La Historia de MERCADO LIBRE | HERNÁN KAZAH #127.

Porque lo peor que puede pasarle a un founder es tener socios que sean aplaudidores y que sólo digan Bravo, Bravo, Bravo. A veces el founder es tan extraordinario que aún con el Bravo, Bravo, él se da cuenta y va descubriendo solo que tiene que hacer. Y cuando se queda atención y el founder reacciona positivamente a eso, probablemente estamos frente al líder correcto.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a Hernán Casá, Puedes encontrarlo en Twitter como hernank. Hernán es Managing Partner y cofundador de K Sec Ventures, la firma de capital de riesgo en etapa inicial más grande de América Latina, con más de 2 mil millones de dólares de capital recaudado y más de 90 inversiones desde 2011. Antes de fundar Kasek Ventures, Hernán cofundó Mercado Libre, la empresa de tecnología más grande de América Latina, donde trabajó durante 12 años, 9 como COO y 3 como CFO. Hernán tiene un MBA de la Universidad de Stanford y se graduó Magna Cum Laude en Economía en la Universidad de Buenos Aires. Hernán también fue seleccionado emprendedor Endeavour en 1999, galardonado con el reconocimiento Los Jóvenes Sobresalientes de Argentina por la Cámara Junior Internacional en 2004, elegido Emprendedor Establecido Endeavour en 2009 y elegido Emprendedor Maestro del Año 2018 por Ernst Young Argentina. Hernán y yo hoy hablamos de los errores más comunes al empezar un startup, de lo que se necesita para tener éxito como emprendedor y y de cómo aprender no solo de nuestros errores, sino también de nuestros éxitos. Con esto dicho, espero que disfrutes mi entrevista con el Midas Latino.

Hernán Casá Hernán, muchas gracias por tomarte el tiempo. Sé que eres de los hombres más ocupados de América Latina, más populares, más buscados, así que sé lo que vale tu tiempo. Muchas gracias por estar en Cracks.

No, muchas gracias por la invitación. Un verdadero placer.

Hernán, vamos a platicar obviamente de tu historia con Meli, de el gran éxito que han tenido con K, pero quiero empezar por tu oscuro pasado, por decirle de una manera. Vamos a hablar un poco de tu tiempo en las Fuerzas Armadas de Argentina. Tú estuviste poco más de un año, ¿No? Y fuiste marinero. ¿Cuéntame un poco, qué aprendiste? ¿Qué se te queda a ti de esas épocas?

Sí, para aclarar, era una de las últimas épocas donde en Argentina todavía existía el servicio militar obligatorio, así que no fue una opción, sino una obligación que tuve para con la patria. Y sí, por el número de sorteo que había tenido me tocó ir a la marina y luego de unos primeros dos meses de instrucción un poco más militar, el resto de mi estadía allí la hice siendo casi que secretario asistente de algunos capitanes. Hacía cosas muy importantes para la nación como atender el teléfono, pagarle las cuentas o servirles café.

Todos hemos pasado por eso.

Pero bueno, realmente creo que a pesar de todo, tratando de ser optimista, creo que de todo se aprende. Estaba haciendo algo que no tenía muchas ganas de hacer, que no tenía escapatoria, que me demandaba muchas horas, pero así todo comencé la universidad y en el poco tiempo que tenía libre iba dando algunos exámenes cuando por alguna razón no podía ir en la fecha del examen iba con mi traje de marinerito a darle un poco de pena al profesor para que me lo tome el día siguiente o el día anterior para que no me retrase y nada, son esas cosas que es un pequeño obstáculo que me puse, me puso la vida y lo pude pasar sin grandes problemas.

Y hablando de burocracia militar, después pasaste ya varios años en Procter, te he oído decir que Procter es la empresa que es no por bueno, sí, tiene grandes líderes, pero que además de tener grandes líderes tiene mejores procesos. Háblame un poco de cómo viviste la burocracia ahí, porque entiendo que fue de lo que te sacó, pero fue de lo que después permaneció contigo.

Sí, sin duda mi experiencia en Procter Gamble fue muy formadora, diría que es una empresa escuela porque tiene realmente primero muy buenos procesos de selección de talento, después muy buenos procesos de formación de sus profesionales y sin duda muchísimos procesos que yo empecé a valorar cuando me fui porque siempre respeté a la compañía y el éxito que había tenido durante casi siglo y medio. Pero había, era un joven profesional, me habían puesto a cargo de algunas marcas y yo veía con mucha evidencia qué había que hacer para esas marcas, como cambiar el diseño de algunos de los productos, incorporar fórmulas nuevas en algunas de las cosas que vendíamos, hacer un programa de marketing un poquito más moderno o cambiar los precios de algunos ítems y todas cosas que realmente me parecían muy obvias y que yo iba, le contaba a mi jefe, mi jefe decía muy bien, escribe una recomendación. Y tenía que escribir una recomendación que ya me llevaba un montón de tiempo, porque era un proceso muy, muy detallado. No había que bajar en una hoja y solo una hoja todo lo que uno quería hacer. Entonces, imagínate, por más que usase un tipo de fuente muy, muy pequeño, no entraba toda una hoja. Entonces había que ponerse muy creativo y después tenía que ir y conseguir literalmente unas 7 u 8 firmas. Las firmas del jefe de de Supply Chain y una firma del jefe de, no sé, de los químicos para probar las fórmulas y del jefe de ventas para probarlo, los cambios de precios. Sistema que me parecía muy burocrático que terminaba haciendo que en lugar de implementar los cambios de un día para el otro, se acabasen implementando luego de dos o tres meses. Pero con el tiempo empecé a entender que eso tenía realmente una razón de ser y que independientemente si quien estaba haciendo eso era Hernán o quien fuera, el pasar por el proceso de escribirlo ayudaba a articular bien esa estrategia y asegurarse que no tuviese vacíos importantes. El hecho de tener que pasar por todas estas aprobaciones también hacía que toda la organización estuviese alineada y que también, no sé, tal vez la persona de ventas me decía no, no puedo bajar este precio, no puedo subir este otro, porque el acuerdo que tenemos con el canal de distribución es tal cosa. Entonces aseguraba que nadie haga algo que estuviese en el nivel micro siendo correcto, pero a nivel macro de la compañía, tal vez cerrado. Y la verdad que fue un súper proceso de aprendizaje. Me acuerdo, me frustraba mucho en la época todo ese proceso porque era para cada cosa que había que hacer, había que pasar por eso de escribir una recomendación, juntar las aprobaciones. Pero cuando empezamos MercadoLibre en una versión mucho más light, pusimos gran parte de todos esos procesos en juego porque nos dimos cuenta que tenían una razón de ser. Así que sí, realmente la experiencia de Proctor fue muy buena. Y cuando muchas veces emprendedores sin saber mucho qué quieren hacer, me dicen ¿Qué hago? Si no sabes qué hacer, ve y trabaja en una de estas empresas formadoras de talento, que no importa qué termines haciendo, luego lo que aprendas ahí te va a servir. Y yo de hecho estaba vendiendo pañales y champús y me vino muy bien para después ser una compañía de tecnología, porque al final del día el concepto de organización de negocio, de toma de decisiones es bastante parecido casi que en cualquier mercado.

¿Qué le recomendarías entonces a alguien? Porque entiendo que esa era como que la recomendación cuando éramos tal vez hace 10 años o 15 años. Hoy yo escucho que muchas de estas mismas recomendaciones van más giradas hacia trabaja en una startup, hay muchos emprendedores que no saben qué hacer, ¿Les recomendarías más ir por una empresa más establecida o a una startup? Que digamos que hoy se están creando los nuevos Procter, Gambos, eres un inversionista en valoreo, que esa es la tirada. Entonces ¿Cuál sería tu opción para esta gente?

Es una muy Buena pregunta. Yendo dos pasos para atrás, la primera pregunta que suele surgir ¿Voy a trabajar a una empresa o voy a trabajar a un banco o una consultora? Y sin duda en buenas consultoras o buenos bancos uno puede aprender prácticas muy útiles que le pueden servir aún en el futuro. Pero realmente mi recomendación es ir a trabajar a una empresa, porque hay cosas alrededor de manejo de equipo, gestión de fuerzas de venta o de equipos de desarrolladores, que es muy difícil aprender en los bancos o en las consultoras. Y después sobre todo también hay una cuestión que es ownership, hacerse dueño del resultado. Y generalmente las consultoras muy difíciles, los bancos dependiendo qué es lo que uno haga, pero es muy difícil hacerse dueño del resultado del trabajo que uno está realmente poniéndole tiempo y esfuerzo y una compañía no. Entonces yo siempre recomiendo primero que nadie trabajar una compañía. Ahora, ¿Qué compañía elegir? Tu pregunta es muy válida. Yo creo que hace unos años hubiese dicho ir a los Procter Gambles de este mundo, porque eran grandes escuelas con procesos probados durante décadas, y no importase que ese emprendedor quería ser a futuro, eso le iba a venir bien. Eso sigue siendo el caso. Pero hoy en día, si uno pudiese trabajar en un startup y ver lo que es el concepto de lightspeed, de velocidad luz y moverse rápido y gestionar procesos con mucho prueba y error, prueba y error, prueba y error, no sé, es caso a caso, ¿No? Uno tiene que entender si en ese startup que a uno le están ofreciendo hay buenos líderes, hay personas que uno respeta y admira, yo creo que sin duda iría por ese camino. Si uno no tiene tan claro eso, tal vez iría más por el camino tradicional de una empresa que justamente porque tiene mucha más historia, independientemente de quiénes sean los líderes de ese momento o los líderes de ese equipo en el cual te toca trabajar, los procesos van a ser muy útiles y te van a servir en la carrera futuro. Pero es algo súper interesante que también lo vemos en Kasek como inversores. Cuando miramos el primer portfolio de Kasek, que es de 2011, todos los emprendedores estaban emprendiendo por primera vez y todos venían de experiencias como de trabajar en JP Morgan, en McKinsey, en Procter Gamble, en PepsiCo, súper buenas experiencias, pero no tenían experiencia de tecnología. Hoy si miramos por ejemplo el último portafolio que terminamos de construir, que es de fecha 2019, que es nuestro cuarto fondo Early Stage, ahí tenemos un tercio de los fundadores están emprendiendo por segunda vez, o sea que ya tienen una experiencia previa súper relevante. Y después la gran mayoría de los que no han emprendido antes, tienen experiencias laborales en Mercado Libre, en Google, en Facebook, en compañías que están mucho más conectadas con lo que quieren hacer. Y realmente la conclusión y un poco una respuesta larga a tu pregunta, es que ese segundo grupo termina moviéndose más rápido, por lo menos al comienzo, porque entienden mejor cuáles son las reglas del juego, cómo conectar con inversores, cuáles son las palancas que tienen que mover en un negocio digital para generar crecimiento, cómo atraer desarrolladores para ir construyendo el software que estén queriendo crear. Creo que Net, Net, haciendo una larga respuesta a tu pregunta, creo que conviene, si hay buenos líderes, un poquito más de conexión con el mundo digital, con el mundo de los startups, que ahí.

