La Historia de NATURES HEART | RAUL BERMEO #128.

Si tú quieres que te vaya bien en la vida, en el proyecto que tú quieras, si no eres disciplinado y si no estás dispuesto a pay the price, no va a ser exitoso. Punto. Puedes tener otra vez la mejor idea del mundo que si tú no estás dispuesto a poner el trabajo extra, a ser disciplinado y sobre todo a sacrificar otras cosas, tú nunca vas a poder llegar a esos niveles de éxito, los que estamos hablando.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Mi invitado de hoy es Raúl Bermeo. Puedes encontrarlo en Instagram como Raúl es fundador de Nature's Heart Terrafertil, la marca de productos alimenticios de origen natural más reconocida en América Latina. Empresa que fundó en 2009 con sus dos hermanos. La compañía hoy tiene instalaciones de fabricación de última generación en cinco países, un equipo de más de 500 personas y la distribución de sus productos en más de 30 países. En 2018, Nestlé adquirió una participación mayoritaria de la marca y Raúl continúa dirigiendo la empresa como una unidad independiente con su hermano David. Raúl es originario de Ecuador y estudió en la Universidad de Cornell para después trabajar en Coca Cola y Unilever antes de fundar su actual empresa. Hoy Raúl y yo hablamos de emprendimientos no tecnológicos, de cómo venderle a cadenas de retail y de la clave para el éxito en los negocios familiares. Así que sin más, te dejo con mi entrevista a Raúl Bermeo. Raúl, bienvenido al programa.

Muchas gracias, Osvaldo, muchas gracias. Es un gusto estar aquí. Gracias por la invitación, Raúl.

Nos conocemos hace un rato, la verdad creo que desde antes de que empezaras Terra Fértil y ha sido increíble todo lo que han logrado. Pero me gustaría platicar un poco antes de Tú naciste en Ecuador y correcto. Me encantaría saber cómo fue tu infancia allá.

Gracias. Mira, creo que es la primera vez que me preguntan eso en una entrevista como esta. Mira, nosotros, como bien dices, somos ecuatorianos. Yo nací, crecí ahí hasta que me fui. Y mi infancia en Ecuador fue una infancia realmente rodeada de siempre mucho cariño, mucha felicidad, siempre viviendo muy de la mano con mis papás, con mucho su guía. Y te voy a decir que algo que creo que sí marcó y marca una diferencia en mi vida. Es una relación siempre muy cercana con mis hermanos. Yo creo que es algo que mi mamá y que mi papá, pero sobre todo mi mamá aquí, ella siempre desde muy chiquitos impulsó mucho a que seamos muy amigos, siempre decía sean estos tres mosqueteros porque somos justamente tres hermanos y eso nos lo recalcó desde que éramos muy chiquitos, desde que tengo uso memoria, ese concepto de unidad familiar que viene también mucho desde mi abuelo de siempre estar juntos y sobre todo querernos mucho es algo que creo que marcó nuestra infancia.

¿A qué edad te sales tú de Ecuador?

Yo me gradúo a los 18 años de la prepa, de ahí hago un año fuera en un programa intercambio que había, regreso a Ecuador, estudio un año en una universidad local que se llama Universidad San Francisco y de ahí salgo hacia Estados Unidos para ya completar mi carrera en la Universidad de Cornell.

¿Y cómo es que caes en México?

Mira, es súper interesante, yo me gradúo en Cornell, entro a trabajar para marketing para lo que es Unilever económico Home and Personal Care y bueno yo feliz porque yo cuando me gradué yo no quería regresar al Ecuador, yo dije no pues ya me gradué, me gusta Nueva York, tengo mis amigos y pues siempre uno joven pues quiere seguir, quiere seguir quedándose fuera y además que imagínate 24 años un depa solo en Nueva York con amigos, si bien claramente no, o sea los salarios no alcanzaban para para mucho, pero estás en Nueva York, entonces eso digamos BITS estaba en Quito, Ecuador entonces estaba yo muy feliz aprendiendo muchísimo Unilever realmente que es una escuela de marketing, de digamos cómo hacer negocios, etc. Pero al yo ser ecuatoriano el tema de las visas de trabajo empieza a generar un problema, entonces gracias a Dios estaba teniendo una buena carrera, estaba con buenos resultados en lo que estaba haciendo y tenía muy buenas relaciones con mis jefes y con los jefes de los jefes y me dicen bueno Raúl, o sea, el que tú no, o sea, el que esté complicándose el que te quedes aquí en Nueva York no significa que tengas que salir, entonces vamos a buscarte opciones en el mundo. No mentió, perfecto, inclusive a esa edad digo bueno, si bien no es del mundo ideal porque no veo que está increíble, pero bueno, puedo seguir aprendiendo, puedo seguir digamos conociendo nuevos países, nuevas culturas en lo que regreso a Ecuador. Esa siempre fue también una idea que yo tenía claras, regresar a Ecuador.

¿Por qué tu objetivo final era regresar? ¿Era por el arraigo de la familia? ¿Porque querías tener una familia allá? Quería qué te llamaba de regreso.

Sí, arraigo la familia, una parte muy importante, pero mi papá tenía varios negocios, entonces yo también decía, bueno, una forma de yo poder contribuir otra vez hacia mi familia puede ser regresando a trabajar con él. Eso era como que la idea muy, digamos, por encima que yo tenía sin realmente haberla pensado a un detalle máximo. No es que decía regreso a esta edad y a esta edad voy a trabajar con papá en esto, sino era como que ese concepto un poco romántico también. Oye, quiero regresar, quiero agradecer a mi papá por todo lo que me ha dado y quiero ver cómo hacemos esto más adelante, whatever that means.

Ahora quiero ahondar un poco en el tiempo que pasaste en Unilever porque justo hace unos días hablaba con Hernán Casá, argentino fundador de Mercado Libre de Kassik Ventures y y él habla de lo mismo, él pasó tres años y cacho en Procter Gamble y habla de cómo fue una súper escuela para después volverse emprendedor. ¿Cómo fue tu paso por este mundo que pareciera que Unilever, Procter, incluso Coca Cola son lo más Godín de los Godín, o sea lo más estructurado y por eso de ahí su éxito?

¿Es correcto? Mira, yo lo que te digo es, tú en una universidad lo que aprendes es a pensar. Tú realmente de una universidad, bueno, es mi concepto, es mi criterio. Tú no sales realmente sabiendo, sabiendo realmente hacer cosas, tú sabes, sabiendo pensar, sabiendo atacar problemas, sabiendo estructurar tus ideas, sabiendo cómo venderte. Yo creo que eso es lo que una buena universidad realmente te da, esos skills para que tú puedas sobrevivir, para que tú puedas hacer una carrera. Lo que en este caso me dio Unilever fue una escuela qué realmente es trabajar en una empresa de consumer goods. Cómo realmente tú puedes aprender a estructurar un plan y llevarlo a cabo con los recursos que estas empresas tienen, realmente lo que ellos te enseñan y por eso estas grandes empresas como Nestlé, como Unilever, etcétera, tienen marketing academies o digamos tienen centros gigantescos de enseñanza, capacitación donde ellos te dicen, mira, lo que tú aprendiste en la universidad Fine, yo te contrato a ti. Creo yo que es lo que dicen ellos, principalmente por tu forma de pensar, porque creemos que tienes los skills necesarios para poder ser un gran ejecutivo. Pero aquí nosotros te vamos a enseñar cómo es la cosa, nosotros te vamos a enseñar, si regresamos a marketing, el brand building way que empieza por aquí, va por acá y tienes que hacer esto y tienes que hacer el otro y habla con la agencia de medios, ahí ellos te enseñan realmente su forma de ver la creación de marcas que es a la final lo que estas grandes empresas hacen, a la final lo que todos queremos hacer y Y es el gran objetivo de digamos, Nature's Heart es crear una gran marca, no es que Nature Heart sea un best in class brand.

Y entonces surge la oportunidad de venirte a México, te dan opciones de a dónde aterrizar después de Estados Unidos.

Correcto. Entonces mira ahí y que es algo súper chistoso porque como sabe estoy casado con mexicana, tengo dos hijos mexicanos, vivo en México desde el 2007, son ya 14 años más o menos, entonces ya me falta poco para vivir en México igual de tiempo de lo que viví en Ecuador. Entonces a lo que voy es que esto es súper chistoso porque a mí cuando me ofrecieron irme a otros países me dijeron te puedes ir a UK, te puedes ir a Brasil o te puedes ir a México, ¿Cuál escoges Raúl? UK no, ya sabes, siempre queriendo, siempre queriéndole eso se dan las cosas, estamos avanzando, avanzando, avanzando. Oye, el tema de las visas está complicado Raúl, tú sabes que UK ya no va a ser bueno. ¿Brasil o México? Brasil. Otro idioma. No conocía Brasil en ese momento. Bueno, México tampoco. Cuando llegué a México yo nunca había topado México, o sea, en la primera vez que yo aterricé México, yo nunca había estado en el país México no tenía un solo amigo, no tenía nada, o sea llegué solo, solo, pero dije siquiera Brasil aprendo el idioma, entonces fue mi, digamos racional Brasil. Oye Raúl, el tema de la visa está complicadísimo, ¿Te quieres ir a México?

