La Historia de NEVE GELATO | XAVIER BRISEÑO #133.

Lo primero que entendí y pienso es que el cliente no es tonto y no se le puede engañar. Y no importa el extracto social o económico que tengas, el paladar es el paladar. Y si algo sabe rico, va a saber rico vengas de donde vengas.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a Javier Briseño. Desde 1999, Javier es fundador de la cadena de gelaterías mexicana Neve Gelato. En 2011, ya con 23 ubicaciones, Javier vendió su empresa al fondo de capital privado Nexus Capital, para años después recomprarla junto con otras cadenas de restaurantes que también pertenecían al mismo fondo. Durante el tiempo que Javier no operó Neve Gelato, él creció su fábrica de helados para ser uno de los principales fabricantes en el país y sirve a empresas como Alsea, Walmart y las mayores cadenas hoteleras. Hoy Javier y yo hablamos de franquicias, sobre cuándo y cómo vender tu empresa y cómo tener éxito en el negocio de los restaurantes, además de obviamente de helado. Este es un episodio que grabamos en vivo como parte de una sesión con el grupo de miembros de Cracks Mastermind, quienes al final tuvieron preguntas y respuestas con Javier. Así que sin más, te dejo con mi entrevista con el rey del helado, Javier Briseño.

Me contaste que una de tus grandes pasiones es algo de lo que habló ahora justo, Daniel, el ajedrez.

¿Cómo te llega el interés en el.

Ajedrez y qué tanto te estás metiendo?

Fíjate que mi papá desde chico jugaba mucho ajedrez y me lo inculcó desde chico. Yo me acuerdo desde los 15, 16 años que iba a Nueva York y me ponía a jugar ajedrez en los parques. Y el ajedrez como todo, es muy interesante cómo ha desarrollado, porque yo en esa época, digo, no voy a hablar demasiado el ajedrez, pero en esa época pues no podías jugar contra gente como.

Puedes jugar ahorita en línea.

Tú tenías uno o dos amigos, te metías un club y hacías dos, tres juegos. Ahorita puedes jugar en el día contra mil personas, cien, las que te dé tiempo de jugar en línea. Y es increíble como también todo ha ido evolucionando. Entonces la verdad me gusta mucho porque me mantiene, me gusta mucho la estrategia y me mantiene la cabeza siempre ocupada.

¿Y juegas en línea?

Juego mucho en línea, sí, mucho. Digo, soy lo que soy, un jugador de club, ando en los 1300 puntos. Para que te des una idea, un Maestro internacional empieza sobre 1800 puntos, ya un gran maestro 2400 y un novatazo, uno batazo, estarán 600, 700 puntos. Como anécdota nada más, un día cuando estudiaba el libero, yo no estaba en el club de ajedrez, pero iba pasando en la tarde y había tableros ahí del club de ajedrez. Y dije, me gusta el ajedrez, me voy a poner a echar un partido. Y el profesor, el director del club de ajedrez me dijo a ver, ahora tú pásate y tú vas a jugar contra estos cinco solito. Entonces simultáneamente y le gané a los cinco. Pero soy un jugador de club, o sea, no soy un jugador profesional, pero es muy interesante el ajedrez.

¿En dónde juegas ajedrez?

En India, en chess. Com, y veo videos, es increíble el mundo del ajedrez. Y claro, la serie de Queen Gambits ayudó mucho a todo ese tipo de cosas.

¿Encuentras que hay ahora más jugadores de ajedrez?

Creo que hay una estadística que después de King's Gambit, Queen's Gambit, hubieron 100.000 jugadores más en línea en un mes o cosas así. Es interesantísimo como un juego que tiene más de 200, 300 años se sigue manteniendo moderno y mantiene la expectativa.

Javier, a ver, ciertamente lo que has hecho en tus empresas tiene mucho que ver con estrategia. Y a diferencia de muchos emprendedores, que tal vez son unos emprendedores primerizos, tú tuviste una escuela de emprendimiento en casa, tú vienes de una familia de emprendedores, tu papá es un emprendedor sumamente exitoso.

Cuéntame qué aprendiste de él y después.

Cuéntame por qué decides no seguir en la empresa tan exitosa que tiene tu papá.

Yo creo que como muchas veces vemos que un hijo de un muy buen doctor también es doctor, el hijo de un muy buen abogado es abogado, el hijo de un buen político es político. Entonces yo desde chico, pues bien, mi papá cuando lo acompañaba a las empresas, como platicaba, lo que decía, las decisiones que tomaba, todas las conversaciones en la sobremesa giraban a partir de negocios, de crear negocios. Para mí era algo natural, o sea, para mí siempre fue natural hacer mi empresa. Nunca, nunca estuvo en la mesa trabajar para una empresa, no porque estuviera mal, sino porque ni siquiera estaba dentro de mi universo. Entonces creo que es algo con lo que yo nací, lo traigo en el ADN. ¿Y por qué no seguir con esa empresa? Pues por lo mismo, porque entonces trabajar para él es no hacer tu sueño, aunque es tu papá, al final él tiene la última palabra. Entonces lo hablaban hace rato, no te debes trabajar por por dinero, por necesidad, sino por satisfacciones personales. Entonces creo que esa es una de las principales razones. Mucho de mi historia, de lo que vas a ir viendo tiene que ver mucho con la forma en que yo veo la vida y las decisiones personales tienen mucho que ver en las decisiones empresariales que he ido tomando.

Cuéntame un poco cómo se veía tu juventud cuando decides emprender, o sea, cuál era tu objetivo a nivel de vida, porque bien podrías haber tomado la fácil y emprender mucho más relacionado al negocio familiar, tal vez no directamente como empleado de la empresa, pero sí innovando en los bordes.

Bueno mira, sí hubo una innovación en los bordes, porque la idea de empezar con los helados es porque la empresa en papá empieza a importar y distribuir maquinaria para gelaterías y materia prima. Entonces a mí la venta de maquinaria no me apasionaba, pero sí la idea de crear un concepto donde visualizaba yo a la gente comiendo un helado diferente como el que yo había visto en Italia, con una revolución del marketing del producto. Entonces sí creo que existió ese emprendimiento natural. Ahora también por eso todos los negocios que estoy involucrado tienen mucho que ver.

Con comida.

Con el servicio y estoy muy poco involucrado en negocios unicornios de tecnología, que como bien dices, es de.

Generaciones que vienen un poquito más abajo de mí.

Cuando yo era pequeño siempre oías a la gente decir la gente tiene que comer, el negocio de la comida siempre.

Va a existir porque la gente tiene que comer. Pues adivinen que, llegó una pandemia y probó que eso no siempre era cierto. Tienen que comer, pero ahora van a comer en su casa, no necesariamente en un restaurante.

Entonces digo, traíamos ciertos paradigmas, ciertas cosas que se han ido disrumpiendo como todo.

Lo que ha pasado en la industria.

Dices que tuviste un viaje en Italia en donde ves la cultura del gelato, me recuerda un poquito a la experiencia de Howard Schultz cuando llega y se mete a Starbucks. ¿Cómo fue tu experiencia precisamente? ¿Qué es lo que viste? ¿Qué fue lo que te inspiró? Y cuéntame ¿Quién es Giovanni Zita Mira.

O sea, vi las gelaterías, vi las pasticherías, vi todo ese display que te atrapaba, o sea, tú caminabas por las calles de Italia, de Francia sobre todo y ves esas panaderías, a la fecha todavía existen con esas cantidades de panes y helados y te empiezas a volver loco, no sabes qué comer, te quieres comer todo, no te alcanza el estómago.

Y en México realmente no existía eso.

Entonces yo decía ¿Por qué no podemos.

Poner eso también en México?

Giovanni Cita Es un personaje muy interesante que existió en mi vida hace mucho tiempo, que era un maestro heladero italiano que se dedicaba a dar capacitación y que fue el primero que me empezó a meter en el mundo un poquito más de del helado, entonces él sabía muchísimo del helado, pero era un personaje muy interesante que te apasionaba y te hacía. Él tenía una frase que se me quedó grabada que decía la nieve cae.

Del cielo, pero el helado es un arte hacerlo y tiene toda la razón.

Del mundo, Claro, entendiendo que la nieve aquí en México no nieva, pero que la nieve es una cristalización del agua que inclusive es desagradable para el paladar y el gelato, el helado tiene que tener una textura y una cremosidad increíble que se logra a partir que las partículas sean muy pequeñas, etcétera. Entonces sí, en esa frase podemos englobar todo lo que pasaba y en México.

Pues en realidad veníamos nieves, no gelatos.

O sea, sin hacer menos nada, pero.

Se vende mucho o se vendía mucho.

La nieve, entonces era esa introducción de ese producto mucho más cremoso y más agradable al paladar.

¿Cuál era tu visión del negocio cuando decides empezar a usar los contactos de tu papá para ahora empezar a comprar maquinaria que te permita hacer gelato? ¿Cuál era la visión?

¿A dónde creías que podías llevar un.

Negocio de helados en México?

Mira, la verdad como que en ese momento no era tanto de llegar o no llegar a un lugar, sino de hacer algo en lo que yo creía, en lo que me apasionaba, o sea, para mí era algo súper divertido en lo que pensaba todo el día.

Y.

Estuvo muy interesante porque cuando, bueno, yo me acuerdo cuando mamá me llevaba al.

Banco y ahí en Reforma, donde está ahorita la gasolinera, había un danes a 33 que vendían el heladito en un.

Casco de fútbol americano, ¿Te acuerdas?

Y bueno, entonces ya llegó CIPR.

A mí me frustraba que mi mamá tenía que pagar, bueno, mi mamá y todos los clientes primero el helado antes de que te lo dieran. Entonces pues como niño estabas ansioso de probar el helado. Yo decía ¿Por qué primero tengo que pagar? Entonces nosotros fuimos innovadores en EBE y ELATO en decir primero cómete tu helado y luego me lo pagas. Entonces ya no tienes que llegar con el tiquetito a ver qué quieres, ya que estás feliz, ya ahora sí págame, ya que estás contento, tranquilo. Otra de las cosas que hicimos fue por ejemplo antes en México era muy.

Dado.

A que la nieve era más barata y el helado era más caro. Inclusive todavía una cadena que te vende de depende del helado que escojas en.

Diferentes precios que es una locura. No, o sea, en tu cabeza.