Tocas un punto crucial, porque se dice que no debes de escoger un trabajo, debes escoger un jefe. Y ciertamente ahondaremos en este tema de cómo escoges un equipo para invertir en él, y es lo mismo que cómo escoges un jefe para trabajar con ellos.

Correcto, es un excelente punto ese. Y está esa famosa frase que dicen que los empleados, los funcionarios no dejan compañías, sino que dejan jefes. Entonces generalmente uno entra porque quiero trabajar en Procter Gamble, quiero trabajar en Mercado Libre, quiero trabajar en Nubank. Y después terminan saliendo no porque no quiero trabajar en Procter Gamble, o no quiero trabajar en Mercado Libre, no quiero trabajar en porque no me gustó mi jefe, no me llevé bien, no me sentí realizado. Así que ese es un punto muy, muy importante. Y cuanto más chico es el equipo y más nueva es la compañía, más importante es, porque no existe todo el contexto de procesos que pueden protegerte o pueden hacerte tener una buena experiencia. Porque a través de los entrenamientos formales, por más que tu jefe no sea tan bueno en los primeros pasos de tu carrera, recibes algo a cambio que igual conviene.

Sí, eso amarra muy bien con el tema que tocaste hace un momento de ownership. Cuando estás firmando una hoja de 20 firmas, pues rara vez se siente como que es tuyo el proyecto y que la decisión termina en ti. Cuando entras a un startup, pues o tomas ownership o las cosas no suceden.

Si, eso sin duda, ese proceso de la firma, de la búsqueda de esas 20 firmas, en probable lo veía bien, porque yo me sentía dueño de la marca que manejaba. Y creo que justamente eso me dio por ahí un primer gustito de que era ser emprendedor, que era manejar el negocio propio, por más que obviamente no era mi negocio, y por más que obviamente necesitaba un montón de otras piezas de la organización para que eso funcione, pero yo sentía que las ventas y la rentabilidad que iba a obtener con esa marca dependían de mí y me daba ownership. Sin duda, cuanto menos burocrático es el proceso, uno siente eso más de primera mano. Y al final del día es sentirse responsable de algo. Asumir la responsabilidad por algo es el punto clave. Sin eso no existe entrepreneurship. Siempre digo a los emprendedores que lo primero que nada tienen que comprometerse, hacerse dueños de lo que quieren hacer. Sin eso no van a convencer a otros que llegan dueños. No van a realmente poner el esfuerzo necesario para poder pasar por todos los desafíos que cualquier startup, por más exitoso que sea, va a tener.

Avancemos unos años porque te vas a Stanford, terminas graduándote de ahí, pero tú tenías ya un plan, y corrígeme si estoy mal, pero entiendo que quería ser broker y que tenías ya incluso hasta una oferta de consultoría, y que hubo un momento después de una conferencia de Steve Jobs, que cambió la manera en que pensaban sobre su futuro.

Todo lo que dice es un poco cierto, pero siempre haciendo doble clic. No es exactamente así, pero yo fui a Stanford sin tener muy en claro qué querían hacer. Luego me acuerdo que cuando había escrito mis ensayos para aplicar, había puesto que quería ser emprendedor, pero lo que había puesto como una idea muy remota, que eventualmente después de salir de Stanford y tener una carrera un poco más tradicional y probablemente más corporativa, me gustaría tener mi negocio. No tenía idea de qué podía hacer ese negocio y en ningún lado mencionaba que iba a ser algo relacionado con tecnología. Así que estando ahí en Stanford, tuve distintas ofertas y me terminé inclinando por ir a consultoría, que era de alguna manera una forma de extender el MBA, patear la pelota para adelante y tener uno o dos años más para tomar verdaderamente una decisión. Y aparte de un tema no menor, que era que las consultoras pagaban el costo del MBA, me reducían toda la deuda que yo tenía en ese momento. Pero bueno, estando en Stanford en el 97. 98. 99, en pleno boom de Internet, era imposible no conectar con el mundo tecnológico, con el dotcom boom, con todo lo que estaba pasando con Internet. Y me fui metiendo en eso, y de hecho, durante mi segundo año en Stanford, empecé a trabajar en una compañía, en un proyecto que me vino bárbaro, porque me permitió meterme de primera mano a lo que era el mundo tecnológico, a lo que era armar un negocio, liderar equipos. Salí un poco de la charla de café constante que uno tenía en ese momento, que era súper interesante e intensa, pero al final del día era pura teoría. Y ahí me fui a la práctica de lleno. Y bueno, esas conversaciones, Marcos Galperín, quien todavía es el CEO de Mercado Libre, estaba ya empezando a pensar Mercado Libre, el modelo de eBay de alguna manera en Latinoamérica. Y bueno, éramos amigos y como yo estaba haciendo algo de tecnología y él estaba pensando hacer algo de tecnología, nos conectamos, empezamos a hablar mucho de las experiencias e ideas que cada uno tenía. Y bueno, en algún momento tuve la brillante idea de dejar este proyecto en el que yo estaba y sumarme a Mercado Libre. Y bueno, fue así que nos graduamos y arrancamos Mercado Libre unos meses después.

Me encantaría regresar a ese momento en el que tú eres CEO, estás tomando full ownership de un proyecto y decides dejarlo por ir al proyecto de alguien más. ¿Qué es lo que te movió por dentro? ¿Qué es lo que viste en el proyecto de Marcos que no tenías tú?

Yo creo que por un lado, ese proyecto en el que yo trabajaba tenía un founder, alguien que había tenido la idea, una persona súper inteligente, pero que no tenía tal vez esa capacidad de de lidiar un team y justamente por eso habían buscado un CEO. Y era un proyecto un poquito distinto a la típica historia de entrepreneurship que uno lee en los libros del Silicon Valley. Porque era este founder con una idea muy interesante pero sin necesidad ni interés ni talento para liderar el equipo, sin un equipo con inversores que estaban ahí involucrados tratando de hacer que las cosas sucedan. De hecho habían construido una consultora para que la consultora escriba el business plan. Era una idea un poquito rara. Yo creo que hice un relativamente buen trabajo mientras estuve involucrado en eso y ayudé a unir las partes y realmente fui un poco el catalizador de algunos de esos procesos que la compañía necesitaba hacer para tener un business plan, tener un equipo inicial, lanzar un primer producto. Pero en ningún momento estaba apasionado por eso. Me pareció una excelente experiencia para hacer mientras como casi que complementaba la preparación que estaba teniendo en Stanford en las clases formales. Distinto era el caso de Marco Garí, donde Marco estaba obsesionado con una idea, él se iba a involucrar hasta acá arriba para que eso funcionase. Realmente la situación es muy distinta y entre uno y otro era bastante evidente, no cual iba a tener más éxito en ese momento obviamente, pero sí donde había un líder comprometido y realmente visionario y otro alguien que muy inteligentemente había detectado una oportunidad. Pero no pasaba eso.

Hablaste de el business plan hecho por una consultora, pero también en MercadoLibre me comentabas que tampoco había mucho business plan que digamos al inicio.

No, la verdad que no había una idea a high level, muy alto nivel de qué queríamos ver que era de alguna manera este marketplace para conectar oferta y demanda, inicialmente mucho más por el lado de subastas, inicialmente mucho más por el lado de productos usados, inclusive inicialmente también con algún sistema de escrow para asegurar que las transacciones financieramente fueran seguras, entonces que el comprador le pagase a MercadoLibre, MercadoLibre retuviese el dinero y solo le liberase el dinero al comprador cuando hubiese confirmación de la transacción. Eso después terminó saliendo y es lo que es hoy Mercado Pago, que es realmente el principal negocio de MercadoLibre en día. Pero bueno, inicialmente dado ciertas fricciones regulatorias lanzamos sin eso. Pero esa era la idea inicial de MercadoLibre. Creo que no sé, Marcos había preparado dos, tres páginas de PowerPoint, no mucho más, con su idea muy high level. Y me acuerdo que salimos a buscar capital, una época donde era todo muy loco, realmente dos graduados de Stanford con una idea más o menos lógica, podían conseguir capital sin mucho más que eso. Y bueno, recuerdo que tuvimos una reunión con un inversor. Inversor dijo me encanta lo que están haciendo, me encantan ustedes, quiero invertir, mándenme por favor el business plan. Ah sí, como no, ahora te lo enviamos. Y volvimos a la oficina de MercadoLibre en Buenos Aires en su momento, que era un garage, literalmente eran dos cocheras cerradas con Durlock. Y nos pusimos toda la noche a escribir un business plan que se viese profesional y más o menos serio. Y se lo mandamos a este inversor. Y el inversor con ese business plan nos hizo una oferta que después la sacó de la mesa, interesantemente, y hasta el día de hoy se está arrepintiendo, me imagino. Una de las cosas que no tuvo mercolibre fue creatividad en la idea de construir este marketplace de subastas. Porque nosotros creíamos que éramos la única compañía que estaba haciendo eso. Pero al minuto que salimos al aire, salieron literalmente otras sesenta, ochenta compañías haciendo exactamente lo mismo. Y este inversor se asustó un poco por eso y se echó para atrás. Entiendo la posición del inversor, obviamente con el diario del lunes se ha equivocado feo, pero fue graciosa la historia de que nos pidió el business plan. Dijimos que claro que tenemos uno. Y ahí fuimos y lo escribimos y lo terminamos a las 6 de la mañana, se lo mandamos y ahí nos fuimos a dormir.

Me acuerdo que cuando lanzaron Mercado Libre estaban ustedes por lado de Stanford y estaba de remate por el lado de HBS. Y era como que esa competencia que además de en el negocio, venía de las Alma Mater, por decirlo así. ¿Cómo piensas tú en la competencia? Porque sé que además tienes una manera de verla muy interesante.

Yo creo que realmente, de nuevo con el diario el lunes, en ese momento odiábamos a la competencia y nos íbamos a dormir maldiciéndolos, y nos levantábamos maldiciéndolos. Pero creo que realmente en neto nos ayudó a hacer una mucho mejor compañía. Realmente el capitalismo funciona y mercados competitivos solo favorecen a los consumidores. Solo favorecen a los empleados de la que termina siendo la compañía ganadora. Yo creo que nos hizo movernos mucho más rápido, ser mucho más profundos en nuestro análisis de cualquier cosa y siempre mirando nuestro propio plan. No es que mirábamos, no era que accionábamos a partir de lo que hacía la competencia. En ese sentido creo que siempre tuvimos una convicción bastante alta de lo que estábamos haciendo. Entonces no es que miramos a la competencia para ajustar nuestro juego, pero sí porque había competencia y sabíamos que, sobre todo en este modelo de negocios, no era que había lugar para 80, había lugar para un 2 a lo sumo. Entonces teníamos que ser de esos, de los ganadores. Cada cosa que hacíamos poníamos la vara más arriba y queríamos que en términos de calidad fuese la mejor del mundo. No la mejor Latinoamérica, la mejor del mundo. Realmente gran parte de los resultados de la compañía es gracias a haber tenido un sector tan competido al comienzo.