México, Ahí te acepto.

Ahí sí me aceptaron rapidísimo en cambio y así llego a México. Así, así llego a México y como te comentaba, realmente sin conocer a nadie y bueno, ha sido una experiencia increíble realmente empezar de cero, cero, cero es algo que ha marcado y que digamos marcará mi vida y cómo soy, digamos de aquí en adelante.

Dime algo Raúl, cuando llegas de cero a un país, yo lo he hecho algunas veces y básicamente tienes un contacto y probablemente es de tu trabajo Y es así como empiezas a desarrollar tu network y para muchos expatriados termina siendo la vida personal termina estando tremendamente engarzada con la vida laboral, ¿No? Parece que no hay nada fuera del trabajo. ¿Cómo fue para ti y cómo te volviste el mejor amigo de todos? Porque si hay algo que la gente que te conoce repite constantemente es que tienes un don de gentes espectacular.

Muchas gracias, muchas gracias. Mira, yo tuve la gran suerte de poder ir cuando era pequeño a unos summer camps, Estados Unidos, por ejemplo, y ahí yo conocí a varios mexicanos. Entonces en su momento, cuando se acababan los summer camps, sin querer decir cuántos años tengo, pero en ese momento no había email. ¿Entonces cuando te ibas tú qué hacías? Pues escribías en un cuadernito Oye, Juanito, qué gusto conocerte, somos mejores amigos, ojalá que nos veamos a ver otra vez en la vida. Escríbeme, mi dirección de la casa es ABCD. Y entonces cuando yo llego a México digo, no conozco a nadie, estoy solo, solo en la ciudad más grande del mundo. Y le marco a mi mamá. Mamá, busca por favor, entre mis recuerdos dónde también estará ese librito, el librito en donde están las, digamos, apuntaciones cuando me fui de Colbert, que era este summer camp. Sí, Raulito, aquí está. Y me manda, no me acuerdo cómo fue ya exactamente, pero ahí sale el nombre de uno de estos mexicanos. ¿Y por suerte venía el teléfono oye, Juanito, no te acuerdas de mí? Estoy aquí en México, Hay que vernos. Y la suerte de la vida ahí. Sí, yo digo, cuando los astros alinean, él era de Monterrey y coincide que estaba viviendo en México y coincide que estaba buscando roommate. Yo no tenía dónde vivir, yo esos primeros 30 días vivía en un hotel y así fue. Entonces así arrancamos. Y respondiendo a tu pregunta, claramente yo hice mucha relación con mis, con mis peers, con mis colegas, claramente ahí formas un vínculo muy importante, pero logré a través de este amigo mexicano el poder conocer a más mexicanos. Y en eso en particular, con un amigo muy cercano hasta el día de hoy, a raíz de conocer a esta persona, he fomentado una relación muy estrecha y pues eso me ha ayudado a poder tener un vínculo social importante en México, que es como conocí a mi esposa a través de eso, a través de los años, en una boda, pues la conocí. Pues la conocí y así fue como.

Suele suceder Raúl, tienes una carrera muy prometedora en Unilever, te puede llevar alrededor del mundo, estás creando, llevas un par de años en México, ¿Por qué dejarlo?

Ahí es cuando. Entonces, un poco yéndome hacia atrás, como mencioné, con mis hermanos siempre hemos tenido una relación realmente muy, muy cercana. Yo realmente considero a mis dos hermanos mis reales mejores amigos. No es online, sino realmente, y más después de hacer negocio juntos, con sus altos y bajos y con sus complejidades. Uno de los grandes paradigmas que hay en el mundo es que hacer negocio con la familia es muy complicado. Mucha gente inclusive dice que no lo hagas por nada del mundo. Creo que nosotros somos un claro ejemplo de que sí se puede. No es fácil, no es fácil. Tiene sus retos, pero se puede. Entonces, regresando a tu pregunta, siendo tan cercanos como hermanos, yo siempre estaba muy en contacto con mi hermano David, que es hermano mayor. Él ya estaba en Ecuador. Él un poco hizo. También estudió en Estados Unidos, hizo carrera en banca en Nueva York y se regresó a Ecuador. Un poco por eso, tal vez yo como que también tenía esa misma idea. Y él estaba trabajando ahí en Ecuador y con mucha comunicación, como siempre lo hemos tenido, conversando mucho. ¿Tú cómo vas? ¿Qué estás haciendo? ¿Tú qué estás haciendo? ¿ŸTú qué estás HACIENDO? Decimos, oye, ¿Y si unimos, ah? Entonces él para todo esto, él ya estaba emprendiendo en el negocio de frutas secas mucho con el apoyo de mi papá, que siempre estuvo, digamos, muy metido en el mundo de lo que es alimentos. ¿Por qué estamos en alimento? Es porque mi papá siempre estuvo en alimentos. Entonces él nos enseñó mucho sobre esta industria. Desde pequeños trabajamos con él. Si queríamos algo, si queríamos un viaje, si queríamos alguna cosa, él siempre nos lo daba a través de trabajo. ¿Y a través de trabajo dónde? Pues en la empresa de él. Entonces, cuando mi hermano regresa, él se independiza de mi papá y empieza este negocio de frutas secas, pero frutas secas granel. Entonces yo te vendo un contenedor de mango desde Ecuador, no sé, cliente japonés, cliente australiano, cliente americano.

Y era un simple broker, no cultivaba, producíamos. ¿Ah, producían?

Secábamos nosotros. El principal negocio que tuvo mi papá fue el secado de vegetales. Entonces, cebolla seca, perejil seco. Entonces, si tú ves hoy por hoy las sopas Maggi, por ejemplo, o los cubitos, ves que tienen ahí cebolla y tiene cilantro y tiene perejil. Ese producto era el que mi papá llamaba si ese negocio por a veces razones no le va bien y mi papá a ese secador nos lo regala y así es como arranca Terraferti y por eso Terrafértil no tiene nada que ver con mi papá, o sea mi papá es el que nos enseñó el concepto del mundo de los alimentos, las ferias, o sea, mucho de cómo arranca Terrafértiles gracias a este know how que nos dio mi papá por este secador.

¿Aún contigo trabajando en Unilever y es tu hermano el que le está manejando, y cuál era la idea inicial? ¿Cuál era el plan? Porque ahorita me empezabas a hablar de marcas, de construir una marca best in class y con alcance global, pero en ese momento tu hermano estaba en algo completamente opuesto que es brandless a granel.

Ahí viene justamente donde digamos esta idea de genius sale, pero este sueño sale, este sueño sale. Entonces él estaba en eso y realmente haciéndolo muy bien, entonces estaba empezando a vender más, a vender más, a vender más y yo en cambio estaba aprendiendo cómo se hace una marca, muy teórico, claramente implementándolo aquí en México, conociendo todo este mundo de qué significa ser una marca, porque tú hasta que no realmente entras en estas grandes empresas, tú no sabes lo que hay atrás de una marca, todo el pensamiento estratégico, los valores que tienen que tener las marcas y cómo todo eso se traduce hacia tus acciones, comunicación, punto de venta, empaque, y ahí es donde obviamente con esta muy buena relación y siempre queriendo ayudarnos el uno al otro, sale la idea de oye y si unimos lo que tú ya sabes de secado, de fruta seca, con mi conocimiento que en ese momento tenía 26.7 años, no es que era un gurú, sigo estando muy lejos de ser un experto marketero, pero si unimos esos dos conceptos vamos a tener algo más poderoso, la suma de uno más uno no va a ser dos, va a ser cuatro, cinco, seis, lo que sea. Y así nace esa idea. Y así nace, y lo más increíble, esta conversación inicial la habremos tenido, tomame el Ejemplo, marzo del 2019, septiembre 2019, otra vez hermanos muy cercanos, me dice oye Rauli, hay un feriado de 2019, de 2009, perdón, 2009, me dice, hoy hay un feriado en México, voy solteros, vente a México. En ese momento estaba de moda Playa del Carmen, vamos a Playa del Carmen los dos sin ninguna atadura, sin ninguna restricción, vamos a pasarla bien a Playa del Carmen. Y en ese trayecto empezamos a decir, oye, pero el business plan, pero está buena idea, o sea, sí es una buena idea esto. ¿Y de esos tres, cuatro días de feriado, nos quedamos en el hotel trabajando? No, salimos del hotel y salimos de ahí con lo que se podría llamar un primer business plan.

Vamos a frenar ahí un poco. Hablas de un business plan, normalmente como que cuando haces un business plan es que tienes planes grandes y claramente tenían todo lo que se necesitaba para hacer un business plan. Bueno, el expertise financiero de tu hermano y el expertise de ventas tuyo, además del conocimiento de industria. ¿Para que un business plan? ¿A quién se lo querían presentar?

