La Historia de KAVAK | CARLOS GARCÍA #100.

Toma control. Si tú quieres que el futuro sea diferente, sal a construirlo. Sal a hacer que sea diferente. Si tienes una visión que pueda cambiar el futuro, si tú quieres que tu vida personal sea diferente, toma control de esa vida. Si tú quieres que tu trabajo sea diferente, toma control de la narrativa de tu trabajo. Toma control de lo que estás haciendo. Creo que como seres humanos perdemos demasiado tiempo en no estar en control. Y apenas tomas control, todo empieza a encajar.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy estoy muy contento porque lo que estás escuchando ahora es el episodio número 100 de cracks. Cuando empecé esto hace casi dos años, nunca me imaginé. No podía yo ni siquiera concebir el impacto que Cracks iba a tener en mi vida y en la de tantas personas como tú. No quería dejar pasar la oportunidad de darte a ti las gracias por escucharme, por compartir Cracks, pero sobre todo por tomar las lecciones que comparten mis invitados para hacer un cambio en tu empresa, en tu cuerpo y hasta en tu vida. 100 episodios es solo el comienzo. Así que si depende de mí, tendrás Cracks para mucho rato más. Y para festejar este episodio especial, tengo un invitado muy especial. Mi invitado de hoy es Carlos García y lo puedes encontrar en Instagram como arlosjgarcíao. ¿Quién es Carlos? Bueno, pues Carlos es el emprendedor venezolano detrás de Kavak, la empresa líder en el mercado de compraventa de vehículos seminuevos en América Latina. Carlos estudió un MBA en la Universidad de Oxford, trabajó en Amazon y después en la consultora McKinsey Company. En 2014 llegó a la Ciudad de México para dirigir la oficina regional del INEO, en donde nació la idea que se convertiría después en la primera startup unicornio en la historia de México. Hoy, Carlos y yo hablamos muy abiertamente de cómo llevó Kavak de idea a una valuación de más de mil millones de dólares, de la importancia de formar un buen equipo y de cómo fijar metas gigantes es el primer paso para lograr lo imposible. Pero antes de empezar, este episodio es presentado por GBM Plus. Uno de los temas que más se repiten con mis invitados en el podcast es el poder del interés compuesto, tanto en cuestión de hábitos como en la construcción de riqueza personal. Esto es algo que pude ver yo de primera mano en los años que trabajé en el mundo financiero en Nueva York, vi cómo las personas más afluentes de América Latina invierten su dinero en las empresas que cotizan en bolsa. Esto había sido muy difícil de hacer en México, pero los tiempos afortunadamente han cambiado. GBM Plus es la aplicación en la que puedes comprar y vender acciones de empresas nacionales e internacionales, invertir tu dinero y verlo crecer. Además, GBM Plus te permite tener tu dinero en efectivo, generando rendimientos y con disponibilidad diaria. Y hasta puedes personalizar tus estrategias de inversión utilizando sus algoritmos inteligentes de manera muy sencilla. Si quieres empezar a invertir tu dinero y ponerlo a trabajar para ti, para la comunidad de Cracks Podcast, cuando abres tu cuenta de GBM te regalan tu primera acción de Ford. Para abrir tu cuenta lo único que tienes que hacer es ir a Cracks La GBM. Una vez más es Cracks la GBM. Y este episodio es presentado por mi newsletter viernes de Cracks. Si quieres recibir un correo mío todos los viernes con las cosas más interesantes que encontré en la semana, entonces no puedes dejar de suscribirte a mi newsletter viernes de Cracks. Viernes de Cracks es un correo muy corto con 5 tips, hacks, recomendaciones de documentales, libros, apps, artículos o cosas que me recomiendan y que creo que pueden hacer mejor tu fin de semana o ayudarte a empezar una buena conversación. Son muchos miles de personas las que ya lo reciben cada semana y si quieres recibirla tú también puedes ir a Cracks la viernes y muy pronto estará en tu inbox. Y ahora sí, vamos a mi episodio del centenario con el grandísimo emprendedor Carlos García. Mi estimado Carlos, qué bueno tenerte por aquí. Gracias por hacer el tiempo. Sé que estás ocupadísimo y eso es lo que viene con construir el primer unicornio mexicano. Muchas gracias.

Gracias a ti Oso. Feliz de estar aquí con tu audiencia. Y bueno, para que empecemos a conversar.

Oye Carlos, estaba investigando sobre ti, hablé con gente que te conoce, te has mudado más de 30 veces. ¿Cuéntame un poco cómo pasa eso, cuántos años tienes y cómo te mudas 30 veces antes de ahora?

No sé el número exacto, pero sí me he mudado bastante yo. Yo tengo 37 años y soy hijo de militar. Entonces como buen hijo de militar en Venezuela nos tocó mudarnos muchísimo cuando estábamos creciendo. Yo creo que fui a 14 colegios en total antes de ir por la universidad. Luego creo que tuve la etapa más estable de mi vida que fue en la universidad y ya de ahí de nuevo seguí dándole, trabajé como consultor un montón de tiempo y eso me puso en un avión por muchos años. Y bueno, creo que desarrollé ese apetito por mudarme ahorita en México, que llevo ya siete años en México, me he mudado como cinco veces dentro de la misma ciudad, pero porque siempre necesito un poco de cambio. Para mí la constante ha sido el movimiento, el cambiar más bien cuando me quedo quieto, cuando las cosas no cambian es cuando me pongo nervioso. Pero es un trade de mi crianza y luego de mi carrera, lo que se tornó o de mi paz profesional en lo que su tornó me llevó a moverme muchísimo.

Oye Carlos, antes de empezar Kavak, que empezaron en 2016, como me acabas de decir, tuviste muchísimos trabajos, fuiste consultor, estuviste en restaurantes, en real estate, lanzando e commerce en línea. ¿Cuál crees que es el trabajo del que más aprendiste?