Ahora, como con todos los startups, no todo fue miel sobre hojuelas. A 100 billones de dólares levantan dinero muy fácil al inicio y se les viene con todo el burst de la burbuja. Cuéntame un poco de esos momentos, ¿Cómo la sobrevivieron?

Sí, como siempre digo, toda historia exitosa tiene sus momentos difíciles. Mercoliver no es una excepción a eso. Justamente este momento que comentas, que empezó a suceder en marzo del año 2000, cuando los mercados empiezan a caer, sobre todo el Nasdaq empieza a caer y todo el efecto burbuja que había alrededor de tecnología se vuelve un viento en contra imposible. Nosotros, me acuerdo que estábamos empezando a levantar nuestra segunda ronda de capital, ya no teníamos más capital de la primera ronda, que ahora lo gastamos demasiado rápido. Y gastado, creo que la palabra correcta no invertido, fue de las cosas que aprendimos y estábamos buscando capital para poder continuar con el negocio hacia adelante. Inicialmente recibimos un montón de interés de varios inversores que nos decían sí, buenísimo, ¿Que están haciendo? Me encanta el sector. Y nos habían hecho ofertas. Después empieza a caer el Nasdaq y a caer y a caer, y día por día las ofertas iban desapareciendo de la mesa hasta que nos quedamos con una sola, que el inversor que lideraba esa ronda también dijo me voy. Pero bueno, un poco por insistencia nuestra, un poco por insistencia de uno de nuestros inversores, en ese momento, que era alguien que trabajaba en lo que era Chase Capital Partners, que después terminó siendo JP Morgan, que era Susan Seagal, que hoy es Board Member de Mercado Libre. Y un poco de suerte, como siempre la suerte juega. Logramos cerrar esa ronda, pero creo que de manera milagrosa. Es de esos partidos que si uno los juega diez veces, nueve los pierde. Pero bueno, nosotros estábamos enfocados solo en esa chance de ganar y estábamos obsesionados con que eso pasase. Y así son los emprendedores. Nos tocó ganarlo, pero no fue estadísticamente que el resultado que se dio fue el esperado, sino al revés. Estadísticamente creo que el resultado que se dio fue el no esperado. Y después de eso vino lo que nosotros llamamos el invierno nuclear, porque durante cuatro o cinco años no hubo ningún tipo de inversión en tecnología en la región, casi que en el mundo, pero en el mundo duró un poco menos. Después creo que justamente lo que rompió ese desierto nuclear en el mundo fue el famoso IPO de Paypal, que debe haber sido año 2003, 2004 y Latinoamérica pasó un poco más de tiempo, creo que sinceramente no fue hasta el año 2006 que el mercado se reactivó otra vez. También esa situación tan difícil nos volvió a ayudar, si bien en el momento la sufrimos mucho porque levantamos capital y con ese capital en el banco nos dimos cuenta que las reglas de juego habían cambiado para siempre, que el mundo volvía a ser racional y que el dinero volvía a ser un recurso escaso. Y nosotros teníamos que administrarlo con mucho cuidado, porque realmente teníamos un proyecto en el que creíamos enteramente, pero sabíamos que era un proyecto de largo plazo. En ese momento la facturación de mercolibre era cero, no facturamos, teníamos ya transacciones, teníamos compradores y vendedores usando la plataforma para poder intercambiar bienes e inclusive tal vez servicios, pero no nos pagaban por eso, porque la dábamos gratuitamente para poder empezar a tener esa atracción inicial. Y nos dimos cuenta que teníamos que ser pacientes y seguir invirtiendo hacia futuro. Y ahí sí fue invirtiendo, pero con una perspectiva de muy largo plazo. Hicimos un plan de negocios que nos permitió con el capital levantado, llegar cómodamente a la rentabilidad. Me acuerdo que nos prometimos nunca más volvernos a poner entre la espada y la pared, que fue lo que nos pasó cuando consumimos tan rápido el capital, la primera ronda, y casi no teníamos opción, o levantamos capital o nos moríamos. Y fue muy difícil, finalmente levantamos capital, dijimos vamos a manejar el negocio hacia adelante, una manera tal que lleguemos a la sustentabilidad financiera. Y de hecho fue así que en el año 2007, cuando Mercolio hace su IPO, todavía la compañía tiene una gran parte de esa ronda que había levantado el año 2000 en el banco.

Me parece muy interesante lo que dices, y eso creo que va a ser un buen Segway a empezar a hablar de ti como inversionista, pero me gustaría nada más tomar un momento para que me dijeras cómo hablabas tú con tu equipo, cuando parecía que este gran proyecto al que le habían apostado en ese momento pre burst parecía desvanecerse y que aunque ellos mantuvieran su trabajo, el payout no, tal vez no estaba ahí. Y después ¿Cómo traduces esas lecciones del año 2000 a lo que tal vez viviste ahora del lado del inversor hace un año?

Sí, yo creo que el momento más difícil fue cuando creíamos, no creíamos, pero había una chance de que la compañía cerrase y habíamos sumado a un montón de amigos y a un montón de personas que creían en el sueño de construir esta compañía. Y si no consigamos la ronda de financiamiento, no sé qué hubiese pasado, pero muy probablemente hubiésemos tenido que cerrar la compañía y decirle gracias, pero hasta luego, hasta acá llegamos a toda esta gente. Así que eso por un lado pone presión, pero también es una presión que te obliga a buscar soluciones donde no las hay. Bueno, y a veces uno las encuentra. Una vez que ya la compañía levantó esa ronda de financiamiento y se aseguró de alguna manera su sustentabilidad en el mediano o largo plazo, creo que ahí lo que se vio fue justamente que nuestro equipo era un equipo que estaba enfocado en crear valor en el largo plazo. Cuando fue el boom de las dotcoms, todo el mundo decía entro y me hago millonario en dos minutos. Y creo que siempre en el mercado libre el enfoque fue vamos a crear una compañía que sea ejemplo en la región, que sea admirada en el mundo, que construya valor. Y siempre nos mantuvimos muy humildes y enfocados en eso. Y de alguna manera creo que el talento que se sumó a la compañía tenía un poco ese ADN. Entonces cuando justamente las cosas, esta ebullición desapareció y donde el champagne desapareció y lo cambiamos por agua de la canilla, los que estaban realmente enfocados en largo plazo dijeron bueno, va a ser un poco más más lento de lo que creía, pero estamos construyendo valor. Todos los días veíamos que había más usuarios en la plataforma comprando y vendiendo más cosas en categorías que tal vez hasta ni nos habíamos imaginado al comienzo. Entonces todo evolucionaba en la dirección correcta, pero a un ritmo un poco más lento de lo de lo imaginado y sabiendo que el premio iba a venir más en el largo plazo que en el corto plazo si hacíamos las cosas bien y si teníamos un poco de suerte. Y creo que esa fue la gran diferencia que tuvo MercadoLibre frente a la gran mayoría de compañías que había en ese momento. Había un equipo que creía en lo que estaba haciendo a largo plazo, le gustaba ese sueño de armar esta compañía de tecnología desde Latinoamérica. Justamente fue lo que hizo que cuando vino este desierto nuclear, la gente se desenfocó en ejecutar lo que tenía que hacer en el día a día para ir construyendo ese sueño ladrillito por ladrillito. Eventualmente salió, obviamente podría no haber salido, pero salió. Y creo que en gran parte fue por haber tenido a las personas correctas desde el comienzo, con la motivación correcta y con esta visión de largo plazo.

Y ahora durante la crisis de coronavirus 2020, que tienes ya un portafolio de decenas de compañías pasándola difícil, pasándola tal vez no tan mal, algunas creciendo, ¿Qué tipo de conversaciones tuviste con tus fundadores? Sé que fuiste uno de los inversionistas activos en, digamos, guiar a estos fundadores a través de un invierno nuclear, tal vez un poco más corto, pero nuclear.

