónicas en México y en el extranjero, y de la transición familiar en una empresa que se acerca a las cuatro generaciones. Espero que disfrutes de esta gran entrevista con alguien muy especial. Nuestro episodio 300 con Héctor Hernández Pons. Héctor, bienvenido a Cracks Podcast.

Muchas gracias, muchas gracias.

Muy contento de tener alguien como tú aquí para celebrar 300 episodios de Cracks. Y cuando digo alguien como tú, es alguien que lleva 20 años liderando una empresa que es icónica en el mercado mexicano y, bueno, ya en el mercado hispano en Estados Unidos. Y creo que hay muchísimo que aprender sobre la historia de Herdes, que cumple 110 años este año, pero sobre todo de ti como alguien que ha más que triplicado el tamaño de la empresa a través de diferentes estrategias bien interesantes los últimos 20 años. Pero el día que te conocí, nos conocimos gracias a Sharon Saga en la gala, la gala del Museo Memoria y Tolerancia, y me contaste una historia muy divertida sobre arte. Cuéntame sobre la estatua que tienes de Ribelino.

Bueno, pues fue un proyecto de Ribelino que pues eran 10 esculturas como de 340 de altura y una caja que tenía, bueno, que tiene unos orificios por donde la gente invidente puede meter la mano y tocar. Cada una de las 10 esculturas que tienen son básicamente iguales, pero tienen algunas diferencias cada una. Son a escala en la caja son escala, sí. Y luego esas esculturas con un proyecto muy ambicioso y que se cumplió casi en su totalidad, Rivelino se las llevó a viajar por todo el mundo y ahí van viajando las 10 esculturas y la caja por varios países estuvieron al final, bueno, no me acuerdo exactamente ya todos los países porque fueron varios, pero hubo uno que no se pudo, que fue en París, porque iban a llegar en un barquito las diez culturas y se iban a estacionar ahí atrás del gran Palé y eso se tuvo que cancelar porque fue cuando hubo el problema con Lawrence Casés y todo ese tema y se canceló. Pero entonces se fueron a Rusia y ahí estuvieron en Rusia, estuvieron en Estados Unidos, en San Diego, en fin, en varios lugares, en Inglaterra, Bélgica y viaje y viaje a las culturas y al final estuvieron en el Zócalo aquí alrededor del. ¿Hasta bandera, estuvieron escoltando la bandera, no me acuerdo cuánto tiempo, pero un buen rato, y ya después Rey Belino nos dijo pues ya llévense cada quien su escultura y bueno, pues entonces ahí fue donde ya cada quien buscó cómo llevárselas a donde pudiera, que es tan grande que una casa está difícil, una casota, pero pues me ofrecieron, Braulio me ofreció, yo voy a llevar la mía al presidente, alguien quiere llevársela? Pues yo me apunto. Ahora ley se van las dos y se van al presidente de Cozumel y desde entonces ahí están y son ya también donde ahí hacen bodas, entonces ahí sacan fotos, o sea, siguen exhibiéndose públicamente y lo cual es muy divertido, muy agradable.

¿De dónde nace tu amor por el arte?

Pues en la casa, mis papás siempre fueron muy aficionados a tener pintura, una que otra escultura, antigüedades y eso. Pues luego con unos amigos que los dos participaron en el proyecto de Rivelino, empezamos a participar en diferentes eventos, en subastas y pues así fue como me empezó a gustar ya mí, en lo personal hacer no una colección sota, a tener cuadros importantes y luego ya no, ya no me caben, entonces ahí en la oficina tengo varios.

¿Tienes alguna obra favorita?

Pues mira, además es reciente y fue mucha suerte. Un Toledo, Un Toledo de, yo creo que sus últimas creaciones, por lo menos sé que fue su última exhibición en la Ciudad de México y no es óleo, pero es una técnica como es que no me acuerdo exactamente qué técnica, pero es como papel y yo siempre tuve ganas de tener un Toledo, era medio inalcanzable y pues ya me alcanzó para uno y lo tengo.

¿Por qué dices que fue suerte?

Pues porque él murió como al mes de que la compré.

¿La compraste directo a él?

No, la compré en, ¿Cómo se llama? Galería de Arte mexicano y fue una exhibición que se hizo ahí y Alejandra, la dueña, Alejandra Reigadas, me habló, me dijo ven a ver, todavía no la abro, ven a ver si te gusta algo, sé que estás buscando y fui y había unos pescados y pues dije bueno, relativo al atún, los pescados y demás, está muy bonita la verdad. Y este, y no es de sus obras caras caras, pero es un Toledo, entonces tenía ganas de llegar a eso.

Dices relativo al atún y bueno, llevas 20 años a la cabeza de Grupo Herdes, una empresa ciertamente emblemática que yo toda la vida creí que Herdez era por Hernández y me enteré recientemente que no es por Hernández, que es por hermanos Fernández. ¿Cuál es la historia de esta empresa que cumple 110 años este año?

Pues es una historia que empieza en 1914 con estos hermanos Fernández que después sus descendientes, amigos míos tuvieron negocio de Maisoro y estaban establecidos. Nació en Monterrey y después se vinieron a la Ciudad de México y coincide con que mi abuelo, mi abuelo era un personaje muy inquieto, escribía y de alguna forma en edad muy temprana, en sus veinte, se hizo de un periódico en la ciudad de San Luis Potosí, se llamaba La Razón y ahí escribía y vendía comerciales, era bueno para el marketing, bueno para la venta y entonces pues poco a poco se fueron épocas medio revolucionarias y poco a poco se fue involucrando y empezó a poner artículos ya medio políticos en su periódico y luego ya cuando estaba ya más la revuelta se empezó, él apoyaba mucho a Carranza y estaba muy pegado a su grupo y así. Y total que en un artículo en su periódico con letras grandes puso Y esto es plática de generación en generación. No tenemos el ejemplar que lo compruebe, pero que dice Muera Obregón. Entonces, pues las represalias fueron de que le vete de aquí porque van tras de ti. Y entonces se fue, se fue con mi papá y mi tío, se fueron a Cuba. Y en Cuba estuvo auxiliado ahí un tiempo y al ver en Cuba que había mucho turismo americano y que había que atenderlos, trabajó por aquí, por allá, en hoteles, restaurantes, aprendió inglés, pero él seguía apoyando a sus jefes con recomendaciones de marketing para atraer al público, etc. Pero luego, cuando ya las condiciones en México se vieron ya favorecidas para que él regresara, regresó a México y llegó a la Ciudad de México y vio que había un trabajo en Herdes y entonces entró a Herdes como gerente de ventas.

¿Que Erdes no era lo que es hoy?

No, no, era un negocio chico de distribución de abarrote, pues tenían de todo, tenían farmacéuticos, algo de químicos en esa época y no sé si algún alimento, cualquier cosa, pero principalmente era. Iba por ahí. Y entonces cuando él entra, empiezan a traer representaciones de empresas americanas. Como hablaba inglés, empezó a traer otro tipo de productos. En aquella época empezaba la vena de Quaker y algunos otros, representaciones hasta de papel, de tintas, de todo. Entonces ahí él empezó a crecer la empresa, ayudó a crecer la empresa y con temas, él entró en 29 a Herdes y con temas ya de la Segunda Guerra, etc. Empezó ya a haber problemas en la empresa y problemas económicos. Entonces mi abuelo habló con los Fernández y les yo me quedo con. Con la deuda, yo tengo la relación con las empresas americanas inglesas y yo les voy pagando. Habló con ellos, se lo aceptaron, entonces se quedó con la empresa y ya como a partir del 35-36 ya se quedó con la empresa y de ahí empezó a crecer y a pagar la deuda. Pero para pagar la deuda, pues había mandado a mi papá y mi tío a estudiar inglés. Les digo, se regresan y mi abuela apoyó también. Mi abuela puso una tienda de sombreros, donde te hacía sombreros nuevos o te regalaba los viejos. Entonces tenía ahí su eslogan, ahí tenemos, decía no tires su sombrero viejo, Madame Henriette se lo deja nuevo y así. Entonces empezó a ayudar ahí la economía, se empezó a pagar ya la deuda y al poco tiempo ya había ya restablecido la compañía para empezar a crecer.

¿En qué momento se convierte de una empresa de distribución en una empresa que empieza a producir?