Muy importante, nosotros somos cinco socios, entonces somos los tres hermanos Bermeo y dos primos, Jonathan y Ramón, que han sido nuestros mejores amigos desde que tenemos cuatro o cinco años, que desde el inicio de lo que es Terrafértil confiaron en nosotros y fueron con los que creamos esto. Entonces, ¿Por qué un business plan? Para presentarles a ellos el porqué ir a México y para presentarles suena chistoso, no porque hayamos requerido de ellos, sino porque queríamos, por respeto a nuestros papás, oigan, estamos en esto, ¿Cómo lo ven? Entonces creamos este business plan, pero cuando digo business plan, no se imaginen 50 hojas y 10 PowerPoint, era un documento bastante, yo creo que bien hecho, o sea, sigo teniendo ese primer documento y yo a veces lo leo y digo, esto estuvo bien, o sea, estuvo muy bien planteado. Entonces salimos con ese business plan y de ahí lo que hicimos es, bueno, vamos a validarlo un poquito.

¿Cuál era el plan? ¿Cuál era el Plan un poco tú qué se imaginaban como Terrafil? ¿Por qué México y no otro país? Sin mencionar que ya conocías un poco el mercado aquí en México. Pero ¿Qué querían lograr?

Se junta en México dos grandes temas. Uno, que yo estaba acá, obviamente ese era el principal, yo conocía un poco cómo funcionaban los supermercados, el tema de comunicación, etc. Pero por sobre todas las cosas, México es el país de habla hispana más grande de, digamos, América. Entonces, ¿Dónde hace sentido estar después? Bueno, dónde hace sentido estar, o sea, si uno pudiera cerrar los ojos, decir un país que habla español con potencial, o sea, con el mercado potencial más grande, pues es México y eso es obvio. Entonces como que se conjugan esas dos y decimos pues México es el país. ¿Y qué sale de ese business plan? Dos ideas que hoy por hoy siguen siendo los ejes rectores de nuestra empresa. El primero, vamos a crear una marca de wellness. Ese era el primer eje rector en un Principito. Y por eso nuestro primer producto es un snack a base de frutas secas y nueces, porque de ahí sale la idea. Ahí es donde se conjuga la experiencia que venía teniendo mi hermano con la generación de la marca. Porque tú te parabas en un Superama, en un Walmart, en un Lacomer, en la tienda que tú quieras, y no solo en México, de México para abajo. Y tú cuando querías consumir o tú, la oferta que había de productos de frutas secas y nueces eran monoproductos, una bolsa de pasas, una bolsa de ciruela, los arándanos, que hoy por hoy está en todas partes, o sea, ni siquiera había. Nosotros fuimos los primeros en traer el arándano seco a México. Y si querías, digamos, nueces, igual tenías una bolsa de nuez pecana, una bolsa de almendras. Y lo que sí había mucho realmente son, digamos, cacahuates, pero eso nosotros lo consideramos otro producto. Cacahuate es otro producto del que nosotros hacemos. Entonces se junta este primer concepto de decir vamos a generar una marca saludable. Y en un principio era de snacks.

El concepto era como un trail 1000. ¿Cual y cómo sabías que había una necesidad de algo así en el mercado?

Justamente. Perdón, ¿Y la segunda pata? Y la segunda pata del negocio que hoy por hoy sigue siendo muy relevante es lo que llamamos high end ingredients, que es la venta a granel de frutas secas hacia la industria. Y dentro de ese negocio nosotros tenemos una fruta que se llama el goldenberry o uchuva o uvilla, que es realmente un superfruit. Hoy por hoy hay una gran conciencia de los superalimentos. Y esta frutita originariamente andina, andina significa Ecuador, Colombia, Perú, es realmente un superfruit, tiene una cantidad de fibra extraordinaria, antioxidantes, potasio, hierro. Y nosotros como Terrafertil o como Nature's Heart, en esa visión de qué queremos lograr, construimos y somos hoy por hoy el más grande productor de goldenberry en el mundo. Nosotros controlamos más o menos el 90% de la producción de goldenberry seco en el mundo y es algo que nos llena de mucho orgullo. Y que tiene un impacto social tremendamente importante. Tremendamente importante. Regresando a tu pregunta, ¿Cómo supimos que el trail mix, que el concepto no es solamente el trailmix, es el concepto de snacks saludables? Mira, como dicen a veces no hay que reventar el agua tibia. Nosotros les vendíamos mango, piña, Goldenberry, etcétera, a empresas que hacen lo mismo en Europa, Estados Unidos, etcétera. Entonces lo que hicimos con mi hermano fue, oye, ¿Quiénes son nuestros principales clientes? Vamos a visitarles, veamos sus plantas, preguntémosles cómo ven este mercado y veamos en qué son más exitosos ellos y todos ellos lo que hacían era vender frutas secas y nueces, pero como un snack, aparte de que obviamente seguían vendiendo la bolsa de nuez, la bolsa de almendra, que eso es más para, digamos, baking, para repostería, pero ahí es donde decimos por aquí es, y lo que nosotros hacemos diferente, que eso sí es diferente, es que le damos este concepto de snack saludable. Entonces nuestras primeras presentaciones, a diferencia de Estados Unidos, en Europa fueron presentaciones que nos enfocamos en ese snacking moment 70 gramos, esa fue nuestra primera presentación. ¿Y así es como arranca? Así es como arranca.

¿Cómo lo fondearon con tus primos, o sea, fueron con ellos por dinero, con tu hermano, con tus primos, tomaron inversionistas externos?

Si, al principio claramente fue, digamos, socios y ahí tuvimos, tenemos pues, porque todavía siguen siendo socios, tenemos la gran suerte de haber generado una hermandad con nuestros socios, un concepto de total confianza, o sea, yo te digo como hermanos otra vez, o sea, yo entre el grupo de gente, la confianza que nos hemos tenido siempre era total hermandad, no hay forma alguna de que él o tú o alguien no esté trabajando por el Great Good. Y eso, eso también marcó la diferencia, porque nosotros nunca tuvimos trabas en ejecuciones o grandes temas de juntas directivas, las teníamos pero relajados, estamos aquí haciendo esto juntos desde un proyecto de vida, somos amigos siempre. Después de eso venía acompañado de buenas fiestitas, de buenas cosas, porque somos amigos y que Baiduoy estábamos haciendo esto y a lo largo de los años siga siendo más y más y más grande y más relevante. Eso fue, digamos, el arranque y de ahí a través de, como te comentaba, a través del Goldenberry y este gran impacto social que tenemos, nuestro fondeo vino primordialmente de fondos europeos, muchos fondos suizos, diría que la gran mayoría que soportan empresas que tienen un impacto social. Entonces a través de estos fondos verdes, sustentables, como se los quiera llamar, es que nosotros fuimos fondeando Nature Soft.

Tengo varias preguntas sobre esos primeros meses o años. ¿Los cinco trabajaban, los cinco socios trabajaban en la empresa?

No, los tres hermanos éramos los somos los managers y los dos primos eran socios inversionistas con mucha participación, como te digo, en juntas, en ideas, en proyectos, pero desde una perspectiva de socios, pero con mucho involucramiento, como siempre decimos con mi hermano David, uno puede creer que porque yo vivo en México y él vive en Ecuador, entonces que él maneja Ecuador y yo manejo México, eso ponerte un ejemplo y no es así. Nosotros como nos hemos dividido, tenemos una comunicación, o sea yo hablo con David tres, cuatro veces al día, es realmente una comunicación muy intensa en donde nos contamos todo, nos aseguramos que nuestro pensamiento esté alineado, eso no significa que pensemos igual, pero gracias a Dios pensamos bastante similar, entonces es relativamente fácil para nosotros ponernos de acuerdo, que eso también es un gran plus. Y una vez que estamos de acuerdo, él vive en Ecuador, él ejecuta más Ecuador, yo que vive México ejecuto más México, eso por una parte, y por otra parte él es financiero, él sabe mucho más de finanzas que yo, entonces él si hay que hacer un tema financiero, un tema financiero, pues realmente él toma esa batuta y si es un tema más de marketing o de marketing, digámoslo así, pues tomo yo más ese lead, sin que eso signifique que él no se mete y yo tampoco lo otro, sino que a la final tú tienes que divide and conquer, porque si no, a pesar de ser una empresa pequeña, ahora mediana, si continuamente tú mismo te pones burocracias, pues it defeats the purpose de ser ágiles y de ser rápidos, que es lo que nosotros es uno de los principales casos de éxito, o sea para nosotros, o motivos de éxito, perdón, es que siempre hemos sido muy rápidos, hemos sido muy dinámicos.

Dime algo, cuando empiezas un negocio con tus hermanos, con tus amigos, que en tu caso al menos David y tú se complementaban muy bien operativamente, hay veces que no es así, simplemente por ser amigos se hacen socios y falta esa complementariedad. ¿Cuál fue el reto más grande? Porque hace sonar que simplemente todo funcionó. ¿Cuál fue el reto más grande que tuvieron al trabajar en familia?