Sí, lo que pasó fue realmente muy único. Ni bien empezó a aparecer el temor de la pandemia, nosotros dijimos acá va a venir un invierno nuclear, no sé cuánto va a durar, porque en ese momento no sabíamos si esto de la pandemia va a ser tres meses o tres años. Pero veíamos que las cosas se iban a complicar y que probablemente el mercado de financiamiento para los startups se iba a cerrar. Cuando viene una onda negativa, no importa qué pasa, realmente se cierra todo. Así que inicialmente, muy proactivamente, empezamos a llamar a todas las compañías y a decirles, olvídense del plan que aprobamos hace muy poquito para el año 2020. Hagamos un nuevo plan donde sea realmente de supervivencia. Enfoquémonos en solo hacer aquellas inversiones que son fundamentales para que el negocio sea sustentable. Aquellas que son demasiado riesgosas por ahora, pongámoslas en suspenso, veamos cómo evoluciona todo. Cuidemos la caja, porque lo que viene no sabemos qué es, pero tenemos que asegurarnos que podemos llegar al otro lado del río después de esta tormenta. Y eso fue un poco el mensaje que les pasamos a todos de manera muy fuerte y contundente. En general, los founders ya estaban también un poco al tanto de lo que pasaba. Y no fue que nosotros decíamos A y los founders pensaban Z. Simplemente le pusimos un poco más de énfasis a lo que veíamos que estaba sucediendo. Porque habíamos pasado por un lado por la crisis del año 2000, pero también por la crisis del año 2008, cuando el mundo parecía que el sistema financiero colapsaba de punta a punta. Nosotros imaginamos que había una chan de que eso sucediese en este caso con la pandemia. Así que las compañías son todos sus planes de nuevo. Y después poco a poco empezaron a ver que hubo, te diría que unas dos, tres, cuatro semanas iniciales donde parecía que el mundo se había parado y nos pasaba a todos a nivel personal, estábamos encerrados en nuestras casas sin poco saber qué hacer. Poco a poco la actividad en el mundo digital empezó a subir. Entonces les empezamos a decir a las compañías, bueno, tal vez vale la pena retomar algunos de esos planes de crecimiento que teníamos y no asegurarnos que tenemos caja para los próximos cinco años, pero tenemos caja para los próximos dos años. Entonces poco a poco volvimos a esta cabeza de invertir en el futuro más inmediato y no solo en el futuro de muy largo plazo. Y bueno, pasaban las semanas y eso se iba confirmando y confirmando y confirmando. Y en la mayoría de los casos el mundo digital tuvo una aceleración enorme. Obviamente no fue el caso para todos. Hubo compañías que igual así sufrieron porque tal vez estaban más conectadas con el mundo real, entonces vendían algún servicio que tenía una pata en el mundo físico y eso estaba cerrado, entonces no podían vender y tenían que ponerse creativos para ver cómo reemplazaban esa pata física, con alguna pata más virtual. Habían compañías que están relacionadas con el mundo del turismo, y obviamente el turismo cerró, desapareció. Entonces también ahí se tuvieron que volver muy creativas. El neto fue que realmente todos los emprendedores reaccionan de una manera increíble. Estoy convencido que hoy tenemos muchas mejores compañías, también mejores emprendedores, porque aprendieron lo que significa ser un líder en momentos difíciles, en momentos de cambio. Y ahora que todos lo hicieron muy bien, y las compañías que tuvieron viento de cola por esta digitalización, hoy son compañías más grandes y mejores. Y las compañías que tuvieron un huracán de frente y que vieron la demanda que casi se les desplomó por completo, se enfocaron mucho en hacer sus negocios más eficientes, y hoy tienen todavía, tal vez no negocios mayores, pero sí organizaciones mucho más sólidas. Y sin duda ellos son en general emprendedores mucho más sólidos también. Y desde punto de vista como inversor, también nos pasó lo mismo. Cuando pasó esto dijimos bueno, lo único que vamos a hacer es ayudar a las compañías a sobrevivir. A medida que el panorama se fue aclarando, dijimos bueno, tal vez no solo vamos a sobrevivir, sino que también les damos un poco de capital a las que necesiten algo más de dinero. Y después dijimos, bueno, tal vez podemos retomar conversaciones que estábamos teniendo con equipos que ya conocíamos, pero en los cuales todavía no habíamos invertido, pero de ninguna manera vamos a hacer una inversión en una compañía nueva. Y bueno, a los pocos meses estamos haciendo inversiones en compañías nuevas. Bueno, todos nos hemos acostumbrado y nos dimos cuenta que había una parte del trabajo que la podemos hacer igual de bien o inclusive hasta hasta mejor, estando tan enfocados en nuestro trabajo, porque era casi lo único que podíamos hacer encerrados en nuestras casas. Así que sí, con todo el ciclo de un VC, que es ayudar a las compañías, poner capital en las propias compañías, poner capital en compañías que son más o menos próximas, o empezar a evaluar compañías nuevas e invertir en esas, lo hicimos, e inclusive acabamos de levantar nuestros nuevos fondos, que también casi que lo hicimos media remota. Siempre cuando íbamos a levantar fondos, hacíamos un par de viajes a visitar personalmente a algunos inversores. Hicimos todo por Zoom y funcionó muy bien.

Bueno, son los fondos más grandes, ¿No? Veo cuatro fondos, un billón de dólares después 75 compañías unicornios otra vez. Parece que miel sobre hojuelas. Pero cuéntame un poco, Cuando empiezan Kasek 2011, tú y Nicolás creían que ya se la sabían como emprendedor exitoso. Pues voy a emprender una segunda vez, ya me la sé. ¿Qué sorpresas te llevaste cuando arranca en Kasek?

Sí, la verdad que siempre nos gusta ser humildes y reconocer que no sabemos todo, pero cuando estábamos empezando a invertir, creíamos que sabíamos perfectamente qué significaba ser un inversor, porque habíamos sido un emprendedor, habíamos tenido inversores del otro lado, nos habíamos dado cuenta como emprendedores que era lo que nuestros inversores no tenían. Nosotros sentíamos que teníamos todo eso, que era la capacidad de conectar con los founders por haber sido ex emprendedores, la capacidad de ayudarlos, no sólo con cuestiones de vamos a discutir a alto nivel alguna estrategia, sino me parece que tal vez el plan de crecimiento tiene que ir por acá, o la estrategia de cómo armar la infraestructura tecnológica tiene que ir por allá. Creíamos que realmente podíamos ayudar un montón a los emprendedores, y realmente fue el caso. Pero había un par de diferencias muy importantes que al principio no las tuvimos tener en cuenta. Una es esto de que al final del día uno está construyendo un portafolio y lo que importa es maximizar el retorno de ese portafolio, no salvar a todas las compañías del portafolio. Entonces, si bien nosotros queremos ayudar a todos los emprendedores, porque obviamente todos merecen nuestra atención, y a la vez, si no ayudamos a todos, después el día de mañana algún emprendedor va a cuando yo tuve un momento difícil, no me ayudaron. Entonces no queremos que suceda eso, realmente los queremos ayudar a todos. Pero lo que nos pasaba es que con nuestra cabeza de emprendedores, que no nos gusta perder a nada, justamente tratamos de hacer lo imposible por salvar a las compañías que no iban bien, que probablemente no era por culpa del founder, sino que simplemente habíamos asumido ciertas hipótesis de cómo iba a ser la adopción de esa tecnología que luego no sucedía en el mercado, o alguna de esas cosas. Pero nosotros nos abocábamos a salvar a esa compañía porque no queríamos tener un write off, ¿No? Es como cuando uno es un buen estudiante y no quiere en el Scorecard, en su boletín, tener ningún aplazado. Ninguna, ningún failed. Bueno, estábamos igual. Y realmente lo que importaba no era si había o no compañías que no funcionaban, sino que las que funcionasen no se sacasen un 10, se sacasen un 50, realmente fueran las que transforman un portafolio de inversión. Entonces tuvimos que aprender a calibrar bastante bien nuestra utilización del tiempo de manera más inteligente. Y de hecho, en nuestro primer fondo tuvimos un único inversor institucional que invirtió. El resto eran de alguna manera Friends and Family. Y ese inversor institucional nos decía ¿Cómo se imaginan que va a ser el retorno del fondo? Decí bueno, vamos a hacer un montón de compañías que van a dar dos, tres, cuatro veces de retorno. Y entonces el retorno promedio del fondo va a ser tres, cuatro veces. Y decían, no, así no funciona esta industria. En esta industria vas a tener 20 compañías, tu portafolio no va a importar qué suceda con 18, y son dos las que van a concentrar todo el retorno. No, ustedes no entienden cómo funciona Latinoamérica. Ustedes no saben de entrepreneurship en la región. Esto no va a funcionar así. Y la verdad que tenían toda la razón. Fue exactamente como ellos dijeron. ¿Así que es entender esto, cuán tirado hacia los extremos es el retorno industrial? Son unas pocas compañías que generan un gran retorno. Bueno, uno tiene que de alguna manera balancear eso para poder tener un buen portafolio. Por suerte al portafolio se le fue mucho mejor que tres, cuatro veces retorno. Pero fue porque, bueno, terminamos teniendo algunas compañías que fueron extraordinarias, como fue el caso de Nubank o Madeira. Madeira.

Ahora, cuando estás tomando decisiones para invertir, has hablado de que toman decisiones con información imperfecta y una de las cosas que dices, en las que te fijas, es que buscas un compromiso irracional del emprendedor con lo que quiere hacer. ¿Puedes elaborar un poco en esta frase, compromiso irracional?

Sí. Nosotros cuando vamos a decidir una inversión, obviamente nosotros somos inversores tempranos, early stage, entonces no es que hay mucho para ver más allá de quién es el equipo fundador, quiénes son el equipo fundador. Entonces nos enfocamos realmente mucho en eso. Y una de las cosas que buscamos es este compromiso irracional que mencionas. ¿Qué quiere decir eso? Es que casi que para la persona es imposible no hacer lo que está queriendo hacer. No puede no emprender esa idea que tiene, no puede no involucrarse a tratar de resolver ese problema que ve tan evidente frente a sus ojos. Como que casi definirse como persona implica involucrarse a resolver ese problema o atacar esa oportunidad que ve. No es una visión racional de ah, bueno, hice todo mi análisis y vi el mercado y vi esto, entonces me parece interesante esta oportunidad y me voy a meter a hacerlo. Sin duda eso tiene que estar y tiene que haber cierta racionalidad en por qué estoy haciendo eso. Pero el compromiso de ir atrás de eso tiene que ser tal que es como que, no sé, alguien digo, yo quiero ser músico y no me veo no tocando la guitarra o no cantando o tocando el violín, porque eso es quién soy. Después obviamente voy a tratar de ser un buen músico o tocar el tipo de música que me divierta, pero no puedo no ser música, no puedo guardar la guitarra en un placard y nunca más agarrarla. Y eso es un poco lo mismo realmente, que esa persona, independientemente si va a ganar más o menos dinero, independientemente de qué le puedan ofrecer en su trabajo actual o en un próximo trabajo porque lo vengan a buscar, diga, no estoy hablando de trabajo A o trabajo B, yo estoy hablando de que no puedo no hacer esto, no puedo dejar de hacer eso. Y eso es muy importante porque como hablábamos al comienzo, toda startup tiene sus subidas y bajadas, y en esas bajadas sólo realmente logran pasar los que tiene este compromiso irracional. Y después este compromiso irracional también es muy importante cuando uno quiere traer gente, talento, a su propio startup. Si yo quiero convencer a la gente que se sume a mi startup y solo tengo una matriz de Excel que me dice por qué tienen que sumarse o no, la mística que un equipo necesita para triunfar en estas cuestiones donde realmente las estadísticas están en tu contra, no vienen del análisis racional. Tiene que estar el análisis racional de nuevo, pero vienen de esto de vamos a revolucionar algo, vamos a crear algo que no existe, vamos a hacerlo los campeones del mundo en algo. Y eso viene del founder o los founders que logren tener ese compromiso irracional. Y es que es muy difícil de leer. Uno tiene que. Es una manera muy subjetiva de leerlo, porque hay founders que comunican muy bien sin tener convencimiento y otros que comunican muy mal teniendo mucho convencimiento. Y uno tiene que tratar de poder separar entre alguien que habla bien pero no tiene compromiso, pero saben que tiene muchísimo compromiso y tal vez le cueste un poquito más articular su idea.

Y más allá de eso, ¿Cómo separas? ¿A dónde marcas la línea entre compromiso irracional o perseverancia, si lo quieres llamar así, con necedad?