¿Entonces nosotros dijimos a ver en oye Lato, todos los helados cuestan igual? Es cierto que el costo no es el mismo, pero hay gente que yo imagino que puede ser muy susceptible al precio que dice yo quiero el helado de menta con chocolate pero no quiero gastar dos pesos más y quiero llevarme el de limón. Entonces lo que nosotros decimos es a.

Ver, quita el tema económico un lado y compra el que realmente quieres.

Entonces así fuimos buscando ciertos detallitos que realmente cambiaron la experiencia de compra. Porque mira, tú vas en tu día a día, a lo mejor ahorita ya con la tecnología ya no es tan.

Así porque hay corner shops y eso.

Pero hace 20 años pues la señora iba al banco, iba a la tintorería, iba al sastre, al súper y se tomaba 10 minutos del día para ella y y esos 10 minutos decidí ir.

A Nebegelato a comprarse un helado.

Entonces en ese momento lo que tú no quieres es presionar a la gente. Entonces yo critico un poco las cadenas o conceptos que te hacen cuatro preguntas.

Antes de entregarte el producto.

¿Lo quieres chico o grande? ¿Lo quieres con esta leche o sin esta leche? ¿Lo quieres CON?

¿A ver dime qué quieres?

¿Quieres un helado de qué lo quieres? Ten, o sea pues ¿Por qué? Porque ya he tenido que tomar muchas decisiones en mi día, ya tuve que decidir, los empresarios ya tuvieron que decidir problemas grandes, ya lo que no quiero.

Decidir, ya no me hagas preguntas, dame mi helado y déjame ser feliz.

Entonces eso siempre ha sido como lo que está atrás de Neve Gelato. Nosotros siempre hemos dicho que vendemos felicidad.

No que vendemos helados, y el helado o el gelato es la herramienta a través de la cual vendemos esa felicidad.

¿Y ese inicio cómo se da? No sabías a dónde iba a llegar. Entonces, ¿Cómo fondeas una idea de traer felicidad a través del gelato? ¿Quién te ayuda al inicio?

Mira, si me ayuda un friends and family, un amigo y también papá aporta un poco al crecimiento porque él en su mente empresarial decía que el negocio.

Iba a estar en la venta de la maquinaria y yo decía que iba a estar en las heladerías. Al final yo tuve un poquito más de razón en ese nicho en particular.

Y entonces pues él me ayuda un poco y luego el crecimiento realmente fue.

Como le dicen ahora, orgánico.

En esa época no había angel investors, no había, o sea, sí había pero no era lo común, fondos de inversión, etc. Sino pues a ver, tuve una heladería, me fue muy bien, después de un.

Año y medio junté, abro la segunda.

Después abro la tercera y de repente ya me alcanza para dos más y.

Así hasta que de repente ya tienes algo un poquito más interesante.

Tu primera tienda fue en Altavista, ¿No?

Mi primera tienda fue en Altavista.

¿Y la trabajabas tú? Yo me acuerdo cuando yo tuve tiendas, pasaron creo que tres meses que trabajé de sol a sol, de lunes a domingo, todos los días. Tú ¿Cómo era tu experiencia al ser un emprendedor de retail en ese momento?

Mira, yo lo tengo muy claro, fue.

Un 10 de mayo de 1999.

Llegué a las 4 de la tarde y puse la primer basqueta en la vitrina.

Y de ahí empecé a vender helado.

Y había clientes que pedían un sabor y me decía es que está buenísimo, dame otro. Del mismo hubo uno que comió tres y ahí fue cuando dije aquí hay.

Algo interesante, aquí hay algo realmente que vale la pena explorar.

Lo interesante en esa época Pabellón Altavista y casualmente fue el primer Cinemex, Casualmente.

Fue el primer Italianis, entonces era una.

Plaza diferente, entonces nosotros le vendíamos a la gente que estaba haciendo cola para.

Entrar al Italianis, porque en esa época siempre había cola fuera del Italianis, y.

Así fue como fui captando la aceptación.

Que tenía la gente por el producto.

Porque es bien importante que para toda.

La gente en esa época el producto era totalmente innovador, o sea, aunque el.

Helado o el gelato no era algo.

Innovador, la textura y el sabor que presentaba era algo muy diferente.

Suena como que todo se te dio muy fácil, ¿Cuáles fueron los momentos más difíciles, los retos más grandes que enfrentaste?

Perdón, así como que me reí porque yo creo que a nadie nunca se le haya dado nada fácil, o sea.

Tú hablas de una historia muy, o.

Sea, los números se oyen muy bonito, cuando dices lo vendió con 23 tiendas, sí, pero yo abrí 35, o sea cerré 12, o sea sí tuve momentos complicados, es como todo, es una curva de aprendizaje.

El tema que te lleva.

Tiempo entender que estás en un negocio de location, principalmente de tráfico, de tú.

Puedes tener el concepto correcto, yo siempre.

He dicho, he visto en negocios que tienes el concepto correcto en el lugar equivocado, entonces no es suficiente tener el concepto correcto, sino ser el concepto correcto en el lugar correcto.

Háblame un poco más de eso. Hace poco platicaba con la que resultó ser la reina de Guadalajara y próximamente del Bajío, Marisa Lazo, tiene 100 pastelerías, ya tiene también su marca de helados y ella parece escoger locales muy, ella es muy del estómago, ella maneja su negocio por feeling y tiene un imperio. ¿Para ti cómo era el proceso? Porque yo usé consultores, usé estudios de mercado, inclusive la gente de Alsea nos ayudaba a hacer mapeos demográficos de zonas para escoger locales de nuestras tiendas. ¿Cómo lo hacían ustedes?

La verdad creo que yo tuve suerte.

Porque me tocó subirme en un boom de centros comerciales que hubo más o menos en esa época, empezando los 2000, por ejemplo con Grupo Danos, y pues tuve suerte.

Yo te voy a poner ejemplo, nuestra.

Tienda Reforma 222, que es de las más exitosas, yo firmé el contrato cinco años antes de que se abriera el centro comercial. ¿Y por qué? Porque a esa edad te avientas como el Borras a lo que sea, es la verdad, o sea, no tienes experiencia y no tienes miedo de nada. Y a mí me decían es que nadie quiere entrar a este centro comercial porque ahorita Reforma pues está remodelado y es precioso, pero en esa época Reforma estaba horrible, entonces nadie quiere entrar porque la zona. Y yo llegué y a los tres días les firmé el contrato y por.

Eso hoy el local de neve gelato.

Reforma 222 tiene una ubicación privilegiada de la planta baja en el mero centro de la plaza.

Entonces creo que para serte modesto, mucho.

Fue suerte y cuando me dijeron oye, entra a Delta, pues entré a Delta.

Yo me acuerdo que en Delta yo.

Quería un local que estaba pegado a Liverpool y me hablaron y me no te dejaron tener ese, te vamos a dar uno acá en esta otra esquina frente a Soriana. En ese momento la noticia me entristeció un poco, pero resulta que me dieron un local mucho mejor, entonces hoy también ahí tengo un súper local. Entonces pues así circunstancialmente. Entonces como que en eso pues vas aprendiendo y claro, lo único malo de eso es que crees que todos tus.

Locales van a ser un éxito, entonces.

Tienes que tener dos o tres tropiezos para entender que no todos van a ser exitosos.

¿Qué tan rápido decidías cerrar un local?

Demasiado rápido para mi desfortuno ahorita claro, con el tiempo te vas volviendo más.

Cauteloso, pero en ese momento era casi.

Casi proyecto que me ponían, proyecto que le entraba.

¿Y para cerrar una tienda que no estaba saliendo como tú esperabas, cuánto tiempo le dabas de vida?

Eso era muy rápido, yo creo que.

Máximo dos años, o sea, año y medio. Dos años. Sobre todo en el tema de los helados, porque al final el helado depende del flujo, si no hay flujo en la plaza, pues a quién le vendes.

En otros conceptos, por ejemplo en el.

Caso del Epata que tenemos en Vallejo con hamburguesas, el proyecto ha madurado muchísimo. El primer año fue muy difícil, el segundo también y ahorita somos de los locales más exitosos de la plaza en comida, en una plaza que tiene 32 opciones de comida y que han cerrado 4 o 5 restaurantes. Pero ahí sí, porque es lleva un proceso de maduración.

Ustedes por la naturaleza del negocio empezaron a fabricar muy rápido, era parte del modelo. Y entiendo que al principio traías todos los ingredientes de Italia. ¿Qué tan complicado fue eso? No fue meterle demasiado estrés a un negocio que también estaba por probarse.

Sí, mira, lo que pasa es que no había de otra opción en el modelo de la gelatería, sobre todo en en Italia y que está extendido Alemania y Francia, etcétera, España es que existen 50 empresas grandes que hacen materia prima de una forma industrial y entonces ellos nada más te dicen mira, vas a agarrar el polvito a y le vas a poner leche, azúcar y agua y le vas a poner 50 gramos de esta pasta que sabe a manzana verde, lo mezclas, lo metes a esta máquina y vas a tener tu gelato haciéndolo así relativamente sencillo, muy sencillo y Así trabaja el 95% de las gelaterías en el mundo.

¿Qué hacen ellos para diferenciarse?

Dicen bueno, voy a comprar una leche más especial o yo le compro la pasta a tal proveedor en lugar de a tal y etcétera. Pero en realidad eso no es saber hacer helado, eso es un tema muy superficial.

Entonces yo te puedo decir que los.

10 primeros años pues yo no sabía hacer helado, sabía vender helado, sabía tener un concepto de cómo vender helado y cómo presentar lo que era neve y helado. Ahorita las cosas son muy diferentes. ¿Por qué? Porque.

Regresando al tema de las famosas.

10.000 horas, dedícate a hacer 10.000 horas algo, pues vas haciendo, te vas haciendo experto en algo. Entonces nosotros ahorita fuimos aprendiendo a ver qué es lo que trae esos polvitos, empezamos a estudiar y qué es lo que trae esta pasta tal. ¿Y qué pasa con el helado? El helado es un tema así como.

Te lo planteé, que es de fácil.

Es súper difícil y complejo por otro lado, cuando no te dan esa formulita, porque cuando empiezas a jugar es primero, el helado tiene que tener cierto porcentaje de sólidos para que tenga esa textura.

Segundo, si tú te pasas, por ejemplo.