Mira, yo te diría diecinueve, veinte años de mi mamá, duro y dale con el tema de, digamos, unión familiar, respeto, cariño, eso, el momento de hacer negocios que es complicado, siempre un challenge con hermanos o con familiares o con socios externos, lo que siempre rigió Pozo es un tema de respeto. Yo creo que eso es lo principal, el no sentir que porque eres familiar tú tienes un derecho sobre no, ah, porque es mi hermano, entonces esto lo voy a hacer más o menos, o lo voy a hacer mal, o no lo voy a hacer, o esto, o sea, voy a tomarme esta atribución porque es mi hermano y pues qué me va a decir, No, no, no. Siempre manejamos mucho ese concepto de mucho respeto y ahí también ayudó mucho la experiencia mía y de mi hermano también en empresas muy grandes en donde claramente te enseñan todo el tema de reglas y de orden y de, y de compliance y todo eso, y tener a estos dos socios, primos nuestros, bueno, no primos, nuestros primos entre ellos, que claramente eran socios, son socios y que había que, digamos, responderles, Yo te diría que es el respeto que nos tenemos y que cada vez es mayor.

¿Y establecieron en esas primeras etapas algún mecanismo de retroalimentación para dejar un poco a un lado la relación y poder.

Ser más objetivos, formal? No, no más. Siempre fue un tema de comunicación, un tema de. También creo que hemos sido muy buenos en eso de saber quién, saber respetar el que en un tema u otro sabe más. Si me sigues, Entonces, otra vez volviendo al ejemplo anterior, en un tema de levantamiento capital, o sea, digamos, o sea, estoy viéndome muchos años atrás, si mi hermano David estaba negociando ABC término, si yo tenía un comentario, se lo daba, pero a la final él decía no, no es por aquí, voy a confiar en ti porque tú sí sabes un poco más que eso que yo. Y ese proceso no era un proceso en el cual nos sentíamos, o sea, que nuestro ego caía, al contrario, era dale, o sea, tú sabes, dale. Y también viceversa. Oye, que la marca se llame Nature's Heart en vez de, no sé, Campo Sano, me estoy mencionando los nombres. Listo. ¿Tú crees que es Nature's Heart? Dale con Nature's Heart. Ah, listo, gracias. Vamos con Nature's Heart. Entonces, como que ese proceso de decisión siempre fue un poco entendiendo nuestras fortalezas y debilidades y dando ese beneficio al que entre comillas más había.

Raúl, cuando empiezan a vender su primer, digamos, dijiste presentación era un snack saludable de 70 gramos entrar y penetrar un canal de distribución pues no es fácil de entrada conseguir la entrada y después tampoco es fácil de sostener en términos financieros, el retail es muy demandante en capital de trabajo. ¿Cuéntame cómo fueron esas primeras relaciones comerciales que desarrollaste?

Mira, ahí digamos sirvió mucho de que yo haya estado digamos en Unilever antes, entonces yo conocía muy bien, bueno no sé si muy bien, pero conocía cuáles son los principales factores que hacen que una marca sea digamos exitosa o cosas que tú tienes que tener si quieres ser exitoso una buena marca, o sea realmente el trabajar mucho en el empaque, en la comunicación de la del empaque, qué dice tu empaque, cómo estás comunicando sus beneficios. En nuestro caso nosotros queríamos que se perciba como una marca de muy alta calidad, una marca que no le pide favor a ninguna marca importada, un poco nuestro claim to fame al principio sigue siendo Natures Heart, es una marca local de igual o mejor calidad que cualquier marca importada a un precio claramente mucho más accesible que el importado, entonces nuestro empaque tenía que reflejar esto, entonces el principal tema que nos metimos de cabeza fue en la creación de la marca, por qué Nature, cuáles son los colores, cuál era el range, los nombres, o sea el mínimo detalle y ahí sí nos portamos si quieres en ese inicio oso como una gran multinacional, o sea no nos apresuramos en esa parte digamos inicial. Punto uno. Punto dos, si ya entras, si ya te dijeron que sí en una gran cadena, hermano, tienes tres meses para probar que si te fue bien y si no, así como entraste te vas a ir. Promotoría, todo lo que es merchandising, nosotros por más de un año nosotros gastamos más en promotoría que lo que facturábamos, que lo que facturábamos, eso que hizo que el producto se moviera, se moviera, se moviera, se moviera a ojos del cliente, oye, este producto vende bien y si vende bien, pero fue a través de esta tremendísima apuesta, o sea imagínate tú en una junta directiva con nuestros amigos, oigan board o amigos, facturación 100, merchandising 120 y olvídate de costo de.

Producción.

Pero era esa visión de decir tenemos tres meses y gracias a Dios pudimos ingresar en la gran cadena como una primicia y ese fue nuestro Maker Bracket, ese fue nuestro Maker Break, o sea, yo me acuerdo estaba, ya había renunciado a, digamos, Unilever, estaba en el departamento que compartía yo con cuatro amigos más, imagínate, éramos cinco en el departamento, invadí ese pobre departamento porque se volvió, se volvió Nature's Heart Headquarters y ellos vivían ahí y de repente con el tiempo yo contraté a un primer asistente, a una segunda persona, tercera persona y trabajaban desde la casa, o sea, realmente estos roommates míos tuvieron una paciencia pero increíble porque su departamento se volvió, digamos, era donde yo trabajaba y estaba ahí. Esto fue más o menos, nosotros le presentamos la primera propuesta al cliente, más o menos tome las fechas finales de julio y bueno, nos fue bien en la reunión, como que le sonó la idea y yo estaba en mi departamento trabajando, viendo a quién más vender, o sea, como que empezando era el minuto cero de esta empresa, de esta marca, y me suena el teléfono, Walmart, escucha que te llame Walmart, pálido, nervio, ¿Qué va a pasar aquí? Contesto el teléfono, la compradora me dice, oye Raúl, perfecto, está la propuesta, quiero 10 SKUs y tienen que estar listos para noviembre que es la temporada, si me confirmas que puedes, vas, si no.

¿Y tenías uno?

No tenía ninguno. Tenía la marca. Tenía la marca.

Entraste a un sin producto con una marca y un plan.

Fue un muy buen pitch. Esta es la marca, este es el concepto, frutas secas y nueces como snack, diferentes sabores, lo vemos en este anaquel, vamos a tener mucha promotoría, estos exhibidores adicionales como un plan, pero no tenía un UPC, no tenía, ah, este código, por ejemplo, uno que digamos, sigue siendo vigente Desde esa época, Nutiberry 1000 tiene 30% almendras, no teníamos eso, teníamos, se va a llamar Nutiberry 1000, pero iba a tener más o menos ingredientes, pero no teníamos nada, o sea, no teníamos proveedores de bolsas todavía, ¿Por qué? Porque todavía no teníamos un sí no, entonces nosotros siempre dijimos, el riesgo que vamos a tomar es que yo me salga de, digamos, Unilever, el contratar esta agencia para la marca, etcétera, etcétera, etcétera, pero no vamos realmente a meterle mucho billete todavía en México hasta tener un go ahead y eso que hay, gracias a Dios vino de la cadena más grande. Ahí fue cuando arrancó todo y movimos cielo y tierra, cielo y tierra y. Y sacamos la marca, sacamos los 12 skus para noviembre y así es como arranca Nature's Heart.

¿Y hubo algún momento en el que creíste que esto no iba a funcionar? ¿Cuál fue el momento más difícil al inicio?

Bueno, al inicio son varias historias. Son varias historias súper padres. Crecer duele crecer duele crecer, como tú dices, es muy caro, el retail es muy demandante. La apuesta que nosotros estábamos haciendo con el tema de promotoría, pues era, digamos, insostenible en el tiempo. ¿Cuáles son los momentos más difíciles? Era cuando la caja se empezaba a quedar corta y caíamos en el famosísimo fill rate.

Para quien no conoce, cuéntanos un poco qué es el fill rate.