Está muy bueno el punto y yo creo que se necesitan las dos cosas, no es lo mismo. Para mí compromiso irracional es esto casi espiritual, que es. A mí Hernán me define estar involucrado en el mundo tecnológico. No me veo haciendo otra cosa. No es que hoy en día yo no es que trabajo por el capital que puedo llegar a obtener o no puedo. Trabajo porque no me veo haciendo otra cosa, no puedo no hacerlo. Casi que es eso. Y después otra cosa es esto de seguir intentando y seguir probando y eso está muy bien. Los buenos emprendedores tienen que tener ambas cosas. Para mí el buen emprendedor tiene que ser un poco necio, porque si no ser necio significa ser un poquito cabeza dura, estar un poquito más convencido de lo que uno quiere hacer que lo que es el consenso. Y generalmente para emprender uno tiene que ir un poquito contra el consenso, porque si no estaría lleno de emprendedores si el consenso sería hacer lo que están haciendo ellos. Entonces creo que es muy importante ser un poco necio y moverse a partir de la convicción. Ahora, eso no quiere decir que uno no va a escuchar a otros. Eso no quiere decir que uno después de probar 5 veces no va a bueno, ¿Sabes qué? Me parece que tal vez es momento de recalibrar un poco mis ideas. Pero yo prefiero sin duda un founder que sea necio que un founder que sea muy permeable al feedback de otros. Nosotros cuando buscamos founders siempre definimos como el founder ideal, aquel que se mueve en esa área tan finita y tan difícil de encontrar, que es por un lado escucha mucho, porque es importante escuchar, porque como decías antes, todo esto es muy imperfecto, uno no tiene. Entonces toda información suma. Pero a la vez que tiene mucha convicción y va a ser lo que le parezca, no va a ser lo que le digan. Y generalmente lo que sucede en el mundo es que aquellos que escuchan mucho son los que hacen lo que le dicen. Y aquellos que tienen mucha convicción a veces no escuchan a nadie y lo ideal es estar un poco en el medio donde escucho y eso me ayuda a calibrar mi propio plan de negocios, pero no me cambia de idea, no me cambia el rumbo, el rumbo lo tengo claro y sé a dónde quiero ir y voy a ir ahí. Ahora me viene bien calibrar un poquito con esta información que recibo de otros.

Hablas de que detectar este tipo de cualidades en un founder es un poco un arte y ciertamente en los años que llevas invirtiendo pues has desarrollado esta capacidad y he hablado con varios de tus founders, varios de tus inversiones y concuerdan en lo mismo que tienes esta, no sé si llamarle facilidad, costumbre o estrategia de retarlos, no importa lo que digan, automáticamente los vas a tratar de contradecir o retar de alguna manera, supongo que para entender qué tanta convicción tienen en su idea. ¿Es correcto eso?

Exactamente así. Por un lado nosotros tenemos admiración absoluta por quienes emprenden, respeto absoluto, respeto profesional infinito y nunca cuando nos ponemos a desafiar a alguien es desafiar a la persona. Pero sí, muchas veces diría que es casi un modus operandi, como bien dices, desafiar a las ideas y ponerlos un poquito en en situaciones incómodas para ver cómo reaccionan. Y generalmente los buenos founders ahí son los que no cambian, porque estoy poniendo en una situación un poco difícil, empiezan a cambiar su idea para ver si se acomodan a lo que uno está esperando, no al revés, la defienden, pero la defienden no desde el enojo, la defienden desde no, no porque no estás mirando esto que yo vi en el mercado o no, no es así, porque yo creo que igual a pesar de que lo que estés diciendo está sucediendo, nosotros vamos a dar la vuelta por tal o cual razón y tener un diálogo ahí inteligente donde uno vea que por un lado el founder está convencido y después o tiene buenas razones para estar convencido o a veces sí concede algunas, pero concede en el sentido de decir, ah, eso está bien, no lo analicé, lo voy a mirar, pero no es que adapta su plan a lo que uno le diga. Y sí, eso es algo que hacemos mucho, nunca es perfecto, pero generalmente los buenos founders son los que también entienden que ese pushback y ese poquito de tensión es lo mejor que puede pasar. Porque lo peor que puede pasarle a un founder es tener socios que sean aplaudidores y que sólo digan bravo, bravo, bravo. Y sí, a veces el founder es tan extraordinario que aún con el bravo, bravo, bravo, él se da cuenta y va descubriendo solo que tiene que hacer. Pero a veces cuando tiene gente que les hace un poquito de. Les pone un poquito de tensión en el buen sentido y que no. Con el único objetivo de crear una mejor compañía. Siempre al final del día el objetivo es ese, ¿No? Ayudar al founder a crear una mejor compañía. Y cuando se genera atención y el founder reacciona positivamente a eso, probablemente estamos frente al líder. Correcto.

¿Tienes alguna? ¿Alguna situación de estas que te acuerdes con especial cariño de algo que tal vez hasta era medio impensable lo que estabas retando, pero que lo hiciste para empujar un poco más al founder a tomar una posición más radical que te acuerdes?

No, pero por ejemplo hay una que justamente donde yo desde mi convicción creía que el founder estaba equivocado y el founder de su convicción terminó tomando la decisión él. Porque al final del día la decisión la toma el founder. No es que nosotros queremos, nosotros damos ideas, sugerimos cosas, pero las decisiones las toman siempre los founders. El founder tomó otra decisión y tenía razón. Por ejemplo, el caso de Madeira. Madeira, me acuerdo que en algún momento cuando la compañía tenía una interfase con el usuario que no era la mejor del mercado y había mucha oportunidad, yo con mi cabeza tal vez de mercado libre y de realmente tener un producto a cara del usuario de mejor nivel, les decía, tenemos que enfocar todos los recursos de tecnología ahí. Y Daniel, el founder decía no, yo creo que lo que hay que hacer es construir muy bien el back office para conectar con toda nuestra cadena de supply, que era un montón de fabricantes de muebles y cosas para la casa en Brasil, porque eso nos va a permitir disminuir los inventarios, nos va a permitir tener más velocidad de reacción que nuestra competencia. Yo decía, no tiene sentido hacer eso. Y bueno, puse push back, pushback, pushback. El founder estaba muy convencido y siguió haciéndolo. Yo creo que eso fue el comienzo del despegue de Madeira. Madeira hoy es el líder de esto en Brasil. Una compañía que hoy no sólo vende producto de terceros, sino los propios productos. Vende, tiene un marketplace, tiene también como que se dice negocios fuera no tiene retail stores que están funcionando fuera de Internet de la compañía. Increíble. Y fue a partir del founder que tenía mucha convicción de que lo que tenía que hacer era lo correcto. Y yo creo que él también se convenció que ese proyecto no podía fallar por un poco por mi presión. Entonces creo que de alguna manera el resultado terminó siendo mejor para todos. Terminamos siendo accionistas más contentos porque lo que él hizo estaba bien y le termina dando mucho resultado a la compañía. Y él también por ese pushback hizo un esfuerzo extra para asegurarse que esto funcionara y funcionara bien.

Hernán, algo que también has dicho en tu proceso de evaluación de inversiones es que tratan de, del lado del, supongo que del modelo de negocio, evitar single points of failure. ¿Cómo puedes asegurarte que no hay un single point of failure en un modelo de negocio?

Es una excelente pregunta. Y en esto no hay nada seguro, así que nunca te puedes asegurar de nada. Pero el típico ejemplo es donde tienes un único cliente. Tienes un único cliente, OK, porque Nubank.

Si no se daba la regulación, pues ese sería un único punto de falla.

No sé si era tan así. En el caso era realmente había muchas cosas que tenían que pasar en el caso de Nubank. Eventualmente si el Banco Central podía de alguna manera decir prohíbo a los bancos digitales, pero era un desafío grande. Pero no sé si era un único punto de falla. Gente, los vemos más cuando tienes, no sé, un único cliente, entonces todo lo que hace se lo vendes a un único cliente y por más que le estés creando mucho valor ese único cliente y el día mañana ese cliente se despierta de mal humor y no te compro más este servicio o este producto. Pasas de facturar lo que sea a cero o lo mismo. Cuando tienes un único proveedor, entonces estás haciendo algo a partir de alguien que te da la materia prima, sean datos, sea lo que sea. Y si ese proveedor por uno decide, viene otro y le dice te pago el doble, pierdes el negocio de un día para otro. Entonces realmente tratamos de evitar eso. Hay mucho a través de los canales de distribución. Cuando hay unas startups muy buenas que montan negocios arriba de plataformas de WeChat, de Facebook, de Instagram, y ahí hay que entender cuándo esa plataforma tiene realmente cabeza de plataforma, entonces dice, no, a mí me gusta que se construyan negocios de largo plazo arriba de lo que yo construí. Y cuando tienen un poquito más una posición medio monopólica que dicen al final del día quiero ser dueño de todo lo que se construya en mi plataforma. Entonces dejo que otros accionen mientras no sean muy grandes, pero cuando sean muy grandes los absorbo y absorbo. Puede ser que los compran o puede ser que te prohíben para desarrollar su propia solución o que en paralelo van desarrollando su propia solución y te dejan afuera. Eso es lo que tratamos siempre de evitar, no caer en ese punto. El caso que menciona de Nubank es interesante. Sin duda la regulación era un punto para revoluciones, era infinitas cosas. Podía haber distintos niveles de revolución, un absoluto. Pero están prohibidos los bancos digitales y listo. Y ahí sí tienes razón. En ese caso nos hemos quedado fuera. Pero creo que hay otros casos donde, no sé, en un momento teníamos un aplicativo que funcionaba en Facebook y la verdad que funcionaba muy bien y tenía una atracción increíble, pero en algún momento empezó a tener algo de feedback negativo de los usuarios y Facebook dijo lo prohíbo, punto. Y no hubo second chance de ir y bueno, déjame que lo mejoro, deja que cambio algo, lo mató de un día para otro al negocio. Y esas cosas son las cosas que tratamos de evitar.

Hablas también de que buscan que sus empresas desarrollen su propia tech y en un inicio ustedes en Mercado Libre habían comprado un software off the shelf y hoy se mueve mucho hacia el Codeless. Hoy parece que hubiera desde Salesforce, ¿Cuántas compañías no operan modelos de negocios? Digo, Kavaki ha desarrollado muchas de sus tecnologías, pero al final del día podrías operar un negocio como ese sobre un CRM externo. ¿Cómo piensas tú de eso? ¿Ahora?

