La Historia de VOLARIS |ENRIQUE BELTRANENA CRACKS PODCAST #150

¿Qué es lo que está sucediendo? Hay una reconfiguración del mercado. El mejor fenómeno que yo vivo en Volaris es la ruta del viernes en la tarde a Tijuana. Ahí ven las señoras de los Taco Towers de San Diego con los naranjeros que van a cortar naranjas a Tijuana. Y entonces es que nunca quedó bien con las señoras del Taco Tower, jamás. ¿OK? Y como le meto muchísimo el servicio de ese vuelo en la tarde, pues los naranjeros van de poca madre y dicen Volaris es la aerolínea. Entonces, ¿Qué es lo que nos está sucediendo en este momento? Lo que nos está sucediendo en este momento es que hay un consumidor que tiene una serie de expectativas, ¿OK? Expectativas de servicio, expectativas de producto que eran las que traía de un producto que desapareció y que de pronto se han reacomodado en un producto que no tiene esas facilidades.

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Hoy tengo como invitado a Enrique Beltranena que lo puedes encontrar en Twitter como ikebeltranena kike es con K. Enrique es fundador, director general y miembro del Consejo de Administración de Volaris, que está listada en la Bolsa de Valores de Nueva York con el código VLRS y en la Bolsa Mexicana de Valores con el ticker Volar. Volaris es la aerolínea mexicana de ultrabajo costo que opera en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica. En 2012, Enrique fue nombrado Emprendedor del Año para el Salón de la Fama en Mónaco después de haber sido nominado por Ernst Young. En 2014 recibió la Orden Nacional del Mérito, que es una insignia de caballero por parte del presidente de Francia y Desde octubre de 2021 es miembro del Consejo de Gobernadores de la IATA, que es el máximo órgano de gobierno de de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo. Hoy Enrique y yo hablamos del balance entre la exigencia y el toque humano en el liderazgo de aeropuertos y navegación aérea en la Ciudad de México y de cómo competir contra una industria que es completamente diferente a la tuya. Así que te dejo con esta entrevista con Enrique Beltranena.

Enrique, bienvenido a cracks.

Muchísimas gracias y qué bonito tenerte con tu audiencia de estar con tu audiencia de podcast.

Va a estar, va a estar muy padre esta conversación. Y me gustaría empezar, estamos muy cerca de Navidad y me gustaría empezar hablando sobre este poema de Clement Moore de la visita de San Nicolás. Cuéntame un poco por qué es importante para ti.

Mira, para mí la Navidad tiene un significado muy importante. Es decir, en mi vida la familia tiene un concepto muy. Tiene una importancia muy grande y la Navidad por muchos años, te cuento ya casi 22 años este año me he dedicado a escribir como una reflexión de la Navidad. Hay unos que le dicen el poema y unos dicen que la meditación, hay unos que dicen son 22 años. ¿Y por qué es importante? Pues porque es una reflexión tal vez de muchas cosas que pasaron en el año más que una reflexión de la Navidad, pero una reflexión de regresar a ese pensamiento importante de que Dios existe, de la importancia de la familia, de esa familia de Nazaret que para mí es tan importante, de la acción de San José en la familia que para mí es un gran ejemplo en mi vida particular. Entonces pues yo creo que esa reflexión del poema yo diría agárralo así como un momento de regreso en mi vida y un momento que yo pretendo hacer algo con mis manos, con mi imaginación, con mi creatividad para entregárselo a los amigos que más quiero y a la gente que más quiero todos los años para regresar por lo menos a las raíces. Una vez al año. Una vez al año por lo menos decir gracias Dios por todo lo que tenemos, que es una cosa maravillosa.

Entiendo que llevas 22 años haciéndolo y al principio lo mandabas a todos los colaboradores de Volaris y hubo un momento en que decidiste hacerlo como dicen opt in, ¿Por qué el cambio?