Yo creo que son diferentes etapas y se van aprendiendo diferentes cosas. Te cuento un poco mi trayectoria y sobre ir. Yo arranqué desde que tenía como 12 años buscando cualquier manera de trabajar y de construir algo. Arranqué cortando grama cuando vivía en Estados Unidos y de ahí en adelante seguí montando diferentes empresas y negocios chiquitos, que algunos funcionaban, algunos no funcionaban y terminé teniendo una cadena de restaurantes en Venezuela que funcionó relativamente bien, pero bueno, era una escala mucho más chiquita. Y en ese proceso, mientras estaba trabajando en los restaurantes, conseguí un trabajo en una empresa venezolana que se llama Alfonso Rivas, que es una empresa de alimentos que estaba lanzando o acababa de arrancar, digamos, un endeavor de vender bebidas alcohólicas a través de sus canales de distribución. Y eso arranqué yo ahí cuando tenía 20 años creo, más o menos. Y ese fue uno de los trabajos que más me marcó a mí, porque estaba en una empresa grande de alimentos, es la segunda empresa de alimentos más grande de Venezuela y estaban tratando de lanzar un negocio de bebidas alcohólicas adentro y yo era el responsable de estar, digamos, en ese lanzamiento. Fuimos varios los que estuvimos involucrados, pero eso me permitió a mí, dentro de un ecosistema, dentro de una empresa muy grande, poder tomar riesgo diferentes a lo que toma el resto de las personas que trabajan en corporaciones. Y ahí aprendí un montón, porque tuve, yo creo que los mejores jefes que uno puede esperar tener cuando estabas arrancando la carrera, personas que sin duda alguna confiaban en uno y que me permitían tomar riesgos, que me permitían probar cosas diferentes. Y eso creo que cuando yo combiné mi experiencia como emprendedor, digamos a menor escala con los restaurantes y con las que había hecho ya, con algo donde cualquier cosa que hacía movía las agujas profundamente, porque te apalancabas un canal de instrucción enorme. Entonces lanzamos unos vinos argentinos que se convirtieron en los primeros vinos argentinos. Los vinos argentinos, digamos, la marca más grande de vinos argentinos en Venezuela. Lanzamos vinos, lanzamos tequila, lanzamos whisky, lanzamos de todo, rones, lanzamos de todo tipo de marcas. Y cuando uno aprende a ver cómo en escala puedes transformar las cosas y cómo las personas con las cuales trabajas te permiten tomar riesgo, te permiten hacer cosas interesantes, fue para mí, yo creo que el comienzo de todo lo que vino, porque mezcló las dos cosas que me apasionaban hacer, construir, pero también haciéndolo a una escala más grande de la que uno solo hubiese podido hacerlo al inicio. Ese trabajo para mí fue fundamental en mi trayecto. Y bueno, de ahí me fui para Europa, hice mi MBA en Oxford, terminé trabajando en Amazon en en Inglaterra y volví para ser consultor en una empresa que se llama McKinsey, acá en la región. ¿Donde? En esta empresa. Esta empresa fue como un renacer. Yo llegué a McKinsey a trabajar como consultor y probablemente era las personas más desestructuradas que existía en el mundo. Con mucha hambre y muy trabajador, sí, pero desestructurado, no era el típico consultor que iba a funcionar. Mi hermana había hecho consultoría por mucho tiempo y la había visto ella en acción, pero definitivamente para mí era un mundo muy diferente. Y esa empresa yo creo que tuvo otros aprendizajes, porque ahí aprendí un poco cómo usar mi cabeza mejor, cómo estructurar todas las ideas que tenía, todas las cosas que estaban pasando por mi cabeza, cómo poder estructurar de una manera más concisa y que me permitiera contar la historia mejor. Aprendí lo que era la disciplina. Yo pensaba que yo trabajaba duro, pero cuando llegué ahí eso era de 7 de la mañana, 3 de la mañana, sin parar, fines de semana viajando, haciendo un sacrificio enorme a nivel personal y a nivel profesional, constantemente cambiándote de industria, siempre saliéndote de tu zona de confort y esa fue una escuela que a mí me enseñó de verdad a darle forma a mi cabeza y a mis pensamientos y a poder pensar de manera estructurada y mucho más rápido y pasar rápidamente de tener algo en la cabeza, poder resumirlo y luego poder tener tres o cuatro iniciativas claras con las cuales abordar cualquier tipo de situación. Esa etapa de mi vida me encantó, fue dura yo creo, yo creo que para los consultores que estén escuchando lo entienden, es una etapa dura porque al principio tienes que aprender muchas cosas y luego que las aprendes ya se hace un poco más sencillo, más escalable, pero para mí me ayudó un montón porque me estructuró y yo te diría que eso culminó ya yéndome para Linio y Linio antes de Kavak, la experiencia más profunda que tenía sin duda alguna ha sido la de Kavak, pero Linio Líneo antes de Kavak fue como el que puso todo junto. Me agarró de ser un emprendedor de poca escala al haber emprendido dentro de una empresa grande y luego al haber pasado a trabajar en diferentes tipos de problemas en diferentes tipos de países a realmente sacar un negocio adelante que empezó de cero y llegó a tener más de 3.000 personas en su mejor momento, donde lanzamos y abrimos ocho países. Fuimos pioneros de construir comercio electrónico fuera de Argentina y Brasil, en Latinoamérica y fuimos pioneros también de reclutar talento que aprendiera sobre cómo hacer comercio electrónico y nosotros mismos estábamos aprendiendo mucho en ese momento. Ese para mí fue la mayor escuela que yo tuve. Yo llegué de 29 años o de 30, no me acuerdo exactamente a qué edad llegué allí, pero cuando llegué tenía como que mucho en la cabeza, mucho aprendizaje de las cosas que había hecho antes de mi vivencia, pero aprendí todo el camino. Fue ir de 0 a 1000 muy rápido en muchos países con muchos tipos de obstáculos. Recuérdate cuando se lanzó, cuando se lanzó Linio es una época que México era muy diferente, era una época de Colombia, Perú era muy diferente, no existían pasarelas de pago, o sea, si tú quieres vender un producto online estaban digamos estas plataformas. Como PayU. Exacto, pero donde la cantidad de rechazos que habían era enorme. Entonces nosotros tuvimos que construir con los recursos que teníamos una plataforma de pagos. Nosotros cuando querías enviar un producto a casa de un consumidor no existían empresas de Lastmin Logistics desarrolladas como la están hoy en países como Perú y Colombia, todavía no existe. Linio construyó su propia plataforma de entrega, compramos camiones, o sea, nos metimos a un negocio operativo que no era el nuestro, que no era un negocio digital porque el ecosistema no estaba preparado. Y yo creo que nosotros fuimos una generación que nos tuvimos que enfrentar a un ecosistema, o sea, veíamos cómo en el mundo estaba cambiando, cómo Amazon estaba cambiando todo, cómo Alibaba estaba cambiando todo y nosotros queriendo hacer lo mismo en Latinoamérica nos encontramos que por un lado los diferentes verticales y las bases para poder hacerlo no estaban, entonces las teníamos que construir nosotros. El talento sin lugar a duda no estaba en el ecosistema como está hoy. En ese momento tú convencer a alguien que se fuera de consultoría o de una empresa, trabajar con nosotros, eso era difícil hermano, eso era como pedirle a alguien que se metiera en agua fría en medio de la noche en Alaska, entiendes, o sea, había poco, no teníamos traer talento era complejo. Y yo creo que esa vivencia de construir lo que fue uno de los comercios electrónicos más grandes en estos países donde estábamos con pocos recursos y con tantas cosas en nuestra contra, nos convirtió en emprendedores resilientes. Y en ese proceso también vivimos cosas que probablemente muy pocos emprendedores viven, que es cuando empieza el auge, cuando empiezan digamos a explotar en el mundo los Airbnb, los Ubers, los Wish. Nosotros estábamos en Latinoamérica creciendo, éramos relativamente grandes ya, pero todavía en Latinoamérica no existía un ecosistema de inversión, no existía un ecosistema que apostara, digamos a emprendimientos de alto impacto de ese tipo y estábamos como en el medio de ser una empresa que tenía mucho potencial pero que no podíamos atraer el nivel de capital que necesitaba una empresa de ese tipo para ser exitoso. Entonces viviendo esos aprendizajes también de cómo levantar capital, de recibir muchos no, porque el timing tal vez no era el correcto en ese momento, a tener que construir una organización de 3.000 personas y luego tener que pasar por un proceso de reestructuración de más de la mitad de las personas en un periodo muy corto de tiempo. Aprendí de todo, fue un proceso como emprendedor, aprendí muchas cosas, como por ejemplo enfocarte mucho en. Primero, cuando vas a lanzar un negocio en Latinoamérica, te tienes que enfocar en. Tienes que saber que vas a tener que montar múltiples negocios para que tu negocio funcione. Y eso es algo que tal vez emprendedores en otros lados del mundo no experimentan de primera mano, pero aquí como los verticales no están desarrollados, muchas veces en tu industria vas a tener que desarrollar esos verticales para que funcione. Eso lo aprendimos en línea. Por otro lado, aprendimos que hay que ser product market fit antes de escalar. Nosotros nos fuimos muy rápido a abrir ocho países sin tener claro la complejidad de lo que era el product market fit nuestro, que no solo era vender por Internet, sino todas las cosas, logística, pago, o sea, todas esas cosas no las teníamos tan claras y nos fuimos a hacerlo en ocho países. Entonces literal, el día en el año 1 ya habíamos multiplicado esa complejidad por 8 y habíamos abierto oficinas también en Asia para traer productos desde Asia. Entonces la complejidad se hizo exponencial y aprendí eso, aprendí que cuando vas a lanzar un producto, enfócate en un mercado muy grande, con un problema muy grande por un solo lugar hasta que lo entiendas bien antes de escalarlo, porque luego estás multiplicando el nivel de complejidad se multiplica por 8 y luego cuando eso le multiplica los diferentes verticales que tienes que montar en cada uno de los países, se multiplica por mil, se hace súper complejo. Entonces aprendí mucho de eso y sobre todo aprendí. Ese fue el momento, porque fue la primera vez que tuve una oportunidad, digamos, de liderar equipos grandes, de lo importante que era la gente y lo importante que era la cultura y lo importante que era defenderla y protegerla desde el día uno. Porque muchas veces los emprendedores con el afán de querer construir algo, de querer ir rápido, el querer, digamos, cambiarlo todo, tomar caminos donde a veces no te das cuenta que si tú no estás haciendo es el día uno, que el lugar donde trabajas es un lugar increíble para trabajar todos los días. En los momentos difíciles pierdes a la gente. En lo que la gente se entrena, la gente busca nuevos caminos y definitivamente esta etapa para mí cuando antes de lanzar Kavak y cuando iba a lanzar Kavak, ya era una etapa donde ya yo tenía, era un poco más grande, había aprendido, digamos, de todas estas cosas y quería asegurar que lo que fuera que construyésemos como equipo, estuviésemos siempre retados, estuviésemos siempre rodeados de gente que nos retara y que realmente estuviésemos resolviendo un problema muy profundo, muy grande que nos permitiera mantenernos motivados y con una cultura fuerte de victoria, con una cultura fuerte de traer resultados positivos para nuestros equipos. Eso sin duda alguna fue uno de los aprendizajes más grandes que yo tuve en mi época en línea y con ese rol de liderazgo que tuve, porque uno puede ver qué pasa cuando no lo construyes de esa manera y nos permitió ver un poco hacia el futuro. Linio Fue muy en el pasado, pero también me dio la oportunidad de ver hacia el futuro, de qué cosas podían salir mal, qué cosas tenías que hacer bien temprano en la empresa para evitar que cosas salieran mal. Y eran temas desde cultura hasta temas muy cero sexy, que se lo digo a todos los emprendedores hoy en día, que es como por ejemplo, la primera inversión que yo hice en Kavak fue un ERP, que era con mi plata, o sea, sin funding, sin nada, invertí 50 mil dólares en un ERP porque vi de primera mano lo que significaba no tener el control de tus finanzas en escala.

¿Qué ERP usaste al principio?

Netsuite.

Netsuite y para los que no sepan, ERP es Enterprise Resource Planning y es un software básicamente en el que llevas todo el control de inventarios, contabilidad, todas las áreas de la empresa básicamente están sistematizadas y te da mucha visibilidad para saber qué está pasando en tu empresa.

Claro que no es la prioridad cuando estás arrancando una empresa, porque cuando estás arrancando una empresa tú lo quieres ver, si el producto funciona, si la gente lo quiere utilizar. Nosotros apostamos desde el día uno en ese momento, porque nos dimos cuenta que montar un sistema de ese tipo que controla todo tu negocio en movimiento se hace muy difícil. Entonces, bueno, son aprendizajes desde temas de cultura como hasta temas digamos más tácticos como este que pude tener y que pudimos tener el equipo que conformamos Kavak, que nos permitió hacer las cosas un poco diferentes desde el primer momento y que nos ha ayudado sin duda alguna a que podamos construir una empresa un poco más organizada y más sostenible.

Sí, es importantísimo esto que me estás diciendo. Creo que tocaste muchos de los temas que quiero hablar hoy contigo. ¿Mi siguiente pregunta era de qué fracaso habías aprendido más o que te había permitido estar aquí? Y creo que ciertamente Linio, si bien fue una gran historia de éxito, pudiste experimentar con dinero ajeno porque si bien tenían todo este gran empuje, yo mi co founder de instafit fue fundador del INEO ahí también y seguramente conoces a Carlos Alcántara con quien estuve hablando también ahí en Venezuela y toda la línea o mafia, pero definitivamente cómo traían esta mentalidad de tirarle dinero a los problemas que era la mentalidad de los summer brothers de Rocket, fue un poco como que te hace ver eso, ¿No?