De leche o de sólidos de leche, el helado se empieza a poner arenoso. Por ejemplo, ¿Por qué no existe un helado light? Bueno, porque el azúcar no nada más está ahí para endulzar, sino está para dar sólidos. Entonces el problema de los endulzantes artificiales pues es que se utiliza un 10% o menos de sólido para endulzar, o.

Sea, si yo pongo un gramo de.

Aspartame, tengo que poner 10 gramos de azúcar o 15, entonces le estoy quitando 90% de los sólidos y al quitarle esos sólidos se me pasa de leche y se hace arenoso, o si han.

Visto todos helados light son muy duros.

O sea, no tienen esa cremosidad y eso porque le falta ese tema, ¿No? Y si le pongo demasiada grasa, bueno, entonces ya también tiene todos sus efectos. Entonces balancear un helado es muy complicado y luego poner estabilizantes para ese lado es muy complicado. Entonces la gente siempre al principio me dice oye, ¿Cuál es la diferencia entre un gelato y un helado? Bueno, para empezar, gelato es la palabra de helado en italiano, entonces no es que haya una diferencia, lo que hay una diferencia es cómo los italianos hacen el helado versus cómo los americanos hacen el ice cream. Es como decir ¿Cuál es la diferencia una pizza napolitana que se mete al horno a 500 grados y se coce en 3 minutos, contra una pizza americana que se mete al horno 15 minutos que tiene una capa más gruesa? Las dos son pizzas, pues cada quien lo está haciendo de una manera diferente.

Entonces en el gelato es la misma historia.

El gelato es un producto que que se hizo para consumirse de una manera muy rápida, porque el italiano, si tú vas a la gelatería que está enfrente de la Fontana de Trevi, pues en un día se va a acabar el helado, entonces cuando sale la máquina siempre sale súper suave, con una textura impresionante y se vende súper rápido y todo el mundo dice es que en Italia los helados son muy suaves y muy cremosos. Sí, porque lo hicieron ayer.

Sí, bueno, cuando me invitaste, yo un momento, gracias a un viaje que hicimos a Colombia con Nati, que pensé en poner un negocio de paletas heladas y dije Javier. Y me fui a la planta de Javier a que me diera un masterclass de helados y me dijo no lo hagas. Entonces afortunadamente tomé su consejo y me ahorré una lana. Pero bueno, a ver, entonces empiezas a crecer y aquí en el grupo de Cracks Mastermind tenemos a varios restauranteros y viene la disyuntiva de si crecer con capital propio, con socios por ubicación o con franquicias. ¿Cómo creciste tú? Porque hoy ya tienes modelos de varios tipos. Cuéntame un poco cómo fue el crecimiento.

Mira, yo nunca he sido partidario de franquiciar porque a mí me gusta mucho la agilidad que tenemos para la toma de decisiones y para la innovación. Te voy a poner un ejemplo. Hace tres meses que me fui a vacunar, estaba, pasé por un lugar donde estaba vendiendo fogatos. Me recordó mucho a mí siempre me gustaba el fogato, pero el afogato tradicional es un café espresso con helado de vainilla. Pero lo vi ahí aplicado de una forma y dije, creo que si le hago un twist y lo presento de esta forma y le agrego todo lo que hemos venido haciendo, podría ser un producto que funciona. Entonces lo platicamos en camino a la vacuna, lo apuntamos en un cuadernito, a.

Ver, estos son los sabores, pa, pa, pa.

Regresamos a los tres días a México, implementamos y a las dos semanas estaba en tienda el producto. Te puedes ir. El viernes pasado vendimos 260 fogatos, que para las pocas 10 tiendas que tenemos es un número importante, que es un producto que no es conocido en México para el sector que vamos, es un producto que cuesta el doble de lo que cuesta un helado sencillo. Y siento que si yo franquiciara perdería esa flexibilidad, que es lo que me está permitiendo tener este dinamismo, esta creatividad. Una de las cosas que nos funciona muy bien es que tenemos este conocimiento del mundo del helado, el chocolate, la pastelería, de todo, y tomamos de este universo las cosas y las juntamos de una manera que parecen obvias cuando ya te la estoy demostrando, pero antes dices, ¿Por qué a nadie se le ocurrió si siempre estuvo ahí? Entonces lo que estamos haciendo es llevar a Neve Gelato. Precisamente en Estados Unidos se habla que el mundo del café está en una tercera ola. La primera ola fue el café soluble, la segunda ola fue Café Starbucks, que es los frappés y eso y. Y la tercera ola es el café El Arla T o el café que ya se sigue, el origen desde donde se sembró, los granos como bien tostados, la valoración del espresso, de que cada barista tiene su máquina, los tiempos, mediciones, etcétera, o sea, algo muy técnico. Entonces, lo que estoy tratando de hacer con Eve y el Ato es queremos dejar de ser la heladería que ven de helados sencillos y somos una heladería que estamos empezando a vender especialidades.

Justo a eso me quería meter, porque al inicio me hablas de, digamos, tu buyer persona, que es alguien que tal vez dudaba de si gastar dos pesos más en un helado más caro. Hoy Neves Gelato parece que lo estás posicionando como algo premium y vamos a hablar de Bardot un poquito más adelante, pero también creaste una marca que se fue más downmarket, creaste una marca más barata, ¿Cómo segregas o cómo identificas a quién venderle?

¿Qué ocurre?

¿Por qué ha ido cambiando también el target al que la misma heladería en la misma ubicación está sirviendo?

Mira, lo estamos haciendo premium de percepción pero no de costo, te puedo decir que por la calidad y el producto que estábamos recibiendo, que digo, no lo digo, o sea, lo digo yo, pero creo que mucha gente lo respalda, estamos siendo del mejor helado que se está haciendo en México, o sea, una calidad impresionante porque gastamos mucho en los ingredientes, o sea, porque tenemos una economía de escala que nos permite llegar a un costo más bajo que cualquiera.

Vamos a si alguien que usa el.

Método tradicional con el que yo empecé.

Su costo es de 100, mi costo.

Por economía escala es de 50, pero.

Entonces lo que yo hago, en lugar.

De decir me voy a ganar estos 50 pesos más por decir este 50%, subo la calidad, los ingredientes para que mi costo siga siendo 100 pero con un producto espectacular. Yo uso chocolate Valrhona para la cobertura de mis paletas, uso chocolate República del Cacao, voy a un rancho y compro crema de vaca frescas para que tenga esa textura y ese sabor, este tuesto, compro los pistaches y los tuesto yo, o sea, estamos integrados verticalmente de esa forma, pero buscando siempre la excelencia en los ingredientes porque no hay de otra, o sea, mira, yo hace 20 años cuando empecé dije, lo primero que entendí y pienso es que el cliente no es tonto y no se le puede engañar y no importa el extracto social o económico que tengas, el paladar es el paladar y si algo sabe rico, va a saber rico vengas de donde vengas. Entonces eso fue la base de la fundación de Neve Gelato, pero está replicado en Lepatat y en Sbarro, entonces si tú vas a Lepata de Vallejo, vas a con una hamburguesa espectacular, las papas las traemos de Bélgica porque son las papas tradicionalmente más ricas, la papa Benji. Entonces, oye, regresando a tu pregunta, ¿No sería más fácil que compres aquí McCain, que compres aquí Simplot? Sí, sería mucho más fácil, pero no estamos en el negocio hacer las cosas fáciles, estamos en negocio hacer las cosas ricas y bien.

Ahora, vamos a adelantarnos unos años, tal vez después de que abriste 35 y cerraste 12. ¿En qué momento y para conectar con lo que nos estuvo platicando ahorita en la conversación Daniel, cuéntame cómo decides vender?

Mira, como él lo comenta y yo creo que muchos tenemos, esto es una visión personal, llegó en ese momento, yo tengo dos hijos pequeños y es cuando empieza a oírse en México mucho el tema de la criminalidad y las matanzas, que a lo mejor hoy ya es muy normal para todos y nadie nos asusta nada. Exactamente, sí. Pero en ese momento a lo mejor tuvo un impacto más grande en mí y me puse a pensar, este es el país donde quiero que mis hijos crezcan y con tanta matanza, etcétera. Entonces dije bueno, voy a probar irme a Estados Unidos. Y eso es lo que me lleva a la decisión a vender Nevelato.

¿Y cómo es el proceso? ¿Sales proactivamente a buscar postor o te buscan? Ya había interés por parte de Taco Holding de comprarlos.

Con Víctor Calderón, que seguramente lo conoces, de Endeavor, o sea. Sí, de Arcanto. Yo me acerco a él y él en su momento estaba asociado con una firma que se llama Provicapital y ellos me perfecto, yo lo tomo. Y lo empezamos a promover y se empezó a promover, hubieron varios interesados, pero. Pero también se junta, hay esa suerte porque en todo siempre un tema, llámese de suerte o de qué factores tienen que estar alineados, que Taco Holding estaba buscando crecer con marcas mexicanas. Entonces hay un interés natural, perfecto de ellos de adquirir marcas mexicanas, que era su idea original para no pagar regalías y nosotros de vender o yo de vender.

¿Y cómo se da este proceso? ¿Qué tanto se negocia y es una compra en la que sales por completo, ¿Quedas con algún tipo de rol?

Mira, es un proceso padrísimo. La verdad es que más allá del monto el que vendas tu empresa, creo que fue súper interesante, muy dinámico. A mí la verdad me gustó muchísimo, aprendí muchísimo, tuve la suerte de que traté con gente muy decente, que la gente de Taco Holding es muy decente, muy recta y eso hizo que el.

Proceso fluyera muy bien.

Yo originalmente quería vender la marca y la fábrica y ellos me proponen nada más comprar la marca, las tiendas y que yo me quedara la fábrica y me quedara en su proveedor.

Cuál fue la.

¿Entiendes? ¿Ya años después? ¿Cuál fue el razonamiento detrás de eso?

Sí claro, o sea, es que son.

Dos mundos muy diferentes, el fabricar helado y el vender helado, o sea las capabilities que necesitas para salir y vender helado son unas y las que necesitas para fabricar helado son otras y te hablo ahorita helado pero te podría hablar de chocolates o cualquier cosa, una cosa es fabricar y otra cosa es vender.

En la parte de venta pues hay.

Una estrategia de marketing de productos, de pricing, de empuje, de atención al cliente y en la parte fabricación pues hay procesos, producción, compras, abastecimiento, etc.

Entonces yo creo que Taco Holling tenía.