Pues por lo mismo que te digo, es decir, primero yo me acuerdo los primeros dos años era una cosa oye, el oso es mi cuate, voy a compartirlo con él, también mis amigos cercanos. Pero hubo un año que mucha gente me dijo oye, tu pensamiento este año está fantástico, ¿Por qué no comienzas a subirlo a LinkedIn o por qué comienzas a subirlo a las redes? Y entonces pues dije ¿Por qué no? OK. Y una de las cosas que me gusta de este esquema es oye, si lo quieres oír, lo oyes, si no lo quieres oír, no lo oyes. Está en ti buscarlo o no buscarlo, pero también está en mí regalártelo, está en mí en entregarte mi creatividad, en entregarte mi. Y una cosa que no cualquier CEO o no cualquier ejecutivo hace, sino una cosa muy, muy particular. Y como te digo, es como que. Como que tú tuvieras una habilidad manual y le entregaras algo que haces con tus manos a la gente en vez de darle un regalo que compras en una tienda. Y para mí eso tiene más mérito todavía.

¿Y cómo es el proceso de aterrizar esta meditación, esta carta? Digo, yo he leído un par, son veintitantas hojas, no es un poemita. ¿Cuánto tiempo te lleva hacerlo y cómo decides el tema del que vas a hablar o es un tema recurrente?

No, bueno, el tema recurrente es la Navidad, es el nacimiento del niño Dios. Eso podría ser la recurrencia. El tema tiene mucho que ver con lo que estamos viviendo. Es decir, por ejemplo, este año yo he estado pensando escribir sobre la polarización en la comunicación. Estamos viviendo momentos en el país, momentos en la comunicación en general. Yo como ejecutivo estoy viviendo. Ayer me preguntaba varias gentes en una radio, oye Enrique, ¿Por qué tú no sales más a explicar las cosas? ¿Por qué no nos hablas más de lo que piensas? ¿Por quÉ estás escondido? Yo les decía, porque la polarización en la conversación está enorme y es una polarización muy difícil, es una polarización donde hay algunos que gritan por las redes o insultan por las redes o agravian por las redes. Y entonces, en la medida en que la comunicación está sucediendo así, en esa medida las personas que tenemos que hablar, las personas que tenemos algo que decir o que nos gustaría decir algo, mejor te callas y mejor permaneces en silencio y no entras en la polémica del insulto, del agravio o del que no se respeten las ideas. Yo creo que este año mi reflexión de la Navidad va a ir un poco alrededor de eso, un poco alrededor de llevar eso tal vez al portal de Belén y de pensar la polémica que fue el nacimiento de Dios, la polémica que fue y cómo habían los que gritaban y los que callaban, cómo habían los que vociferaban o atropellaban con sus comentarios. Y lo importante que es estar primero abierto a los pensamientos nuevos, segundo, abierto, yo te diría, a escuchar las ideas, por lo menos escucharlas. Es decir, puedes diferir a mí me parece fantástico diferir, es más, no sé si lo sabes, pero una de las cosas que más empujo yo en México es que detesto ese tratamiento del CEO del octavo nivel donde él está solo y aislado y todo el mundo tiene que hacer lo que él dice y cuando él dice vamos a hacer esto, esto es lo que se hace, yo fomento la discusión, fomento la apertura de las ideas y me fascina cuando hay gente que se opone a mí y cuando hay partido de tenis y disputa de las ideas y entonces yo creo que este es un momento, esa va a ser la temática de este año, esa va a ser la temática del Portal de Belén este año, de llevar un poco reflexión este tema y a tratar de buscar una analogía con ese episodio de la vida humana.

Dices algo bien interesante y justo antes de que llegaras estaba platicando con mi equipo como esta polarización llega al punto en el que ni siquiera sirve a los que la proponen, o sea, hubo aquí un caso de un invitado al que le extendí una invitación y es alguien que habla de de igualdad de género, igualdad de raza, de racismo y demás, de desigualdad y me gusta pensar que yo soy alguien bastante plural, tal vez hay gente que difiere, pero esta persona rechazó la invitación descalificándome de X, Y, Z que solo quiere colgarse la medalla de equidad y por otro lado estás diciendo tú que te gusta el tenis ideológico pero al mismo tiempo está tanta la gente gritando, ofendiendo, que tratas de medio echarte un poquito para atrás y creo que eso es también peligroso porque a veces la política no se dicta por la mayoría ni por el verdadero sentir de la población, sino por el que más grita, o sea, bien dicen el que no chilla no mama, ¿No? Y a veces el que hace ruido no necesariamente es el que tiene el mejor interés de todo mundo, entonces ¿Cómo haces para, sin engancharte en un toma y daca de ofensas y de gritos y de polarización, cómo expones tus ideas para que esto nos quede en una perspectiva solamente unilateral?