En algunos casos empezó a producir, por ejemplo, se entre los productos que no eran alimentos había pasta dental y pues esa se hacía, era. Se hacía la mezcla y una máquina que llenaba los tubos y se empezaba a producir algo y luego pues llenados de productos, alimentos y poco a poco así y hasta que ya una producción seria se empezó a hacer ya con. Pues ahí coincide un poco entre Herdes, cuando nace Herdes como marca, y McCormick, que McCormick antes eran puras especias, era un negocio muy chico, pero mi abuelo hizo buena amistad con don Charles P. McCormick y entonces hicieron la Sociedad McCormick de México. Ahí viene un tema muy simpático, porque a mi abuelo se le ocurre lanzar una mayonesa y esa mayonesa mi abuela se la iba criticando, porque mi abuela cocina muy bien por su origen francés y la bisabuela las enseñó muy bien a cocinar. Y entonces le Mira Nacho, ya está casi lista, nada más agrégale el chorrito de limón que yo le pongo. Y entonces regresa con chorrito de limón, ya regresa con las muestras, dice ya sí, ya está perfecta y ahora sí ya aviéntate Nacho. Y así empezó a Ah, pero para eso le puso McCormick, porque las que había en México eran con nombre extranjero americano, entonces decía pues para que tenga éxito se tiene que llamar como que en inglés alguna marca así. Habló con los de McCormick, le dijeron que adelante, que no había ningún problema y le puso McCormick, así que no es porque existiera ya. Y la trajo, fue un desarrollo de mi abuelo. Y así de ahí salió la mermelada y la mostaza, igual desarrollos de aquí de México. Y este. Y bueno, seguíamos con las especias, pero las especias era un negocio chico y así fue como empezó McCormick a crecer. Fue un poco también por las circunstancias en que en el mercado México se consumía todo con crema, pero en poblaciones lejanas, en changaros chiquitos, pues a veces no llegaba el hielo o a veces no tenían cómo guardarlo, en fin, y así. Entonces llegaban los vendedores verdes con los clientes y decían prueba esto en vez de la crema. Y eso que cómo se consume. Mira, préstame el pan de tu torta, ponle mayonesa en vez de crema y déjame una caja. Y así llevan con el pan en el brazo demostrando.

Crearon una nueva situación de consumo. Yo nunca pensé en eso. Que era un sustituto de la crema.

Sí, aunque la crema sigue teniendo mucho éxito, pero la mayonesa entró un poco ahí a suplir en esas partes que no había acceso. Pero sí fue un sustituto de la crema, sin duda. Y el mexicano es muy limonero. Y le gustó la fórmula de mi abuelo, que en vez de las fórmulas americanas que eran más simplonas. Y así fue como se hizo desde aquel entonces líder del mercado en mayonesa. Y seguimos con ese liderazgo. Y luego también coincide con un poco, ahí se empezó a producir la mayonesa, ya la producíamos nosotros. Y luego también para el lanzamiento de la marca Herdes, que esa es otra historia. Y bueno, la historia de la marca Herdes nace en 1962 más o menos y viene de que Herdes tenía distribución de productos Calmex. Y en el convenio pues venía que si le quitaban la distribución tenían que pagar una cantidad. Entonces, pues se les ocurre mi papá y mi tío ir a ver a don Clemente Jax, que era amigo de la familia y estaba pensando vender el negocio.

¿Les quitaron la distribución de Calmex?

Sí. Y entonces con ese dinero decían pues vamos a comprar algo. Y como veían que Clemente ya se quería retirar y poner a la venta su negocio, entonces lo fueron a ver y sin historia simpática, porque don Clemente dice que se puso muy contento porque eso queda como en familia y que quede en sus manos, qué alegría, no sé qué. Entonces le dicen, bueno, pues aquí traemos el cheque y ya, trato hecho. Y seis millones. Seis millones, aquí está el cheque y abrazos. Y después ah, jóvenes, no sé si sabían, pero son de dólares, no de pesos. Entonces dijeron, no, pues regresan nuestro cheque. Y así decía mi papá, otra que se me va por falta de lana. Y entonces se quedaron inquietos con eso y decían pues vamos a mi papá se ocurrió lanzar la marca Herdes y como marca al principio mi abuelo no quería porque era su nombre y esto iba a ser un proyecto de productos populares y los quería más gourmet. Y le la organización nuestra es para productos populares porque vamos a todos lados. Y bueno, pues aviéntate. Y entonces pues se lanza. Se lanzan primero a maquila, que les maquilaran para ver cómo jalaba la marca Herdes y ya después a producir porque sí jaló muy bien. Porque además todo ese dinero que tenían para Clemente Jacks se utilizó gracias a una buena amistad con don Augusto Elías para meter toda esa inversión en publicidad y así se hizo. Y se hizo a través en aquella época de un programa que se llamaba domingo Cerdes, que viene de uno que se llamaba Chucherías. Se empezó a patrocinar Chucherías y luego se convirtió en domingo Cerdes que era con Héctor Lechuga y Chuchu Salinas, muy simpático. Ahí nacieron varios cómicos como Leonor, Hilda Ochoa, Héctor Suárez, Alejandro Suárez, todos esos nacieron ahí en esa época y pues vino mucha recordación y la marca empezó a crecer muchísimo y agarrar liderazgos importantes. Tenemos tantas categorías que no están en todas, pero sí fue un tema que hizo realmente una buena calidad. Y la publicidad que la historia de esa publicidad viene de que mi abuelo en todos lados firmaba con la palabra confianza y pues en estudios se veía que a los enlatados la gente no les daba mucha confianza y sobre todo porque sobre todo en Productos del Mar, pero había ese mito de los productos enlatados y entonces la publicidad se basó por una frase de don Augusto Elías que era con toda confianza Cerdes y que después también de su ingenio surgió la palabra para McCormick de Póngale el eslogan de Póngale lo sabroso y los dos los seguimos usando. Bueno y también viene de su equipo y de él la de Hechos con Amor, que así se llama la Holding. Así se llama la Holding, pero pues un poco en honor a eso se hizo una campaña muy bonita del tema de Hechos con Amor, donde las frutitas se enamoraban una de la otra o los vegetales, los champiñones y era muy simpática esa campaña.

Me llama mucho la atención que desde el inicio pusieron un gran énfasis en la publicidad, en los esfuerzos de construcción de marca y han patrocinado varias cosas, hoy patrocinan NASCAR, tuvieron mucho tiempo metidos en las carreras aquí en México. El mundo ha cambiado muchísimo, los canales de comunicación han cambiado mucho. Qué piensas tú de siendo el marketing y tal vez en este momento que la marca es mucho más reconocida y es líder en el mercado, las prioridades sean diferentes, pero tú cómo ves este cambio en la comunicación y cómo juega eso en los planes para Herdes, pues.

Sin duda, digo, es algo que estamos muy conscientes, la televisión, primero el radio y luego la televisión por décadas fueron la base de la comunicación, publicidad de productos. Hoy en día pues eso ha cambiado mucho. Al principio había cierto escepticismo de que pudiera ganarle alguien a la cobertura que tiene la televisión y pues todavía gana la televisión, pero cada vez más hay otras alternativas y quizás alternativas que te permiten llegar de forma más directa al consumidor que tú estás targeteando y eso, y obviamente con una eficiencia mayor y eso pues va creciendo y creciendo y creciendo cada vez más rápido. Entonces tenemos que estar con mucho dinamismo en cómo nos comunicamos con con nuestros consumidores.

¿Qué es lo más disruptivo, por decirle de alguna manera, que han hecho dentro de Herdes pensando en estos nuevos canales de comunicación?

Lo que pasa es que también dentro de la comunicación a nuestros consumidores está la comunicación que hacemos a través de nuestros clientes y por decir, tenemos una, hemos desarrollado un medio digital para poder tener en los lugares adecuados el producto adecuado y eso en coordinación con nuestros clientes, los grandes clientes y entonces a través de algoritmos podemos definir en qué tiendas debe de estar qué producto y muchas veces y comunicarlo y eso aunado a la comunicación que haces externa o a través de diferentes medios, se complementa para llegar de forma más ideal hacia el consumidor y eso también te permite que el margen de error en los pronósticos nuestros y de las tiendas sea mínimo y nos permite tener una mejor servicio al cliente.

Ahora, regresando a la evolución de Herdes, dices empezamos a producir, hoy tienen 12 plantas, una de ellas en Estados Unidos, pero siguen siendo compradores del campo. ¿Experimentaron alguna vez en la integración total vertical?

Sí, sí lo hicimos y tuvimos ahí varios ranchos, algunos dedicados a a la piña, otros dedicados a chiles, a pimientos y diferentes tipos de chiles y fue una experiencia pues buena, pero al final no, porque por decir siempre cuando compras un rancho te va bien el primer año, el segundo año y pues ser agricultor de escritorio pues no funciona. La verdad es que el campo es el campo sí es muy bueno, es muy buen negocio, pero hay que estar ahí, hay que levantarse a las 5 de la mañana y ir a ver que se aplique todo lo que se le tiene que aplicar y la verdad es que a nosotros desde lejos pues te vas dando cuenta que te roban por aquí, te roban por allá y al final te digo ganas dos años y los demás pierdes. Si tienes un equipo dedicado pues sí podría ser una alternativa. Nosotros optamos por mejor desarrollar a los agricultores y apoyarlos con tecnología, con todo lo que se tenga que apoyar, las buenas prácticas, también con temas de que no utilicen fertilizantes o químicos que no estén aceptados ni en México ni en el extranjero porque no podemos tener productos para aquí y para allá, sino son generales. Entonces eso nos ha funcionado bastante bien y pues así hay otras empresas que sí le meten al campo, es complicado, a veces ganas, a veces pierdes, aquí vas más a la segurita.