Muy claro que ellos fábrica no se querían meter en broncas, ellos querían quien les garantizara el suministro y la calidad y creo que era una decisión adecuada. En su momento de Taco Holding, los primeros años cuando Taco Holding empezó a manejar la marca, el primer año hubo un tropiezo pero luego lo empezaron a hacer.

¿Te quedaste involucrado tú de alguna manera?

¿Realmente no, no de una forma oficial, me quedé involucrado a nivel una relación.

Personal con ellos, de repente me hablaban, me preguntaban oye qué opinas?

Y al final al ser el proveedor.

Pues sí estaba medio involucrado porque ellos pasaron a ser mi cliente más importante, entonces pues si, no, no, no hubo un desligue total.

¿Y no tenías tú ninguna participación en el crecimiento futuro de lo que Taco Holding hiciera con Abgelato? ¿Era Saliste por completo de la estructura.

Accionaria dentro del pago? ¿Hubo un porcentaje pequeño en acciones de.

Todo Taco Holding, o sea no estaba.

Nada más sujeto a Nebe Gelato sino a todo lo que Taco Holding hiciera porque? Porque la idea original de Taco Holding era salir a bolsa.

¿Y cuál crees que fue en esta negociación y todo el proceso tu mayor acierto?

Vender la mayor parte en cash, ese creo que fue mi mayor acierto porque en su momento lo pensé y dije.

A ver, no puedo dejar que el fruto. ¿Hay que tomar en cuenta que yo lo que estaba vendiendo en ese momento.

Era el fruto de mi trabajo de 10, 12 años, no me acuerdo cuántos eran, poquito más, como 14 y el éxito o no de lo que yo estuviera vendiendo, pues lo estaba haciendo un cash out, no? Pero el cash out tenía que ser en cash, una parte, porque si no eran nada más promesas.

Entonces lo que yo había ganado lo.

Estaba poniendo ya en manos de gente que yo no conocía sus capacidades, que sus intenciones podrían ser las mejores, pero pues que yo ya no tenía ninguna injerencia en ese capital.

¿Y qué te hubiera gustado saber antes de esta negociación?

Qué buena pregunta.

Creo que la negociación fue muy buena.

En esos términos, tal vez hubiera vendido mucho más en cash que ahorita y tal vez hubiera vendido, no te digo más caro, porque si se vendió buen precio.

Creo que nada más eso me hubiera.

Gustado saber que ellos realmente tenían, aunque sí lo presentí, que realmente tenían un interés muy grande, eso me hubiera gustado.

Pero en realidad fue algo muy, una muy buena experiencia.

Cuando se hablan de M A's o de ventas de empresas, muchos empresarios creen que es muy fácil y creen que pueden, inclusive si ya hay un interés de un posible comprador, llevar esta negociación ellos. ¿Tú tuviste a Víctor con su despacho, cómo piensas tú de esto? ¿Y cuando lo has vuelto a hacer, siempre has recurrido a una asesora, un banco de inversión para ayudarte? ¿Y qué pros y contras ves?

Sí, mira, ahí siento que en ese momento la verdad se pudo haber hecho la venta sin, sin este banco de inversión, en el caso particular de Taco Holding, porque creo que inclusive el despacho hizo que complicaramos un poquito de más todo el trámite legal y contable. Lo que estuvo muy cansado fue el contrato de compraventa, que le dimos vueltas 15 veces de aquí para allá, que mi abogado, que su abogado que le quitaba, que le ponía, que llamabas y te voy a decir ahorita que hicimos la operación de regreso, fueron una vuelta de un contrato de ida y vuelta entre nosotros. El mismo tema fue con Sbarro, lo hacemos, ya nos conocemos, hay confianza y dejamos de pagar millonadas y de perder tiempo con otra gente. Creo que eso fue. Lo que aprendí o lo que sirvió. Pero claro, en ese momento pues no tienes experiencia, siempre buscas gente que te ayude y expertos. Nosotros veníamos helados, no empresas.

Ahora te quedas con una fábrica y en ese momento de la venta, me parece que como bien dices Neves, Gelato era tu cliente principal y tenías 4% de las ventas a otros clientes a retail. ¿Cuéntame un poco cómo me llega si tengo una fábrica y ahora qué hago? ¿Qué piensas?

Bueno, en ese momento la idea fue ir a hacer un proyecto en California, en San Diego, que se llamaba Bardot y entonces la mente y todo estaba completamente enfocada allá. Por suerte también en ese momento, como al año después incorporamos al CEA como cliente de nosotros con VIPs, chiles y eso. Y eso también le ayuda a la planta a ser un poquito más autosuficiente porque la idea era que la planta viviera de Bardot y de. Y de Neve Gelato. Entonces, no sé si contesté bien tu pregunta o no.

Entonces buscas otro cliente que resulta ser Alcea y cuando te das cuenta que tienes un verdadero monstruo en las manos, Bardot. Cuéntanos un poco la historia, porque entiendo que era mucho más sexy y la parte de branding fue algo espectacular. Ganaron hasta Leones de Cannes.

Exacto.

Y terminaste vendiendo la marca. Cuéntanos un poco de Bardot. Y después regresamos a la fábrica.

Bardot fue un aprendizaje muy grande. Cuando Daniel estaba contando esa historia decía es que está hablando de mí. Cuando llegas a Estados Unidos te cuentan un chiste muy cruel y te dicen ¿Quieres hacer un millón de dólares en Estados Unidos? Sí. Bueno, pues tráete cinco, ¿No? Entonces, pues sí, fuimos con la idea de abrir un. Un proyecto súper innovador a base de paletas cuando no existía nadie en el mundo que estuviera haciendo esas paletas. Hicimos el tema de Bardot con una marca súper sexy, con los premios que generó un boost tremendo, pero al final eran paletas. Entonces la realidad te termina golpeando. Tú puedes soñar. Contratamos a Landor, los mejores diseñadores. Pues sí, ellos ganaron estos siete premios, la marca sigue siendo espectacular, el producto era bueno, pero pues al final, pues no se pueden vender paletas como si estuvieras vendiendo joyas o como si estuvieras vendiendo bolsas de marca. Entonces creo que parte de ahorita recordando es cuando yo tuve mi panel internacional de Endeavor, fue en Sudáfrica y tuve la suerte de platicar con el CEO de Gucci Group, que él había sido director a nivel internacional, mundial de Unilever en helados. Entonces tuvimos muy buen clic, platicamos mucho y entonces la mente que a veces hace preguntas que no te debe hacer, ¿Qué pasaría si el helado lo vendemos también tan aspiracional como vendemos una bolsa, y de ahí viene esa idea de pensar que el helado se podría todavía subir a un nivel como Bardot? Entonces fue una experiencia interesante, dolorosa porque es complicado y entonces, pues cuando eso ya no funciona mucho y regreso a México, pues entre que tengo el monstruo y es lo único que tengo, ¿Si me explico? Entonces, y tengo las horas de experiencia de hacer helado, qué es lo que me empieza, porque en esa transición nosotros dejamos de hacer heladeros artesanales, que voy a hacer un pequeño paréntesis, es artesanal entre comillas, porque se hace con puro producto industrializado y los que realmente somos artesanales somos nosotros, porque sí hacemos una integración vertical hasta abajo, lo que te contaba, compramos las semillas, esto, lo otro, las tostamos, nosotros realmente somos los artesanales, pero bueno, es cuando nos empezamos a meter en este, en este monstruo. Nosotros construimos una fábrica, el helado hay dos formas de hacer de un proceso discontinuo, que son las maquinitas que todos los artesanales usan, que hacen 5 litros por cada 20 minutos, a las máquinas continuas, que ya es un proceso más complejo, donde puedes estar sacando 600 litros por hora en una sola máquina, como una manguera que en lugar de estar echando agua, está echando helado. Entonces nosotros cambiamos a esa tecnología, pero cambios. Yo cuando lo hice no sabía lo drástico que iba a ser, para darte un ejemplo, es como si tú tenías una pick up y de repente compraste un trailer de doble remolque, o sea, no hay un in between, o sea, fue tremendo. Entonces eso es lo que nos forzó a ir aprendiendo más de cómo realmente hacer el helado y nos fue abriendo las capacidades. Para darte una idea, hoy tenemos en nuestro catálogo 10 tipos de helados de vainilla diferente y los 10 los vendemos a clientes diferentes. A Vips le vendemos uno, a Chili le vendemos otro, a TOC le vendemos otro, a Neve Yelato le damos uno, a X cliente le damos otro, o sea, depende del cliente es el helado que estamos haciendo, porque eso fue una de las cosas que nos caracterizó. Somos la fábrica que más flexibilidad tiene y dinamismo tiene en hacer diferentes tipos de helado. No quiero irme muy técnico, pero el helado tiene tres variables importantes. Una el aire, la cantidad de aire que tiene, dos, la base de la que está hecho y tres, la saborización. Entonces, si juegas con esas, o sea, aire es el gelato tiene 30%, el ice cream tiene 100. Base. Hay base con grasa butírica o con grasa vegetal, con diferentes azúcares y saborizaciones, como si pongo una vainilla artificial o una vainilla de papantla, por decirte un ejemplo. Entonces cuando juego con esas tres variables, el mundo y la capacidad de laos que puedo hacer es infinita. Entonces se puede hacer un rango de nuestro helado más barato puede costar 25 pesos el litro y el más caro 150.

¿Cuál es el mejor helado de vainilla que hay en México?

El nuestro.

El nuestro de Neves Yelado.

Claro, Sí, por supuesto.

Vamos a entrarle un poquito a reclutamiento. Tienes a 250 personas que ya te ubican en fase 3.

Bueno, teníamos pre pandemia 450 personas, pero.

También es alguien que constantemente dices que eres sumamente cuidadoso en el reclutamiento, que tratas de tener una empresa lo más lean con la menor cantidad de gente posible. Cuéntame un poquito cómo es tu proceso de reclutamiento, qué buscas en una persona para contratarla y qué tanto se la armas de jamón para que entre.

Mira, ahorita estaba platicando con lo de Daniel, cuando él decía que si quitamos a las costureras, entonces cuando él dice pues quitamos a la gente operativa, pues nosotros realmente somos 8. Entonces cuando lo dividimos entre la venta, pues estamos 10 veces arriba de la facturación que ellos marcan. Mira, lo que lo que busco es compromiso, honestidad. Honestidad es básico. Compromiso.