Nosotros siempre tratamos de buscar negocios que construyan estas famosas barreras de entrada, que nunca hay barreras de entrada absolutas en este mundo, mucho menos en tecnología donde todo cambia. Y lo hemos visto a lo largo de la historia, que los líderes de tecnología de ayer no son los de hoy. Probablemente los de hoy no sean los de pasado, tal vez sí de mañana, pero no de pasado mañana. Hay que ver dónde estamos. Pero si queremos invertir en negocio donde creemos que si una serie de cosas salen bien, eventualmente ese negocio va a tener una chance de defender lo que ha construido mejor que alguien que está empezando al día siguiente. Y queremos en general que esa ventaja sea construida a partir de la tecnología. Ahora, ¿Cómo se refleja eso puede ser de clientes que están muy contentos y están acostumbrados a ir a esa plataforma? Entonces no es que de un día para el otro van a dejar de de usarla o no sé, empresas que han montado negocios arriba de lo que uno hizo. Entonces para desconectar ese negocio y conectarlo en otro lado va a demorar un tiempo. Realmente para nosotros la tecnología es importante y queremos que esa ventaja competitiva se construya a partir de la tecnología. Ahora, como bien dice, hay veces que la tecnología es desarrollada 100 % in house y a veces que es un poquito un mashup. Traes tecnologías de distintos lugares y la inteligencia está en cómo combinarlas y cómo a partir de esa combinación uno puede ofrecer un servicio que es un poquito sticky, que continúa en el tiempo para ese cliente o proveedor y no es tan fácil de reemplazar. Pero sí, así como hacía la pregunta anterior de qué tratamos de evitar, que es este single point of failure, lo que tratamos de creer en un negocio cuando invertimos es que tiene esa chance de construir esa ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Y en tecnología uno nunca puede estar todo el tiempo arriba, siempre va a haber algún momento donde tal vez la tecnología de uno quede un poquito obsoleta. Y justamente esas ventajas competitivas es lo que a uno le permite poder reaccionar y hacer un catch up o eventualmente superar a la alternativa existe en el mercado y no que el minuto que te quedaste abajo alguien te mató. Eso es lo que tratamos de que no suceda con nuestros.

Negocios. Hablas de que gastaron la primera ronda de Mercado Libre en. Lo malgastaron, vamos a decir, lo desperdiciaron. Y yo he sido de esos founders que mi seed o mi pre seed lo malgasté y después tuve que bootstrapear una empresa básicamente desde cero, ya con un cap table medio cargado. ¿Cómo haces para que ahora estas rondas seed o series a que le das a tus empresas no sean.

Malgastadas? Es una muy buena pregunta también. Por un lado, creo que es importante que las compañías se enfoquen en el largo plazo, que entiendan cómo ese dólar que invierten hoy está construyendo algo para el largo plazo, que sea muy sensible a cuestiones, por ejemplo, como el margen bruto. Nosotros no tenemos problema en que tal vez la cuenta final de la compañía termine siendo muy negativa porque está construyendo infraestructura para usar en los próximos 10 años. Y obviamente hoy no tiene el volumen que va a tener dentro de 10 años, entonces la cuenta no va a cerrar, el estado de resultados de la compañía va a ser deficitario. Eso no nos molesta tanto. Si nos incomoda más la situación de tener un modelo de negocios que compra algo por 10 y lo vende por 8, sean servicios, sea que es el margen bruto. Una cosa es yo comprar algo por 10, lo vendo por 12, tengo 2 de margen bruto, pero después lo que pasa, como tengo que invertir en la tecnología que usar los próximos 10 años, tengo que invertir, no sé, en adquirir esos usuarios que tal vez van a seguir activos durante mucho tiempo, etcétera, al final del día termino teniendo un resultado de 10, no hay problema, pero es muy distinto a comprar por 10, vender por 12 y después tener solo menos 10, a comprar por 10, Vender por 8. Y además. Entonces tratamos de ser sensibles en eso y ayudar a los emprendedores a pensar en eso. Y por otro también pensar un poquito en OK, cuánto tiempo vas a requerir para poder eventualmente ser rentable. ¿Habiendo dicho todo eso, lo que está pasando hoy en día, a diferencia de cuando fueron los comienzos de MercadoLibre, es que hoy ya hay mucha masa crítica de usuarios en el mercado, y muchos usuarios que somos usuarios casi 24 por 7, no? Porque estamos con nuestros celulares todo el tiempo conectados. Entonces, en la época de MercadoLibre uno sabía que uno tenía que ser paciente, no sólo porque necesitaba atraer usuarios, sino que a la vez necesitaba que más usuarios pudiesen navegar Internet, porque la penetración de Internet era muy baja, o no sé, o que los usuarios estuviesen más activos, porque en ese momento era, no sé, conexión dial API mobile, intranet, no existía. Entonces, hoy en día, por un lado todo eso de paciencia de largo plazo que aplicaba en la época Mergol y aplica, pero a la vez, cuando un producto tiene lo que llamamos Product Market Fit, realmente en cuestión de semanas o a veces meses, logra tener un volumen importante de ventas. Entonces ahí si uno cree que tiene Product Market Fit. Tal vez invertir de manera agresiva, resalto invertir, no malgastar, pero invertir hace sentido cuando en el pasado invertir de manera agresiva quería decir malgastar, porque de todas maneras había que esperar a que esos usuarios llegasen. Entonces hoy estamos en un momento donde es un poquito más desafiante para los emprendedores y para nosotros los inversores, de tratar de hacer esa distinción en cuándo uno está siendo demasiado agresivo, sin sentido, y cuando está siendo agresivo porque hace sentido, porque va a lograr rápido masa crítica. Y si yo logro primero masa crítica, tal vez empiezo a construir esa ventaja competitiva de la que hablábamos antes. Creo que en ese sentido lo bueno es que tenemos un mercado mucho más grande, con muchas más oportunidades, y cuando un emprendedor encuentra esa buena conexión, lo que quiere hacer y lo que los usuarios quieren, vuela rápidamente, despega mucho más rápido y termina volando mucho más alto. Pero es mucho más difícil darse cuenta de cuál es la velocidad correcta. Y es más complicado, es más.

Complejo. Sí, claro. Ahí entra un poco el concepto de Blitzcaling de Reed Hoffman, que te habla de sacrificar un poquito de calidad por tener velocidad. Pero tú también me hablas de una visión un poco más sofisticada en la que no solo estás midiendo el éxito o la velocidad de crecimiento de una empresa por topline o por número de usuarios, sino también por cómo se va viendo el negocio en sus fundamentales. Y creo que hasta hace algunos años, y no sé si estamos por ver otra de estas olas en las que pareciera que la manera de crecer es gastar y la rentabilidad pasa a un segundo plano. ¿Tú cómo estás viendo eso? Porque ahora, conforme entra más dinero de fondos extranjeros a Latinoamérica, tal vez la competitividad del lado del inversor se hace mucho más.

Dura. Sí, yo creo que hay que ver dónde estamos dentro de un par de años, dos, tres años. Pero por un lado creo que hay una razón por la cual se están haciendo rondas más grandes. Las compañías están teniendo planes de inversión mucho más agresivos. ¿Por qué? Porque primero, hay casos de éxito en abundancia. En el pasado casi no había. Entonces decía, bueno, estoy haciendo algo que nadie hizo, voy a ser un poquito más cuidadoso hoy. Cuando estoy haciendo algo que veo que por lo menos un par de docenas de compañías lo han hecho, me animo un poco más. Y después, por otro lado, esto que decíamos hoy, si realmente aceleras y tienes el negocio correcto, con el enganche correcto, con tus usuarios, etc. Vas a poder realmente volar alto, rápido. Entonces hace un poco más de sentido. Habiendo dicho eso, hace sentido cada una de las rondas que estábamos viendo, lo más probable es que no. Ahora, no quiere decir que probablemente el mercado en su conjunto va a generar algunas grandes compañías que van más que pagar todas aquellas que no funcionen. Pero en el caso una y seguramente la cuenta no va cerrar. Pero bueno, es parte de los desafíos que hay, que tenemos hoy como inversores. Lo que nosotros no nos gusta, nosotros no tenemos problema en hacer una apuesta, algo. Por ejemplo, la apuesta necesitamos con este negocio llegar a un determinado volumen para que esto haga sentido y tal vez lleguemos y tal vez no. Y es parte del riesgo que estamos dispuestos a tomar. Lo que nos empieza a incomodar son estas apuestas de segundo orden o de tercer orden, que es, OK, ¿Cuál es la apuesta? Tenemos que llegar a ese volumen de negocio. Cuando llegamos a ese volumen de negocio tenemos que transformar nuestro negocio para después eventualmente empezar a venderle a los consumidores algo que hoy ni siquiera tenemos, ni sabemos cómo se llama, para que esa rentabilidad exista. Esas cosas cuando uno pone risk, over risk, over risk, es exponencial el riesgo que uno está asumiendo y no nos gusta. Ahora, el riesgo este de necesito llegar a 100 millones de usuarios para que esto haga sentido y bueno, tal vez estamos dispuestos a correrlo. Lo que no queremos es tenemos que llegar a 100 millones de usuarios para después ofrecerles algo que no tenemos. Entonces ahí ya el riesgo es de dos cosas, porque ni siquiera sabemos qué es eso que tenemos que ofrecerles o si vamos a poder proveerles de ese servicio, de ese producto que queremos darles a.

Futuro. Ahora, tú asesoras a muchos founders, incluso algunos en los que no inviertes, y uno de los consejos que das constantemente es no centrarse en el número de la evaluación a la hora de cerrar un día, porque como tú lo dices, es el inicio de una bola de nieve que puede destruir tus planes. ¿Puedes elaborar un.

Poco? Yo creo que la ronda de capital es un componente más en un engranaje de infinitas consideraciones que el founder tiene que tener. Y lo más importante es ir colocando cada engranaje en el lugar correcto, con la calidad correcta. Y cerrar una ronda de financiamiento con el partner correcto es muy importante, con el partner incorrecto es una pesadilla. Es una pesadilla realmente. En el momento de que tal vez alguna cosa no empiece a funcionar tan bien ese partner incorrecto se corre de la responsabilidad de tratar de darle un poco más de capital a la compañía. Y eso no sólo es malo porque le saca a la compañía la capacidad de tener esa línea de financiamiento que le daría ese inversor, sino que también le manda una señal al mercado. Quien está dentro de la compañía no quiere poner capital, nadie más quiere poner capital. Entonces realmente es muy malo eso. Entonces a veces los founders se obsesionan con la evaluación. Obviamente si hay dos fondos iguales y las condiciones son las mismas, pero uno te ofrece una variación más alta, está perfecto que el founder tome esa variación más alta, o si tienes un fondo mucho mejor, pero te ofrece una variación que es el 10% de otro fondo que es peor, pero que al final del día te da mucho más capital. Y bueno, ahí uno tendrá que hacer la cuenta un poco subjetiva de si con tanto más capital puedo suplantar la falta de apoyo correcto de signal incorrecto. Nunca hay una respuesta correcta, pero se entiende perfectamente esa conclusión. Lo que yo no comparto es esta obsesión por llegar a una. Por ver la ronda casi como el fin de algo, cuando es nada, es un medio para. Y a veces sucede que una ronda un poco más modesta, siempre dentro rangos razonables, una ronda un poco más correcta con el socio correcto, hace que la siguiente ronda se potencialice muchísimo más. Porque en esta industria son todas señales que uno va mandando. Entonces, por un lado las señales qué tal anda el negocio, pero por otro lado es también quién te está apoyando y qué convicción tiene ese que te está apoyando. Entonces cuando uno a veces termina diciendo hago una ronda buenísima en valuación y no sé qué, pero con un socio que más o menos cuando va a la siguiente ronda, después el neto termina siendo negativo, son otra vez modelos bastante imperfectos de decisiones, pero donde uno tiene que mirar el todo, entender que es una maratón y que tal vez a veces lo que no parece lo más óptimo de corto plazo termina siendo muy bueno a largo.