Pues mira, yo creo que hay que buscar programas como este, una de las cosas que me entusiasmaba muchísimo de venir aquí, yo les decía es que porque hay que dejar algo, ¿No? Y hay que dejar lecciones y hay que. Y uno, dos, porque tienes que buscar programas donde se respeta el pensamiento 3, tienes que hacer un poquito de lo otro. Este, fíjate que yo este año, por ejemplo, el Twitter es un tema que me cuesta muchísimo. Me cuesta muchísimo porque, porque es todo o nada. Es decir, las conversaciones en Twitter especialmente porque además tienen 140 caracteres para expresarlas. Entonces a veces es difícil expresar tus perspectivas, a veces es difícil y las respuestas son así, es decir, de agravio o de complacencia. Y las que no son de agravio, complacencia, casi que no pesan en la medida. Entonces es un medio que me cuesta mucho. Este año decidimos entrarle a Twitter en una forma más activa, ya no sólo tener la marca de Volaris hablando en Twitter, pero que hubiera un líder de opinión hablando en Twitter y estableciendo tal vez criterios o. Pero sin embargo las reacciones son así, o rojas o blancas. Y entonces me cuesta mucho, me cuesta, me cuesta. ¿Y sabes por qué me cuesta? Me cuesta por la reputación de mi familia. Yo creo que regresamos a lo mismo y te voy a contar una historia simpática. Yo siempre digo, yo tengo una familia todavía, cenamos todos juntos todas las noches. Yo salgo a la de la oficina a las ocho y media, nueve, pero a las nueve y cuarto, nueve y media de la noche se cena en casa y hay cena para todos. Ya tengo dos hijos que ya se independizaron, ya vienen por su cuenta, Sofía, María y Juan Diego. Y a veces llegan a cenar y yo les digo, esta es la junta directiva más importante que tengo. Es la junta más directiva más importante que tengo. Porque todos ya dice, oye papá, ¿Qué fue eso que dijiste en el Twitter? Oye papá, bájale tres raítas a lo del Facebook, oye, oye papá, te están diciendo, te están mantando la madre por todos lados el día de hoy. Y entonces regresas y dices, a ver, ¿Qué es lo que tengo que encontrar? Tengo que entrar el balance de las ideas, el balance de presentar las ideas, el riesgo de presentar las ideas, pero con el balance cuidar a mi familia y la reputación de mi familia, la reputación de un ejecutivo que de veras, es decir, no vayas a creer que me interesa ser honesto del diente al labio o que me interesa tener una reputación de ser un ejecutivo que cumple con la ley o que cumple con las cosas, que soy un ejecutivo que está tratando de crear una empresa. Ahora con todo este tema de responsabilidad social y dentro del tema de responsabilidad social, el tema de governance, un ejecutivo que respeta a las personas en todo sentido, que respeta a las personas en su calidad de persona y por ser personas. Y entonces el centro y raíz de la discusión es ahí. Yo les decía ayer en la noche teníamos una cena con unos ejecutivos importantes de México y hablábamos un poquito de cómo haces para no desubicarte, es decir, Oye, estamos volando 500 operaciones diarias ayer 504 operaciones diarias, 85 mil pasajeros diarios, has crecido 20-30% en los últimos dos, tres años, sigues creciendo, vienen años de crecimientos de 25%, ya tienes 44% de la cuota de mercado, tu siguiente competidor tiene 28. ¿Este cómo haces para no desubicarte? Yo les decía, la junta directiva, la junta directiva de la cena, ahí es donde te jalan los pies, te bajan a tierra, te cuidan y entonces regreso yo a lo mismo, el centro, el enfoque de la familia y la familia como una base para la sociedad, el respeto a la familia, cuidar tu familia es como lo que te regresa, como lo que te ordena, lo que cuidas, es decir, qué legado le quieres dejar a tus hijos, pues no es una reputación de ratero ni de malandrín, es decir, le quieres dejar a tus hijos una reputación de oye, fuiste por lo menos alguien derecho. ¿Y luego pues esta línea difícil que te digo de correr el riesgo de.