Mides eso no lo puedes medir.

Este es muy difícil. Entonces es prueba y error. Y cuando tú detectas que una persona tiene cualidades humanas y ética, pues la retienes. Le puedes permitir errores, le puedes permitir equivocaciones, pero no le puedes permitir deslealtad o deshonestidad. Entonces por eso trato de mantener el círculo muy cerrado, muy pequeño. No sea nosotros buscamos siempre optimizar y ser muy flexible en eso. Te voy a contar una anécdota. Aquí ahorita me acompaña Valeria, que es mi mano derecha la empresa y la que me ayuda con todos los proyectos. Tenemos un proyecto muy grande con la empresa más importante del mundo de helados. Llegó un momento que dijimos a ver, hay que ser realista, nosotros tenemos la tecnología y el conocimiento, pero no tenemos 150 mil puntos de venta, ni tenemos 15 mil trailers, ni tenemos 200 mil congeladores. Entonces resulta que esa empresa dice oye me gustaría que fueras mi partner exclusivo en México para que me ayudes a crecer con proyectos nuevos que para mí son un problema porque yo soy tan grande que no tengo la flexibilidad que tú tienes, yo no puedo sacar un producto en dos semanas como tú lo hiciste, entonces cada vez que hay una junta dicen bueno OK, vamos a ver esto y para que veamos eso con tu equipo de recursos humanos soy yo, oye vamos a tener una junta y ahora con tu equipo legal soy yo. Entonces pues resulta que el equipo de que ellos son 50, nosotros somos dos. Entonces creo que eso al final pues termina siendo un poquito el éxito, si es que tenemos éxito de lo que hacemos y nos ayuda en muchas cosas nos ayuden. Primero nos quita estrés laboral, porque como bien decía Daniel, digo, mayor número de personas, mayor problemas y el equipo se vuelve muy compacto, o sea, ya no hay tanta estructura en la formalización de las juntas y tantas horas porque somos tan poquitos que todos sabemos perfectamente qué estamos haciendo y hacia dónde vamos y hay esa comunicación muy cercana de lo que estamos haciendo y lo que estamos buscando.

¿Eso suena increíble cuando logras tener este equipo que es cohesivo y que se entienden y que se aprenden, pero cómo lo retienes? Porque cuando una empresa de 300 millones de pesos recae en cinco u ocho personas, si se va una pues es un problema.

Yo creo que una cosa muy importante es que la gente se sienta que está haciendo una diferencia y que se siente importante y que sienta responsable. Tuvimos otro proyecto de un cliente grande que que está comprando helado para vender en su negocio y por ejemplo en ese proceso que era importante yo no participé en lo más mínimo, dejé que la persona indicada fuera desde el momento uno hasta el final a buscar esa y ganar esa venta y entonces al final la gente pues siente que la empresa es de ella también, o sea que está haciendo algo por su mérito, no nada más que está siguiendo órdenes, no nada más que está siguiendo indicaciones, no se está sintiendo que es una herramienta para llegar a un objetivo, sino que está haciendo esa trascendencia. Yo desde chico me acuerdo que mucha gente su principal queja en un trabajo era es que no sé, se oía mucho en mi época, es que no sé si estoy haciendo algo importante, no te acuerdas, o de trascendencia, estoy agregando algo, y la gente salía a las empresas porque es que lo que yo hago no importa, entonces lo que yo busco es que la gente sí doy mucha libertad y delego mucho, porque lo que hacen sí tiene gran impacto, o sea, si tú eres gerente de producción, tú vas a ser el gerente de producción y vas a ser el encargado de que los helados siempre estén a tiempo, si tú eres el supervisor de las tiendas de X número de barros, tú eres encargado que las ventas se den, que el cliente esté satisfecho, que el producto esté bien, y prácticamente a mí nada más me vas, digamos que yo soy el director de la orquesta, pero si yo te contraté a ti violinista, tú eres el encargado de que tus notas salgan bien, no yo.

¿Y tienes alguna manera de retribuirles este compromiso, además de hacerlos sentir que son dueños? Pues compartirles parte del éxito.

Sí, y no tanto que se sientan dueños, sino que se sientan que son parte de la empresa. Son dos cosas diferentes, o sea, lo que ellos están haciendo es parte de la empresa y la empresa les está retribuyendo algo también, ellos les dan su tiempo a la empresa y la empresa a cambio les está dando esa satisfacción de sentirse seres humanos realizados. Al ser menos, buscamos tener compensaciones arribita del mercado, etcétera. Y al final creo que mucho es esa dinámica tan informal, por así decirlo, tampoco rígida y acartonada, que los hace estar en un ambiente laboral de gusto. La gente que trabaja con nosotros, yo muchas veces veo que hacen muchas cosas que van más allá de lo que deberían de hacer, o sea, por sus labores, y los hacen sin que yo se los pida, y a veces les tengo que decir, oye, por favor ya no hagas eso, o sea, no me siento cómodo que estés dando tanto de cosas tuyas que no te corresponden.

Además del helado ilimitado.

Exactamente, pues pasa que ya no quieres tomar tanto helado.

Ahora vamos a hablar un poco de te sales, te quedas con la fábrica, la fábrica se vuelve un negocio mucho más grande que el que vendiste, ¿Por qué recomprarlo?

Porque tú nunca sabes la vida por qué caminos te lleva. Es muy bonito planear, es muy bonito hacer un proyecto de 7 años es muy bonito, pero la vida es un dinamismo muy fuerte equivalente a que si fuéramos en un barco y nunca sabes la ola que viene, de qué tamaño va a ser y hacia dónde te va a querer empujar. Entonces si de algo estoy seguro es eso de que no puedo planear y creer nada. Entonces se presentó esa oportunidad porque por un lado Taco Holding empezó a tener otras decisiones estratégicas que empezó a relegarle o quitarle importancia a neveyelato y entonces algo que me había costado tanto trabajo crear y cariño pues yo veía que no tardaba en ser sacrificado entonces dije bueno, antes de que le den el tiro de gracia pues regrésamelo y yo aquí veo que si lo puedo resucitar pero fue literal.

Amor al arte. Un poco ego, un poco.

No, no hay nada de ego. No hay nada de ego, es este al final un poquito sí amor al arte y creo que un tema importante para todo el que vaya a emprender cuando empieces tu carrera empieza a hacer algo que te gusta porque lo más seguro es que termines haciendo algo de eso, o sea, vamos a ir. Yo por ejemplo veo que las cosas online y todo es lo de hoy y que pueden ser negocios mucho más rentables que el mío, pero no tengo ya las 10.000 horas ni las voy a tener. Tengo las 10.000 horas en helados, en comida y en eso pues que es donde tengo mi área de expertise, pero me gusta hacerlo y disfruto haciéndolo. Entonces pues contestando tu pregunta, para mí los helados llegaron a mi vida y al parecer nunca se van a ir. Entonces es algo que creo que si alguien podía salvar y dar la vuelta Neve y el ato era yo por el cariño que tengo y por los conocimientos que tengo.

¿Y cómo se ve esta conversación con una empresa que te pagó X cantidad y estás por recomprarla unos años después en una fracción de lo que te pagaron?

Pues fíjate que una cosa muy importante es la la reputación de cada quien. Entonces yo me jacto de siempre haberme comportado en mi vida con mucha ética y mucha integridad y creo que es algo que en Taco Holding lo vieron y lo valoraron. Entonces la verdad fue una negociación muy sencilla, muy de amigos, muy cordial, sin egos de ningún lado, las cosas transparentes como eran y fue un proceso 5 veces más fácil o más sencillo que la primera vez.

¿Y qué empresa encuentras? ¿Cuál fue el cambio más importante que encontraste entre la empresa que dejaste y la que compraste?

Encontrar una empresa colgada de los alambres, a punto de explotar, estaba totalmente tirada a la basura. Te puedo decir que prácticamente lo que compré fueron las ubicaciones. ¿Me dio mucha tristeza ver cómo la marca, aunque cuando yo la vendí tenía muy buena percepción con el cliente, se fue bajando y ha costado mucho trabajo que otra vez la gente la valore, eso fue lo más complicado y obviamente todo el equipo y la infraestructura ya estaba al final no le habían metido ni un peso, no?

¿Cuál fue la primera acción que tomaste cuando tomaste el control nuevamente?

En el día uno cambiamos todos los helados. ¿Por qué? Porque.

Pero eran helados tuyos.

Sí, pero qué pasa que con el tiempo me empiezan a apretar y apretar y apretar y apretar el precio, entonces me obligan a bajarle la calidad, no digo sabiendas ellos, pero ya no podía yo entregar el helado que ahorita. Entonces en el día uno que lo compro dije a ver, el costo de la materia prima del producto no es tema, aquí vamos a traer la mejor materia prima y vamos a ver que Neve y el Ato vuelva a ser el mejor helado que hay. Entonces el día uno cambió drásticamente otra vez el producto. Ese fue el primer cambio.

¿Qué otra cosa hiciste que ha tenido impacto?

Que hemos tenido impacto, hemos ido innovando, o sea, cuando compré Neve y el Ato prácticamente se vendían sencillos. Ahorita nuestro mix vendemos sencillos, vendemos paletas, muchísimas paletas, vendemos muchísimos waffles de cono con helado, vendemos los afogatos, vendemos los frayelatos, entonces la idea es que tú llegues a Neve Gelato y te vuelvas loco de tratar de decidir qué es lo que realmente quieres, porque todo se ve tan rico que no sabes qué decidir. Lo que tienes muy claro es que no te quieres llevar nada más un helado sencillo, o sea, te quieres llevar este abanico de nuevas opciones que hay. Entonces eso es hacia donde estamos enfocando y está funcionando muy bien y trabajando eso a lo mejor ahorita me va a decir oye dijiste vendes muchas paletas y por qué cuando yo te dije me dijiste que no ¿Por qué? Porque tiene que ser un mil, o sea, yo como entiendo la heladería es Ninguna heladería puede sobrevivir nada más vendiendo helados, ninguna paletería puede sobrevivir vendiendo paletas, ningún negocio que venda waffles con helado va a sobrevivir vendiendo puros waffles y helados. Tienes que englobar y claro, hacerlos muy bien todos, tienes que ofrecer mucho más productos, lo vemos por ejemplo con Starbucks, no nada más te vende café, ya puedes desayunar fruta, panqués, lo que tú quieras.