Si una cadena te pide 10 cajas y tú le entregas 8, tu fill rate es de 80%. Para darles una referencia, el retailer mexicano te pide encima del 95%, abajo de eso realmente es muy mal visto y afecta a los resultados no sólo de el cliente, sino también del que te compra, del comprador en sí. Entonces es un indicador muy, muy relevante. Y ese fue nuestro gran principal problema. Me acuerdo una vez con un cliente, que no voy a decir el nombre, teníamos un filtrate muy importante en una bebida nuestra y se vendía esa bebida muchísimo, como que empezaba el auge de las bebidas vegetales. Nosotros fuimos el segundo jugador, tercer jugador que primero lanzó estas bebidas aquí en México, ¿No? Bebida de almendra, de soya, de arroz, de coco y la vida de arroz. Venía tomando un. Estaba empezando a vender muchísimo para nuestros estándares en esa época, Feel rate, fill rate. Y un día me llama el comprador, me dice, Raúl, ven a mi oficina por favor, lleva a la oficina esto, me manda el pan, me manda de esas regañizas que no te ponía tu papá o tu mamá, ni cuando hacías la peor de las travesuras. Esa regañiza me pone compradora y me dice ¿Y sabes qué? Te voy a hacer firmar una carta de un millón de pesos por tus fallas de fillrate. En ese momento, oso, un millón de pesos era. Sigue siendo mucho dinero, pero en ese momento era casi chao, casi chao marca. No podíamos sostener nosotros un cargo de un millón de pesos en un mes, era, digamos, imposible. ¿Salgo de ahí pálido, llamada a mi hermano, oye, está pasando esto, qué hacemos? ¿Entonces, cuáles fueron los grandes momentos que pensábamos que las cosas se nos podía caer? Cuando los clientes dejaban de entender y que no era su rol al final siempre tuvimos mucho apoyo de varios, pero cuando ya decían esto ya se está saliendo las manos y en el momento en el cual tus poder mantener ese nivel de ventas con la capacidad que estábamos teniendo de fondear la empresa, hubieron ahí momentos en el cual si algo salía mal o si un comprador realmente se enojaba de más, hubiera podido ser el fin de la marca por una descatalogación general, digámoslo así. Esos son los momentos en el cual sí, si, no dormías, no dormías esperando que el proveedor despache el ingrediente para poder hacer el producto, para poder entregar en tiempo, o sea esos momentos súper súper tensos fueron los que realmente siempre fue una constante de decir oye si no logramos que esto se destrabe, si nos sacan de X cadena o si nos sacan ex productos, va a ser muy difícil regresar.

¿Y dime algo, cómo le recomendarías a alguien que está arrancando con su marca pensar en la relación con un comprador de una cadena grande?

Lo principal es entender cómo lo miden a él, creo que si tú tienes claro la forma en que miden al comprador, tú puedes argumentar y tú puedes presentar tus productos de una forma en que le haga más sentido, eso te iría como una parte número uno. Parte número dos, hay que ser honestos, o sea, a veces uno cae en la línea de decir bueno le voy a decir que llega la próxima semana pero en verdad llega en dos, no, creo que eso te puede funcionar un par de veces, pero a la final te van a agarrar la mentira. No juegues con tu nombre, no juegues con el nombre de tu marca, de tu empresa, di la verdad, di la verdad y llega con el comprador con una oferta diferenciadora, no con más de lo mismo, que eso suena, es obvio, pero a veces no es tan obvio y cómo tú con tu marca o con tu producto vas a brindarle un valor agregado o vas a solventar una necesidad que hoy por hoy el consumidor tiene y que el portafolio actual que venden en su supermercado pues no lo ocupan. Este diría que son los muy top line obviamente, pero esto diría que son como temas claves que hay que siempre tener presente y haz una presentación y es una presentación vendedora, o sea no llegues con dos slides mal hechos o con tres imágenes ahí feas, invierte un poquito de tiempo en tu presentación, es como una marca, es una persona, tú no vas a. Si mañana te invitan a una, a una fiesta, o sea tú no vas a ir sin bañarte despeinado, tú vas a ir bien presentadito, bueno, cada uno con sus definiciones de eso, pero en el concepto que tú crees que te ves bien, no llegues con algo improvisado, no llegues con algo mal hecho, si te vas a presentar, dale, ten el respeto hacia ti mismo y hacia el comprador o la persona que estés presentando, de presentar algo que tú digas esto responde, esto está bien hecho, esto me gusta, esto yo lo compartiría con más gente.

Ahora, de mi experiencia vendiéndole a retail, parece que las condiciones iniciales que te ponen en la mesa para entrar a sus cadenas pueden ser muy agresivas. ¿Qué tanto espacio de negociación hay en un inicio y después ya con el tiempo?

Muy poca, muy poca, Muy poca, o sea, si los términos y condiciones que te ponen podrás un mínimo, no sé, si te piden, no sé, estoy inventando, 120 días de crédito, tú le puedes argumentar que si con 120 días voy a quebrar, entonces por favor déjame cerrar en 90 o en 60, chance ese, eso sí puedes, pero en lo que son los descuentos pactados, realmente yo nunca pude lograr mayor cosa ahí y sí es algo que realmente dificulta que una pyme pueda ser rentable en el mediano plazo, porque esos descuentos más el costo de hacer negocio y de crear la marca es muy muy alto, entonces uno tiene que planear con esos costos, planea con esos costos y realmente que tu modelo financiero y que tus márgenes te den, teniendo en cuenta que negociar eso.

Es muy complicado y sin mencionar el riesgo que corres por descuentos.

Eso es.

¿En qué momento empezaron ustedes a usar financiamiento de cadena de suministro? ¿Factoring, Factoring o algún tipo de crédito a la venta?

La banca, y hablo en particular de México, la banca mexicana y por eso me da gusto que haya tantas fintechs, hoy por hoy la banca mexicana en mi experiencia no sirve para nada, ellos están dispuestos a prestarte dinero, el momento que tu empresa es hiper rentable, evita positivo, uno dice oye si estuviera así, ya no te pido dinero, o sea, es realmente absurdo el cómo los bancos, el poco apetito a riesgo y entendimiento de lo que es una PYME en México. ¿Entonces créditos nunca los tuvimos hasta ahora a través de la relación que tenemos con Nestlé, claramente ahora sí es cuánto dinero quieres? Pero ya ahorita ya es irrelevante porque no creen, porque no es que están dando a Terrafertil, están dando a este nuevo, o sea, esta nueva marca dentro de la empresa más grande del mundo, alimentos. Entonces eso para mí ya gracias y obviamente estamos agradecidos por lo que nos den, pero no es un reflejo de que un banco realmente entiende lo que es una pyme y está dispuesto a aportar. Entonces factoring sí, factoring desde el inicio siempre es la forma en la cual una pyme tiene que financiarse, pero créditos con bancos no, créditos con bancos no más, era como te comentaba, estos fondos internacionales que nos prestaban digamos, dinero.

Venías de una gran escuela, ¿Qué te hubiera gustado saber antes?

¿Hoy por hoy cuando me preguntan qué harías diferente? Es nosotros fuimos muy doers, mis dos hermanos y yo, no era todos nosotros y nosotros hacemos y nosotros esto. Siento que en un momento tuvimos que haber podido ceder un poco más y apostarle más al talento. Nosotros hoy por hoy, de los principales orgullos que yo tengo como marca, como empresa, es el talento humano que hoy está en Nature's Heart. Tenemos un equipo de gente extraordinario, con un compromiso altísimo, con un talento altísimo, pero este concepto yo junto con Hermano lo fuimos aprendiendo. No teníamos tan claro que podíamos traer gente igual o mejor que nosotros en una etapa más temprana y eso es un gran learning. Yo hoy por hoy, mucha gente con la que trabajo en el día a día sabe más que yo y es más inteligente que yo, y si hubiéramos hecho eso antes, yo creo que los resultados hubieran sido aún mejores.

Hace un momento comentabas que para la cuestión del fill rate, muchas veces lo que te detiene es tu proveeduría, que no tengas la materia prima o el ingrediente que necesitas para empaquetar tu producto y eso te causa retrasos en el delivery a tus cadenas de distribución. También sé que hoy controlan prácticamente todo el proceso desde la siembra en algunas ocasiones, como acabas de decir con los Goldenberries, hasta la entrega. Y hace poco hablaba con el fundador de una marca de tequila que tengo por aquí, aquí atrás, se llama Clase Azul, Arturo Lomelí, que es una marca de lujo y me la clave para garantizar la calidad y para poder ser flexible y demás, es controlar toda la cadena de suministro. Él hace exactamente lo mismo. Cuéntame un poco ¿En qué momento integraron o hasta qué punto han integrado verticalmente la cadena de producción?