Hablabas de cómo innovaron al crear la mayonesa y se fueron a las mostazas y las salsas. ¿Qué rol juega la innovación dentro del crecimiento que tiene Herdes?

Pues mira, yo cuando tomé la dirección general fue uno de los pilares de crecimiento que yo puse al equipo y uno crecimiento orgánico, crecimiento a través de adquisiciones, pero uno muy importante, la exportación y la innovación. Y en la innovación le hemos dedicado muchísimo. Es un tema que no es fácil, primero tienes que adaptarte a los nuevos consumidores con sus nuevos hábitos, a los nuevos formas de compras que hay de tus clientes, la nueva tecnología y todo eso lo utilizamos para estar creando nuevos productos o desarrollando extensiones de marca, en fin, todo el tiempo estamos en ese tema, han surgido productos muy buenos y siempre el porcentaje de bateo y es a nivel mundial es bastante bajo.

¿En la innovación cómo piensas en eso? ¿Cómo es el proceso de OK, lees el mercado, detectan una necesidad, tal vez es un producto adyacente o una extensión de línea? ¿Cómo decides a qué le vas a meter y qué expectativas tienes?

Pues mira, se hace todo un estudio muy, muy elaborado, tenemos todo un área de innovación donde se van llevando proyectos que más o menos se pelotean con el consumidor para ver si le ven algo que sí lo ven como algo que les gustaría que existiera y se va viendo las capacidades que tenemos nosotros para producirlos o si hay que adquirir nuevas capacidades para producirlos y luego también si hay la capacidad de obtener las materias primas adecuadas. Es todo un tema, un proceso bastante complicado, se toma a veces un año, dos años, dependiendo del producto para llegar a la meta final. Y a veces se cae por alguna, por alguna tontería, pero pasa, ¿No? Y este. Y entonces de esos se van eliminando porque también se van haciendo cálculos de cuánto vas a vender de ese producto y si vale la pena dedicarle tanto esfuerzo a un producto que se va a vender poquito. Lo digo por la organización que tenemos, que es que es muy grande y sería muy cara para un producto chiquito. Entonces siempre se busca que haya ese, digamos, esa meta de que vaya a tener cierto nivel y después se deja como innovación por tres años, o sea, esos números de innovación se dejan por tres años, ya luego ya pasa a ser parte de la cartera de productos. Pero sí ha habido en todo esto ha habido experiencias, muy buenas experiencias.

¿Qué producto los ha sorprendido? ¿A ver, tienes un pronóstico de que vas a vender 10 y se va a 100 o a 1000?

Bueno, pues en esos hemos tenido en algunos sabores de salsas que han sido, por ejemplo, la salsa que tenemos de guacamole tiene una fórmula muy buena, se generó una demanda enorme en México y en Estados Unidos. Impresionante. Y siempre vienen los Metus, pero siempre, pero siempre la buena es la nuestra. Pero sí, ese es uno de los productos. La hemos volado del parque.

Y algún. Una decepción que todo mundo tenía muchas expectativas y que simplemente no prendió.

Pues teníamos unos, unos jugos que eran jugos que estaban hechos a base de vegetales y frutas y que eran buenos para la salud, etcétera, etcétera. Y fue de las partes de la innovación que, que no funcionaron bien porque llegaron ya hasta la etapa de proceso y no teníamos el proceso adecuado para producirlos y de alguna forma se empezó, creo que el tema era que la línea era demasiado corta, entonces empezó a sobrecalentar y empezaron antes de salir al mercado los frascos a explotar y se tuvo que detener el proyecto, ya se tenía publicidad, todo, todo listo y se tuvo que cancelar por un tema que la verdad no debe haber sido. Igual hubiéramos empezado con algún maquilador y luego ya traer la producción.

Pero si hacen eso, entonces si corren pruebas con maquiladores, tal vez baches chiquitos, tal vez solo en zonas.

Sí, sin duda, sin duda. Ha habido otros productos que han fallado en ese proceso de la innovación y se guardan y a lo mejor las condiciones cambian y los volvemos a sacar para darles un segundo chance porque son iniciativas muy buenas, entonces no vale la pena dejarlas, tirarlas al basurero, sino guardarlas en el cajón un rato y luego ya las vuelves a sacar.

En 20 años que has estado al frente de Grupo Herdes, ¿Cuál es la tendencia de consumo, sobre todo en alimentos? ¿Que es lo que más venden, que más ha marcado, digamos, la evolución de la empresa?

Bueno, sin duda siempre se ha hablado de la mayonesa como un producto maduro, igual que el puré de tomate del fuerte también como un producto maduro, que el crecimiento se espera flato y año con año han venido creciendo y creciendo y creciendo y bueno, también pues ha ayudado temas de exportar, toda la mayonesa que hay en Estados Unidos es producida aquí en México y el puré igual, pero esos son de los.

¿Y en términos de tendencias, cambios de patrones de consumo? Digo, sé que hicieron la inversión en aires de campo para todo el rollo orgánico y al rato vamos a hablar un poco de la incursión en retail a través de varias compras. Pero en cuanto a los productos core de la empresa, ¿Has visto así alguna tendencia tal vez más picante o tal vez más productos de algún origen diferente?

No sé. Pues sí, sí hay la tendencia de el consumidor actual, los jóvenes y con toda la comunicación que se recibe a través de los medios se han vuelto más buscando más temas de salud, más temas de naturalidad y se informan más, el consumidor está más informado que antes y eso nos ha llevado a desarrollar fórmulas que vayan en congruencia con estos nuevos consumidores que están ahí.

¿Se han reformulado productos, entiendo que les han quitado sodio, azúcar?

Sí, sí, hemos reformulado algunos en lo que es en la medida de lo que se puede, pero hay unos que no se puede porque por ejemplo la mayonesa, la mayonesa si le quitas cosas, pues ya no es mayonesa, es un aderezo y hay quien la vende como mayonesa, pero no es mayonesa y entonces pues esa que tenga esos sellos que para mí no son los más adecuados, pues le cambiaría la esencia al producto. Entonces eso se tiene que dejar, pero hay unos que a lo mejor están en el límite y le puedes bajar tantito y se lo bajas para cumplir con esa normatividad y de alguna forma se busca que el sabor no cambie, que se mantenga a lo que el consumidor quiere. Pero si, en muchos casos la información no es la más adecuada porque no te dice cuánto se pasa o cuánto le falta. Y pues eso, pues bueno, es lo que hay, pero el consumidor pues lo ha tomado ya como algo que pues que ahí está, pero sigue teniendo su producto como le gusta.

En esta vida todo es mejorable menos el mole, Doña María. Es lo que dices, ese ya es perfecto. ¿Cuál es la historia de ese producto?

Bueno, la historia es muy simpática también porque pues es. Viene Doña María es la hermana de mi abuela, la que platicábamos del chorrito de limón. Y es que todo viene porque ellos, bueno, los bisabuelos tuvieron un hotel en San Luis Potosí que el Hotel Progreso y estando más o menos chicos toda mi abuela era la más chica, murió el bisabuelo y la bisabuela se quedó al frente del hotel y entonces ella. Ella venía, ella era de Alsacia, cocinaba muy bien, les enseñó a todas a cocinar muy bien y hacían todo ahí en el hotel, ahí hacían los embutidos, toda la comida que se servía en el hotel, nacían ahí en la familia. Entonces todas como que agarraron ese sazoncito de buenas cocineras y la tía María en especial ella pues primero se divorcia porque su esposo se gastaba todo de vida y en juego y al poco tiempo se murió y entonces tuvo que como que mantenerse sola y empezar a hacer por su vida. Y empezó a hacer comida de diferentes platillos o. Pero principalmente lo que hacía era mole y el mole le salía muy bien y entonces invitaba a todos los sobrinos ahí va mi papá a llenar mole en sobrecitos. Y ya después fue desarrollando hacer la pasta. Pero la idea de la tía María era que su mole así como está es muy bueno, pero que le daba alternativa al ama de casa, sobre todo de aquellas épocas, de ponerle lo que más le gustara para que fuera el sabor de la familia. A lo mejor a la familia X le gustaba con más chocolate, otra familia con otras más chile, en fin, lo que cada familia quisiera se lo podía agregar, pero así solo quedaba muy bueno. Y la fórmula de ella de aquel entonces la seguimos manteniendo tal intacta. Y también pasa que pasó ahí que mi abuelo la apoyaba mucho en tecnología para que le fuera mejor en su negocio y un día la tía decide vender el negocio y mi abuelo decía sí, véndelo, a ver cuánto te dan. Y entonces empezó a ofrecerlo y en San Luis había varios interesados hasta que ya un día dijo ya tengo un cliente interesado, pues ¿Cuánto te da? La verdad es que no me acuerdo la cifra, pero X. Y dijo, pues yo te los doy. Y dice ¿Por qué? Porque primero dijo ¿Cómo te los van a dar? Pues en abonos de cada año yo te lo doy cash. ¿Y por qué no me dijiste antes que te lo vendí desde el principio? Dije, ¿Por qué no? Decía, porque no quería que pensaras que yo te había transado con el precio. Entonces mejor tú pusiste el precio y ahí va. Y así fue como ya pasó Doña María a ERTE.