Yo creo que eso también es una reputación injusta que ha adquirido las empresas de Rocket Internet, o sea, yo estuve metido en los fierros en línea y nuestra mentalidad no era tirarle dinero a los problemas, nuestra mentalidad era, o sea, éramos un grupo ambicioso que estaba abriendo ocho países que cuando abrías esa cantidad de problemas necesitaba dinero y ojo, y la ambición era parte de lo que los hermanos Sanwar trajeron a la mentalidad porque ellos nos estaban haciendo apostarle duro, apostarle con gana. Yo creo que sí fallamos en muchas cosas, como por ejemplo uno no era una compañía que era necesariamente founder led, éramos Founders for Ohio, entonces no teníamos un accountability ante el board o no controlábamos el board, entonces había muchas cosas que de repente cuando las pensaba y la ejecutaba no estabas pensando en el 360 del espectro de lo que es manejar una empresa. Entonces creo que nadie en esa organización manejó la empresa pensando en todas las aristas que hoy en día yo como CEO y el haber lanzado esta compañía con mis compañeros tengo que manejar ese tipo de cosas. No, no las manejábamos, pero definitivamente yo creo que esa reputación que se han ganado las compañías Rocket Internet creo que en algunos casos hay razón, pero en otros casos tú te pones a ver un poco el trabajo que hicieron esos hombres. Sin ese tipo de apuestas que se tomaron en línea en Groupon, Easy Taxis, alrededor del mundo no existiría el ecosistema de emprendimiento que hay hoy en día. Yo creo que en la historia, más adelante cuando se cuente la historia van a ver el poder de haber tenido esa primera generación de locos que tenían una ambición loca y que de repente no entendían el completo negocio que estaban arrancando. Pero sin duda alguna creo que atrás realidades positivas. Volviendo a esa pregunta que mencionas, los fracasos y cómo yo tuve mucho fracaso antes que Linio y Linio yo no lo considero un fracaso. Linio ahorita se vendió a Falabella y ahí va sobre todo digamos con una posición fuerte en el sur y hay un equipo todavía fantástico allí. Pero yo tuve muchísimos fracasos antes que el INEO, profesionales, personales. Pero un poco yo creo que como emprendedor para mí, para mí, o sea, yo nunca veo las cosas como el fracaso ante las cosas. Si tú ves las decisiones profesionales que yo he tomado siempre como que son me voy a lugares por menos dinero. Entonces para cualquier persona que está en el mundo pensará bueno, este está loco que todo el tiempo está tomando un downgrade hasta que me fui por un lugar sin dinero y puse todo mi dinero para apostar lo que fue Kavak. Pero yo como lo veo es, o sea, el fracaso es parte del día a día sin duda alguna, o sea, si estás intentando cosas diferentes vas a fracasar y te tienes que sentir muy cómodo con eso, pero no te puedes enfocar tanto allí, sino el foco tiene que ser mucho más. ¿Y el foco que yo le he puesto es cuando pienso en algo que creo que puede ser interesante, como por ejemplo Kavak, que era un mercado tan grande con un problema tan profundo que los consumidores estaban sufriendo, para mí la pregunta más concreta era qué pasa si no lo hago, no? ¿Qué pasa si sale mal? Si sale mal, yo siempre asumo que yo y el equipo que tenga vamos a ser lo suficientemente inteligentes y trabajadores como para tratar de lidiar con esas cosas que van saliendo mal. Y honestamente si sale muy mal siempre pienso que lo peor que puede pasar es que empiezo de nuevo y ya está y me he mudado como tú dices, alrededor de casi las 30 veces. Entonces empezar de nuevo no es mi problema. Lo he tenido que hacer muchas veces y he visto a mi papá hacerlo a sus casi 50 años y sé que se puede hacer y se puede hacer con éxito. Entonces no es algo que le tengo miedo, pero mi mayor miedo es más qué pasa si no hago eso que tengo en la cabeza y cuando te pones a pensar en todas las cosas positivas que pueden salir de las cosas que tienes en la cabeza o de la cosa que quieres implementar, me da demasiado miedo no haberlo intentado. Entonces en el caso de Kavak, cuando yo salía a lanzar Kavak con el equipo, todo el mundo nos decía que estábamos locos y que no íbamos a levantar capital, que Latinoamérica esto, lo otro, que México esto y lo otro, o sea, todas las excusas que hay en el mundo. ¿Pero la obsesión que nos llevaba era bueno, pero qué pasa si funciona? Y yo creo que esa es la obsesión que todavía es mi driver de hoy, es lo que todavía me motiva, porque cada vez que se me ocurra algo que creo que puede ser interesante, pienso mucho más en cómo hacerlo y me pongo rápidamente a ejecutar algo que me lleve hacia allá. Versus estar pensando que puede salir mal, porque millones de cosas pueden salir mal, o sea, si nos ponemos a pensar en el fracaso, en qué cosas pueden salir mal, vamos a quedar sentado en el sofá de la casa sin hacer nada, porque cada vez que tú te pones a pensar en esa vaina son demasiadas cosas que pueden salir mal. Yo creo que el atributo que tiene que tener un emprendedor a veces el atributo de no escuchar. Mucha gente me dice que. Pero no escuchar es una de mis grandes habilidades también, porque hay momentos donde no puedes escuchar y tienes que hacer.

Ahora voy a entrar a todos estos temas porque creo que va a estar riquísima esta entrevista. A ver, vamos a entrarle un poco a Kavak, porque tú has dicho que el gran reto de Latinoamérica no es el mercado que existe, sino el mercado que no existe. Y yo con Kavak en particular tengo un. Un apego espina clavada algo, porque te voy a contar. Yo en 2009 empecé, después de regresar de Nueva York, después de estudiar en Stanford, regresé a México y empecé una empresa que hacía compra y venta de celulares, electrónica, cosas usadas. Empezamos primero comprando hasta ataúdes y ya lo hicimos chico y entonces teníamos nuestras tiendas en las que hacíamos lo mismo que Acabac, pero con electrónica. Y en una de estas rondas de inversión, alrededor de 2011, yo creo 2012, fuimos a picharle a Pedro Aspe a su fondo, a Discovery Americas y se sentó el Doctor Aspe con nosotros y nos dijo no, muy bonito y todo, pero cuando hagan esto con coches me avisan. Y entonces, bueno, pues ahí lo dejamos. Dijimos, no, pues sí lo de coches suena, está muy cañón. De hecho, de entrada nosotros nunca pudimos implementar la compra y el e commerce en Lo mío es tuyo, que se llama mi empresa porque. Porque desarrollamos todo un sistema y el único que nos vendió alguna vez un celular por Internet fue el primo del desarrollador. Entonces, bueno, ahí quedó esa idea y después, cuatro años después, sale Kavak. Entonces cuéntame un poco de dónde viene tu idea, ¿Cómo es que decides hacerlo en México? Cuéntame un poquito. El inicio.

Es que el mundo de las cosas usadas, hay muchas cosas que explorar. Yo creo que cuando te metiste en ese mundo, te puedes meter. Es un rabbit hole, como dice. Fíjate, mira, la idea nació, o sea, nació hace muchos años, nació en el 2013 y nació. Yo vivía en Colombia y tenía un carro allá que tenía 2.000 kilómetros. Como era consultor, había comprado un carro y nunca lo utilizaba porque siempre estaba viajando. Y cuando me fui de Colombia, yo me fui de Colombia para venirme a México para lanzar el marketplace del INE. Y cuando me fui de Colombia, yo traté de vender ese auto y fue una pesadilla, literal. Lo puse, lo publiqué en los clasificados, fui a concesionarios, hice un poco de todo, pero no podía vender mi auto de 2000 km. Me tuve que ir sin vender el auto y lo dejé. En caso de un amigo, ese auto se vendió seis meses después. Pero en el avión, yo estoy acostumbrado a trabajar mucho en los aviones porque como consultor es hora de ser a la chamba. En el avión, cuando estaba con mi esposa, estaba durmiendo al lado, me puse como que a tratar de pintar cómo yo hubiese resuelto este problema, cómo hubiese hecho yo mi proceso de vender mi carro más fácil. Y ahí fue cuando diseñé una plataforma o en una servilleta una idea que lo que hacía era lo le permitía a los consumidores entrar en una página, decir qué carro tenían y automáticamente recibían una oferta para que alguien les comprara ese auto. Y como funcionaba esa plataforma es muy diferente como funciona Kavak o como la diseñé inicialmente. Porque lo que hacía era que yo básicamente lo que quería hacer era construir un algoritmo de precio que permitiera yo en tiempo real poder saber a qué valor deberían las personas vender su carro y darle acceso a esa información a los concesionarios y que los concesionarios pudieran ver ese precio y en función ese precio hacer un bid por el carro. Entonces lo que terminaba viendo el consumidor era el concesionario que le daba mejor precio, que estuviese más cercano a él y eso era como funcionaba la plataforma Y apenas aterricé no me aguanté y contraté a dos programadores y la monté la plataforma porque hubo un tiempo entre que empecé en línea y hice eso y en ese tiempo lo que hice fue trabajar como que en esa idea, no era algo que yo quería como que explorar ni nada, sino era una curiosidad que tenía en la cabeza y tenía que sacarme de la cabeza, o sea.

Y no te fuiste al approach consultor, no analizaste el mercado, no analizaste.