Nosotros como marca somos una marca multicategoría. Tenemos por ejemplo en México más de 100 SKUs en 6 diferentes categorías, entonces va variando dependiendo por cada categoría. En la que estamos más integrados es ciertamente en lo que son frutas secas y nueces, o sea, en los snacks saludables. Y como te comentaba, tenemos esta fruta del Goldenberry, el Golden berry. Nosotros vamos desde la semilla, entonces nuestro equipo agrícola genera la semilla, tenemos sembraderos de semillas, vamos y nuestro modelo a través del Goldenberry es un modelo de trabajo con pequeños agricultores. Nosotros no. Si viene alguien y dice yo tengo 30 hectáreas, quiero sembrar goldenberry, no gracias, no, es a través de pequeños agricultores, porque ahí es donde realmente tenemos un impacto social y by the way es como mejor se da la fruta, porque es una fruta muy manual en su sembrado y en su, digamos, cosecha. Entonces grandes sembríos no son rentables. Entonces vamos con esos pequeños agricultores, muchos de ellos Osvaldo, mamás solteras, en donde a través del apoyo que nosotros le damos y este empoderamiento, se gira el shifting de poder en la casa, ¿No? Del marido a la señora, porque nosotros como marca garantizamos que les compramos el 100% de su producción a un precio estable durante todo el año. ¿Qué pasa en muchos productos agrícolas de pequeños agricultores? Obviamente con los que estábamos nosotros es que siembran G jitomate, por darte un ejemplo, sale jitomate, ya está listo. Bueno, van al mercado, ¿Cuánto está en el mercado? A 10, pero estaba 15 la semana pasada. Pero si no le vendo, pierdo. Y se vuelve una ecuación que a veces puede ir muy bien, pero a veces muy mal. Otro es lo que lo que hacemos es a través de este trabajo agrícola, a través de este compromiso de comprarles el 100% de su producción a un costo fijo, justo durante todo el año, eso genera un impacto económico medible y sustentable para este agrónomo. Entonces a través de eso nosotros después tomamos la fruta, la secamos en nuestros secadores como ya comentaba antes y eso exportamos. Te voy a dar un perfecto ejemplo. Después mi hermano menor Daniel, que él hoy por hoy es un tremendo emprendedor por sí solo. Él luego de la transacción con Nestlé, él decidió salirse y está emprendiendo en un nuevo negocio. Pero bueno, él cuando sí estaba en Nature's Heart, él abrió UK. ¿Por qué UK? Porque es el mercado de consumo per cápita de fruta seca más grande del mundo. Entonces acuérdate que nosotros tenemos la marca y tenemos los High End Green. Si nosotros queríamos dar a conocer el Goldenberry como la siguiente superfood del mundo, dónde tienes que vender esto en el país que más se consume fruta seca. Entonces él abrió UK y en un principio también era un negocio solo High End Degree. Entonces ¿Qué hacíamos? Con todo lo que te conté ahorita, él después importaba esta fruta y él se encargaba de ir con los principales packers, con los principales supermercados, con los principales Baking Industries, etc. Para colocarles el Goldenberry. Entonces, cómo estábamos integrados, por ejemplo, en el Goldenberry, es desde la semilla hasta realmente convencerle al de la marca o al del supermercado que tiene que poner esa fruta en su producto, o sea, generando la necesidad en el cliente y después consumidor.

Y me imagino que ese trabajo también ha de haber sido bien interesante. Es como poner algo de moda, ¿No? Supongo que llegó a UK y habló con todas las revistas de salud hablando de las propiedades de contactó, una agencia a favor de Goldenberry.

Totalmente, totalmente, totalmente. Y por ejemplo hoy, hoy UK es el mercado que más Goldenberries consume en el mundo, más que Estados Unidos, por ejemplo. Entonces es una gran muestra de cómo nosotros nos vamos integrando a través de la cadena productiva.

Mencionaste que tiene 100 SKUs en México, 100 productos, pero sé que su portafolio es de más de 400 y que usan Ecuador y corrígeme si estoy mal, como un laboratorio para ver qué productos exportan o qué productos colocan en otros mercados. ¿Cómo haces eso? ¿A ver qué en Ecuador o cómo se ve un experimento que te dice ah, esto va a funcionar bien en la Florida, esto va a funcionar bien en México? ¿Cómo un mercado tan chiquito como el de Ecuador puede darte ese insight?

Una gran pregunta más que o sea, no hay un estudio que hayamos hecho consumidor que te diga que si funciona en Ecuador, va a funcionar en Colombia o va a funcionar en México, eso no lo tenemos. Otra vez, es en este espíritu emprendedor y de digamos, acción y de este concepto de 80 right qué te da Ecuador, te da un mercado más pequeño, te da un mercado controlado por un gran supermercado que es super maxi, en donde nuestro target vive ahí, o sea, está ahí, digamos, está ahí y un país que por muchos años estuvo bastante cerrado hacia productos importados, no por temas económicos, qué se volvió Nature, es esa marca capaz de traer innovación de primer nivel, de primer mundo, bajo una marca líder en el mercado y ponerla de una forma accesible al consumidor. Entonces, por ejemplo, Test, digámoslo así. Entonces cuando ya habíamos lanzado los snacks, después nos fuimos a Bebidas Vegetales, que es nuestro siguiente, o sea que es una línea súper importante para nosotros y ahí nos dimos cuenta del poder de la marca y que el tiempo que le dedicamos a la generación de la marca podíamos crear en Nature's Heart una marca paraguas. Entonces ya no solo vivir en snacks, ya no solo vivir, sino decir vamos a ser una marca de health and wellness, multicategoría de health and wellness. Y ese fue otro de nuestros success actors, el de realmente posicionar nuestra marca como la marca líder de health and wellness con el portafolio más amplio en la región. Entonces Test, listo, funciones, Nax, funciona, leches. ¿Qué otra categoría? Test. ¿Por qué test? Bueno, muchos tés son frutales, muchos tés son herbales, habla mucho de los ingredientes, de la calidad de los ingredientes, del origen de los ingredientes, como que todo muy similar a las frutas secas y nueces. Tés, lanzamos tés en Ecuador, pum, listo, esto funciona, vamos a México, vamos a Colombia, vamos a Perú y digamos así hemos ido sacando lanzamientos que dependiendo del resultado lo vamos abriendo a otros mercados, muchos de ellos se quedan ahí. Por ejemplo, te voy a dar un ejemplo, lo que son aderezos, por ejemplo, tenemos aderezos en Ecuador, pero eso aquí en México hemos decidido que no es un mercado que nos interesa, etc. Entonces así vamos probando. Y ahora lo que hacemos mucho, que también es un gran valor agregado como marca nuestro, es que cuando lanzamos algo también pensamos en lanzamientos regionales, eso también nos da mucha escala. Por ejemplo, ahorita acabamos de lanzar una bebida de coco, vainilla, está espectacular. Listo. Al momento que sale en México, ya también va a salir en Ecuador, Colombia, Perú.

¿Está sin probarse en ningún mercado antes?

No, sin probarse. Cuando no estamos muy seguros hacemos esta prueba, o cuando son mercados muy de nicho, hacemos esta prueba Ecuador. Pero hoy por hoy que ya conocemos un poco más y también estamos más enfocados en nuestras categorías core, si lanzamos un producto, realmente lo que pensamos es esto tiene cabida, digamos a nivel regional.

Raúl, has mencionado un par de veces la participación de Nestlé y en 2018 Nestlé compra una participación mayoritaria en Nature's Heart. Terra Fértil siempre fue el plan ese, crear una marca y después unirse a un socio estratégico como de los que tú venías.

Si me preguntas Raúl, ¿Estaba eso en tu business plan? No, no estaba. Siempre era como que el Claro, paso a seguir. Hoy por hoy vivimos en un mundo en el cual si no creces, pierdes. Si no estás creciendo, este concepto de Year on year growth, si no logras mantener tu rate of growth, vas a terminar saliendo del mercado. Nosotros tuvimos una decisión estratégica y fue que le creímos mucho y que a la final fue una decisión que se comprobó correcta en ser los primeros en varios países en Latinoamérica en desarrollar esta marca de Health and Wellness. Por eso abrimos Ecuador y México, son las bases, pero rápidamente abrimos Colombia, después abrimos Perú, como te conté, abrimos inclusive UK, después abrimos Chile, estábamos abriendo Brasil. Entonces nosotros teníamos muy claro que si queríamos realmente romperla, sacarla del parque, teníamos que ser los pioneros en la generación de una marca Health wellness, porque la tendencia ya estaba. Si bien cuando arrancamos fuimos de los primeros, sino los primeros en capturar esta tendencia en lo que es alimentos, ya estaba esto ya se iba a venir, entonces si no eras tú, iba a ser otro. Y eso nos jaló mucha caja y muchos recursos. Nosotros lo que logramos hacer es tener un footprint que para una marca, para una empresa multinacional era súper a piting. Decía oye, ya está la marca, ya están presentes en muchos de los países, tenemos plantas productoras. En vez de empezar una marca de cero, cuando la tendencia ya la tengo encima, ahí están estos chavos ecuatorianos, comprémosles a ellos. Y el crecimiento tenía que ser más acelerado, Entonces ahí es donde se une, como dicen coloquialmente, el hambre con las ganas de comer, en el cual nosotros teníamos las plantas, las plantas, los productos y la distribución para que esto sea un boom. Lo que nos faltaba era ese músculo, ese músculo financiero obviamente, pero también ese músculo comercial. ¿Ese músculo comercial de poder acceder más rápidamente a los decision makers de las principales cadenas, no tanto en México, no? Sí, todas partes. Esos decision makers y ese puff comercial para realmente que esto en vez de vender x, venda 2x, 3x y es el plan en el que estamos ahorita.

¿Y dime algo, una negociación con un socio estratégico, así cómo se vive, tuvieron algún otro bidder que los estuviera buscando o solo fue Nestlé y de entrada dijeron que sí? ¿Cómo se negocia una compra de un socio estratégico? Yo lo tuve en una de mis empresas y fue algo difícil y sobre todo la integración después Fue difícil. ¿Pero ustedes cómo lo vivieron?