¿Y ese es un producto que es de los más vendidos de la compañía?

Sí, sí, sí, sí. Y hay algunas variedades, pero el que más se vende es el mole rojo.

Ahora llevas 20 años a la cabeza de la empresa. Lleva 50 años en la empresa.

¿Pues casi todavía, no?

Casi, casi 50 años en la empresa y he tenido la oportunidad de hablar con gente que ha trabajado cerca de ti y te mencionan como un líder tranquilo que escucha, que deja trabajar. ¿Cómo describirías tú tu estilo de liderazgo?

Bueno, cuando yo recibí la dirección general, pues yo reunía al grupo de directores y les dije que yo iba a dejarlos trabajar porque los que tenían el talento en sus áreas eran ellos. ¿Entonces les conté la anécdota de que cuando voy al peluquero me pregunta cómo quiere que le corte? Le digo, pues el que sabe cortar eres tú. Entonces así les dije a ellos y les dije pues a ver, de marketing eres tú, tú eres el que sabes, yo nada más te doy la responsabilidad de que cualquier cosa, pues tú eres el responsable y yo con la experiencia que tengo, pues estaré también juzgando si las decisiones son buenas o malas o conozco, yo tengo el rumbo de la empresa y tú te tienes que orientar esos rumbos. Y así con las diferentes áreas. Entonces sí he dejado yo más libertad de trabajar a los diferentes líderes del grupo y la verdad es que lo hice, dije a ver si me funciona y al revés, o sea, funciona de maravilla porque venían acostumbrados a que les dijeran qué hacer y siempre se quedaban con ellos con ganas de hacer más cosas. Entonces yo, el haberles dado esa libertad, pues creo que sí me funcionó y me sigue funcionando. Siempre hay temas donde hay que poner límites y hacer el rumbo de la empresa para que no se salgan por otros caminos. Y siempre tengo el veto de que eso sí no y eso sí. Y les digo como un chiste viejo que había que decía perdón, pero la perrita tiene dueño.

Oye, a ver, hay un par de cosas que me gustaría desempacar. ¿Primero es, tú dices como líder yo llevo el rumbo de la empresa, en qué te, cómo te educas o en qué te inspiras o de dónde sacas tú la dirección que le quieres dar a la empresa? Entiendo que tienes un consejo, entiendo que es una empresa familiar, pública, pero familiar. Tú eres el responsable de liderar la empresa, pero ¿De dónde viene la gran visión?

Desde que yo tomé la dirección, iniciamos un proceso apoyado con consultores para buscar y unificar el rumbo que queremos tomar de mediano y largo plazo. Y a través de esas consultorías y ya después internas que hacemos ejercicios para estar continuamente enfocándonos a dónde queremos ir en base a lo que se nos presenta económicamente en mercados, en caminos, por ejemplo para la exportación, donde queremos llevar el rumbo de la empresa, siempre está el gran mercado Estados Unidos, pero como ir creciendo otros mercados, en fin. Pero siempre buscando esas alternativas que las renovamos cada tres años y lo que se queda bien del pasado se queda y lo que es de largo plazo lo fijamos de largo plazo si las circunstancias siguen siendo las adecuadas en base a eso. Y también siempre hay diferentes asesores que nos apoyan también con esto y ideas que también uno va tomando un poco de la experiencia y un poco también de algo bastante de los socios. Los socios nos apoyan en muchas cosas y también pues también salgo que va uno agarrando en el camino donde uno participa, yo participo en varios consejos y pues ahí va uno agarrando ideas también.

Esta idea de tener consultores estratégicos o de management, que es muy común en empresas grandes, ¿No? Pero pareciera y es muy común el comentario de se contratan consultores para simplemente validar lo que ya sabíamos que queremos hacer y tener a quien echarle la culpa si no funciona. Pero también lo que sucede es que luego llegan los consultores y entregan un PowerPoint y se van sin, sin supervisión o sin tener un verdadero plan de ejecución. ¿Tú cuáles ves como las ventajas y los riesgos de utilizar o de recargarse mucho en consultores externos?

Yo creo que hay que ser muy limitado para casos muy específicos, porque sí muchas veces se quieren ir a abarcar todo y a veces uno cae en eso y pues no va por ahí. Yo creo que para ciertos temas específicos que tengas una necesidad reordenar algún área o alguna visión o algún camino por ahí sí, pero a veces se exagera en que para todo un consultor pues sí son buenos, pero no para todo. Ahora hay muchos apoyos que se van a seguir obteniendo y cada vez más de la inteligencia artificial, donde ya nosotros ya estamos ahí.

¿Qué están haciendo ahí?

Ahí estamos trabajando en algunas fórmulas, estamos viendo algunas fórmulas de algunos productos de innovación y también de los que ya existentes para ver a través de esos mecanismos cómo hacer más eficiente una forma sin cambiar organolépticamente el producto ni la fórmula, pero sí viendo cómo se puede hacer de forma más eficiente y si hay necesidad de hacer algún cambio que salga en la inteligencia artificial ya se analiza ya más científicamente, pero hasta ahorita no ha pasado. Pero si esos apoyos pues cada vez más se van a seguir teniendo.

Como manager también dicen que eres alguien muy humano, que estás muy cercano a la gente, que aparte desde que me acuerdo Herdes es legendaria por por ser también una empresa con espíritu fiestero y entiendo que hay varias prácticas dentro de la empresa, digo, platicábamos ahora de lo que hicieron por los 100 años, van a ser fiesta de 110. Las fiestas cuando hacían la fórmula carta eran espectaculares y me dicen que hasta los viernes de dominó.

Así es.

¿Cuéntame qué rol juega este este espíritu de fiesta en la cultura de la empresa?

Esto viene de. Bueno, mi abuelo hay fotos que también le gustaba la fiesta, pero mi papá con su equipo se juntaban los viernes a comer y siempre saliría tarde el viernes para ir a comer con todos los directores y pues ahí la copita y así afloja los sentimientos y hace que como van la interacción entre ellos también a lo mejor aprovechan para tratar algún tema ya más sueltitos, pero eso se siguió llevando a cabo en Nerdes mientras envía mi papá y ya en el nuevo edificio hay un saloncito ahí que la comida ya el que quiera se va a su casa y el que tenga tiempo se echa su dominó y también sirve para esa integración y sobre todo cuando entra un director nuevo pues se integra luego luego. Y eso de alguna forma, sin llegar a excesos, ha servido mucho para que ahí lo que tenga que salir salga y salga de forma más tranquila. Y ha funcionado. Ahorita con la pandemia se frenaron todas esas comidas, pero ya las estoy queriendo poco a poco a restablecerlas.

Me recuerda algo que me comentó Daniel Marcos. Daniel Marcos tiene una empresa que se llama Growth Institute y es remota totalmente y dice que él tiene una política de que si sus colaboradores se quieren juntar e irse a echar unos drinks, a cenar o lo que sea, va por cuenta de la empresa, porque dice si sucede todo esto que me estás diciendo, pero además si después de trabajar juntos quieren ser amigos y eso va a fortalecer la empresa, yo se los pago.

Sí.

Entonces se los lleva de viaje una vez al año. Y yo también creo que con toda medida estos momentos de integración un poquito más relajada y menos estructurada ayudan muchísimo a la cultura.

Sí, y eso, por ejemplo, nosotros llevamos ya 76 años de joint venture con McCormick y yo creo que se ha logrado mucho porque desde los inicios ha habido dos juntas al año y las dos juntas al año se han llevado a cabo. Hay un consejo mexicano y otro de americanos y en cada junta hay una reunión con las esposas y viajamos con las esposas una vez en México, en alguna playa, algún lugar así bonito que hay de los tantos que hay aquí y otro en Estados Unidos y ahí vamos con las esposas y ellos llevan a sus esposas y esa relación familiar que se fue dando y pues sigue, lo seguimos llevando a cabo, lo hemos hecho con otros socios, con Barila, con Formel, y ha funcionado muy bien. Y es un poco también el tema de la fiesta, porque siempre hay la cena y la copita y la integración que se viene generando y eso a la hora de llevarlo a algún tema, pues ya se trata con más confianza, con. Sin tanta rigidez, o sea, te conoces mejor y pues eso, eso ha servido bastante, la verdad.