Ahora, parece que no te espantó lo suficiente lo que encontraste en EB Gelato que lo volviste a hacer, fuiste a Taco Holding y viste a ver qué otra cosita tienen por aquí medio arrumbada y empezaste a comerte algunas de sus operaciones.

Bueno, en realidad compramos el mismo día Neve Gelato y es barro, entonces de hecho, este. Y la operación de Sbarro era mucho más grande que la de Neve Gelato.

¿Entonces lo que encontraste fue igual, no?

Este, diferente porque la gente que manejaba Sbarro es que Neve Gelatu, Taco Holding lo había subconcesionado y ya, ese creo que fue el gran error. Y Sbarro todavía lo estaban manejando ellos. Pero para que te des una idea de que fue en diciembre del 2018 de un día a otro amanecimos con 250 empleados más y 50 puntos de venta más. De un día a otro fue la locura el empezar a poner todo en orden porque había que poner en orden, ya teníamos un fondo de inversión listos para apoyarnos. Y regresando a tu pregunta que me hace rato de cuándo buscar ayuda y no, por ejemplo, si es importante buscar ayuda para comprar una empresa cuando estás buscando financiamiento para que te traigan un fondo y te ayuden, o sea, si llegas a lo mejor con tu cash, pues No lo necesitas.

¿Qué tipo de fondo te iba a ayudar.

Darby en particular? Es que estaba ya interesado y también Norgate estaba interesado pero al final ya no llegamos a más con ese tema. Por ejemplo, en el caso de Sbarro y de la recompra de nivel gelato no intervino nadie en la compra. Una negociación directa que yo hice con Taco Holding, claro que ayudaba la relación que yo ya tenía con ellos, pero en el caso de Carl Junior sí, sobre todo porque ellos lo abrieron a un proceso, contrataron una banca especializada y tenía que ser así porque era una venta ya más.

¿Manejas varias empresas, cómo? A ver, venimos de un día de operación, de una plática en los que nos dijeron que operabas dos días a la semana y un día de CEO y otro día para el equipo. ¿Cómo se ve un día tuyo siendo CEO de tres empresas?

Es que yo he estructurado todo de.

Tal forma que como decía ahí, no necesito estar en el día a día, o sea.

Si yo tengo que tomar.

Una decisión en el diario, algo está para mi gusto, algo está haciendo mal, mi rol tiene que ser totalmente estratégico porque si no, no tengo tiempo de.

Pensar otras cosas y si de repente me sobra tiempo está bien.

La verdad a mí yo dedico mucho tiempo a mis cosas personales, a mis hijos, etc. ¿Por qué? Porque yo no puedo estar involucrado en el día a día, o sea, si me dices que yo tengo que ir a todas las tiendas un día para que funcionen, digo algo estoy haciendo mal, entonces no tengo el equipo o la gente atrás necesaria para apoyarme.

¿Hablabas al principio de cómo cambió el mundo de la restauración en 2020, tú cómo lo estás viendo hoy que manejas? ¿Cuántas sucursales, 100 sucursales? ¿Cómo empiezan a jugar todas estas nuevas tecnologías en cómo visualizas la estrategia de crecimiento o de operación de tu negocio.

Ahorita? La verdad que la pandemia nos agarró a todos.

Desprevenidos y todos ahorita estamos.

Nada más viendo qué va a pasar, un día pensamos que iba a terminar, otro día pensamos que no, hoy hablamos de la famosa variante Delta, el gobierno dice que no va a cerrar la economía, qué bueno, ojalá, pero no sabemos. ¿Entonces yo creo que ahorita todavía estamos en un proceso todavía de terminar de ver qué pasa al final el negocio de la comida pues si no lo puedes digitalizar hasta un punto porque no te puedes comer bites, o sea tienes que comer alimentos no? Entonces llega un punto donde pues tiene que seguir habiendo y además no recordemos que creo que el negocio de la comida está dividido en dos, cuando como por hambre y por necesidad y cuando como por placer y por pasar un buen, un buen momento. Entonces yo dividiría ese negocio primero en dos, creo que cada uno se va a ir ajustando diferente conforme termine este tema de la pandemia. Ahorita lo importante es consolidar y sobrevivir. Creo que ahorita las reglas del juego es nada más ver qué va a pasar, consolidar y después ver lo que sucedió y sobre eso buscar un crecimiento, o sea creo que ahorita nadie estamos buscando crecimientos importantes.

¿Tú viviste la crisis de 2008-2009 de HN con tus tiendas y te toca 2020, hay algo que te remontó a ese momento y que pudiste utilizar? Yo siempre hablo de que todas las crisis que enfrentamos, si hoy estamos vivos probablemente ya hemos vivido algo similar y si no algo similar, algo que nos da una herramienta para poder sobrevivir o supervivir el día de hoy. ¿Qué fue eso para ti?

¿Sí, me acuerdo muy bien, pero nunca pensé que iba a ser de la misma magnitud, o sea, me acuerdo en esa época que nos llegó una patrulla y nos obligó a cerrar una tienda y había una frustración, pero no me acuerdo, creo que fue una semana máximo que estuvimos cerrados, entonces cuando llegó esta y nos cerraron yo dije frené todos los gastos, etc. Y dije voy a guardar este colchoncito y con esto hice cálculos y puedo pagar tres meses de nóminas vendiendo cero, que fue lo que vendimos, cero y yo estaba muy feliz y me creía mucho porque tuve la visión de que guardé para tres meses pensando que máximo íbamos a estar cerrados un mes, no? Bueno, cuál fue mi sorpresa que sí estuvimos cerrados tres meses, entonces me sirvió, pero realmente nos sobrepasó este problema y por ejemplo los food courts que es donde están los sbarros, pues fuimos muy golpeados porque los restaurantes empezaron a abrir antes pero los food courts no les dejaban poner mesas, el gobierno decía el restaurante del mall sí puede abrir pero el food court no, entonces por ejemplo una de nuestras tiendas más rentables es Perisur, Perisur tuvo ocho meses cerrado el food court con nueve. ¿Y los centros comerciales siguen cobrando renta? Sí. ¿Te da descuento? ¿Sí, a ver, te doy un descuento de que? De 100 mil pesos me pague 60 mil pesos cerrado 8 meses, o sea te pago medio millón por no haber vendido nada y esa es una tienda, multiplícala por Entonces es un tema muy complejo, para nosotros fue muy complejo porque nosotros estamos en un punto intermedio, o sea ni somos Sal SEA, ni somos CMR ni los grandes que tienen acceso a financiamiento o tampoco somos el cuate que tenía dos tiendas y que bueno, nosotros teníamos deudas importantonas pero no teníamos acceso a esos financiamientos. Entonces sí fue un tema que ha sido muy complicado, nos ha enseñado mucho la gente nos ayuda mucho, la que trabaja con nosotros, digo algunos otros, otros no lo han comprendido, pero muchos lo han comprendido y siento que hoy ya estamos saliendo adelante de este problema. ¿Ahora qué va a pasar? Pues vamos a trabajar los próximos año y medio, dos años para pagar lo que debemos de lo que perdimos, de algo que no es atribuible a nosotros, pero todos estamos en la misma.

¿Te he oído decir que admiras a Cristóbal Colón y Albert Einstein, por qué?

Bueno mira, Cristóbal Colón lo admiro porque era un emprendedor, o sea alguien que contra viento y marea, digo, más allá de todos los temas que ahora han salido de cómo se llama, de que si es un mal personaje, porque esclavos, etcétera, o lo que hacía, realmente la parte que yo le admiro a él es que él tenía un sueño y él dijo yo quiero llegar India por esta ruta, terminó llegando a América, pero llegó India, pero quería ir a otro lado, pero nada lo detuvo y fue y habló con quien tuvo que hablar y fue y consiguió el dinero como lo tuvo que conseguir y digo y puso su vida en riesgo, pero al final logró su sueño. Entonces es esa similitud que yo encuentro con Cristóbal Colón y Albert Einstein. Le admiro porque pues las mentes brillantes que vienen a transformar la humanidad, pues no hay otra más que admirarles. Para mí no hay nada más increíble que la inteligencia humana.

Javier, ahorita vamos a abrir el foro a preguntas y respuestas porque seguramente muchos tendrán dudas puntuales y espero que haya tiempo para todos. La verdad a mí me parece fascinante lo que has logrado, irte, regresar, esas historias de vender empresas y recomprarlas, creo que solo se las oías a Carlos Peralta, pero me parece increíble y la apertura que siempre has tenido conmigo y con el resto de los emprendedores, la verdad nos has ayudado mucho y has abierto brecha, eres un crack. Si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría?

Sigue tus sueños, o sea, cree en.

Ti.

Seguramente llegarás a donde tienes que llegar. Cree en ti, cree en ti y que nada te detenga.

Pues Javier, muchas gracias por estar en Cracks. ¿Vamos a abrir el foro, quién tiene preguntas? ¿Qué opinas también de las marcas que han salido nada más como en digital como Carmela que es de los Moros y por qué compraste barro, o sea por qué te desviaste de la parte de postres por así decirlo o helado a comprar ya otro tipo de operación que es operar un restaurante?