Mira, fue una experiencia increíble, muy compleja, pero no solo compleja por lo obvio de los términos, los contratos, sino también compleja emocionalmente, porque tú estás entregando tu bebé, estás entregando lo que lo que digamos tú eres. Pero fue una muy buena experiencia. Nosotros estábamos buscando capital, justamente estábamos viendo que teníamos que dar ese salto. ¿Ya eran rentables o no eran rentables ciertos países? Sí, ciertos países no. Como nosotros fuimos creciendo a través de varios países, claramente los más maduros ya y los menos maduros, pues estábamos en una etapa, digamos, totalmente de, de digamos, startup. Seguíamos siendo una startup, pero imagínate países. Éramos un infant, infant, startup. Y mira, yo te juro que no sé qué pasó y digamos, mucha gente podría creer que es choro, pero junto con mi hermano, cuando decidimos decir vamos a levantar capital, porque nosotros siempre habíamos levantado solo deuda, 100% deuda, habíamos cedido equity, dijimos es momento de ya ceder equity, la voz. Y no fue que nosotros dijimos a banqueros, oye, no, fue increíble. A través de siete contratos que habíamos dicho, obviamente nos empezaron a caer empresas y sobre todo fondos interesadas en nosotros también ya teníamos un cierto tamaño, entonces también ya las grandes empresas siempre están buscando potenciales m aís y la tendencia de lo natural y lo saludable ya estaba clarísima. Entonces si una empresa no tiene una solución para eso, pues está quedadísima. Entonces las grandes empresas, que muchas de ellas no lo tienen, ¿Qué estaban haciendo? Estaban buscando ya sea crear algo o comprar algo y nosotros estábamos en el momento correcto. Entonces tuvimos muchas empresas multinacionales, varias de las principales en el mundo y muchos fondos de inversión también de los principales en el mundo. Pero a la final con Nestlé realmente hicimos una química espectacular, te puedo decir ya casi tres años más tarde, Nestlé es una empresa que conjuga los valores que como Nature Heart queremos tener, como Terraferfil queremos tener y es una empresa que por sobre todas las cosas ha manejado con muchísimo respeto hacia nosotros y hacia lo que queremos construir como marca. Si bien claramente ya tenemos que ser parte de una de la empresa más grande del mundo de alimentos y eso conlleva proceso, eso conlleva discusiones estratégicas en conjunto, como es obvio, la esencia de la marca y hacia donde queremos nosotros llevarla sigue siendo nuestra y es algo que nosotros valoramos muchísimo.

Muchas de estas compras de equity o de inversiones de terceros tienen dos maneras de hacerse una sale el dinero a los socios y básicamente les compran un cacho del pastel y otra es la empresa nueva o el inversionista invierte ese dinero en la compañía para crecerla. En este caso se compró la mitad, fue un cash out para los socios. Fue una mezcla de las dos, solo fue inversión para la empresa y después, bueno, ustedes siguieron trabajando, al menos tú y no sé si David, Sí mi hermano sí también. Supongo que tienen un periodo en el que podrán decidir si continúan o no con la empresa, pero los contratan para seguir manejando y creciendo con algún tipo de bonificación al final, ¿Cómo se estructura una de estas transacciones?

Tal cual como lo dijiste, digamos, para nosotros hay una fuerte inversión sobre la marca, digamos, hubo una muy fuerte inyección de capital que es con lo que la empresa o la marca hoy por hoy claramente opera y que nos permite estar teniendo el nivel de crecimiento que estamos teniendo, ¿No? A nivel región. Y para los socios es una combinación. Entonces ahora hay una parte y ciertamente hay un plan de exit en el cual el éxito no es necesariamente que nos vamos, sino es un éxito en el cual es un tema accionario, más no necesariamente incluye también que nosotros salgamos eso vamos a ir haciendo camino al andar.

Ahora Llevas más de 10 años, 12 años en esto, ya parece que estás cumpliendo el ciclo ideal de una startup. Lo vimos hace unos días con Uber y que compra Corner Shop, Hablábamos de lo importante que es para ti comunicar que no todo es tecnología, no todos son startups hiper exponenciales, que también existen negocios reales, de cosas reales, de gente real. ¿Cómo piensas tú de eso?

Sí, totalmente de acuerdo. Yo creo que hoy estamos en un mundo en el cual si no eres unicornio, entonces no me hables. Y yo creo que eso puede setear en los emprendedores unrealistic, digamos, expectations de lo que es ser un emprendedor, o sea, un unicornio, así como en su momento fue Apple o Facebook. Son los outliers, son los outliers y que obviamente merecen ese tremendo reconocimiento y claramente, digamos, espectacular. Pero no todo gira alrededor de ser un unicornio. Yo creo que hay ideas, o sea, un poco acá atrás, creo que todo negocio hoy por hoy tiene que tener en su esencia algo con tecnología. Si no estás en tecnología, yo creo que tu negocio no va a funcionar, pero eso no significa que son de tecnología. No sé si es claro este concepto. Y con eso en mente, tú puedes crear muchos productos, o sea, hay oportunidades y hay unmet needs en los mercados y en todas las industrias que se pueden capturar y que ahí está la oportunidad para los nuevos emprendedores de poder hacerlo y de poder realmente generar un negocio súper exitoso para los fundadores, para sus inversionistas, sin tener este halo de si no es 100% tecnología, si no eres un unicornio, entonces ¿Para qué lo haces? Porque otra vez, creo que como emprendedores nos podemos poner un burden, un peso encima que no necesitas tu peso y tu preocupación debe ser cómo generar un negocio exitoso, cómo generar valor al consumidor en la industria en la que tú estés, no si vas a ser o no vas a ser unicornio. Eso es una consecuencia de. Entonces hay que enfocarse en generar conceptos que generen valor, que resuelvan una tensión en el consumidor y el resto, veamos qué pasa. Si te vuelves unicornio, increíble. Si no te vuelves unicornio, pero tienes un éxito, increíble. Si no te vuelves unicornio y no tienes un éxito, pero logras crear un negocio sustentable en el largo plazo, después que puedan trabajar tus hijos o después para ti por los siguientes 30 años, fenomenal también, o sea, creo que las opciones son múltiples y como emprendedor tienes que hacer algo que te apasione y sobre todo estar seguro que tu producto y que tu proyecto resuelven una tensión en el consumidor y que lo ejecutes bien, porque puedes tener la mejor idea del mundo, pero si no la ejecutas nadie la va a ver. Así como un producto tú puedes yo mañana con hechos Heart se me puede ocurrir puta, el mejor producto del mundo, oro, que te va a ser el más guapo, el más alto, el más fuerte, que si no lo comunico bien y no lo exhibo bien en el punto de venta, nadie lo va a consumir.

Sí, leí el libro de How to Build a Story Brand de Richard Bandler, dice un producto súper con una comunicación excelente siempre va a vencer a un producto excelente con una mala comunicación.

Es totalmente correcto y es lamentablemente la verdad.

Esta mentalidad que tú usas, que es una mentalidad que yo comparto y que tal vez me tardé 10 años o más en aprenderla y que a veces es difícil recordar cuando todo mundo está siendo millonario y billonario y unicornio alrededor de ti, centrarte en disfrutar el proceso, en crear valor, en hacer algo real, sustentable, parece no ser el consejo más sexy. Tú eres mentor de Endeavor, inversionista en Capital Invent, que eso te hace probablemente inversionista mío indirecto.

Sí, sí, correcto.

Eres inversionista en Zero BS, este fondo de ángeles. Cuando estás mentoreando emprendedores, ¿No te das cuenta o no has sentido que tal vez este consejo de oye, take it slow, disfruta el proceso, no te metas, expectativas extraordinarias que tal vez no te corresponden, no te compares, no sientes que eso de repente a veces aleja a cierta gente que lo que quiere es que les digas cómo encontrar la olla de oro debajo del arcoíris?

Ciertamente. Y ahí es en donde, por ejemplo, yo cuando hablo con un emprendedor así o cuando escucho eso, para mí es un indicador de la madurez que tiene el emprendedor, que ojo y que siempre hay que soñar en grande, sueña, sueña y sueña que te vas a comer el mundo, eso está bien y así hay que hacerlo, pero en el día a día es one step at a time siempre yo digamos con los equipos que es algo que he aprendido mucho, es hay el target, este año Hay que crecer 20% me estoy inventando. Y hay la ambición o a duplicar el negocio. Tú trabajas para la ambición, pero tienes el target que es el realista, que es lo que te va a ir indicando si estás tomando los pasos correctos, si tu marca está generando el impacto que tiene que generar, si estás consiguiendo tus nuevos leads, nuevos, nuevos, lo que sea, dependiendo de la industria. ¿Responde a tu pregunta? Sí, y ahí te mides, y ahí mides la madurez del emprendedor, o sea, si él lo único que quiere o ella o el emprendedor lo único que quiere es en tres años venderle a Softbank o ser un unicornio, mira chance sí lo vas a lograr, nadie dice que no, pero las cosas no son tan fáciles, si no todos fuéramos unicornios y todos fuéramos Jeff Bezos.