Héctor, mencionabas el joint venture con McCormick, 76 años, que probablemente la hace el joint venture más longevo del mundo.

Pues yo creo que sí, por lo menos de los más.

Mucha gente no sabe que es un joint venture. Para quien no sabe, ¿Cómo describirías qué es, cómo funciona y después qué es lo que hace que uno funcione? Porque No muchos duran 76 años.

Es correcto, pero nace entre mi abuelo y Charles P. McCormick, porque ya se distribuían los productos de las especias de McCormick en Herdes. Y nace. Un día se juntaron, ¿Por qué no hacemos una sociedad para que sea más profunda la relación en vez de una presentación? Y le gustó mucho la idea y nació con un handshake de los dos.

Es una sociedad en la que las dos empresas son socias de una nueva.

De una nueva que se llama McCormick de México, en la cual son 50% Macromegan Company y 50% Groupardes. Y ahí pues empiezan a ver, a crecer gracias a los productos que surgieron, como la mayonesa.

Esta empresa tiene un management independiente, tiene un equipo independiente, no sé si en ocasiones hasta oficinas independientes, no precisamente la de McCormick, sino un joint venture en general, porque mucha gente no entiende cómo funciona un joint venture.

Pues aquí básicamente fue la confianza, porque desde los inicios fue administrada con personal y por Grupo Herdes, y después siempre con la mayor transparencia, los libros abiertos. Algunas veces venía un integrante a trabajar aquí en México proveniente de McCormick Company, algunas veces no, pero siempre con la apertura de que manda a quien quiera, si se hacen un comité de revisión de datos, de números, no sé, de mercado, etc. Todo lo que a veces en un consejo no da tiempo. Y eso ha servido para generar esa confianza, porque ha sido 50 50 50 que son más difíciles todavía, no hay nadie con mayoría, no hay uno que mande. Y esa transparencia que hemos desarrollado en Grupo Herdes nos sirvió para hacer otros joint ventures con diferentes, por ejemplo con Varilla, etcétera, que es la única en.

El mundo también que tiene.

Varilla es la única en el mundo que tiene. Y también fue a base también de generar esa confianza. Y McCormick nos ha ayudado a generar esa confianza, porque dicen, bueno, si McCormick lleva ahí tanto tiempo es por algo, y si esa transparencia que es la misma que ahora, que después nos llevó a poderla tener al salir a bolsa, pues ahora con mayor razón la pudimos, o sea, no fue algo nuevo para nosotros tener los libros abiertos para los accionistas, o sea, del tamaño que sean, pero también esa integración que hubo entre los socios fue también algo que ayudó mucho a generar esa confianza entre los accionistas y los apoyos, ellos también se requiere algún apoyo de lo que sea, están abiertos a dárnoslos.

¿Ha habido alguna de todas las joint ventures que han hecho que no haya funcionado tan bien?

Las que se han terminado, han terminado por diferentes razones. Tuvimos porque antes que teníamos más productos que no eran no solo alimentos, sino plus de tocador, etcétera. Teníamos una con los de Armour, que eran los de Greyhound, el jabón Dial. Y teníamos una con Jergens, que era para las cremas Jergens y etcétera, jabones. Y esas terminaron porque ellos, sus corporativos, se vendían a otras empresas y las otras ya no, ya no les hacía sentido tener la mexicana. Y como esas, pasaron otras con el mismo Jormel, tuvimos una en México y se deshizo porque no tenía el tamaño adecuado. Y con ellos tenemos la de Estados Unidos que se llama Megamex. Y son así las que han ido y venido. Pero en general, pues las importantes tienen muchos años y han ido creciendo y creciendo, creciendo.

Erdes empezó como una compañía de distribución, ahora producen, pero su gran fuerza es la distribución. Y creo que uno de los grandes éxitos es tener esta presencia en, como tú les llamas, tus clientes, que son los grandes almacenes, las tiendas de autoservicio. Y bueno, después está la cadena de distribuidores. Descifrar el canal del retail es sumamente complejo y muchas veces incluso mata a empresas jóvenes que creen que ya la hicieron porque están entrando a una cadena gigantesca con mil puntos de venta y ahora tienen que llenar el canal y mover, rotar esa mercancía. ¿Cuál es el secreto? ¿Qué harías si estuvieras empezando hoy, si no tuvieras el monstruo de 2 billones de ventas detrás? ¿Qué le recomendarías a alguien que tiene un producto bueno, que quiere entrar a retail? Digo, hoy estaba viendo 7 Foods, se vendió en 1.2 billones de dólares a PepsiCo. Empezó en una cocina.

Sí, sí, sí.

¿Qué le dirías a alguien que está empezando y que quiere entrar a retail?

Que tratara de ir poco a poco, creciendo poco a poco. A lo mejor con las cadenas tan dispuestas a desarrollar productores nuevos y empresas nuevas y quizás no abrirse a. No lanzarse a producir para a nivel nacional, a menos de que sea alguna cosa así que sí lo amerite. Pero yo empezaría por regiones, por tiendas e ir creciendo poco a poco porque te come la capacidad de producción y porque si tú lo abres, entonces te empiezan ya medio a castigar porque ya te abrieron el anaquel y no estás presente y te empiezan a dar de baja y empiezan a no funcionar bien las cosas. Yo creo que si vas generando un espacio adecuado en anaquel, en la zona adecuada y de ahí ir partiendo, y lo hacemos nosotros también con algunos productos que empiezan chiquitos y que estamos desarrollando, no lo abrimos a nivel nacional hasta que ya vamos, hasta que ya todo va a funcionar, que hay la capacidad de producción y que hay mercado, etcétera, etcétera. Pero sí, yo me iría con pies de plomo en cuanto a la apertura en tiendas y me iría por región y por. Incluso si se puede, hasta por tienda.

Hay varios aspectos que considerar. Por un lado está la rotación, y hablaba yo con Raúl Berneo de Nature's Heart, que se vendió después a Nestlé, y me decía cómo tener presencia de demostradoras en los puntos de venta era crucial. ¿Tú lo han utilizado? ¿Qué otras técnicas para facilitar la rotación han empleado a lo largo del tiempo?

Bueno, pues una que es que es nuestra fuerza. Tenemos una. Nuestra área de ventas es muy robusta, tiene, además de los que van a a vender, tenemos el área de promoción, la promotoría, que es la que está poniendo el producto en anaquel en el momento adecuado, que esté limpio, que esté, que esté bien puesto y a lo mejor te gana espacio.

Es lo que te iba a decir, hay guerras de anaquel.

A veces te dejan, a veces no te dejan, pero porque ahora todo te cobra, ¿No? Pero este, pero sí, sí, esa red de promotoría y apoyada para ciertos productos con demostradoras y este, que sí, sí, ayudan muchísimo. Y este, hay gente que va a comer ahí a los supermercados de tanta demostradora.

¿Todo te cobran, o sea, te cobran el posicionamiento en anaquel?

Pues no necesariamente, pero cabeceras, islas, cosas de ese tipo, pues es así. Si se cobran. En Estados Unidos, por ejemplo, te cobran más, te cobran por estar en la tienda, pero aquí, pues al final, digo, ya cuando llevas una relación tantos años, pues ya es más espacios de anaquel que se van llevando a cabo por categorías, y entonces hay capitán de categoría, y el capitán de categoría es el que administra esa categoría en el anaquel y lo posiciona arriba, abajo, a ti, a la competencia.

Y hablando de la rotación pricing, digo yo de mi experiencia que he tenido poniendo productos en retail, si no rota, se empiezan a descontar los descuentos o si caducan y demás, todo va de regreso y la venta no es final hasta que no te la pagan. Sin mencionar el tiempo de plazo.

Sí, sí, sí, sí, sí.

Que eso puede tronar una empresa, simplemente entre más venden o más pierden o mayor flujo de capital necesitan.

Es correcto, si, ese tema sí es muy importante tenerlo en cuenta porque si te dan de baja, pues ya estás tronado, pero a veces te bajan en el anaquel, entonces la gente no lo ve y sí, sí está eso, los plazos, los clientes lo respetan más, pero sí, sí cuenta porque está tu flujo ahí y si tienes que estar atento a que el producto que estás vendiendo sea un producto que esté rotando y que a ellos les genere negocio, porque si no les genera negocio a ellos, a ti tampoco.

Entonces, pues muchas empresas que entran a retail para financiar este crecimiento usan factoraje. ¿Tú lo ves como algo viable?