Monté el algoritmo de precio porque yo sabía hacer pricing, venía un mundo de pricing antes y era algo que me encantaba y había trabajado en Amazon también y sabía el poder de pricing muy bien. Y como que literal lo que hice fue, llegué y contraté a dos programadores en la India y les dije necesitamos montar una plataforma y empecé a pintar en la plataforma y pasé semanas como que trabajando en eso y una vez que quedó el algoritmo relativamente como que montado y la plataforma como que empezó a arrancar, me dediqué a línea y como que dejé eso completamente atrás. Pero en ese proceso cuando llegué a México también compré un carro. Yo soy inmigrante y venía, o sea, como inmigrante uno llega, cuando llegas, llegas con toda tu. Muy pocas cosas, pero lo que tienes es lo que tienes, no tienes más. Y cuando voy a comprar mi carro, compré un auto usado porque bueno, era mejor valor comprar un auto nuevo. Y vino con problemas legales, con problemas mecánicos y ahí sí fue cuando dije, el problema no es nada más vender, el problema es todo. Y esa experiencia, esa sensación fue muy negativa porque tuve que invertirle al carro, como que tuve que pasar por ese proceso y me dejó como que un dolor de estómago grande. Yo seguí construyendo Linio y hubo un momento cuando decidí irme de Linio, retomé mi algoritmo, retomé este producto que ya tenía, o sea ya estaba andando, tenía tiempo, yo tenía programadores trabajando en eso, en el algoritmo desde tiempo, porque era un hobby, no era algo que yo nunca pensaba llevar al mercado pero era algo como que tengo muchos proyectos así siempre cuando algo me da curiosidad entro y hay muchas cosas. ¿Yo lo veo como la gente que escribe canciones que de repente tiene como que muchas canciones que nunca ha sacado, nunca han salido a la luz Con mi cabeza pasa mucho eso, de repente me obsesiono por cosas y terminan como que en proyectos y algunas cosas se materializan, esta se materializó y cuando salí, cuando estaba pensando ya cuando iba a salir del INEO empecé a entender un poco más qué había pasado en la industria Ha pasado mucho tiempo y habían salido otras empresas al mercado que estaban haciendo cosas similares como Carvana, BP Room en Estados Unidos y como que dije wow mira hay gente que está haciendo algo similar a lo que me había pasado a mí hace tiempo que está pasando? Y empecé a investigar duro el mercado y aquí sí le entré con todo a investigar muy duro el mercado y lo que aprendí fueron cosas fascinantes Ya yo venía de mi aprendizaje que te había comentado al inicio que. Que yo creo que una de las cosas más importantes que un emprendedor tiene que saber es que si vas a arrancar algo asegúrate que sea en el mercado más grande que te puedas imaginar y que estés resolviendo el producto más profundo que puedas resolver Lo que te puede pasar a mitad de camino como emprendedor es que tu ambición se quede corta es que tu producto o el problema que estás resolviendo se quede corta ante tu ambición. Entonces yo quería asegurarme de un mercado grande y me encontré con el mercado de autos Cuando empecé a investigar cómo funcionaba el mercado de autos encontré que era probablemente el mercado más grande del mundo Y si lo pones a ver en términos de recurrencia sin duda es un mercado que era enorme y México particularmente tenía unas bondades que lo hacían increíble porque la Ciudad de México, México de por sí es el sexto país más grande del mundo para vender autos y comprar autos usado pero tenía unas particularidades que lo hacían únicas. La Ciudad de México es la ciudad que más vende autos por metro cuadrado en el mundo Entonces tenía una concentración súper importante y eso para mí era importante porque habiendo hecho Linio y lanzando ocho países cualquier cosa que iba a hacer después tenía que enfocarme y casi que pude hacerlo desde el jardín de mi casa. Entonces México era ese jardín. Aquí en México el mercado está sumamente fragmentado, no existe nadie que tiene más del 0.5% del mercado. Hoy en día Kavak es el player número uno del mercado autosusados Pero cuando arrancamos la fragmentación sigue siendo enorme. Pero era una fragmentación enorme y eso me encantaba porque significaba que me podía enfocar en el consumidor y en construir para el consumidor, no pensar en la competencia. Esas cicatrices obviamente vienen de haber tenido que pelear contra Amazon, contra empresas que tú dices ahorita quería enfocarme en el cliente, no en una pelea contra competidores y eso era importante y lo que lo hacía más interesante era que nuestros mercados en Latinoamérica están llenos de asimetría e información, o sea, Cuando tú, el 40% de la gente que trata de vender o comprar un auto sufre fraude y el fraude va desde que te maten o te secuestren hasta que digamos el fraude típico que es que el carro tiene algunas multas que no han pagado, más algunos adeudos por algunos temas falsificados que terminas teniendo que invertirle, no sé, 30, 2.000 dólares, digamos el carro para arreglar esos temas legales y hasta los temas mecánicos que conocemos que hay en autos usados. Había tanto fraude en esta transacción que realmente dije bueno, alguien tiene que entrar solucionar este problema porque el auto es probablemente la compra más importante que hace un mexicano, que hace un latinoamericano en su vida Y generalmente cuando la haces, pones todos tus ahorros para el 80 % de las personas que compran un carro están poniendo todo, están ahorrando para comprarlo y no era aceptable que la gente tuviese que convivir con fraude en esa transacción. Bueno, aquí hay algo que se puede hacer diferente. Y cuando seguí explorando me di cuenta también que como existía tanto fraude, las instituciones financieras no financiaban ese asset, cuando en el resto del mundo el 90% de las ventas auto usados se financian, en México solo era el 5. Y ahí fue cuando vi eso, fue cuando dije OK, esto es mucho más profundo que vender y comprar carro, esto es mucho más profundo que garantizar de que alguien no tenga fraude en su compra y venta. Y esto fue, digamos, de las cosas más interesantes que ha ocurrido el proceso, o sea, cuando tú tienes un auto para las personas que no tienen auto, que trabajan a dos horas de donde viven, que tienen que hacer commutes en transporte público y el transporte público en México no es bueno, en Latinoamérica no es bueno. En el momento que tienen un auto y lo traen a su grupo familiar, su vida cambia de la noche a la mañana, en lo personal en poder llevar a los hijos al colegio, ir al parque y en lo profesional en tener una herramienta que te permite ser más productivo, ganar más dinero, ser más creativo con cómo vives tu vida profesional. ¿El auto es una de esas herramientas que te puede transformar la vida y muchas veces la gente que de repente por los privilegios o porque no tiene la necesidad, no se da cuenta cómo puede impactar esto, digamos a nuestra gente, no lo vive, no lo ve y cuando yo vi que nada más el 5% se financiaba, ahí fue cuando dijimos bueno cómo hacemos para meternos en este mundo? Pero no solo meternos a comprar y vender, sino tenemos que meternos profundamente en el mundo de financiamiento porque creemos fielmente que si te fijas Estados Unidos hay tres veces más gente que nosotros en México, pero el mercado es 10 veces más grande y eso es porque hay mucho acceso a financiamiento, porque la clase media está desarrollada y pensando en México, pensando en Latinoamérica, un auto es la herramienta para penetrar más duro y crear más clase media en México, es la herramienta para financiar porque es único asset, es el único activo que yo puedo darte, financiarte una tasa razonable porque está el carro garantizado detrás que te permite, porque es una tasa razonable, no tener que caer en estas moras de pago porque no las puedes pagar, porque es un financiamiento más sano por un lado, pero que por otro lado aparte te cambia la vida. La gente como ve los autos y como cuando la gente está metido en el mundo de fintech siempre piensa en prestar en función a lo que la gente puede pagar. Yo lo veo muy diferente, yo creo que un auto, cuando tú tienes un auto tú automáticamente vas a poder ganar más, o sea el auto es cuando piensas en el juego que viene primero, el huevo, la gallina en el mundo de autos es el auto, eso es lo que viene primero sin duda, para poder crecer económicamente, para poder crecer personalmente y ahí fue cuando vimos eso, vimos todo el tamaño del mercado, lo fragmentado que estaba todos los fraudes que existían detrás y la poca confianza que habían, el tema económico detrás de que comprar un auto usado, si está en buenas condiciones, es mucho mejor que comprar un auto nuevo. Y le sumas esa parte, digamos, de inclusión financiera, le sumas ese poder que tienes en cambiar vida, fue cuando dijimos, esto hay que darle y no hay que mirar para atrás. Y así nace Kavak. Y por supuesto te voy a adaptar toda esa idea a.

Eso. Ahora, tú sales con esta idea, armas un equipo y tu co founder es tu hermana, ¿Cómo armas este equipo inicial? Pero aparte sales a querer levantar 800 mil dólares, que después cambias la estrategia, levantar tres. Pero justo en el momento en que una de estas tres empresas que me acabas de mencionar, que estaba yendo muy bien y que había levantado millones.

De dólares de mexicanos, pierde todo, quebró.

Sí. Cuéntame un poco de esa primera.