Mira, contestando la primera, todos los heladeros merecen mis respetos y ojalá que haya mucho más consumo helado y muchas más marcas en México, ojalá que que siga creciendo porque somos un país de un consumo de helado muy bajo, es muy difícil vender helado en México, nosotros somos los únicos que llevamos que hemos durado veintitantos años, el tema de las lluvias, el tema de la cultura no nos ayuda y ojalá que les vaya muy bien. Amorino es una fantasía, es una marca europea y realmente pues vende la experiencia de que te hagan el helado en forma de flor. Te podría decir pros y contras, Pro se ve muy bonito, contra el helado está muy duro y esa no es la textura la que se debe consumir, pero va dirigido un nicho, es un helado caro y ojalá que les vaya, que les vaya muy bien. El helado de forma digital lo veo un poquito complicado porque tienes que vender volumen, entonces lo difícil es salir de no nada más en el helado, en cualquier Daniel hablaba de esas historias que son realidades que te vuelves esclavo de tu negocio, lo difícil es llegar a ese volumen crítico, entonces creo que vendiendo online nunca vas a llegar a un volumen crítico suficiente para ser autosuficiente, entonces estas máquinas cuando las compran son muy caras las artesanales y te forzan a empezar a vender, a tratar de buscar otros canales, pero realmente hay muy pocos canales de venta de lado. Contestando tu pregunta de lo desbarro es que estuve en varios consejos de Taco Holding y entonces empezaba a ver los números y oír y a mí me gusta el helado pero me gusta la comida, siempre quise también un restaurante y en el inter tomé en operación Arrachera House que era un concepto que Taco Holding ya no lo quería, lo quería matar, o sea irónicamente empezó con Arrachera House, entonces yo llegué con ellos con un esquema súper raro que precisamente a base de confianza y una empresa tan grande como Taku Holding lo logramos, es era una especie de concesión yo les pagaba un porcentaje de la venta y yo me encargaba de lo demás. Claro, cuando yo lo tomé, Arracher estaba prácticamente quebrado, pero lo que nosotros, hablando de tener poca gente, pocos gastos, estando al pendiente de. De lo que hablaba Daniel, decir no hay que perderse de la esencia de la operación, de las cosas importantes, o sea, te voy a poner un ejemplo, cuando yo compré Sbarro, tenemos dos tiendas en el aeropuerto de la Ciudad de México y una pagaba de gas al mes 6 mil pesos a la semana y otra pagaba 15 mil pesos de gas a la semana. Yo decía, no hace sentido, o sea, las dos tiendas son iguales, ¿Por qué una paga 15.000 y otra 6.000? No, así ha sido siempre, me contestaron, no, pues a ver, háblale al del gas, revísalo, ah, ya vino y es que la presión y bla, bla, bla, y ahora son 6 mil pesos también, entonces mágicamente, pero el punto es, multiplica 10 mil pesos por semana por 52 semanas, es medio millón de pesos que se gastaba en gas que no tenía razón. Entonces eso es lo que a mí me permitía operar mejor que Taco Holding, porque el que pagaba el gas en Taco Holding no era su dinero, pero que paga el gas desbarro, si es mi dinero y entonces a mí sí me importa que eso pase. Entonces creo que esas son las cosas, los detalles, que no es que yo sea un mejor operador que otros, no es que yo me meto al tema, ahorita estoy en pláticas con un fondo para ver si les ayudo a operar sus 40 pizzerías que tienen, porque pues es lo que yo ya aprendí a hacer. Entonces esa es la razón y porque yo además vi que para tacoholding Sbarro era una pérdida de dinero y nosotros lo tomamos y le dimos la vuelta por este tipo de circunstancias y también hicimos un reajuste en el menú importante de la percepción, porque en TacoHolding había alguien de marketing que decía, yo lo quiero así ya, y entonces aquí no vamos a hacerlo como debe ser. Reestructuramos la forma de ver el concepto, o sea, no somos una pizzería, somos una empresa que vende comidas y comidas completas. ¿Entonces cuando esto fue muy importante, cuando nosotros tomamos Sbarro, tú llegabas, veías el menú y veías una rebana de pizza, tenía una foto, una ensaladita y un refresco y decía vale 99 pesos entonces qué caro 99 pesos por una rebanada de pizza, estos cuates están locos no? ¿Bueno, entonces llegamos y dijimos quitemos la ensaladita, pongámosle pasta, dejemos la misma pizza y un refresco y no lo vendimos en 99, lo vendimos en 119 por la gente decía ya no estoy comprando una rebanada de pizza, estoy comprando una comida completa y qué pasó? Pues que las ventas subieron porque no sólo por el precio sino por la cantidad de comidas porque entonces la gente decía yo me como estoy y además tengo lo mejor de dos mundos pizza y pasta en un mismo platillo para qué me dan una ensalada, o sea quién quiere comer una rebanada de pizza y una ensalada ya si voy a comer carbohidratos pues que sea rico. Entonces son ese tipo de detalles que es lo que yo te digo que es más estratégico que a veces es donde te tienes que enfocar más y analizar y sí digo si voy a las tiendas pero cuando las voy voy y me siento y me pongo a pensar de esa forma de cómo darle la vuelta a la reestructuración del menú.

Hola Javier, antes que nada felicidades y esta entrevista me trajo muchas memorias porque yo de niño era muy fan y muy cliente de tus helados y eventualmente con el tiempo fueron cambiando y esta entrevista fue como ya todas las piezas encajaron perfecto. Mañana voy a ir por un helado. Yo soy Humberto Herrera y me dedico a temas de personal branding y de PR, nada que ver a la industria gastronómica. Tengo dos preguntas, la primera, recientemente escuché la conversación con uno de los mejores chefs del mundo que tiene restaurantes en varios países y le hacían la pregunta de hacia dónde iba la industria gastronómica o las oportunidades y él dijo algo que me llamó muchísimo la atención y que yo lo estoy filtrando en mi propio negocio que es él decía si tú divides en tres grandes categorías cada industria, lo que él dice que en la gastronomía la categoría hasta arriba, entiéndase el fine dining así súper top y la categoría hasta abajo price playing, son las que van a crecer desproporcionadamente y que en los siguientes 10 años él espera que los que están en el centro son los que van para abajo. ¿Qué opinas tú cuando escuchas esto, sobre todo en tu industria?

Pues mira, es que en el tema de la comida creo que lo debemos de focalizar mucho, el país del que estamos hablando es muy diferente, el fine dining en Europa, en Estados Unidos o en México, hay muchos factores muy diferentes, los horarios, a qué hora se come allá y a qué hora se come aquí, el personal, en ningún lado del mundo llegas como en México y tienes tres meseros alrededor de tu mesa, entonces allá el personal es un tema. ¿Ahorita Shake Shack está ofreciendo bonos para la gente que entra a trabajar, o sea, si entras a trabajar conmigo te doy un sign in bonus, o sea, pero para flip burgers, o sea, si me explico? Entonces hay muchas cosas que son muy diferentes. Yo creo que puede ser cierto, puede ser que no, o sea, depende también del nivel adquisitivo, o sea, por ejemplo, yo me acuerdo cuando fui a la primera vez a Londres y vi este preta manger, me encantó el concepto, ¿No? Pero dije, bueno, eso es algo que en México no funcionaría y de hecho alguien llegó, lo trajo aquí, por supuesto no funcionó. ¿Por qué no funcionó? Porque nosotros para empezar no comemos lunch, sino tenemos una comida fuerte, unos comen en su casa, otros tienen sirvientas que les haga la comida, o sea, tenemos patrones de consumo muy diferentes. Entonces creo que generalizar una industria así es un poquito complejo. Seguramente él tiene razón desde su perspectiva, desde la ciudad donde él vive, el país donde él vive y de cómo él está viendo la circunstancia, pero yo creo que, a ver, te puedo decir, por ejemplo, para el CEA, y esto no es secreto, bueno, de dominio público, Chilis es uno de los conceptos más exitosos, digo, también el Cheesecake Factory y Chilis está en el medio que tú estás diciendo que es el que va para abajo, entonces depende de cada lugar.

Y la segunda pregunta es, los que tenemos el objetivo y soñamos con eventualmente vender nuestra empresa, ¿Qué consejo nos darías? Está muy abierta la pregunta.

No, no, no, no, mira, este, yo el mayor consejo que te doy es cuando lo vendas, salte completamente, o sea, no, no, no te quedes con promesas, no te quedes con una minoría, no te quedes con que te van a pagar una evaluación en tres años, o sea, vale 10, dame 10 hoy, ya. Ese sería mi consejo, porque he oído mucha gente y tengo amigos que han vendido sus empresas, no quiero decir a medias, pero quedándose de alguna forma el famoso earn out y los terminan exprimiendo, se terminan yendo mal. Ese sería mi consejo.

Hola, soy Marina, tengo una firma de coaching y soy socia de Oso en un proyecto. Al principio de la conversación dijiste que cuando abriste tu primera heladería, estás pensando en esta señora que va al súper, a la tintorería, sale del súper, se regala 10 minutos y no quiere tomar una decisión. ¿Y ¿Donde están ahorita? Entras ahorita neves gelato y encuentras el helado, el waffle, el afogato. Entonces mi pregunta por un lado, ¿Qué te hace cambiar de tu premisa inicial a lo que estás haciendo ahorita? ¿Y cómo acompañas a un cliente que entra a una heladería en el proceso de toma decisiones? ¿Cómo le haces esa decisión grata?

Mira, no hemos cambiado la premisa. Yo ahora te doy una decisión, pero una decisión agradable. Hay tantas cosas que se me antojan que no sé qué quiero. Es cómo ir a un buffet y ves todo y dices, ¿Por dónde empiezo? Ejemplo, hace poco estuvimos viendo, teníamos que tenemos un waffle que trae un Kit Kat, que trae un Kinder Bueno, que trae dos bolas de helado. Le llamamos el saludable. Si, el King Waffle. Y bueno, es una delicia decadente, pero le teníamos que subir el precio porque el costo ya no estaba dando. Pero no queríamos ni quitarle el Kinder Bueno ni nada, porque la gente eso es lo que quería. Y de repente empecemos con decir, bueno, y si lo vendemos, súmele el waffle, más el helado, más esto y tantos pesos más. Y al final dijimos, no, o sea, vamos a mantenernos a lo que siempre nos ha funcionado, o sea, el producto ya con el precio completo, precisamente para que siga sin tener que tomar esa decisión. Y nos funcionó, subimos el precio, las ventas se mantuvieron, etcétera. Perdón, y la segunda pregunta era, Me.

Las contestaste las dos, ampliaste el abanico de opciones, pero la decisión sigue siendo.