Sí, sí, sí, sí, sí. Yo creo que es bueno porque sobre todo con los clientes chicos, a lo mejor los plazos son un poco más largos que con los clientes que ya tienen una metodología y unos plazos ya negociados ya de tiempo atrás, pero esos muchas veces requieren ese capital para seguir produciendo y el factoraje se me hace caro, pero es lo que te iba a decir, pero buena alternativa porque de.

Por sí cuando estás entrando a un canal, pues los márgenes se aprietan muchísimo y si aún le tienes que meter el costo financiero y no lo puedes trasladar al cliente, entonces a veces no hace ni sentido entrar al canal.

Sí, y no solo hacemos con nuestros proveedores, también tenemos un factoraje interno con tasas muy bajas que lo utilizan para financiarse para otras cosas, pero nosotros les pagamos al plazo acordado, pero muchas veces utilizan el factoraje para un pago. Pronto pago. Pronto pago. Y es un. Como nosotros tenemos un costo bajo en nuestro factor interno. Si lo utilizan para financiar su empresa.

Hablemos un poco de retail, porque una cosa es este gran canal de los grandes departamentales, supermercados y demás y otros son los changarros que llegan a través de distribuidores presencia prácticamente en todos lados, pero hace que como 15 años decidieron entrar a manejar sus propias tiendas. ¿Cómo toma la decisión de comprar Nutriza?

Fue pues un poco coincidencia de que deciden sacarla a la venta. Nosotros pues habíamos tenido la idea de incursionar en el mercado de congelados y dijimos bueno, pues a lo mejor esto nos da las capacidades y vamos a ver cómo, cómo funciona algo totalmente nuevo para el grupo. Y aquí la idea era que se siguiera administrando por los anteriores dueños. Y así fue, así empezamos y dijimos bueno, es poner un pie en el retail que te da un contacto directo con el consumidor, o sea, lo ves, lo vives ya más en carne propia al consumidor, a diferencia de los otros canales. Entonces te daba esos beneficios, esas ventajas y también era un poco diversificar las inversiones del grupo. Y sí se puede decir que fue una especie de experimento, pero todo pintaba bien. A mí lo que más me llamaba la atención era la parte de empezar a incursionar en congelado.

¿Por qué te llamaba tanto la atención un negocio tan complicado? Porque requieres desarrollar, como tú dices, capacidades de cadena fría.

Sí, sí, sí, sí. Y de muchas otras cosas. Toda la venta de productos de vitaminas y que se tienen en Nutrisa también era totalmente nuevo para nosotros. Y entonces pues estaba eso, yo veía también y que lo hemos hecho y lo mejor nos falta hacerlo más. Veía también cómo llevar la marca Nutriza a otros mercados, no nada más a las tiendas, sino al autoservicio, etcétera, etcétera. Y así fue como nos lanzamos, empezamos a conocer el negocio de la mano del dueño original y pues ahí puse un equipo para estar tomándolo ya poco a poco, pero pues ahí fuimos aprendiendo un poco a golpes y ahorita ya lo dominamos. Hemos tenido mala suerte, pandemia, hubo alguna vez una administración que no funcionó y ahí vamos de regreso ya con más conocimiento del mercado. Ya tenemos ya más empresas de retail en el grupo y ahí se desencadenó.

Toda una serie de adquisiciones tanto en retail como en congelados.

Así es.

¿Cómo han tomado la decisión y cómo ves el crecimiento o el rumbo de ese lado del negocio?

Pues mira, ahí como lo empezamos ya a crecer y entrar más a congelados fue cuando Nestlé decide vender su división de helados y me la ofrecieron y se maneja distinto que el retail, pero sí son helados y tenemos en la relación con autoservicio para el tema de congelados y también era hacer un hilo conductor entre retail y congelados y el resto de los productos. Y así fue como lo tomamos y fue un CAD que además dentro de la adquisición, además de la fábrica también eran los congeladores, las camionetas, todos los puntos de venta que pues van directo al changarro donde tienes presencia directa, que puedes también tener otras opciones de manejo de otros productos, pero principalmente había que manejar eso, entonces se empezó a jalar muy bien. También ahí había que ir poniendo canales de distribución nuestros porque estábamos montados en los DNSTL, ya había que irlos independizando y fue creciendo muy bien. Ahora dentro de esa división tenemos la distribución Haagen Das, que es de General Mills, entonces ya también vendemos Haagen Das en autoservicios, no en las tiendas. Y entonces pues eso nos ha permitido ya también ir desarrollando y ahí vamos productos congelados para que estar en los refrigerados de congelado que tienen un crecimiento muy importante y que mientras más inviertan los autoservicios en congelados, pues más oportunidades habrá de meter más cosas. Pero ya estamos desarrollando más productos congelados, que es un mercado muy interesante. Y luego por el otro lado, pues ya la conexión con el changarro a través de las camionetas también nos ha permitido.

De los helados Nestlé.

De los helados.

¿Cuántas camionetas tienen ahí?

Pues mira, no me acuerdo las camionetas, pero tenemos más menos como 70.000 congeladores colocados. Wow. Leas crecer. Es que para crecer ese negocio hay que crecer en congeladores, entonces hay que seguir creciendo por ahí. Y bueno, también hemos desarrollado ya camionetas con diferentes temperaturas para poder vender otros productos en el changarro en forma directa. Luego ya vino la adquisición de Moyo, que son helados un poco más de nivel un poco más alto.

Es como parecido a Nutrisa, pero un nivel más arribita.

Sí, haz de cuenta que iba a venir algunos competidores y por ahí ellos también decidieron vender y dijimos pues ya tenemos la organización de retail, agregar, agregar esta pues no iba a ser muy diferente. Y no, fue al revés, ha sido muy buen negocio. Y bueno, ya íbamos con la parte de lados ahí en retail y pues luego nos ofrecieron también para la división de retail el café Cielito, Cielito Querido. Y sí fue mala suerte porque lo adquirimos y a los pocos meses la pandemia y este, la verdad es que el grupo herdes a dos trabajadores de retail durante la pandemia, les pagamos su sueldo íntegro y estaban en su casa. Y ya más o menos se fue cediendo la pandemia, fuimos abriendo los Cielitos y ya han ido ya agarrando ya su paso que tenían, pero pues eso no se podía prever, pero era un complemento del área de retail. Y ya como complemento, complemento final, pues también nos ofrecieron Chilimbala, que ya no es lo nutritivo de los helados de yogur, pero también hay que darse su gustito de vez en cuando. Y también ahí con la idea de estar sacando productos para autoservicio y para otros mercados.

Digamos que lo que te interesaba era la cadena de suministro de Chilimbalá.

Pues no, también la empresa como tal, la marca y como complemento de lo que estamos manejando. Y va muy bien, va muy bien. Ya estamos por abrir en Estados Unidos.

También ahí me llama mucho la atención esta visión integral de la empresa, utilizando tal vez una marca que por sí sola vamos a hablar a Chilimbalán, pues afuera de los cines, en centros comerciales, una dulcería ya de mucha tradición, una marca muy fuerte con las capacidades que tiene el grupo de distribución en retail, tanto propio como de autoservicio, puedes generar una marca que venda 20 veces más.

Sí, sí, sí, sin duda. Y ese es uno de los objetivos con esta y las otras, las otras marcas. Y también expandir el mercado con Chelín Balam tenemos proyectado abrirnos en el área de Los Ángeles, que pues esas ahí van ya estamos cerca ya de esa apertura y los clientes de allá están muy entusiasmados, yo creo que va a ser muy exitoso. Y lo mismo con Moyo. Ya tenemos algunas tiendas en Costa Rica que ya se tenían, pero ahorita abrimos dos en Madrid y jalar muy bien, ahorita con los calores y eso, jala muy bien. Y los franquiciatarios están dispuestos a abrir otras seis. Ahí va a irse poco a poco, pero este, pero ha tenido buena, buena aceptación los sabores, todos los toppings que hemos desarrollado y ahí nos ha apoyado amablemente la fundadora de Moyo, que es una francesa que se llama Delphine y que es Monil, y ella nos ayuda y la tenemos de asesora, son asesorías buenas.

Algo que me llama la atención es lo que dijiste de Chilimba Lame en Los Ángeles. Hace poco hablaba con Nacho Cadena y me decía que había estado desarrollando el concepto de Churrerías El Moro para Los Ángeles y creo que les ha funcionado increíble. No sé si a Los Ángeles o Miami o las dos, pero es como se llevan estos conceptos hipermexicanos a un mercado que es sumamente grande, o sea, creo que vale un trillón de dólares el mercado hispano en Estados Unidos. Y ustedes, bueno, con. Se llama Megamex, entiendo, la empresa con la que están entrando en Estados Unidos han tenido también gran éxito. Háblame de cómo piensas en esta gran oportunidad del mercado hispano en Estados Unidos.