Plazo. Hay que bailar el baile, ¿No? Hablábamos hace un momento de fundmakers, estas empresas que te retornan tu fondo 10 veces y te oí decir que bueno, pues para tener estos fundmakers hay veces que tienes que invertir en cosas en las que no estás tan seguro, porque duele más perdértelas. Y ahora conforme hay más capital y más jugadores en el mercado, a veces parece que entra esta dinámica de FOMO. ¿Cómo evitas tú caer en el FOMO? Porque me queda claro que Kasek tiene una tesis de inversión totalmente planchada, pero seguimos siendo.

Humanos. Está buenísimo el punto. Nosotros hacemos un esfuerzo realmente proactivo de no caer en FOMO y como bien dices, el homo sapiens, la naturaleza te lleva al FOMO porque somos seres relativos. Hay infinitos estudios que demuestran que nuestra felicidad depende más de lo que le pasa al de al lado de que lo que nos pasa a nosotros en realidad. ¿Entonces tenemos un esfuerzo proactivo para hacerlo? Probablemente creo que lo hacemos y lo hacemos muy bien y tratamos de definir qué nos gusta y por qué, qué no nos gusta y por qué. Lo cual no quiere decir que uno después se va a encajonar en eso y nunca va a salir. Si después empiezan a venir datos que nos hace cuestionar lo que pensamos, vamos a revisar nuestra decisión y tal vez algo que pensamos que era atractivo, después nos damos cuenta que era atractivo y lo abandonamos, o al revés, algo que al principio decimos no nos interesa, nos damos cuenta que nos habíamos equivocado y lo miramos. Eso no es nuevo inconveniente, Pero si tratamos de no actuar porque otros actúan, no, esto, ah, no puedo perderme tal cosa. Nos parecen que estas cosas que decíamos, el margen bruto no va a estar en ese negocio porque no entendemos cómo va a funcionar los economics de ese negocio. No nos metemos si nos parece que al final del día este negocio va a necesitar tres vueltas en el futuro y no una, sino además de volumen, necesitamos ofrecer algo que no sabemos qué si puede. Además de eso, tenemos que armar un negocio arriba de eso que ni sabemos por dónde va, preferimos no meternos. Entonces realmente nos mantenemos muy, muy disciplinados en eso y tratamos de hacer las cosas porque nos convencen. Y si algo nos convence al revés, a veces hay fondos que dicen, bueno, yo voy a de risk esta inversión, en vez de poner, no sé, 10 millones, pongo 5 con alguien. Si estamos convencidos, queremos poner 15 para realmente tratar de tomar la mayor porción de esa compañía que podamos. Y si no estamos convencidos, preferimos no apostar. Esto de, como dicen los americanos, estarán medio embarazados, o nos embarazamos o no nos embarazamos, pero no nos queremos quedar en el medio. Y esta industria es muy de eso, uno tiene que actuar con convicción. Pero volviendo a tu punto inicial, que era esto de fanmakers versus cometer errores, la mayoría de las decisiones que tomamos no son por consenso, no es que estamos todos de acuerdo y las votamos todos alrededor de la mesa diciendo qué bueno esto, sino que no hay un par de personas del equipo que están muy convencidas de eso y no hay nadie del equipo que esté muy convencido lo contrario. Entonces tiene que haber un par de sponsors ahí que realmente se pongan eso al hombro y lo quieran llevar adelante y se quieran involucrar con esa compañía. Y no tiene que haber ningún detractor realmente vehemente que diga esto me parece una locura. Y así es como hemos hecho la mayoría de las inversiones. Ahora, cuando uno invierte en la compañía errada, que es parte del negocio, como hablábamos antes, el negocio al final del día no viene de 20 compañías sobre 20 compañías, sino que viene de 2 sobre 20. Entonces tenemos que realmente encontrar esas dos joyas para pagar el retorno que queremos tener para nuestros inversores. Entonces cuando uno invierte en la compañía RADA, lo que uno pierde es lo que invirtió en la compañía. No hay más que eso. No es que uno está en algún esquema medio de productos financieros sintéticos donde pongo 10, pero después puedo terminar perdiendo 1000. Si pongo 10, pierdo el caso, pierdo 10. Ahora, si yo encuentro la compañía correcta, pongo 10 y tal vez puedo sacar 1000. Entonces el costo de invertir en incorrecto es siempre del costo de lo que coloque. El costo de no haber invertido en la compañía correcta es infinito. Esa compañía puede seguir subiendo y subiendo y subiendo. Entonces eso también hay que entenderlo en esta industria. Y de nuevo, estar muy abiertos a equivocarse, porque lo que va a pasar es que la mayoría se va a estar equivocado. Lo que tiene esta industria es que tenés que estar muy en lo cierto unas pocas veces, pero apuestas estar muy, muy, muy en lo cierto. Eso es lo que termina siendo un buen fondo. Aquel que estaba muy, muy, muy en lo cierto tres, cuatro veces y después se equivocó 25 veces, no pasa.

Nada. Dime algo Hernán, ¿Ustedes hacen post mortems de las empresas que se doblan, que desaparecen y probablemente hacen post mortems también de los éxitos? Bien dicen que el éxito es un muy mal maestro porque como que te fue bien y no lo volteas a ver. ¿Ustedes cómo analizan sus.

Éxitos? ¿Está espectacular lo que decís, porque es algo que hacemos exactamente eso justamente para tratar de mantenernos honestos, porque la tendencia natural es analizar qué pasó acá que me fue mal? Entonces yo agarro y construyo ahí una serie de factores donde ah sí, tendría que haberle prestado más atención a esta información que me dieron, tendría que haber mirado con un poco más de detenimiento a este mercado o tal cosa que yo vi cuando estaba analizando esta compañía y cuando uno lee eso, wow, súper razonable y está lógico. Entonces eso es lo que tengo que hacer. Tenemos que hacer más de esto hacia adelante para no equivocarnos. ¿Todos de acuerdo? Si, todos de acuerdo. Ahora paramos la bola y decimos bueno a ver, analicemos las que anduvieron bien y muchas que anduvieron bien, inclusive las que anduvieron de las mejores errores. Entonces no sé si está también, porque si aplicamos esa fórmula nos vamos a perder estas que son buenísimas realmente uno tiene que mirar y tratar de entender cuáles son esos factores que son blanco o negro y que me llevaron a equivocarme y generalmente son pocos. Hay mucho gris, mucho gris. ¿Entonces uno tiene que justamente mirar de los dos lados, porque en lo que nos fue bien, tratamos de ni mirarlo, lo celebramos y estamos contentos, pero no lo analizamos críticamente diciendo a ver, no fue bárbaro acá, pero vayamos de nuevo, cuando tomamos la decisión, cuál fue las razones por las cuales sí lo tomamos, ta, ta, ta y qué dudas teníamos? Tenemos un montón de dudas también en ese momento. Entonces reconocer eso nos ayuda a ser un poco más justos en nuestro propio análisis y esperemos hacer un poquito mejores tomando decisiones hacia adelante. Pero es exactamente lo que dices, es muy gris el asunto, no es que a listo, vamos a sacar la fórmula perfecta de qué no hacer, porque cuando miramos las que funcionaron tenía muchos de esos.

Factores. Si hablas un poco de la suerte y es un tema que tocas mucho, ciertamente tienen que estar estos estos fundamentales técnicos, de análisis, de industria, de equipo, todo eso en su lugar, pero hay un factor de suerte y tú mencionas que la suerte sí, siempre va a jugar un papel, pero también influye en qué haces después de que te cae este momento de suerte. ¿Cómo piensas tú en la suerte cuando estás.

Invirtiendo? Sin duda el factor suerte juega en nuestra vida diaria, en la carrera de cualquiera, en un portfolio, lo que uno trata de hacer es tener procesos de decisión que sean los correctos y juzgar las cosas a partir de esos procesos de decisión y no partir los resultados. Porque si no voy al casino, pongo todo el dinero que tengo en el número 7, sale el número 7 y soy un genio, no tuve suerte, punto, o al revés, no tengo un proceso espectacular y hago todo lo correcto, pero me sale mal y fallo. Ah, soy un inútil. No, no, realmente uno tiene que tratar de juzgar las cosas a partir de los modelos de toma de decisiones. Y creo que en eso, sin duda, la suerte nos ha jugado un factor importante. Hoy ya tenemos 5 fondos de early stage, 2 fondos de late stage y obviamente los fondos más nuevos es un poco difícil saber cómo les va, pero no sé, los primeros tres fondos early stage está yendo de manera increíble, top performance a nivel global. Entonces sin duda hemos tenido suerte porque tal vez, no sé, justo agarramos la ola de despegue de Latinoamérica, etc. Pero también hay otros fondos que están en la región y tienen retornos bastante más modestos que los nuestros. Entonces no fue solo suerte, sino que ha habido un poco de proceso y la idea es cómo continuar y cómo mejorar esos procesos hacia adelante. Igual la suerte juega un factor importante. Jim Collins, que es uno de mis autores favoritos en esa frase famosa que dice la buena suerte te ayuda, la mala suerte te puede matar. Y es verdad, no lo sabemos todos con un poco de suerte las cosas van mejor, pero si tenés mala suerte, no importa qué hagas, puedes terminar donde no.

Querés. Entonces, para tenerlo en cuenta, hace 22 años fundan Mercado Libre, cuando está el dial up, pues empieza a transformar el mundo. Hoy, 22 años después, ¿Qué ha cambiado y cuál es esa tecnología que hoy ves con el potencial similar de transformar el futuro, los próximos 20, 30, 50.