Comunicar y cómo, cómo la juzgas, o sea, tienes supongo que un equipo de comunicación que te asesora, no sé si tú manejas tu Twitter y estás expuesto a que, como le pasaba a Donald Trump, no? Ya cuando lo dejaban en su cuarto solo agarraba Twitter y se soltaba y escupió una cantidad de cosas que después probablemente se arrepentía. Tú tienes alguna mecánica o algún sistema que te dice OK, si está esta conversación en la mesa, quiero participar en la conversación. Tampoco puedes planearlo demasiado, que suene acartonado, pero también evitar meterte el pie a la boca. ¿Cómo lo haces?

Mira, de entrada te voy a decir que soy medio atalancado, entonces tengo que tener mucho cuidado con eso y son muchos años cultivando eso y trabajando eso y limitándolo. OK, pero te diría que yo tengo como dos momentos en el día, uno muy largo, uno más corto. En la mañana cuando me levanto hago mi oración, que es lo primero que hago después de hacer café e ir al baño, hago mi oración y entonces me siento y lo primero es hacer un examen, Oye, ¿Qué hice ayer? Y todos los días me pasé con alguien. Es decir, yo como le digo a Dios en esa meditación, le digo no ser al ángel de la guarda mío, debe ser bien frustrante, no lo control, no va a pasar el examen el ángel de la guarda. Pero todos los días me pasé con alguien, hice un comentario de más, una palabra de más o tal vez un gesto de más. Muchas veces tengo un gran problema que soy igual de grandote que tú, quería.

Tocar ese tema porque sufro de lo mismo que.

Y entonces todos los días ofendo a alguien y todos los días lastimo a alguien de una u otra forma, es increíble, ¿No? Pero si te sientas todas las mañanas y tienes un ratico en la mañana o al final del día decir oye, estas son las cosas que tengo que arreglar, estas son las cosas que tengo que mejorar, que tengo que. Y me voy a hacer un firme propósito que el día de hoy y además voy a ir a arreglar lo que destruí ayer, ese tractor que le pasé encima a alguien el día de ayer, que a veces mis comentarios son de bulldozer.

Frontal, honesto, frontal, muy honesto.

En la compañía dicen decir es que podemos tener una compañía, pero una conversación o tenemos una reunión, pero cuando llega Enrique la retórica o la temática se torna más retadora. Yo creo que ese es el trabajo de un CEO, pero también hay que tener cuidado como lo hace uno porque pues está atropellando personas. Entonces trabajo muy fuerte en eso, te lo digo, no sabes cómo me cuesta, cada día lo hago mejor, eso sí te puedo decir. Si yo comparo ayer en la feria de turismo en Yucatán, había un muchacho que trabajó conmigo en Taka en los años 90 y cuando yo llego a Taka en los años 90 como Chief Operating Officer, la situación financiera en la empresa era una situación espantosa. Ya no teníamos para el combustible en febrero y en septiembre nos dábamos cuenta de eso y hubo que hacer reestructuraciones, sacar 2.700 gentes, etcétera, y no había tiempo. Es decir, era el bulldozer. Y entonces este muchacho le decía a nuestro director de Relaciones Institucionales, oye, ahorita que salga de la entrevista vas a tener que entrar a recoger todo el pedacero que deja Enrique. Y entonces sí, a veces me toca que mi equipo de comunicación me tiene que recoger el pedacero. El segundo tema, Oso, que yo creo que es muy importante es escuchar a la gente que tienes alrededor. Oye, no tengas gente para que te digan si lo que tú quieres escuchar. Yo siempre he dicho que yo estoy donde estoy en la carrera profesional que tengo porque me rodeo de gente mucho más inteligente que yo. Es decir, y ahí regresamos un poquito al bulldozer, ¿No? Decir, con todo respeto por la palabrota, pero es que los pendejos me sacan de carril, Este, me sacan del carril, ¿No? Entonces, pero el problema es que te rodeas de tanta gente inteligente, de tanta gente brillante, entonces tienes que usar a esa gente, decir, a ver, todo el tiempo estás oye, yo lo que veo es esto y yo lo que pienso es esto. ¿Pero Qué piensas tú? ¿Qué piensas tú, ¿Qué piensa la gente que está alrededor tuya? Y verdaderamente tomar en cuenta sus opiniones y verdaderamente tomar en cuenta. Y déjame decirte, no es que tu vida sea un consenso, by no way, by no means. Es que no, güey, tu vida tienes que tener la personalidad suficiente, el pensamiento suficiente, la inteligencia suficiente para llegar a lo que es correcto. Pero caray, es que 90% del tiempo la gente tiene razón, especialmente si estás con gente inteligente. Entonces tú decías, el equipo de comunicaciones. Mira, no solo el equipo de comunicaciones, el equipo de ejecutivos que tengo alrededor y que han desarrollado la capacidad de poderme hablar aún cuando estoy furioso o cuando estoy histérico. Como dicen, si tiene las orejas rojas, no le hables. OK, Pero regresan en cuanto se me baje el color de las orejas.