Bueno, además de los productos que ya vendemos tradicionalmente a través de Megamex, aquí, por ejemplo, esto de las Churrerías El Moro traen acercamiento. Uno de mis hijos tiene unos restaurantes allá en Los ángeles y las tres son muy exitosos.

¿Cuáles son?

Uno se llama Cha l Chachachá y el otro se llama. Bueno, ese es como el Chachachá de aquí, que está por el Monumento a la Revolución.

Terraza, ¿No?

La Terraza, sí. Y el otro es de mariscos, que se llama. El nombre ahorita me viene, pero también muy exitoso porque es Mariscos Sinaloenses. Sinaloenses de ese estilo. Y con. Y tiene en sociedad con los de Northgate, que es una familia mexicana, que son los que agarraron lo de las churrerías y ahora van a agarrar una de las de Chilimbalá para hacer algo parecido con las churrerías. Y ahí puso un restaurante también que se llama Maisano, que él se los opera, pero es de los de Northgate y ha salido bueno y ahora me está ayudando con Chilimba Lama. Ya el mercado hispano es un mercado que tiene mucha capacidad de compra, es un mercado que es fiel a México y es un mercado que se debe no solamente atender de forma tradicional, sino que se debe de desarrollar productos para su nuevo estilo de vida, para su nueva condición y tiene una oportunidad enorme. Nosotros con la marca Herdes seguimos atendiendo ese canal con la receta auténtica y también pues ya ha brincado también a los otros mercados del Sajón y los otros mercados que hay en Estados Unidos y se tiene, porque también se divide mucho en Estados Unidos por regiones. Aquí con la marca Herdes estamos abarcando a toda la Unión Americana y entonces eso ha sido muy bueno, porque si seguimos atendiendo nuestros, a nuestros paisanos, pero también ya.

¿Y qué es lo que se mueve más allá? Son productos como nostálgicos, como moles, salsas y demás, o es más abarrote, puré de tomate. ¿Qué es lo que ves creciendo más allá?

Productos como el mole sí son más dirigidos al mexicano porque lo conoce y al otro le cuesta trabajo entenderlo. Pero otros productos como las salsas, se venden muchísimo más salsas allá que en México. Entonces hay productos que son mexicanos y que se han vuelto ya que ya no los ven como mexicanos, como el guacamole. Guacamole tenemos ahí compramos con Megamex, compramos una empresa que tiene la marca Holly Guacamole, es la líder en Estados Unidos. Estamos produciendo con marca Herdes algunos algunos sabores de guacamole y eso ya el consumidor americano ya no lo ve como Hispanic, ya lo ve como bueno.

Creo que el Super Bowl es el día de más consumo de aguacate en el planeta.

Así es, así es. Y este para nosotros también es importantísimo ese día. Muchas promociones y así. Y bueno, se produce en México. Es un producto que tiene alta tecnología, no tiene ningún conservador y eso permite mantener las recetas y el aguacate en buenas condiciones. Entonces tú lo puedes tener en tu casa y no está bueno el aguacate, lo sacas y entonces ha funcionado muy bien allá. Y cada vez crece más. Y cada vez crece más en todo el mundo.

Dime algo. Hablamos de cómo es operar retail, sobre todo autoservicio aquí en México, que es algo en lo que llevan toda la vida. ¿Tuvieron que aprender algo para operar retail allá?

Sí, sí, se maneja muy, muy diferente. Allá hay una cuestión que se llama slotting allowance, que te cobran por cada espacio de anaquel que tienes. Y luego es tan grande que para empezar, cuando empiezas con un producto que no tiene muchos años de penetración, pues tienes que empezar con wholesalers, que son los distribuidores y ahí vas caminando por los diferentes canales para ir colocando tu producto hasta que ya llegas a venta directa a los autoservicios. Pero ya para llegar a venta directa se requiere y aún así todavía, por ejemplo, nosotros nos apoyamos de los otros canales de distribución. Entonces hay veces que Que si, sin duda tienes que ir pasando por las etapas, o sea, muy diferente a México a que te dan de alta y ya entraste allá, tienes mucho. Hay que machetearle, hay que machetearle. Empresas como Northgate, que les gusta mucho los productos mexicanos, son mexicanos de no sé qué generación, vienen de. De Jalisco. Y tú les llegas con un producto mexicano, sea el que sea, y por lo menos te atienden bien, lo más seguro es que te vayan a dar de alta. ¿No es una cadena muy grande, pero pues así se empieza, no? Muchas veces con productos así orgánicos y eso, si entraste a Whole Foods, los demás te voltean a ver. Si no has entrado ahí, te va a costar más trabajo.

¿Entraron a Estados Unidos? Van muy bien, varios cientos de millones de dólares de venta que están teniendo ahí. También han intentado entrar a otros mercados y han entrado y salido. ¿Y que han aprendido, por ejemplo, tratar de entrar a España o Alemania?

España tuvimos una mala experiencia y pusimos una oficina y estábamos atendiendo a los clientes desde esa oficina, contratando bodegas y la distribución, etcétera. Y la usábamos también para importar algunos productos como era los duraznos y algunas otras cosas que se traían de allá. Y nos fue mal porque pusimos a la persona que no era adecuada y la verdad es que nos vio la cara, se ponía a vender duraznos, exportar duraznos a México y nos los facturaban a nosotros. Y él vendía trans, o sea, sí, pero bueno, en todos lados se cuecen habas. Pero de ahí pues fuimos pasando por diferentes, ya sin tener oficina, ya diferentes empresas de distribución. La verdad es que sí hay mucha oportunidad para crecer en España y actualmente acabamos de hacer un cambio de distribución con una familia de la mata, que sin duda vamos a tener mucho éxito. Y eso es lo que es España y te permite regar un poquito a los lados. Pero donde nos fue muy bien fue en Inglaterra, donde nos dieron de alta. McCormick nos apoyó con su distribución y nos dieron de alta en una cadena que se llama Tesco, donde tuvimos mucho éxito. Hicimos productos diseñados para ese mercado que no tenemos aquí. De hecho en Estados Unidos tenemos productos que no hay aquí, como que hay algunas salsas, una que se llama taquería, algunos, bueno, el guacamole, algunos productos de Doña María que son guisados ya preparados que allá están jalando y ahorita aquí no, todavía son diferentes y a veces de aquí mandamos innovaciones para allá y para acá, pero ahí en Inglaterra se hicieron estos productos y además de las salsas tradicionales, etc. Y luego a través de Tesco ya entramos a Alemania y ya está vendiendo a Alemania. Y pues la idea es seguir creciendo en Europa. Hay países más difíciles que otros, por ejemplo, Italia no come más que italiano y temas así, pero ahí vamos. Y también estamos ya desarrollando mejor ya el mercado de Centroamérica y Sudamérica. Pero sí, sí, luego para ir a países asiáticos si hay que pensársela más. Digo, ahí sí hay que hacerlo, pero hay que hacerlo con mucho cuidado porque sí es otro, otro animal.

Héctor, ustedes son una empresa familiar que por cuestiones también familiares deciden salir a la bolsa para consolidar un poquito la estructura accionaria. ¿Eso los hace formalizarse? Bueno, ya lo traían con el joint venture, con McCormick y ciertamente es una empresa que lleva ahí. ¿Seguirá ahí? Tal vez, tal vez no, no lo sé. Pero implica también una evolución en la manera en que se maneja una empresa. Y tú eres tercera generación en tu familia y en la empresa nunca nadie se ha jubilado. Todos los cambios han sido por el fallecimiento de la persona que está a cargo. ¿Cómo estás pensando en la siguiente generación o la siguiente administración de la empresa? Es una empresa que ha crecido prácticamente cuatro veces desde que la agarraste.

De hecho un poco más de siete.

Siete veces.