Etapa. Mira, fíjate, cuando yo salí, el primero que se sumó el proyecto fue Roger, mi cofundador, que trabajaba conmigo en línea, y el segundo se sumó Lori, que es mi hermana. Y la verdad es que salimos, yo creo que lo primero que teníamos era mucha ingenuidad. Salimos diciendo, bueno, vamos a montar esto. Y con el capital que teníamos, con el capital que no era mucho, llegamos a nuestras casas y ahí avisamos a la familia, esto es lo que viene, hay que apretarnos, vamos a tener que comer un poquito menos, vamos a tener que ajustarnos a lo que viene porque no sabemos, no sabemos qué va a pasar. Había mucha incertidumbre y teníamos literal, yo te diría de capital, como unos seis meses de capital. Y salimos y reclutamos gente buena, o sea, nos dedicamos los primeros meses a reclutar gente increíble, a sumar gente, gente muy buena al proyecto. Había gente muy buena que tenía cero experiencia, pero con mucho potencial y gente que sí tiene experiencia que nos podía sumar, que estaban lo suficientemente locos como para apostarle a esto. Teníamos la ventaja de que traíamos un poquitico de credibilidad por línea, entonces esa credibilidad permitía que más personas de repente le apostaran a lo que estábamos haciendo. Pero igual estaban completamente locos. Yo creo, cuando uno lo ve en Hindsight y en muchos de los casos, o en todos los casos te diría, las personas se venían por un 15 o un 20 por ciento de lo que ganaba o sea por nada. En algunos casos en mi apartamento, una persona se vino y vivió en el apartamento y lo que pagábamos con comida y dormía en el cuarto que era la oficina, que fue el primer empleado de Kavak. Entonces como que mucha gente se sumó a la idea, lo que estábamos tratando de construir y teníamos algo de capital que era el nuestro como para darle con fuerza por seis meses. Mucha ingenuidad, o sea, no sabíamos, honestamente no teníamos ni idea si iba a salir bien o no iba a salir mal, pero como que nos enfocamos un día a la vez en poder hacer el proyecto bien. Y ahí fue cuando conocí a Héctor Sepúlveda, que él había invertido en un gran amigo mío y emprendedor que trabajó conmigo en línea, que se llama Carlos Salina, estaba también Will Memo, sus cofundadores, Lauren, que los conocía también muy bien. Héctor había invertido un ticket en Luna, que era la empresa que ellos habían fundado. Y cuando nosotros salimos a sacar esto, Carlos le dice a Héctor, mira, se fue Carlos García de Kavak, va a hacer algo con carros, llámalo. Y Héctor me llama. Me llaman Héctor y Raúl, que eran los que estaban en Mountain en ese momento, y me dicen que quieren hablar para ver qué estábamos haciendo. Y yo lo que les dije mira, ahorita no tengo nada, estoy arrancando, hablemos en unos meses y después que tenga algo un poco más estructurado, hablamos. Tenía el producto ya, porque lo habíamos construido de hace tiempo, tenía muchas cosas, muchas partes del rompecabezas montada, pero ni siquiera tenía un PowerPoint, ni business plan, ni. Ni nada de lo básico. Y me siguieron llamando, como que ven, te vamos a reunir, nos vamos a conversar. Y cuando al fin dije, bueno, vamos a hablar, montamos la presentación, montamos el business plan, es un business plan del cual estoy orgulloso porque siempre le digo a Héctor, lo montamos en una noche trasnochado, pero en tres años le llegamos al plan a la perfección, o sea, como con un margen de error del 2%, que fue bien interesante. Pero me voy a hablar con Héctor, con Raúl, con el equipo Nazca. Y fue un momento interesantísimo porque tuvimos una conversación muy profunda del modelo negocio, Héctor y su equipo, o sea, hicimos una química y un clic de inmediato, digamos, en esa primera reunión donde hablamos tanto del negocio, hablamos tanto de los retos que tenían por delante y los vimos tan emocionados a ellos con lo que queríamos montar, que era como contagioso, era como que salimos de esa reunión con mucha energía y Héctor me pregunta cuánto queríamos levantar, y yo le bueno Héctor, nosotros necesitamos. Yo iba a levantar un Friends and Family y tenía por ahí como 500 mil dólares, que había gente que estaba dispuesta como que a apostarle, y le estaba diciendo nosotros necesitamos otros 300 más y hacemos una ronda, un ticket de 800 y con esto nos bandeamos por un. Por un año y vemos qué tal nos va y sobre esto vamos. Y ahí Héctor fue cuando Héctor, digamos, él hizo una pregunta que yo creo que cambió el curso de Kavak, que fue bueno, pero Carlos, ¿Qué necesitas para hacer que esto funcione completo? Y ahí nos volvimos al plan y fue cuando decidimos levantar la ambición y levantar un poco más de dinero. Decidimos levantar 2 millones de dólares. Bueno, con 2 millones de dólar podemos construir un fully funded business plan, llevar este negocio a la rentabilidad y. Y de ahí ir avanzando. Y en ese proceso nos fuimos a levantar capital, o sea, como que el fondo Mountain colocó el term sheet y una parte del ticket, nosotros colocamos otra parte y nuestros amigos, familiares apoyaron, digamos, con otra parte y nos fuimos a levantar otra parte del funding. Y en ese proceso quiebra BP, que era una empresa que a mi parecer hasta el sol de hoy era el que mejor producto tenía a nivel de UX, o sea, me da una lástima que haya quebrado porque tenía un UX increíble, o sea, la verdad que lo que estaban haciendo era increíble. Y por supuesto eso trajo en un momento donde Estamos en el 2016, donde nadie había levantado 2 millones de dólares en un PowerPoint en su vida, de repente quiebra la empresa en la cual nosotros estábamos diciendo que era un modelo de éxito, Habían otras no, pero estábamos diciendo que ser un modelo de éxito. Todas las preguntas cambiaron de la emoción del producto a epa, esto no va a funcionar. Y bueno, ahí yo creo que Héctor es un tipo con mucha convicción, y yo cuando hablé con él de eso me dijo Carlos, no te preocupes que nosotros estamos igual de in que siempre. Y nosotros de nuestro lado también estábamos más in que nunca sabemos que era un tema de. Sabíamos que los mercados eran diferentes, sabíamos que los equipos eran diferentes y nos dedicamos a ejecutar y al final logramos voltear la torta y levantamos 3 millones de dólares, o sea, la ronda se sobresuscribió y poco a poco a medida que íbamos levantando la ronda como que íbamos trayendo resultados también porque una ronda que duró como seis meses levantando dinero más tal vez fueron como que los resultados dándose y. Y fue creando la confianza, digamos, en los inversionistas de ese momento y bueno, el resto es.

Historia. ¿Cuál fue a tu parecer el momento más oscuro en esos primeros meses de Kavak? Porque como bien dices, a ver, yo que estuve en el lado de cosas usadas tuve lados muy oscuros, o sea, mafias, robos, amenazas y tú te estás metiendo, si bien es un mercado.

Pulverizado con gente dura, sí, la verdad es que nuestro foco siempre ha sido como es atacar y ayudar al consumidor final. Una de las cosas que tiene el mercado mexicano es que el 90% de las transacciones ocurren entre particulares, entonces a lo que más te enfrentas son esos particulares que se están teniendo que enfrentar entre ellos y nosotros como que tratar de colocarnos en el medio para ayudar a que eso ocurra mucho mejor. Te diría que como el foco ha sido ese, nos ha permitido, digamos, hemos tenido que lidiar con muchos altos y bajos, pero de manera muy fragmentada también cuando los problemas, cuando el mercado es fragmentado los problemas se fragmentan también, o sea, tienes un fraude, tienes un cliente que te trata de robar, pero no es algo, no se convierte en algo sistémico y eso nos ha permitido, o sea, hay una combinación de cosas, uno, teníamos muy pocos recursos cuando arrancamos, inclusive 3 millones de dólares en su momento es muy poquito porque cuando tú llevas eso a carros comprados tampoco te deja comprar muchos carros, entonces como no teníamos tantos recursos pudimos, digamos, nos enfocamos mucho en construir una empresa de tecnología y de datos, pusimos la mayor parte de nuestro tiempo en el algoritmo de precio en el producto, o sea, si tú ves lo que nosotros hacemos a nivel de TEC, o sea, el 20% de lo que nosotros hacemos de TEC lo ven los consumidores, el otro 80 no lo ven los consumidores porque tenemos una, somos muy robustos detrás desde un punto de vista de nuestra infraestructura, nuestros datos, en cómo tomamos decisiones de manera automatizada, que eso nació porque como no teníamos recursos al principio, no podíamos crecer a lo loco, entonces poníamos nuestro tiempo donde traía valor y eso era en tecnología, en algoritmos de inteligencia, de aprendizaje continuo y la verdad es que los problemas que nos fuimos enfrentando fueron esos problemas goteaditos, o sea, de repente venía alguien, nos intentaba hacer fraude por aquí vamos mejorando nuestro algoritmo de fraudes para poder detectar ese tipo de cosas y nos han hecho todos los fraudes, todos, una y hasta dos veces, pero como ha sido fragmentado, hemos podido como que ir evitando esos problemas y ahorita que estamos a una escala mucho más grande, capturamos el 95% de las cosas adelante y del otro 5 aprendemos y continuamos aprendiendo. Entonces hemos vivido de todo. Yo te diría al principio la parte más compleja, por supuesto, bueno, la que mencionabas, oye, quebró el competidor en el cual estabas basando el éxito de un modelo de negocio y tuvimos que replantear un poco cómo íbamos a contar nuestra historia, el mercado del mundo. Ese fue un momento difícil, hemos tenido momentos donde la compañía la hemos llevado al límite comprando capital y no teníamos, comprando inventario y no teníamos capital para pagarle la nómina y tener que eso lo he sufrido no te imaginas cuántas quincenas al principio sobre todo. Entonces siempre digamos, lidiando con esos gajes del oficio de buen emprendedor hasta la pandemia. La pandemia yo te diría que fue el momento más difícil para todos nosotros, para mí, para la organización, fue un momento de mucha incertidumbre y que sin duda alguna te diría que ha sido la parte más dura que hemos tenido que vivir hasta el.

Momento. Ahora, hace poco hablaba con David Vélez, también otro inmigrante que llega a cambiar una industria en un mercado gigantesco al formar Nubank en Brasil, bueno, ya está en México y él me decía que ser extranjero para él había sido una ventaja, no solo ser extranjero, sino ser un un outsider en la industria. ¿Tú cómo viviste eso aquí en.