Hablando de disfrutar la vida, sé que eres alguien que ama viajar, Raúl, parece que ese es tu Hobby número uno. ¿Cuáles serían tus dos top hacks de viaje? ¿Cómo organizas un viaje tú?

Queridos, te voy a decir que me casé muy bien. Mi señora esposa es una agencia de viajes frustrada, ella realmente tiene una pasión por organizar los viajes, por buscar experiencias únicas, entonces yo lo que le digo, yo le encargo a ella y ella es la que realmente me arma, o sea, armamos todo juntos, pero ella es la real estratega, estratega de todo lo que es viajes, a dónde ir, qué hacer en los lugares, hace unos research impresionantes, que es lo bueno, creo que uno tiene, así como en los negocios, si uno quiere pasarla bien tiene que digamos, investigar, planear y ella hace eso mucho, entonces sabemos muy bien, tenemos los itinerarios pero milimétricos de qué vamos a hacer en cada país, en cada ciudad y eso ayuda a que realmente la pasemos muy bien, pero ahí sí el crédito es completo hacia mi esposo.

Hablando de planear y ser milimétrico, también sé que eres muy bueno jugando squash o al menos lo fuiste y yo cuando, cuando viví en Brasil, yo soy pésimo con cualquier cosa que agarre una raqueta o que involucre una raqueta, pero cuando viví en Brasil mi jefe siempre me llevaba a la hora de la comida jugar squash y él daba dos pasos y me ponía un arrastrón brutal y yo andaba corriendo y chocando con todas las paredes y el squash parece ser un deporte justo de eso, de planeación, de estrategia y de mucha eficiencia. ¿Tú has pensado en esas lecciones y las has trasladado un poco a tu vida como emprendedor?

Es una excelente pregunta, Oso. Yo creo que más que, o sea, creo que lo que te da el deporte y por eso agradezco mucho a mi mamá que nos metió siempre en los deportes desde que éramos chiquititos, o sea, sólo una historia chistosa, yo entro a jugar squash porque mi hermano menor Daniel menor Daniel me empezó a meter unas arrastradas en tenis que yo decía como hermano mayor no puedo permitir que me falten así al respeto, Entonces ahí es cuando migro hacia el squash y realmente me vuelvo muy bueno en squash y también cuando salgo a estudiar, jugué por un tiempito corto en la universidad dentro del equipo y lo que te brinda el deporte, que yo lo uno pero linealmente hacia los negocios, es la disciplina. Si tú quieres que te vaya bien en la vida, en el proyecto que tú quieras, si no eres disciplinado y si no estás dispuesto a pay the price, no va a ser exitoso, Punto. Puedes tener otra vez la mejor idea del mundo que si tú no estás dispuesto a poner el trabajo extra, a ser disciplinado y sobre todo a sacrificar otras cosas, tú nunca vas a poder llegar a esos niveles de éxito de los que estamos hablando hoy. Siempre hay distracciones, siempre hay otras cosas, siempre están los amigos, siempre están viajes, etc. Pero en el momento en el que estás construyendo y en la vida en general, si no tienes disciplina no vas realmente a llegar a cumplir esos objetivos. Como en el deporte, en el deporte competitivo, si tú no entrenas las horas que tengas que entrenar, si tú no comes bien, si tú no después de jugar también vas al gimnasio, también vas alguien que te ayude con la mente que es lo más importante. Cuando estás en un nivel competitivo en el deporte, puede ser buenísimo, puedes tener el mejor talento, pero no vas a llegar a los niveles de éxito que pudieras hacerlo. Entonces, disciplina y como dice en el when you choose, you sacrifice. Si estás escogiendo, si estás escogiendo ser un emprendedor, estás escogiendo ser un gran deportista, vas a sacrificar otras cosas y tú y tu familia, si ya estás casado o en la creación de una familia, tu pareja tu significant other tiene que estar consciente de eso o que tiene que poder apoyarte en ese camino.

Raúl, En los próximos 12 meses, ¿Qué es lo que más te emociona? ¿Cuál es el proyecto al que más energía le piensas dedicar?

Mira, yo soy un apasionado de Nature's Heart, obviamente. Yo realmente creo que estamos en una posición única como marca de volver a Nature una marca global. Devolver a Nature's Heart el next billion dollar brand. Tal vez ya no me toque a mí enteramente o a mi hermano, pero lo que estamos trabajando incansablemente otra vez con mucha disciplina, con mucho enfoque, con mucha pasión, es en que Mechush, con este gran socio Nestlé, pueda y vaya a ser indudablemente una marca global. Hoy por hoy ya está un rollout a través de toda América, desde Canadá hasta digamos Argentina, ya se lanzó en Panamá, Guatemala, Costa Rica, Brasil, Chile, o sea, realmente hay una expansión muy agresiva y mi pasión en los siguientes doce, veinticuatro, treinta y seis meses es el asegurar que Nature's Heart siga siendo esa marca líder, siga siendo esa marca tendencial, poder cada vez más poder acercarnos al consumidor, poder hablar al consumidor de una forma que sea más relevante y que mis productos estén en todas las alacenas mexicanas, ecuatorianas, colombianas, peruanas y para arriba y para abajo.

Ahora Raúl, para dejarte ir, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría?

Híjole, buena pregunta. Tal vez algo como lo que, o sea, como lo que mencionaba un poco un rato antes, es el decir el éxito está al alcance de todos, lo que hay que hacer es creértela tú mismo, trabajar duro, tener mucha disciplina y por sobre todas las cosas, que es un aprendizaje que tuvimos mucho con mi hermano, es no dejar que gente bien intencionada, desde su posición bien intencionada, te quite la motivación o te siembre dudas en tu mente sobre tus proyectos, porque esa gente, y que a veces inclusive como mentor hoy por hoy es una retrospección que siempre se hace de no hablar de más, porque tú no sabes exactamente lo que está pensando ese emprendedor y por eso hay que hablar siempre como desde la experiencia, porque toda vez puedes dar un consejo bien intencionado, un comentario bien intencionado que puede quitarle el sueño o puede quitarle las energías a ese emprendedor o a esa idea que pueden tener muchísimo valor y tú lo dijiste desde otro concepto sin entender tan bien. Entonces es algo que nos pasó mucho a nosotros cuando íbamos a los diferentes países, decía no, no, es que aquí no funciona así. ¿Cómo que no funciona así? Lo mismo hay variaciones, pero no es que no funciona así, hay que entender la forma. Pero claro que funciona, claro que se puede. Este estaría, no sé si fue una frase, pero ese concepto me encanta porque.

Aparte es justo lo que platicaba igual con Hernán Cas hace poquito, me dijeron los emprendedores tienen que ser un poco necios y si tienen que estar dispuestos a oír, pero al final del día tienen que seguir su corazón.

Seguir su corazón, es que ese exactamente, porque la gente no lo dice de mala gente, eso que hay que entender y lo dicen realmente porque ellos lo creen, pero tú tienes que poder digerir y saber, esto sí me sirve, esto no tanto y muchas gracias y regreso contigo otra vez, pero tú tienes que seguir forjando tu camino y forjando tus ideas.

En otro episodio de Cracks hablaba con Raúl Romero y él me decía todas las verdades son verdades para quien las cree.

Exactamente, o una mentira repetida muchas veces se vuelve verdad.

Raúl, Es increíble, digo, te digo que nos conocemos hace tiempo, me encanta ver lo que has hecho, tú me has ayudado mucho, me acuerdo cuando lanzamos nuestra primera proteína, tú nos pusiste al proveedor de las bolsas, la historia de Nature's Heart es increíble y ver cómo están poniendo un producto latino responsable en las manos del público global hoy es verdaderamente inspirador. Eres un crack y y te agradezco muchísimo por estar hoy aquí. ¿Dónde te puede contactar la gente? ¿Dónde puede saber más de ti? ¿Dónde te Puede seguir?

Mira, en LinkedIn tengo mi profile, con mucho gusto me pueden escribir por ahí y bueno, siempre muy abierto a poder colaborar y poder give back hacia la comunidad emprendedora y hacia en general público.

¿Algo más que quieras agregar Raúl?

No, agradecerte mucho a ti Oso, realmente es un programa espectacular que ya lo he venido siguiendo un tiempo y digamos te felicito por ir conjugando tantas ideas y tantos temas que realmente generan mucho valor hacia tu comunidad.

Pues Raúl, gracias por tu tiempo y espero vernos pronto.

Ojalá que sí mi estimado, un fuerte abrazo. Muchas gracias. Chao, chao.

Es Increíble cómo se puede crear una marca de clase mundial si se tiene la mentalidad correcta. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks la. También sigue crackspodcast en Spotify o suscríbete en itunes y califícanos ahí con cinco estrellas para que más gente nos pueda encontrar. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te llevas de este episodio como sotraba. Y no olvides mencionar a Raúl en Instagram como Vermeoich. Puedes encontrar links a todo lo que Raúl y yo hablamos el día de hoy en cracks la 128. Y eso es todo por hoy, yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de Cracks.