Dime algo, rodearte de gente inteligente es increíble, ¿No? Pero cuando eres un líder bulldozer, a veces es difícil encontrar ese balance entre la pasión y el drive que tienes y un poco echarte para atrás a propósito tantito para dejarlos trabajar. Cuando contratas a alguien, les adviertes que no es personal y que así eres y que pueden esperar discusiones acaloradas, pero no hay bronca porque yo sí lo hago.

Yo sí lo hago. ¿Es decir, yo le digo, oye, este terminó la entrevista y qué preguntas tienes? Entonces, pues por supuesto que la gente no te lo pregunta, ¿No? Pero mucha gente llega y ya lo sabe. Y mucha gente llega, lo sabe, pero no tiene el ánimo de preguntártelo. Entonces yo sí me animo, yo sí yo me tiro al agua. Te quiero decir una cosa que creo que es importante que entiendas. Soy un jefe tremendamente exigente, muy demandante de muchas horas de trabajo y muchas veces grito, muchas veces me exaspero, pero no es personal. Y lo peor que puedes hacer es achicarte. Alguna gente me decía, es que a veces eres bullying. Sí, pero por supuesto, es que ese tamañote y esa vocerrón y ese no sé qué, y además agita las manos y pues intimida. Entonces el tiempo va dando las soluciones y va dando los cambios. Y luego mucho cuidado, porque también en este tema de la comunicación que te decía, donde existen rojos y blancos o este sistema de comunicación, creo que con la pandemia la vena de sensibilidad está alta. Hace unos meses yo les decía por qué era importante que regresáramos a trabajar. Decía, oye, tenemos que regresar a trabajar. Somos una compañía, para que te tomes una idea, tenemos 57 personas por avión. Si tú sacas la norma mundial, somos 115 120 personas por avión. Entonces, para mí, por supuesto que entiendo este tema digital, el tema de trabajo a distancia y trato de protestar, de procesarlo lo más que pueda. Pero cuando tienes una crisis en la aviación, es decir, digamos en los últimos días que hemos tenido niebla en Tijuana, niebla en Guadalajara, niebla en Los Mochis, niebla en Culiacán, niebla no sé qué y niebla en la Ciudad de México y se te quedan parados 40 aviones o 50 aviones, perfecto, lo entiende el que esté en la Ciudad de México que está viendo la niebla. Es decir, por supuesto que siempre hay alguno que te dice, oye, ¿Por qué no me sacan? Porque yo me tengo que ir. No, pues porque se va a caer el avión. Si te saco. Pero el pobre que está del otro lado, que está en Monterrey, que está en Cancún y que no está viendo la niebla de la Ciudad de México, dice, esta porquería de aerolínea anda cuatro horas tarde y mira cómo opera. Y me escriben en el Twitter una mentadita de madre diciéndome que tengo que poner orden Bueno, este, eso también hay adentro de la empresa y las generaciones jóvenes están con la vena muy sensible. Entonces yo ese día les decía, miren, es que llevamos 18 meses encerrados en casa y es como cuando tú pones unas pulgas dentro de un frasco y tapas el frasco y entonces las pulgas ya sólo saltan a la altura de la tapadera del frasco. Es decir, cuando le quitas la tapadera del frasco, pues las pulguitas siguen saltando de ese tamaño. Es decir, señores, tenemos que saltar mucho más alto que la tapadera del frasco y tenemos que, porque tenemos un reto enorme, vienen 36 aviones en los siguientes 18 meses y los necesito aquí conmigo, estamos teniendo crisis y necesito. Y entonces, este, pues hay el 98% de la gente que dice, wow, pues sí, tiene razón este güey, hay que regresar a trabajar y tenemos que estar ahí. Pero hay el 2% que dice, me dijo Pulgar, ¿Cómo es posible que me haya dicho pulgar? Entonces.