La decisión sigue siendo así. Tú no debes de sentir estrés cuando llegues a Neve Yelato. Al revés, todo debe ser alegría, fantasía. Y si tu problema es que no sé cuál me gusta, pues qué bueno, porque mañana regresas por el otro, ¿No? Entonces, con eso funciona. Y hablando un poquito si quieres de estrategias de mercado también, ¿Que estamos haciendo en Neve Yelato es cuando nosotros tomamos Neve, ya todo mundo vendía el X los jueves, el helado, inclusive Neve y Elato? Entonces nosotros dijimos a ver. Y contestando la pregunta también que me hacían sobre las demás heladerías, la fortaleza que tiene Neve y el Ato sobre los demás es que nosotros tenemos una fábrica. Entonces, por ejemplo, si yo Haagen Das es una franquicia, entonces ellos no tienen la estructura de costos que nosotros tenemos. Nosotros, por ejemplo, hoy en tienda tenemos el medio litro en 3 por 1. Es una locura. ¿Como 3 por 1? No, o sea, vale 145 pesos y te damos 3 medios litros. Entonces si lo comparas a costo tienda, si yo fuera una franquicia, jamás lo podría hacer. Santa Clara está metiendo un día a la semana y dos por uno su X no tiene nada que hacer con mi X. ¿Y qué pasa? Que nuestras ventas de medios litros se han ido así triplicado, cuatroplicado, porque yo estoy viendo mis tiendas como un canal de distribución. Entonces yo estoy vendiendo esos medios litros al precio que yo le venderé un litro a un restaurante. Entonces sí tengo margen porque yo lo estoy viendo como la fábrica la que está ganando dinero al vender los medios litros. La tienda a lo mejor sale tablas con sus costos porque tiene diferentes costos, pero la fábrica está ganando dinero y está desplazando una cantidad de litros importantes que de otro lado yo tendría que tratar de vender en súper, sabiendo la historia de los súper, cómo te aprietan. Entonces esa es una fortaleza que tenemos como marca. Y creo que la diferencia entre cuando yo tenía Nebe y Elato al principio y cuando la tengo ahorita es que entiendo más claro cuáles son mis fortalezas para hacer ese tipo de estrategias. Y a la vez tenemos ahora dos por uno todos los días, pero no de helados. El lunes es dos por uno de frayelatos, el martes es dos por uno de paletas, el miércoles es de waffles, el jueves es de helados y el viernes es de fogatos. Entonces todos los días tenemos un dos por uno diferente que además nos nos ayuda a empezar a tener clientes cautivos, porque tú llegas, pruebas, me afogato, pruebas, el waffle te encanta y el sábado y el domingo haya una promoción lo vas a querer.

Qué interesantísima historia. Tengo yo personalmente una visión de que los fondos en México son como dementores que le quitan el alma a las empresas y un poco lo que decía.

Arturo ahorita de mentores, no de mentores.

No, no, no de mentores, o sea de literalmente quitarle como el core a una empresa. Y a mí me pasó lo mismo con Neve Gelato, para mí era delicioso ir y luego como perdió su encanto y lo siento igual con Santa Clara y lo siento igual con muchas de las empresas que ha comprado Nexus y demás. ¿Tú habiendo estado adentro o cuál es tu percepción de cómo operan estos fondos mexicanos en donde chance lo que le daba ese plus a tu helado era enfocarte en la calidad y no en el número, en tu margen? ¿Me explicó? ¿Y por qué crees que si es que tiene esta percepción, ¿Por qué crees que en México pase tanto ese tema en donde un emprendimiento increíble llega un fondo, lo compra, le quita lo que lo hacía increíble y de repente regresas años después y dices pues no movieron nada?

Mira, te lo digo muy claro, son decisiones financieras de gente con una brillante, pero con una mente completamente financiera que nunca han comprendido que la calidad sí tiene un impacto. Por ejemplo, nosotros en Sbarro llegamos y cambiamos ingredientes luego, luego cambiamos la salsa de tomate que parecía catsup y estamos metiendo un tomate que traemos de Italia, empezamos a hacer la masa de la pizza en las tiendas fresca en lugar de congelada, sin la fermentación adecuada, etc. Por supuesto, la gente de Sbarro Internacional feliz con nosotros porque estaba traumada como estaban las cosas, pero nosotros no lo hicimos por agradarlos a ellos, lo hicimos porque la pizza que comes hoy en Sbarro es muy superior a la que comías antes. Si vamos a vender una rebanada tan cara, la experiencia tiene que ser buena. Yo siempre he dicho, no porque comas en un food court tienes que comer mal y es el éxito de Shake Shack, no porque comas una hamburguesa, o sea, ¿Qué pasó con Shake Shack? Cuates que estaban en fine dining exitosísimos, que entendían la calidad de los ingredientes y el valor de ser una buena comida, empezaron a hacer hot dogs y luego hamburguesas. Entonces dijeron, a ver, no me des una hamburguesa. Yo el primer carnicero que tuve para Le Patat, para las hamburguesas se pasaba todos los días tratando de convencerme que comprara la hamburguesa ya preformada, congelada. Le dije, por favor, ya no me lo vuelvas a decir. Nosotros tenemos una mezcla de tres tipos de corte diferente que dan un porcentaje de grasa contra marmoleado. Si va alguien, el epata, la carne sabe espectacular, te la puedes comer sola, pero porque vamos entendiendo todo ese tipo de circunstancias. Pero yo lo veía cuando ellas, un consejo de Taco Holding, eso no se entiende ni se habla. Y si se habla es como cállate, no digas tonterías. Estamos hablando del número, no estamos hablando del costo, costo, costo y promociones y esto. Entonces pues no hay forma. Lo que tú decías de Santa Clara, la verdad es que, digo, no quiero hablar mal, pero los helados saben cada vez menos, menos bien, por no decirlo de otra forma, ¿No? Y pues al final es que es tema de costos y ahorita estamos viviendo una inflación en los alimentos tremenda. ¿A nosotros nos pasa, nosotros usamos chocolate Valrón a un precio especial y nosotros nos vemos a veces tentados decir y si lo dejamos de usar? Porque pues pega. Pero nos mantenemos fieles a nuestra filosofía de la calidad primero y la gente al final lo va a terminar valorando.

Quiero hacerte dos preguntas. Me impresionan estas historias donde vendes la empresa y la vuelves a comprar. Suena muy interesante que la compras más barato de lo que la vendiste, eso es padre. Pero la pregunta va en sí. ¿Qué representa en tu empresa tus ventas al mayoreo y no tus ventas al mostrador? Cuando tú empiezas a tratar con Alsea, con TOCS o con otras personas que te dan un precio límite para tu producto y que no quieres que ese producto sea el mismo que se vea en tus tiendas, pero no te dejan ganar y tienen un market price que no puedes venderlo más caro. Pero ahorita con toda la situación de los insumos que vienen un problema o de importación o de la calidad y eso y no te alcanza para hacer costeo, entonces la pregunta es ¿Qué porcentaje de tus ventas son en tus tiendas y qué porcentaje son al venta al mayoreo? Y qué haces con estos clientes monstruos como el Sea, Vips, no sé, toda esta situación. A ver si quieres pasar otra pregunta ya para que la tengas. ¿Qué te quita el sueño, el Covid, qué te acuestas en tu casa y dices no puedo resolver esto, tengo problemas de efectivo, tengo problemas, problemas de reclutamiento? Qué es realmente un problema en tu empresa y en tu vida que se asocian que realmente te quite el sueño, que no puedas dormir.

Gracias.

Mira, contestando la pregunta, estamos estructurados en tres empresas diferentes y operamos como tres empresas diferces. Una es la fábrica que se llama Tecnología en Helados. La fábrica es la que le vende al CEA, la que está haciendo este, esta asociación con esta empresa que te digo. Y uno de sus clientes sigue siendo Neve Gelato. Entonces nosotros compramos una empresa que se llama TH Frío, que es nuestra empresa Tecnología en Helados y esta se llama TH Frío, no por Tecnología en Helado sino por Taco Holding, pero casualmente son las mismas iniciales, era Taco Holding Frío. Entonces Tecnología le vende a un precio que fijamos, que lo consideramos un poquito de mercado a las tiendas y las tiendas salen y hacen su labor y tienen que ser rentables. Entonces lo que pasa ya Tecnología es la que tiene, no tiene venta para Tecnología. Toda la venta es a Mayoreo, porque la venta a Neve y el Ato también es Mayoreo y le vendemos a otras cadenas de helados. Entonces lo dividimos así también porque hemos logrado hacer que clientes no nos vean como competencia y también nos compren el helado para sus heladerías. Y también vendemos un poco de base para terminar y hacer helados. Le vendemos base a Par de Franz que a su vez se lo vende a otros heladeros, Los Cabos, Puerto Vallarta, Acapulco, para que hagan sus helados. ¿Qué hacemos con el tema de los precios? Negociar, negociar. Tenemos una infraestructura de costos que buscamos cómo moverla y mira, ahorita más lo que más nos ha pegado no tanto es el aumento en los costos per se, las materias primas, sino que nosotros teníamos un volumen de compra y teníamos una infraestructura problema. Nosotros le vendemos el helado a Vips desde hace 6 años. Todas las malteas de Vips les hacemos el lado. Y el gran problema de Vips es que nosotros le entregamos el helado a todos sus restaurantes. Entonces logísticamente es un nightmare porque entonces ya tenemos dos negocios, tenemos un negocio de logística y tenemos un negocio de fabricación de helado. Porque le tenemos que entregar helado en Ensenada, en los cabos en Tuxtla Gutiérrez, todo el país tenemos que ir a entregarle a los VIPs y entonces eso realmente complicado. Y obviamente tenemos una infraestructura de costos con un volumen, entonces cada tienda te voy a llevar 100 litros de helado, hoy te estoy llevando 20 o 30, porque por el Covid los VIPs han estado bueno, como todos los restaurantes. Entonces eso ha sido como que la parte más dura, entonces entramos en negociaciones, decir oye, si antes te entregaba este una vez a la semana, pues ahora te entrego tres veces a la semana cuando se junta, etcétera. Pero todo, todo mundo ha sido susceptible. Entre más empieza a mejorar las cosas, cuando más complicado se empieza a volver, porque la gente quiere brincar a volver a la normalidad rápido. Y la segunda pregunta que te quite el sueño, literalmente el Covid, pero si no hubiera Covid, Me preocupa la criminalidad, me preocupa el tema político del país, pero al final son cosas con las que hay que salir adelante, o sea, no me quita el sueño, por ejemplo, la competencia, no me quita el sueño esos temas porque siento que hay para todos y mientras hagamos las cosas bien, pues vamos a salir adelante. Entonces eso.

Pues Javier, verdaderamente ha sido un privilegio contar contigo hoy. Muchas gracias por contar la historia, por ser tan abierto. Yo creo que mucha gente se lleva esto, que son estos consejos de experiencia, joyas, prácticas que podemos ir y aplicar a cualquier nivel de nuestras empresas. Muchas gracias por estar aquí hoy.

Gracias a ti por la invitación, es un honor. Gracias, muy amable. Gracias a todos ustedes por escucharme, muy amables.

Javier es un emprendedor incansable, hecho a la antigua, que ha cumplido el ciclo completo de emprendimiento varias veces y tiene mucho que enseñarnos. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks la.

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