México? Yo sin duda creo que es una ventaja para el emprendimiento, porque, o sea, si tú ves en el mundo los grandes emprendimientos no nacen sin los inmigrantes. Para mí yo creo que no ha sido tanto un tema de ser extranjero, creo que influye, pero creo que es más un tema de. Para mí me influyó mucho más el tener que emigrar, el tener que llegar a un. Recuerda que nosotros estamos como huérfanos de país hoy en día lamentablemente no es viable volver por muchas razones, por lo menos ahora. Entonces cuando sales afuera y como hay muchos venezolanos ahorita en el mundo, están saliendo con las dos manos atrás y no solo tienen que salir a levantar cabeza para ellos mismos, sino tienen un grupo de familia y amigos que amas y adoras en tu país, para el cual también tienes que trabajar y asegurar que ellos puedan levantar cabeza y ayudarlos si tú tienes la fortuna de que te vaya bien. Entonces para mí eso ha tenido un efecto profundo, porque yo cuando estoy aquí estoy construyendo Kavak, no solo estoy construyendo Kavak, sino estoy construyendo las bases para mi familia, estoy trabajando para poder mitigar el riesgo de mis familiares y amigos que todavía están allá, o sea, hay un motivante que es bien profundo y si tú ves Caavaca en Cavaca, hay muchos venezolanos en línea, había muchos venezolanos porque sin duda alguna hay mucha gente competente en Venezuela que cuando vienen y emigran trabajan a un nivel muy diferente. Recuerda que nosotros aquí no tenemos tíos, abuelos, papás, aquí nosotros somos nuestros mismos entre nosotros somos los mismos primos, los mismos tíos, los mismos abuelos y la misión es la cena del domingo, ¿Entiendes? La cena del domingo es Kavak. Entonces yo sí creo que ese foco absoluto en tener que renacer, porque eso es lo que estamos haciendo, estamos renaciendo, reconstruyendo, a mí me ha impactado profundamente, Mis cofundadores venezolanos también los ha impactado profundamente, mucho de nuestra gente, de nuestro equipo son venezolanos y yo creo que cuando te rodeas de esa energía, los mexicanos que trabajan con nosotros, los extranjeros que trabajan con nosotros también la viven y se dan cuenta un poco de que estamos aquí a darle sin vuelta atrás, o sea, no hay, no hay me regreso para acá, no, esto es le damos hasta la victoria y no vamos a parar hasta que ganemos. Yo creo que eso sí tiene un efecto profundo en la construcción de cosas, porque el motivante es diferente, lo que te motiva es diferente, a mí no me motiva para nada y dejó de motivar. Yo creo que siempre hubo momentos en la vida donde el éxito te motiva, donde de repente el outcome de lo que vas a hacer te motiva pero hoy en día para mí ya he tenido suficientes éxitos y fracasos como para saber que se olvidan rápido y que lo más importante es el día a día cómo lo vives y esas historias de guerra que construyes con tu gente, con tu equipo, con tus familiares, con tus amigos y ahorita ese es el curso, o sea, hoy en día nosotros estamos construyendo la empresa pensando en ese día a día y tratando de vivir el presente lo más que podamos porque sabemos que es perderlo todo, sobre todo los venezolanos que estamos en Kavaka, o sea, esta no es nuestra primera crisis, hemos vivido crisis muy profundas, todos vivimos sin nuestros familiares cerca, todos hemos tenido que empezar de nuevo entonces sabemos qué significa tener que arrancar de nuevo, que es perderlo todo y cuando conseguimos un producto tan bonito como el de Kavak conseguimos un problema tan profundo que resolver como el que estamos resolviendo en Kavak lo que te dañes ganas es de darle durísimo y y que sea realidad lo que tenemos en la cabeza y que sea realidad digamos ese sueño que te digo de inclusión financiera, o sea, tú te imaginas que en 15 años nos paremos y digamos y podamos decir que la industria de autos a través del financiamiento hizo que 30 % de las personas pudiesen entrar en la clase media, o sea, eso es profundo, eso es poderoso, eso son muchas vidas que van a cambiar por eso y sin duda es ambicioso querer mover la aguja a ese nivel, pero la aguja no la vamos a mover nosotros, la aguja recuerda que Kavak es la llama que enciende la industria porque al nosotros estar haciendo el trabajo que estamos haciendo yo estoy viendo ya en los concesionarios, en las personas están tratando de mejorar sus servicios, las financieras, todo el mundo está tratando de mejorar porque todo el mundo se quiere mantener con la corriente de lo que funciona y todas esas mejoras, toda esa competencia que se va creando, las instituciones financieras entrándole mucho más profundamente, entender este producto es lo que cambia el mundo, es lo que cambia las economías y eso ahorita para mí, digamos es la bandera, ese cambio tiene que ser profundo porque sí. Y yo creo que sin duda alguna el ser inmigrante te permite soñar así. El ser extranjero te permite soñar así porque no tienes preconcepciones, no tienes, o sea, fondo, ya tocaste, entonces estás escalando, estás subiendo y sabes que el fondo tampoco es tan feo. Ya estuviste ahí, entonces tienes que seguir dando la brazada y hasta que. Hasta que llegues al éxito, hasta que sea asombroso, como dice por ahí un amigo mío, también lo.

Quiero mucho. Carlos, hablaste ya de tocar fondo, de conocer los momentos oscuros, pero también estás ahora volando muy, muy cerca del sol. A ver, platícame un poquito de, por ejemplo, tu relación con.

Marcelo Claure. Claro, fíjate, nosotros tenemos. Marcelo Claure es un inversionista, es un socio de nosotros que es el líder, digamos, de software para Latinoamérica y aparte es el líder de WeWork ahorita. Es un gran emprendedor que montó un negocio increíble en Miami y es un soñador. Marcelo es una persona, no tenía la oportunidad de tener, digamos, un contacto tan profundo con él, pero las veces que he estado con él ha sido de mucho impacto. Marcelo es una persona que quiere cambiar el mundo. Marcelo es una persona que vio Latinoamérica y se dio cuenta, porque él como latinoamericano, él es boliviano y emprendedor americano y al estar en software ha visto cómo el mundo ha cambiado a través de gente apostándole emprendedores, de gente apostando a construir algo diferente. Y él volteó para su casa, volteó para Latinoamérica y dijo, bueno, aquí en Latinoamérica lo que hace falta es gente que le apueste emprendedores, gente que le apuesta que hay un cambio. Y él tomó la decisión, él de levantar ese fondo a través de Softbank para venir y meter 5 billones de dólares en Latinoamérica, que fue lo que anunció en su momento. Y lo hizo porque sabía profundamente que si seguían las cosas ocurriendo como estaban ocurriendo, nada iba a cambiar, iba a ser un poco más de lo mismo. Aquí las empresas grandes no invierten en emprendedores. Los fondos que habían eran fondos muy chiquitos. No había nadie que pusiera, digamos, ese next step para permitir que los emprendedores pudiésemos ambicionar en alto. Y él es una de estas personas que ambicionó en alto. Y probablemente él te lo dice muchas veces. Él te dice muchas veces que cuando uno cree que tiene una ambición alta, él te dice multiplícala por 10 porque te estás quedando, no estás viendo The Big Picture si no la multiplicas por 10 o por 20. Y él tomó ese approach y le entró a Latinoamérica. Y yo creo que desde que él anunció eso, desde que inversiones en Latinoamérica, el resto de los fondos empezaron a mirar porque la realidad es que el capital y el acceso a capital es lo que permite que emprendedores puedan soñar más grande, puedan construir con mucha más fuerza y él trajo eso al mercado. Nosotros somos unos afortunados de que existan personas como Marcelo, fondos como Softpan que le están apostando a cambiar las cosas de manera radical cuando a la gente le gusta criticar mucho el que está cambiando las cosas y profundamente lo que está ocurriendo es, o sea, estos son unos titanes que están apostando en cambiar todo. Y como él tenemos grandes socios que nos acompañan. Softpan no fue el primero, está Mountain Nasca, está Kase que está liderada por los fundadores de Mercado Libre que han hecho un trabajo de inversión fantástico en la región. Te diría que en Latinoamérica fueron los pioneros en apostarle a los mejores emprendimientos que estamos viendo hoy en día. Y ha sido porque estos hombres montaron ese negocio desde cero, Mercado Libre y entienden como emprendedores qué se requiere para hacerlo y entienden los altos y bajos y han decidido apostar a hacer eso. Y yo creo que ellos están, han hecho una transformación brutal en el mercado. Tenemos a inversionistas como Green Oaks Capital, que es un fondo de inversión de Silicon Valley que para mí es la tapa del frasco. Esos hombres son increíbles, visionario de verdad, muy carismáticos, muy claro cuáles son las cosas que pueden cambiar el mundo. Y la apuesta General Atlántica acompañándonos QED Investors Base Capital, un fondo brasiliano que entró recientemente, digamos, como socio entre otros fondos que nos han acompañado. Y yo te diría lo que tienen todo en común ellos con nosotros, con Kavak, es que todos estamos enamorados con el futuro, con el futuro que queremos construir y con lo que queremos que sea la industria de auto y cómo queremos que esa industria de auto impacte el ecosistema financiero o la salud financiera de nuestros clientes. Y todos creemos que requiere de mucha ambición porque el mercado es muy grande y que requiere mucha velocidad y que hay que meterle todo, o sea, hay que meter los dos pies en el agua fría sin salvavidas y darle y remar. Y tenemos eso en común, creemos mucho en la misión que tenemos hacia el frente, y estamos dándole con.

Muchísima fuerza. ¿Cómo fue tu experiencia picharle cavaca masa a.

Masayoshi Masa? Bueno, Masa de los visionarios. De los visionarios. Este hombre está apostándole, tiene una apuesta de 300 años, y donde él vivió de primera mano cómo el Internet cambió el mundo. Y él está viendo el siguiente cambio, la siguiente ola de cambio, él la ve que va a ocurrir con la inteligencia artificial, y ahí coincidimos, la capacidad de poder tomar decisiones con más información, más rápido, va a cambiar, digamos, muy profundamente la mayoría de las industrias. ¿Y él tiene desde hace algunos años, sabiendo que ese es el cambio, y él tomó la decisión de levantar un fondo enorme y apostarle a eso, y apostarle a proyectos que su core competence o su ventaja competitiva fuese, digamos, cómo están haciendo para revolucionar la industria? Utilizando tecnología, Sí, pero también poniendo las bases de inteligencia artificial dentro de sus compañías. Y como que le ha apostado eso, tiene una visión de 300 años. Y yo tuve la oportunidad de conocerlo en Japón hace algunos años, hace un año y pico, y fue una presentación de. No duró 20 minutos, pero fue una presentación profunda. Cuando le empecé a contar lo que estamos viendo en Latinoamérica, el problema, el mercado, todo eso, más se me detuvo en seco durante la presentación, y empezó a hacer sus preguntas, las cosas que a él le interesaban, y como que a tratar de entender bien la narrativa desde sus ojos, de cómo la data jugaba un rol fundamental en lo que estábamos haciendo, cómo estábamos tratando de resolver el problema, porque nosotros éramos una empresa muy chiquita. Y cuando yo me le paro de frente a Masa, Masa está acostumbrado a escuchar emprendedores que tiene negocios enormes. En ese momento Kavak era bien chiquito, y su perspectiva era, bueno, pero este negocio es chiquito, o sea. Entonces su cabeza se fue de bueno, dejar de pensar de que éramos un negocio chiquito, y pensar si teníamos lo necesario para ser enormes, si estábamos pensando en el problema de una manera que nos podía garantizar ser enorme. Y toda la discusión fue esa, toda la discusión fue you're too small, pero ya estás aquí en Japón y ya tenemos los 20 minutos, entonces vamos a conversar tu visión, y vamos a conversar de por qué vamos a ser grandes. 20 minutos hicimos clic, yo creo por supuesto, más que hicimos clic, Marcelo Shu, o sea todo el grupo digamos Inversión había hecho un trabajo muy profundo entender lo que nosotros hacíamos, pasó mucho tiempo con nosotros entonces seguramente entendía con mucho más profundidad lo que estábamos haciendo que eso sólo esos 20 minutos, pero allí entramos y fue una experiencia bien interesante porque es una persona que te puede llevar en 20 minutos puede quitar todo el sonido de alrededor e irte directo a la yugular para hacer las.

Preguntas correctas. ¿Te hizo alguna pregunta que particularmente te haya llegado, te haya sorprendido, de la que te acuerdes? ¿Una de esas preguntas que.