Oye.

También hay que entender en la comunicación del CEO que vas a ofender en algunos momentos que hay esta sensibilidad altísima y que la pandemia levantó esa sensibilidad en muchas cosas. Jamás en mi vida se me ocurrió, pero ni por asomo decirle pulga a alguien. Es decir, estaba usando una forma de decir, hey, tenemos que crecer, tenemos que expandirnos, tenemos que salir de aquí, tienen que. Los necesito en la cancha, no podemos seguir en el vestidor, ¿No? Este, y ese era mi mensaje, no era pinche pulga, muévete, muévete.

Si, no lo entiendo yo a mi escala, pero a mí un día que pude verdaderamente descansar y tal vez hasta incrementar mi efectividad como CEO fue cuando entendí que no iba a ser el mejor amigo de todos los niños, que sí había chats de WhatsApp sin mí y que no importaba, que estaba bien, que ese era mi rol.

Sí, y tienes que entender que no todo le va a gustar a todo el mundo. Es decir, una de las cosas más importantes que tienes que entender como CEO es que tienes que empujar y tienes que echar para adelante. Y en el proceso de empujar y echar para adelante, algunos les va a gustar y algunos no, pero no es una carrera de popularidad, no estamos en la política, estamos verdaderamente construyendo un negocio y al final pues la viabilidad del negocio es lo que cuenta.

Tú. Voy a girar un poquito, pero hablando.

Un poco de lo mismo.

Tuviste la oportunidad de ser, como le dices, taxista de Juan Pablo II. ¿Cómo llegas a ese rol? ¿Y cuál fue la lección más importante que aprendiste de él?

Fíjate que comenzó con una cosa muy sencilla. En los años que serían 90, no es que Juan Pablo II decide venir a nuestros países. Su primera visita debe haber sido en el 96, por ahí. Y entonces, pues tradicionalmente el Vaticano dejaba que la aerolínea bandera del país se ocupara del traslado. Nosotros teníamos Abiateca en Guatemala. Tenemos la oportunidad de hacer el primer viaje. Hicimos un viaje extraordinario a Belice. Llevamos al Papa Belice de Guatemala. Belice, un viajecito chiquitito, media hora y de regreso. Y entonces comenzamos a desarrollar una relación con el Vaticano. Llegó un momento en que éramos la aerolínea para Latinoamérica. Es decir, ellos volaban con Alitalia al Papa Latinoamérica. Y en Latinoamérica, pues nosotros, porque teníamos operaciones prácticamente en todos los países, les apoyábamos. Y así fue como surgió esto. Me imagino que algo debemos de haber hecho bien, algo debemos de haber acoplado bien al protocolo que tenía el Vaticano. Y así nos quedamos. Hice nueve viajes con Su Santidad. Yo le bromeaba, él no me era el que decía el taxista del Papa. Yo le decía, yo soy su taxista, Su Santidad. Y él verdaderamente le daba muchísima risa. Y ahí hubo pues anécdotas fantásticos. Una oportunidad en el San Salvador, hicimos una visita a la tumba Monseñor Romero. Y estaba planificado entrar por un lado de la catedral y salí por el otro lado de la catedral, pero por alguna razón toda la prensa se quedó del lado por donde entramos. Y cuando salimos por el otro lado, deja venir una turba enorme. Y el protocolo de seguridad es hacer un anillo alrededor del Papa. Por alguna razón, como ya los guardias del Vaticano me veían como parte de la comitiva, pues me agarran de los brazos y hacen el anillo alrededor del Papa y se deja venir. Y me golpearon con una cámara en la espalda y me sangró la espalda. Y entonces. ¿En El Salvador usas guayabera? Usábamos guayabera para atender al Papa. Y entonces yo llego al avión y el Papá se da cuenta de que estoy sangrando de la espalda. No vas a creer que estaba sangrando, no me estaba sangrando, me manché de sangre, pinche golpecito, no paró y vio que me curaran. Entonces tenía gestos muy particulares, muy humanos conmigo. Pero la anécdota más bonita yo les cuento es que en todos estos viajes yo tenía una audiencia particular con el Papa y me daban el chance, de veras era, no sabes cómo lo agradezco, además de sentarme con Su Santidad y platicar. Y entonces imagínate, oye, tienes el derecho de sentarte con tu Santidad nueve veces a platicar en una oportunidad incluso con mi familia. Y entonces, oye, pues ¿Qué le vas a decir al Papa? Decía, a ver, si yo te pregunto eso, mañana tienes audiencia con Dios, ¿Qué le vas a decir?