Años? Yo creo que se han construido muchas capas de tecnología. Creo que la primera gran revolución es Internet en el celular. Eso realmente para mí fue, esperemos que pueda seguir penetrando, porque para mí es un factor democratizador increíble. Porque antes de eso, quienes teníamos banda ancha y un computador en nuestra casa y un computador, nuestro trabajo, éramos quienes dominábamos el mundo digital. Había un montón de personas que no tenían ni siquiera computador y la brecha era abismal, abismal, abismal. Hoy a través de los celulares realmente hemos cerrado esa brecha no del todo, y obviamente todavía sigue habiendo mucha inequidad, pero yo creo que mucha menos, sobre todo a futuro, mucha menos de la que había antes. Así que yo creo que todo lo que se ha hecho de bajar los costos de acceso a Internet, del hardware, que son teléfonos mejores y más baratos, y a la vez que aceleró la velocidad hacía una transformación exponencial. Después todo el concepto este de Cloud Computing para mí también ha sido muy revolucionario, porque antes uno tenía que ser dueño del hardware y hoy en día no. Todos sin darnos cuenta estamos alquilando infinitos servidores que para nuestras fotos, que para nuestros datos, para nuestro mail, para lo que sea, para, no sé, ver Netflix. Y eso realmente hace también, democratiza todo, hace todo mucho más fácil. Antes solamente aquellos que tenían estos grandes servidores podían operar y hoy no hace falta eso. Después yo creo que todo lo que es este concepto de Big Data y sobre todo ahora, empieza a cambiar, porque hasta ahora el análisis de datos era una gran ventaja de Computing World, pero era limitado. Me acuerdo los primeros años de MercadoLibre que queríamos averiguar algo de tendencias de compradores, tal vez poníamos, armamos un query, lo dejábamos corriendo y nos íbamos a dormir y otro día volvíamos y estaba el resultado. Hoy en día podrías ver todo lo que quieras casi manera inmediata. Entonces creo que empezamos a tener esto de infinitos datos que por primera vez son útiles y eso creo que va a cambiar muchísimo un montón de cosas, permitir aprender mucho más de personas como usuarios. Entonces, no sé, por ejemplo, en la industria financiera, sin tener que estar bancarizado, voy a poder saber quién puede, quién merece recibir un crédito, y seguramente son muchas más personas las que reciben crédito hasta hoy en día. Entonces ahí vamos a agrandar la torta para que más personas a partir de un crédito puedan crecer. Ni hablar en lo que es medicina, por ejemplo, donde podemos empezar a medir infinitos datos, cosas que hasta ahora no se podían hacer, vamos a poder empezar a medir. Así que eso es súper interesante. Y después el otro concepto muy interesante es todo lo de Blockchain. Esto de que por primera vez de manera digital podemos corroborar que una transacción es única y que no está siendo replicada un montón de veces. Entonces creo que a partir de ahí recién estamos viendo la punta del iceberg, pero que eventualmente va a poder ser creado. Pero yo soy en general súper optimista con el futuro del mundo gracias a la tecnología. Personas que son un poco dicen no nos van a dejar, los robots nos van a dejar sin trabajo. Yo creo que exactamente lo contrario. Yo creo que si miramos hoy cuáles son los principales problemas que tenemos en el mundo, calentamiento global, yo creo que se va a resolver a través de tecnología, de paneles solares, máquinas más eficientes. No es que vamos a todos bajar el consumo y lo vamos a solucionar, sino que la única manera de solucionarlo es con más Elon Musk en el mundo, haciendo paneles solares más eficientes y yendo a energía renovable 100% inclusión financiera es uno de los grandes problemas que tenemos en el mundo y yo creo que justamente a través de la tecnología vamos a poder resolverlo, porque vamos a poder, como decíamos antes, analizar mejor el riesgo creticio de las personas y por otro lado distribuirlo mucho más barato. Entonces todo el mundo tiene acceso. Educación y salud lo mismo. Son dos áreas que hoy de alguna manera marcan una brecha muy grande entre las personas que pueden y las que no pueden. Todavía no estamos cerrandolo, pero estamos empezando a cerrarlo con cuestiones de educación a distancia, educación a través de Internet, lo mismo con salud. Así que yo creo que vamos por el buen camino. Obviamente falta una larga maratón por delante, pero ya estamos empezando a.

Correr. Tú eres un deportista ávido y ahorita hablando de salud y de data, ¿Te mides? ¿Usas algún gadget? ¿Eres miembro del Quantified Self Movement qué te.

Interesa? Tengo una. Tengo una personalidad bastante obsesiva. En general me esfuerzo a disminuir mi obsesividad tratando de usar la menor cantidad de gadgets que me midan cosas, porque soy la persona perfecta para caer en esas trampas. Entonces trato de mirarlo. Creo que el beneficio de salud que obtengo de tener un monitoreamiento diario versus el problema psiquiátrico que me traería. Creo que el hijo, desconectarme sabiendo que aún mi desconexión es media falsa. Porque en mi caso me estoy acordando qué hice, que comí cuando cuánto corrí. Entonces trato de bajar ese tipo de conexión. Obviamente tengo mi teléfono y lo pongo para correr y mido, pero ni siquiera, por ejemplo, prendo el monitoreamiento del Heartbeat para ni siquiera saber cómo estuve, cosa que trato, pero me lo esfuerzo porque mi naturaleza sería medirlo o no sé. En su momento tenía mi planilla de Excel donde escribía todos los entrenamientos que hacía y cuánto corría y qué kilómetros. No lo hago.

Más. Alguien como tú, que ciertamente fuiste muy exitoso como emprendedor, ahora como fund manager, cómo, y no sé si quieras compartir esto en términos porcentuales, ¿Cómo inviertes tú a manera personal? Sé que mucho debe estar amarrado en tus fondos, pero ¿Cómo.

Diversificas? A mí me gusta mucho el modelo de inversión de los endowments. Son los fondos de inversión de las universidades americanas. Este famoso inversor, Svenssen, que lamentablemente murió hace poco, que revolucionó un poco esa industria, que era quien manejaba el endowment de Yale. Y me gusta mucho esa visión de largo plazo, casi que invertir 100% en equity, invertir una parte importante en activos alternativos, siempre y cuando uno tenga acceso a activos alternativos de calidad. El gran problema es que la mayoría de los inversores no logran llegar a activos alternativos de calidad. Entonces, frente a no tener calidad, prefiero ir por la mitad, por el carril del medio de la avenida más normal, que vamos a poner un poco de bonos y un poco de acciones, índices de bajo costo. Pero en general trato de seguir ese modelo de ir todo equity. Obviamente invierto mucho en tecnología porque estoy en este mundo, porque invertimos en nuestros propios fondos, que también me gusta. Entonces invierto en otros fondos y solamente tengo un portafolio bastante más tirado hacia tecnología versus lo que sería un endowment. Pero trato de seguir con mirando el largo plazo, no el corto plazo. No tengo casi bonos, renta fija, esas.

Cosas. Creo que en el largo plazo inviertes en real.

Estate. Algo poco. Muy poco. Muy poco. Y en general, las inversiones que he hecho real fueron las únicas que me ha ido realmente.

Mal. Ahora, cuéntame un poco, en los próximos 12 meses, ¿Que es el proyecto que más energía enfoque va a requerir de.

TI? Bueno, acabamos de levantar un billón de dólares de fondos nuevos, así que tenemos que empezar a construir ese portafolio. Creo que una gran parte lo va a llevar esa iniciativa. Después estamos también trabajando bastante en un par de ideas algo innovadoras, que cuando hagas el próximo podcast en seis meses te la comento. Todavía no, pero también creo que nos va. Estamos siempre tratando de qué es lo que podemos hacer más allá. Y tenemos un par de ideas súper interesantes que vamos a hacer desde Kasek. Así que eso también me está no consumiendo, porque consumir parece negativo, pero estoy apasionado por eso, le estoy dedicando mucho tiempo porque estoy aprendiendo. Creo que realmente en el futuro, el impacto que va a tener eso para la región en general y para Kasek en.

Particular. Suena muy interesante. Y ya tendré que buscarte para que me cuentes, Hernán, ¿Qué es lo más valioso que has aprendido de ti en los últimos 12 meses? Han sido 12 meses, bueno, ya un poco más diferentes, por decirlo menos. ¿Qué te ha dado a.

Ti? La verdad que ha sido un aprendizaje para todos, un tiempo de reflexión muy por arriba del que generalmente solíamos tener. Y yo por un lado, soy una persona que fui emprendedor, invierto en la industria que se considera de riesgo, entonces estoy muy relacionado con lo que es la incertidumbre, pero a veces en mi vida personal planeo todo para los próximos cinco años, un poco con esta obsesión que hablábamos antes de saber exactamente qué voy a hacer. Y realmente, por un lado, lo que ha sucedido nos ha dado a todos un baño de humildad. Es decir, hay muchas cosas que están totalmente fuera de nuestro control y no podemos controlarlas, ni siquiera soñar, intentar controlarlas. Entonces creo que tenemos que de alguna manera abrazar la incertidumbre también en la vida personal, en estas cosas y llevándolas día a día. Creo que ha sido un gran aprendizaje todo eso. Creo que el neto para quienes estamos en esta industria ha sido muy positivo, más allá de la tremenda tragedia que ha sido el Covid y la cantidad de muertes que ha generado. Y aparte también del punto de vista económico, el PBI del mundo es más chico de lo que era hace 15 meses, y eso implica que hay personas que la están pasando mal. Pero para quien estamos en la industria de la tecnología ha sido bastante benévolo toda esta aceleración hacia el mundo digital que se.

Produjo. Hernán, y para cerrar, porque sé que te tienes que ir, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran. ¿Qué.

Diría para que millones no lo vean? Tengo que pensarlo bien, pero yo diría que dos mensajes. Uno es que sean optimistas con el futuro. Hay visiones a veces apocalípticas, y yo creo que seamos optimistas con el futuro a través de tecnología y lo que estamos aprendiendo como humanidad, creo que que nos va a llevar por el camino correcto. Y por otro lado, que eso no sucede solo, entonces que cada uno con nuestro granito de arena tenemos que caminar en esa.

Dirección. Hernán, ha sido un verdadero placer platicar contigo. Eres un crack. Lo que están haciendo en Kasek, el fenómeno que ha sido Mercado Libre, la empresa que fundaste, es innegable. Y las lecciones que tienes para compartir, no solo con tus emprendedores, sino con toda la gente que va a escuchar esto, la verdad es que son invaluables. Te agradezco muchísimo. ¿Dónde puede contactarte la gente? Sé que eres alguien muy reservado, pero si quisieran ponerse en contacto, hacerte.

Llegar un mensaje, creo que lo más fácil es Infoasek. Com. Todos los mensajes que llegan ahí los leemos. Y si no, por LinkedIn es fácil también acceder a.

Mí. Perfecto, Hernán. ¿Algo que quieras.

Agregar? No, te agradezco mucho. Sé que hacer estas preguntas requiere mucho trabajo previo, así que gracias por haberle dedicado todo ese tiempo y realmente un placer haber estado acá. Ojalá que la charla haya resultado interesante para todos los que la acaben.

Escuchando. Muchísimas gracias, Hernán, y espero vernos pronto en persona.

Nuevamente. Lo mismo digo. Un gran.

Abrazo.

Abrazo. Es increíble la cantidad de temas que Hernán domina con profundidad y fue un verdadero privilegio platicar con él. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue crackspodcast en Spotify o suscríbete en itunes y califícanos ahí con cinco estrellas para que más gente nos pueda encontrar. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te deja el episodio de hoy como Sotraba y menciona Hernán en Twitter como hernank. Puedes encontrar links a todo lo que Hernán y yo mencionamos el día de hoy en Cracks LA. Y eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de.