Te hacen aprender, o sea, no fue una pregunta específica pero sí fue el hecho de you're too small, why do you think you're gonna be big? Entonces esa es una pregunta que tienes que responder, que es una pregunta que habla un poco de tu ambición, o sea él ahí lo que te está preguntando es cuál es tu ambición, o sea, y cómo vas a lograr esa ambición. ¿Entonces son preguntas que generalmente tienes que responder a la mayoría de los inversionistas con los que te rodean pero el nivel de ambición que tiene Masa es una locura, entonces no es como que tú le puedes responder bueno quiero vender mil carros, la pregunta es cómo vas a capturar el 70, el 80% del mercado qué tienes que hacer para llegar para allá? Cómo lo vas a hacer a nivel global, o sea Masa no quiere resolver problemas chiquitos, él quiere trabajar con emprendedores que estén resolviendo problemas enormes y que tenga una ambición global y como él, los grandes inversionistas piensan de esa manera también porque al final del día los recursos son los mismos, lo que importa es con qué ambición, en qué ambición los meta y yo creo que eso es algo que definitivamente todo el grupo digamos de inversión nos hizo replantear, es OK, vamos a pensar grande y una de las cosas que nosotros hicimos, que hemos hecho como negocio el día uno es que si tú ves mis planes de negocio, son planes de negocio que los ves y dices este equipo está loco, son planes de negocios enormes desarrollados para que den miedo, para que asusten y los hacemos de esa manera porque luego cuando nos venimos para el presente y nos damos cuenta lo que tenemos que hacer pasado mañana dentro de todo lo que tienes que hacer dentro de ese plan de negocio lo que está en pasado mañana se vuelve más sencillo porque para llegar a pensar, montar un plan tan ambicioso y toda la estrategia que hay que llegar para hacer eso, ya luego cuando te das cuenta lo que tienes que hacer en los próximos dos meses se hace chiquito y se hace fácil. Y yo creo que eso lo he aprendido mucho de mis socios inversionistas. Recuerda que los inversionistas son para mí más que inversionistas, son socios. Son mis partners que están viendo una parte del negocio que no vemos yo y mi equipo. Yo y mi equipo estamos metidos operando y estamos dándole con fuerza, operando con el cliente aterrizado. Tú decías al principio de la pregunta que estás volando muy cercano a las nubes. Yo te diría, no hay nada como que cuando un cliente te grita para acercarte de vuelta a la tierra. Y los últimos meses hemos estado operando ahí con los clientes en el piso, hemos estado sintiendo, digamos, las fricciones con mucha plenitud. Y ese es nuestro trabajo como operadores, estar ahí, ejecutar. Y nuestros socios inversionistas, el trabajo de ellos es muchas veces es ayudarte a salirte de la operación y ayudarte a pensar más grande. OK, Carlos, buenísimo, pero si tuvieras que pensar más grande, ¿Cómo lo haría? Y ese tipo de preguntas te cambian todo. Porque cuando alguien te dice, tú llegas con una ambición que uno siente que es enorme y de repente te dicen, bueno, y si tuvieses que hacer eso 20 veces más grande, ¿Cómo lo haría? No es una preguntica. Eso requiere como meses de trabajo de poder llegar a pensar en eso, en ese nivel. Y eso es lo que han hecho nuestros socios. Nuestros socios nos han llevado, nos han dado la visibilidad porque ellos están viendo nuestra industria en el mundo y están viendo equipos como el nuestro en el mundo y nos dan la confianza de decirnos, Carlos, Tim, ustedes son un equipo fabuloso, están haciendo un trabajo increíble, el producto que tienen es increíble y es world class, Es un producto alto nivel. Let's become a world class company qué necesita ¿Cómo lo están pensando? Entonces ese tipo de discusiones las hemos tenido a lo largo de los años y nos ha permitido irnos del jardín trasero de nuestra casa a querer ser y a tener la ambición de ser el player número uno global en nuestra industria. Y eso lo que.

Queremos ser. Ahora dime algo, en estos procesos de romper tus propios límites has encontrado que hay alguno que se repetía normalmente, o sea, igual cuando estabas pensando en grande y que llegabas con gente como la gente de Kavak o de K, o con Massa mismo, con Marcelo, con gente así que que te sorprendían y te hacían pensar que estabas pensando o planeando o ambicionando Chiquito, ¿Hay algo que se ha repetido o has encontrado alguna manera de tú antes de tener estas sesiones con los inversionistas solito preguntártelas a ti mismo para como para sacarte de tu manera habitual.

De pensar? Sin duda, yo creo que el tema de la ambición es el más, o sea, yo soy una persona bien ambicioso, entonces yo generalmente no es que llego a estos planes, o sea, si tú le hablas a cualquier inversionista mío siempre te va a decir que yo le llevo con un plan más agresivo del que debería y soy ambicioso de naturaleza y creo en la ambición, o sea, la ambición, la buena parte de la ambición, o sea, creo en que hay que apostar bien arriba y trabajar para eso porque si no, no le llegas nunca te encuentras, recuerda cuando sales al mercado y te vas a encontrar con inversionistas que hacen tickets de inversión mucho más grande de lo que uno está acostumbrado en la región. Como emprendedor latinoamericano, digamos, el primer bloqueo, yo no estoy acostumbrado a pararme a buscar un ticket de cientos de millones de dólares, entonces cuando habla de cientos de millones de dólares tienes que hablar de construir algo enorme, entonces generalmente me trato de preparar mucho, digamos, y el plan va alineado a eso, pero bueno, hay ambiciones de verdad. Sí hemos visto en ese sentido, sí hemos visto cómo este es un mercado tan grande que hay que apostarle con más fuerza. Lo hemos visto porque nos han educado en mostrarnos el resto, en ver cómo funciona en el resto del mundo y ver que es un problema que no solo lo vivimos en México, sino que lo vivimos en el resto del mundo, sobre todo en los países emergentes, y nuestro producto yo creo que es un producto que es bueno, pero va a ser mucho mejor con las cosas que tenemos ahorita en el horno, sentimos que es el producto correcto para salir a hacerlo. Entonces con ese sentimiento uno se va preparando para estas cosas y para que cuando llegues, digamos, a estas discusiones, uno trata de ser el más ambicioso en la mesa siempre, pero Una de las cosas que uno también tiene que ser muy responsable como operador es poder mezclar la ambición, la visión y el gap de visión ejecución. Es un gap muy grande si no te aterriza. Entonces el trabajo que hacemos nosotros mucho es sí vamos a pensar en grande, pero vamos a pensar profundamente cuáles son las fricciones que tenemos en el negocio que nos van a permitir llegar hacia allá o no nos van a permitir llegar hacia allá. Y tenemos que entender muy profundamente cuáles se corrigen, cuáles podemos arreglar y mejorar con dinero, cuáles tenemos que arreglar y mejorar con equipo y cuáles tenemos que arreglar y mejorar con tecnología, con producto. Entonces en estas conversaciones nosotros donde somos muy buenos y donde nos preparamos mucho es en la segunda y la tercera, porque nuestros inversionistas traen el dinero y lo tienen. Entonces nuestras conversaciones siempre están más allá del plan, del tamaño de lo que queremos ser. Mira, tenemos todas estas fricciones con dinero, vamos a solucionar todas estas, pero esta solo la vamos a solucionar con talento. Y no es solo talento. Hay temas tan largo placista que no es talento de seguir a contratar mañana. Hay cosas como educar dentro de este proceso. Cuando tú hablas de Machine Learning, inteligencia artificial en Latinoamérica, nosotros estamos. Hay mucha gente que se dedica a esto, pero la gente que se dedica a eso tiene muy poca experiencia porque es algo muy nuevo. Entonces nosotros no significa contratemos el mejor, sino tenemos que educar generaciones nuevas en ser los mejores para que en 10 años nosotros tengamos una posición muy fuerte allí. Entonces es un tema que se resuelve con talento.

Y tiempo. Regresar a lo mismo. Crear tus propias verticales que no.

Están desarrolladas. Correcto. Entonces estas son las cosas que uno dice, mira, aquí estamos hoy, pero vamos a tener que hacer estas apuestas en educar, en educación, en invertir en esto más que cualquier otra empresa para poder estar donde queremos. Luego hay temas de producto, de tecnología que uno sabe que toman tiempo. Tengo que lanzar ciertos features, ciertas cosas, porque necesito que otras cosas funcionen bien en el core antes de lanzarlas. Entonces hay un orden de prioridad que tienen las cosas que hacen que lamentablemente no puedas hacer todo en simultáneo. A mí me encantaría darle clic y ver en el tiempo que pasa, pero hay tantas cosas que tenemos en el horno de cosas que creemos que van a cambiar la vida de nuestros consumidores, pero que no podemos hacer en simultáneo porque si lo hacemos en simultáneo podemos romper muchas cosas que también son fricciones que tenemos que atender. Entonces nuestro trabajo siempre es cómo poder traer con mucha claridad cómo estas tres cosas nos pueden ayudar y dejar muy claro dónde el dinero nos ayuda para que eso sea sencillo y pasar mucho tiempo más por lo ensolvidando en cómo la cultura, la visión, la estrategia nos va a llevar a solucionar las otras dos cosas. Y cuando tiene conversaciones de ese nivel es cuando ocurre la magia entre socios porque es cuando diferencias a los socios de inversionista porque el inversionista quiere poner plata y que se resuelva el problema y traerle, digamos, retorno a sus inversionistas y elegir las empresas correctas y todo eso. Pero los socios sienten un apego profundo a las fricciones, sienten un apego profundo a por qué estás haciendo las cosas y tienden a inclusive utilizar tiempo que pueden estar con su familia, tiempo que pueden estar haciendo cualquier otra cosa, apoyarnos a nosotros porque profundamente creen en lo que estamos haciendo. Entonces a nosotros nos gusta pasar mucho tiempo en esa parte de la conversación porque ahí separamos a socios de inversionista y hemos tenido la fortuna de encontrar socios y de gente que le gusta hablar de eso y entonces ya la parte del dinero se convierte mucho más en un commodity, es como OK, esto lo conseguimos ahora cómo hacemos para trabajar todas las otras aficiones y cómo te podemos ayudar y cómo nos podemos involucrar y. Y creo que es la parte más. Donde más nos preparamos y llegamos antelados, digamos, a todo este tipo de conversaciones porque al final del día son las conversaciones importantes que son las mismas que tienes cuando reclutas a alguien, o sea, yo tengo momentos importantes como operador siempre tienes que estar operando tu negocio, pero hay momentos profundos, hay dos momentos que son importantes para renovar tus votos en la compañía. Los procesos de levantamiento de capital siempre te llevan a renovar tus votos porque estás haciendo compromisos nuevos a grupos nuevos, estás entrando con socios nuevos, esos socios nuevos los tienes que onboardear y tienen que conocerte a ti, conocer el negocio, conocer al equipo, conocer lo que estamos haciendo para que realmente puedan trabajar en sintonía juntos. Y eso no ocurre de la noche a la mañana, eso ocurre con tiempo. Entonces ese momento siempre que está renovando como que esos votos y estás trayendo gente nueva a la organización, te hace pensar profundamente tu estrategia. Y el otro momento importante es cuando reclutas a alguien, por eso yo me la paso el 40% de mi tiempo reclutando, porque cada vez que reclutas a alguien, normalmente cuando traes a alguien para Kavak, esa persona está dejando un lugar cómodo. Nos traemos gente buena que por un lugar está dejando un lugar cómodo en donde estás una estrella y lo aman, lo valoran o la valoran, la aman y le estás diciendo buenísimo, pero vente a construir con nosotros. Entonces ese proceso de traerte esas personas viene con mucho. Decirle que tú vas hasta ahí hasta el final y el equipo vamos hasta ahí hasta el final. Entonces en cada proceso que traes a alguien al negocio estás renovando tus votos porque estás creando un compromiso con esa persona y ese compromiso te renueva. Y yo creo que son cosas muy importantes como emprendedor que uno tiene que tener. Y ese plan que hablábamos inicialmente de cuáles son las fricciones, que te quita el dinero, que te quita la tecnología, que te quita el talento, está en el centro de todas esas conversaciones porque la gente buena tiene que saberlo antes de traértelo o antes de traértela, tienen que saber a qué se van a enfrentar. Entonces las tienes que tener.