No sabría qué contestar.

Mañana tienes audiencia con Dios, OK, ¿Qué le dices? ¿Y entonces, por supuesto que me pasó la de oye, mañana tengo audiencia con el Papá y entonces qué voy a hacer? No, pues mi mamá me llenó los sacos de escapularios, de rosarios, de cartas, de gente que estaba enferma, de ya no sé, es decir, todo el mundo me decía, oye, dile al papá que rece por mi hija, dile al papá que rece por esta enfermedad, dile al papá, en fin. Y entonces pues yo llegaba y le decía a Su Santidad, oiga, muchísimas gracias por volar con Abateca, con el grupo TAK en los años siguientes y toda la familia del grupo TACA agradecidísima y todos los que lo queremos muchísimo y le pedimos que rece por nuestras familias y mire este niño que está enfermo y juárez la cartita y mire y al final Su Santidad, échame una bendición y por favor bendígame todos estos rosarios y todas estas cosas que me echó mi mamá entre la bolsa. Y entonces decía, pero qué mediocre si salías de esas, de esas entrevistas y decías, tuviste una audiencia con Dios y fuiste a decirle todo este chorro de mendigas, cosas que son muy terrestres también, es decir, tampoco, yo me imagino que el Papa tampoco pretende que llegues y le hagas una pregunta teológica, pero bueno, para no hacerte cuento largo, allá como por el séptimo viaje. Luego Su Santidad, yo quiero ser bien abusivo en esta entrevista. ¿Usted es el CEO de cuántos millones de católicos en el mundo? Deme un consejo para este mugroso CEO de 6.700 personas que que manejo en mi empresa todavía trabaja con Tak. Y entonces el papá se me quedó viendo como diciendo ¿Que le contesto? Es decir, no creo que haya dicho que pendejo, pero de pronto pensó y entonces me dijo, Enrique, hay que servir, tienes que ser un siervo al servicio de la gente. Servum servorum. Y entonces este. Qué gran mensaje, que gran lección. El director general no está para ser servido. Y yo creo que es una de las cosas que todavía me regresa. Mira, los días más felices de mi vida son los días que voy a cargar valijas al aeropuerto, que estoy con mi gente en la rampa, los días. Y ya lo hago muy poco, es decir, es muy triste. Días felices cuando me toca dar servicio a bordo con los sobrecargos. Días felices cuando me toca hacer counter, Días felices cuando me toca en la noche ir a ver un avión que tiene un problema de mantenimiento, llevarle comida a la gente y me quedo por lo menos a pasar la lija en algún lado para que sientan que estoy ahí. Ser un ser, es decir, el CEO al servicio de la gente. Y esta es una ecuación que yo creo que está volteada en muchas empresas, está de cabeza en muchas empresas. Este. Si tú no entiendes como CEO que estás al servicio de la gente, que estás para resolverle cosas a la gente, que estás para. Para cambiarle su realidad a la gente, verdaderamente no funcionas. Es decir, te vuelves ese CEO del octavo piso, el CEO que está aislado o el rey de feudal que está ahí para recolectar tributos, tributos de gente que te adula, tributos de gente que. Y no para resolver la problemática de la gente. Y la problemática de la gente es la problemática de tu empresa, la problemática de la gente es la problemática del servicio al cliente, es la respuesta al consumidor. Entonces, para mí esto es muy importante y creo que es uno de los grandes consejos. Si tú me preguntas, oye, ¿Cuál ha sido el más grande consejo que te han dado? Como si yo posiblemente es este. Es decir, evidentemente los apes que me pega mi familia todas las noches en la junta directiva y sé humilde, chiquita, te pon los pies sobre la tierra, son muy importantes, ¿OK? Y son muy importantes porque son como la gimnasia del día a día. Pero de vez en cuando, cuando vas al médico y el médico te da un consejo, pues este es el consejo del gran médico que a mí me han dado.