Pero bueno, siempre un reto muy importante en cualquier empresa, que todas nacen familiares, es el dar el paso a la siguiente generación. Quizás el paso del uno, del fundador, a los que siguen, no es tan complicado, suele pasar, pero si da el brinco a la tercera, ya es un reto. Y ya no se diga a las que siguen, porque pues las familias crecen. Las necesidades de cada miembro de la familia son muy distintas a las del otro. Y las exigencias para la empresa de ser rentable, pues son importantes. Y a veces en esos pasos puede haber fugas, que si uno tiene un negocio y me compras a mí, etcétera. Paso suele suceder mucho cuando uno tiene la visión de que el negocio, lo más importante es ser eficiente en el mercado y que los socios saquen del bottom line. Eso hace la hace más eficiente a estarle pellizcando, que es muy común. Es muy común y no quiere decir que sea malo. El chiste es que sí sea precios de mercado, etc. Entonces esos pasos son cruciales. Y la familia, hay varios miembros de la cuarta generación trabajando en el negocio. Nunca, ni nosotros, ni mi hermano ni yo empezamos de jefes. Tuvimos que empezar a darle desde muy abajo y. Y yo creo que es una buena educación porque siempre mi papá tenía dicho que cuanto más les das, menos les das. Entonces. Pero yo creo que ir desarrollando esas capacidades de los miembros de la familia hay que hacerlo. Y si, yo creo que ahorita ya el punto en que está la empresa llegó al momento de decir ahorita la empresa en los puestos, los puestos que se tienen de dirección, etcétera, tiene que ser la persona más adecuada, ojalá sea un miembro de la familia, si no es, no pasa nada, ahí siguen y se desarrollan para algún día llegar si tienen el interés, porque hay miembros de la familia que no tiene interés en ir por ahí, tienen cada quien sus temas. Entonces yo sí veo que dar esos, esos pasos que han pasado por jubilación no tiene que ser hacia adelante y tampoco puede ser por ejemplo lo que yo te decía, se hace a lo mejor un assessment, se abre una ventana para un puesto, se abre una, participan los que tengan que participar y si uno es familiar qué bueno y si gana mejor, pero si no gana ahí está. Pero yo como veo para adelante, hacia el brinco ya a la cuarta generación que ya está ahí, yo sí creo que todavía puedo dar un poquito de batalla, pero este, sí quisiera que en un tiempo no muy lejano a lo mejor abrir un assessment estos que te decía para la Dirección General y que participe quien quiera participar y los que deban de participar y así en adelante los que están ahorita lo que sobra tiempo y deseos de seguir creciendo. Y me gustaría todavía participar en el consejo cuando ya me deje la Dirección General, participar en el Consejo primero como ejecutivo y ya después al que le toque. Pero sí yo veo que, que es bueno buscar y encontrar quién de la familia tenga que participar Y en el momento de participar yo creo que uno no se debe de, como se dice, aferrar al puesto nada más porque estoy, no, creo que hay momentos, hay momentos que cada vez son más claros de decir pues ya le toca otro y para seguir creciendo y rejuveneciendo pues a la empresa.

Víctor, además de tu labor como Presidente del Consejo Director General, tienes una vida muy activa en patronatos, cámaras y lo has hecho por mucho tiempo, digo así nos conocimos en el Patronato del Museo Memoria y Tolerancia. ¿Cuéntame, qué es lo que te da hacer estas cosas que tal vez no están tan directamente relacionadas con tu labor como ejecutivo de ERDES?

Pues un poco por motivado por mi papá, porque además yo lo veía él que participaba en muchos consejos de ese tipo y entonces me dijo métete a la cámara de conservas es la Canainca y empieza a participar ahí, que vayas conociendo cómo se maneja el tema, digamos de la grilla empresarial. Y empecé a participar ahí en Canainca, el presidente era Alejandro Martínez Gallardo, que trabajaba, era los dueños de Búfalo, que cuando adquirimos se quedó con nosotros y él era el presidente de la Canainca. Y cuando le toca salir me dice ahora entrale tú. No, no, no, yo apenas estoy aquí agarrando la onda y no el día estos que son más grandes, ya ellos ya llevan aquí más tiempo, no sé qué. Y me dijo una frase que me gustó mucho y la guardo, que me dijo pues mira, la juventud es un defecto que se quita con el tiempo, así es que entra, yo te apoyo. Dije bueno, pues ya me animé y le entré. Y entonces, pero entré como de 36 años por ahí y me tocó una etapa muy buena para ir conociendo autoridades, a otros empresarios, Concamín, etcétera, ir viendo cómo se maneja ese ambiente. Y después seguí participando, seguí participando en la Cámara, después salí de presidente y me volvieron a nombrar presidente y bueno ahí ya me tocó más temas. En la primera me tocó liberar los precios controlados que había y ya fueron los últimos precios controlados que había, me tocó esa liberación y en la segunda me tocó el TLC, estar en las negociaciones del TLC, no directamente pero a través de Concamin, que curiosamente el presidente con Camin era Alejandro Martínez Gallardo y me llevaba a todas las reuniones del TLC, a Washington, a todos lados y fue interesantísimo porque te abre un panorama enorme y bueno, desde eso te ayuda, además de que lo recomiendo participar porque además de que estás viendo qué es lo que está pasando y que afecta, también te hace, es una cosa curiosa porque estás trabajando por tu empresa, pero también por los competidores y lo haces con muchísimo gusto. Y hemos hecho buena amistad a través de la Canainca con todos los competidores, mis amigos de la Costeña son mis grandes amigos y hemos podido defendernos de diferentes circunstancias, a veces con clientes, a veces con autoridades y ha servido mucho de esa unión que se logra a través de cámaras o de algunas asociaciones. Y después además también estoy motivando a uno de mis hijos a que él entre y ya está medio motivándose. Y porque también te ayuda una apertura, te toca hablar en público muchas veces y es algo que siempre no trae más que buenas cosas a la persona, entonces es algo muy recomendable. Y en las otras asociaciones que son como el Amor y Tolerancia, el Papalote, que he participado también muchos años, pues también siempre te sirve para ver que hay cosas buenas que se hacen por la gente a través de estas asociaciones y que el ser parte de ellas te da cierto orgullo y cierta satisfacción.

Pronto cumplirás 70 años.

Sí, hasta el año que entra.

¿Como encaras, digamos tus siguientes 30 años? ¿Qué te falta por hacer?

Pues mira, algo que nunca he dejado de hacer y que seguimos haciendo y que espero seguir haciendo hasta que se pueda, es tener reuniones con amigos. Eso para mí ha sido muy importante, los amigos además que nos juntamos muy seguido, es una forma que dices vale la pena estar aquí. Nos tocó el otro día que estábamos en una comida y llegaron un grupo de jóvenes y se pararon con nosotros y nos dijeron así como ustedes queremos llegar lo que les falta todavía. ¿Yo creo que es algo muy satisfactorio y que te ayuda en tu vida, no? A ver lo que no es negocio.

Sin agendas, una comida con amigos y ya. Y son tus amigos de la Universidad.

De prepa, muchos de Cumbres y de kinder y este, y otros ya más de la universidad y otros Del Camino. ¿Pero con qué frecuencia lo haces? Lo hacíamos cada miércoles, pero ya fallamos algunos ya cada dos miércoles y también otro grupo de los casi los mismos que es los viernes, entonces ahí cuando puedes uno o el otro, pero siempre ves a alguien y es una comida.

Y ya no regresan a chambear a veces o es una comida de un.

Que tiene algo se sale y se va y el que no se queda y digo si tienes algo que atender la atiendes pero ya no es todos los miércoles. Pero digo me encanta viajar, me encanta conocer lugares nuevos, pero también ir a los que me gustan. Y este, pero algo que me falte hacer pues es seguir viendo, seguir viendo nietos que van llegando y siguen llegando y quisiera verlos más, pero a veces no se puede. Y bueno pues eso son de las motivaciones que te hacen seguir adelante. Yo la verdad es que cuando me tengo que desconectar me he sabido desconectar.

¿Cómo lo haces?

Cierro un switch y ya sé y todos saben que si tienen algún tema me hablan y contesto en ese instante pero si no estoy en un tema, estoy en lo que estoy, estoy viviendo mi presente. Si es un viaje, es un viaje. Si es amigos, amigos. Y si es negocio, que es el 80% de tu tiempo, pues este, también la familia, la familia a mí me toma mucho porque pues ahí somos muchos, entonces hay que estar con todos y me divierte mucho.

Héctor, para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría?

Pues yo diría, haz todo con amor, confianza y pasión.

Pues increíble poder platicar contigo, conocer mejor la historia de un icono de la cultura mexicana y ciertamente que está poniendo el nombre de México en lo alto alrededor del mundo. Conozco a varios miembros de tu familia, son una familia increíble, Los valores que tienen, la cercanía que tienen entre ellos, es algo a lo que creo que todos aspiramos. Eres un crack. Gracias por tomarte el tiempo, por estar aquí, dónde puede la gente saber más de ti, contactarte. Sé que no eres una persona muy.

Pública, sé que tengo una cuenta en LinkedIn y este, la verdad es que no me la sé, pero se las paso con mucho gusto.

Por ahí lo taggeamos en las notas de la historia. Y si, no mientas, que coman chiles, compren helados.

Eso sí.

Héctor, ¿Algo que quieras agregar?

Pues solo agradecerte, agradecer a tu público que me escuche y que me tenga en cuenta como un amigo y alguien que está abierto para cualquier idea o plan o proyecto que surja.

Pues muchas gracias y gracias por acompañarme y gracias a todos los que han escuchado 300 episodios de cracks. Nos engalanas, Héctor. Muchísimas gracias.

Muchas Gracias. Y por 300 más, feliz de ser el 300. Venga. Gracias. Gracias.

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