Muy clara. ¿Hay alguna pregunta que haces en tus entrevistas que se repite o que te ayuda a entender si estas personas piensan igual.

Que tú? Primero busco gente que no piense igual que yo, busco gente que. La diversidad es súper importante, digamos, en lo que uno está construyendo porque nuestros consumidores son diversos, entonces tenemos que tener como que mucha gente que piense diferente. Yo soy una persona y mi equipo te puede decir soy una persona asertiva y que siempre tengo una opinión ante las cosas. Pero que tengas una opinión ante las cosas no significa que sea la mejor opinión. Siempre necesita gente que piense diferente, siempre necesita gente que traiga cosas nuevas a la mesa. Yo creo que en la parte de los procesos de entrevista al principio me enfocaba mucho en entrevistar casos y buscar les skill de la persona y aprendí luego de los años entre mi época de Líneo y en Kavak, yo creo que he tenido que entrevistar a más de 4.000 personas probablemente y he contratado a miles y he aprendido que soy malísimo entrevistando, o sea, Es difícil que tú una entrevista de 45 minutos me diga de qué estás hecho y puede que seas bueno en un lugar, pero tal vez no eres bueno aquí, o puede que no era bueno en otro lugar, pero aquí sería fantástico, hay muchas variantes. Entonces yo en las entrevistas, mi equipo, gracias a Dios, hace un buen trabajo de entrevistar a todo el mundo antes de que me llegue a mí, y cuando me llegan a mí las personas que ya están en el proceso es porque o el equipo ya cree que son las personas correctas para la misión que tengan. Entonces mi foco se va mucho menos al skill, porque yo soy muy claro desde el momento uno, yo le digo a todo el mundo, en Kavak hay tres meses de prueba, si no funcionas en tres meses no te vas a graduar, no vas a estar en Kavak, no va a ser lo mejor para ti ni para Kavak. Entonces tú te vas a entrevistar y vas a demostrar lo que tienes on the field en el trabajo, al igual que nosotros nos vamos a entrevistar contigo en el trabajo, porque tú también en tres meses te puedes dar cuenta que no somos las personas correctas, que no es la organización para ti, que el equipo de liderazgo no sirve, o sea, es un proceso, es un matrimonio que no puede durar 45 minutos en una entrevista hay tres meses como para que nos hagamos una idea uno del otro de que queremos trabajar juntos. Entonces confío mucho que ese proceso funcione y nos retamos mucho internamente a que ese proceso funcione, que a los tres meses hay una graduación y la graduación se queden las personas que realmente pueden construir con nosotros y que les guste la compañía y que hagan feed cultural con nosotros. Entonces esa es la parte del proceso más importante. Entonces yo lo que me dedico en estas conversaciones, depende de cada persona, por supuesto, pero trato de entender un poco cuál es el drive, de dónde viene el hambre, cuál es el motivante, cuál es esa piquiña que tienes en el estómago, porque si hay un factor común denominador en la gente que es exitosa en Kavak es que son inconformes, que tienen algo en el estómago que no los dejan, o sea que si ven un problema tienen que solucionarlo a toda costa porque si no, no pueden vivir con su cabeza. Que son leales, son leales a la misión, somos leales entre nosotros, son personas que prefieren que nos hablemos claro entre nosotros, que estemos escondiendo cosas o siendo políticos en nuestras conversaciones, porque sabemos que aprendemos mucho más cuando nos hablamos claro y trato de ver si encuentro destellos de eso que sé que funciona. Pero también hay personas muy diferentes que funcionan también en la organización. Entonces, poco a poco lo que voy es. Esto es un proceso de aprendizaje, Oso. Porque uno lee todos los libros, hace entrevistas, te entrenan para ser un buen entrevistador. Y a medida que te haces como más viejo o más experimentado en el tema, te das cuenta que todo lo que sabes no sirve. Y lo que yo trato de hacer ahorita es tratar de. Uno cuando trabaja con gente talentosa, te das cuenta y como que lo que quieres replicar es una máquina de cómo clonar a esa gente talentosa y rodearte de más gente así. Y yo lo que trato es de ver cuáles son esas características que hizo que esa persona fuera talentosa, qué es lo que es. Y trato de como que buscar en los candidatos que entren esos atributos. Yo creo que es más arte que ciencia. Por eso necesitamos esos tres meses de graduación, porque igual no siempre.

Lo vemos. Carlos, he oído que tú llevas lo que llamas una dictadura participativa.

En Kavak. ¿Qué significa eso, dictadura participativa? ¿Tienes Insight.

Information, Also? Así soy.

Ya sabes. Yo creo que. Mira, nosotros somos una organización que somos una organización mission oriented. Y no tenemos. Nuestro organigrama no funciona como el de una organización normal. En el sentido de que hay un organigrama, que hay una jerarquía, siempre hay como una línea de decisiones. Pero lo que sí tenemos muy claro es que cada uno de nosotros, cada uno de los líderes tiene una misión muy concreta. Y entendemos que si tú tienes una misión concreta y tú sabes que es éxito en esa misión, esa persona tiene que ver total autonomía en esa misión. Porque es la persona que está on the ground, es la persona que está liderando eso. Y tenemos, cada uno de nosotros en el equipo de liderazgo tenemos diferentes misiones, donde tenemos algunas misiones generales, algunas misiones específicas, pero yo tengo mis propias misiones, mi CMO tiene sus propias misiones, mi COO tiene sus propias misiones, mi CFO tiene sus propias. Y lo que tratamos de garantizar para poder movernos muy rápido es el concepto de agree to disagree. Y por ejemplo, si yo estoy teniendo una discusión, estamos en un cruce de misiones, y estoy teniendo una discusión con mi CMO sobre un tema, y él se siente mucho más adueñado del tema, él siente que su solución es mejor que la solución que yo estoy planteando. En la problem solving. Yo prefiero en ese momento echar para atrás y decirle te sigo, así no esté de acuerdo. Y estas son las cosas que me preocupan. Pero ya cuando tomo la decisión de seguirte, te sigo a ti, tú vas a ser accountable de tus resultados. Yo creo mucho en el accountability, en que te tienes que sentir dueño del volante. Entonces yo prefiero mil veces echar para atrás y decir te sigo a ti, y si te caes, para levantarte, pero ya está, vamos contigo. Y crear ese accountability y que haya como que en ese sistema de decisiones una dictadura participativa, pero donde el dictador es la persona que tiene más ganas de ser accountable de la solución. Entonces, no necesariamente yo soy un dictador participativo. Creo que con democracia participativa creo que es algo que ocurre. Es como una. Es algo que ocurre en todos los líderes que hay en Kavak y en todas las personas que quieren tomar accountability. Si tú levantas la mano y dices yo estoy dispuesto a lidiar con las consecuencias de esto, es mucho más probable que la persona ejecute algo de lo cual siente ese apasionado, a que ejecute algo que de repente yo diga que tiene que ser el camino, pero no esté tan apegado, digamos, a ese camino y que quiera que la gente siga ese camino. Entonces prefiero seguir. Prefiero seguir cuando la persona está dispuesta a tomar, digamos, el accountability. Pero si siento que la persona no está dispuesta a tomar la accountability, entonces me tienen que seguir a mí porque yo voy a estar dispuesto a tomarlo en ese momento. Entonces, digamos, el concepto de dictadura participativa nace un poco de esa noción. Entonces requiere de muchas ganas de tomar accountability, de que levantes la mano y que te quieras exponer. Nosotros en Kavak nos sentimos mucho más que como una compañía más como. Hay una analogía que a mí me gusta, que es la película Rápidos y Furiosos, acotando las diferencias, que no hacemos nada ilegal. Pero en esa película lo interesante es que hay estrategia, hay liderazgo natural en ciertas personas del equipo, pero cuando salen a su trabajo, cada quien está al volante. Y ya cuando estás al volante, tú tienes que tomar la última decisión porque tú eres el que está al volante. Tienes un radio que te va soportando. Si te estrellaste, van y te buscan, pero Nosotros somos nuestro equipo de liderazgo. Es mucho más un equipo de liderazgo donde los líderes están al volante y yo estoy en un carro al volante con una misión. Tengo misiones específicas que dependen de mí, que no dependen de otra persona, de.