Has hablado mucho sobre que has tenido la fortuna de tener un equipo que medio que sirve de colchón, como de buffer entre la situación para que no se queme. En la carta del CEO, al final, ¿Dónde está el balance entre dejar que eso suceda y digamos que utilizarte solo para los casos extremos y que no sientan que te están sirviendo a ti?

Empowerment. Una de las cosas que más me ha costado en mi vida es dar empowerment. Tú imagínate, nosotros arrancamos esta empresa, yo llego a México, compro la primera resma de papel, la primera computadora, primer impresora, el primer escritorio, es decir, llévalo eso a 500 vuelos diarios, 85 mil pasajeros y todo lo que tiene que existir para que eso suceda. ¿Durante muchos años teníamos un ejercicio que yo lo consideraba extraordinario, que era este año, Cuáles son las 10 cosas que yo ya no voy a hacer? 10 cosas. Imagínate, pues al principio yo ponía los precios, o al principio yo definía los itinerarios, o al principio yo sacaba la utilización de los aviones. Entonces, pues claro que al principio, pues eran cosas muy complejas, ¿No? Decir, oye, ¿Qué diez cosas voy a dejar de hacer este año? Y esas 10 cosas te las voy a pasar a ti.

No de inmediato, pero era como la lista de.

Pero te tienes que sentar a hacer una lista de 10 cosas que vas a dejar de hacer este año.

Está increíble el eje para crecer, ¿No?

Es decir, estás creciendo. Este año nos vamos a ir de 102 aviones a 120, 122 aviones. ¿Qué cosas voy a dejar de hacer este año que viene? Y entonces hacíamos una lista. Esa lista yo les decía, bueno, pues a partir de ahora, para regresar a esos principios, porque es mucho más sencillo, pues tú vas a hacer los precios, tú vas a hacer los itinerarios, tú vas a hacer los costos, no sé. ¿Y luego cómo te lo voy a medir? ¿Cómo voy a medir que lo estés haciendo? ¿Y cómo me vas a comunicar lo que estás haciendo? Creo que son tres cosas muy importantes. Es decir, no es importante solo el empowerment. El empowerment es un, es un ejercicio de entregar, pero al ejercicio de entregar le corresponde un ejercicio de reportar y un ejercicio de dar resultados y de compartir esos resultados con tus compañeros. Porque para mí.

¿Hay algún ejercicio de guía?

Sí, claro, definitivamente. Y entonces hacemos este ejercicio todos los años, ¿No? Este y todos los años. Y a ese ejercicio normalmente le corresponde un ejercicio de un raid, es decir, Who recommends, Who Actions, Who informs and Who decides. ¿OK? R A D, ¿OK? Entonces es un ejercicio muy importante porque si no haces el Reid de lo que entregas, entonces en algún lado se va a desconectar o alguien se para encima el cable y se descompone todo. Entonces es un ejercicio formal dentro de la organización que hacemos todos los años. Y todos los años el rey de mi función es, podríamos decir, la guía de lo que va a ser la gente que está debajo de mí. No es perfecto. Es decir, los ejercicios de empoderamiento y los ejercicios de estos, por supuesto que hay estos instrumentos que te estoy explicando de medición, de reporte, de definir quién, quién hace qué, ¿OK? Y muchas veces no son perfectos. Muchas veces si tú tienes el ejecutivo que está debajo de ti, que tiene la capacidad de ir tomando cosas y él a su vez tiene que hacer un ejercicio similar recíprocamente con su gente, ¿OK? Y tienes gente que no quiere delegar, ¿OK? Este, que quiere seguir haciendo lo mismo, que quiere estacionarse. Yo siempre digo que en la empresa hay una fuerza centrífuga y que saca a la gente que no, que no crece, que saca, decía, es impresionante. Si tú me preguntas, oye, en los últimos 15 años, ¿Cuánta gente has despedido? Los puedo contar con los dedos de las manos. ¿Cuánta gente se ha ido? Pues muchísima más. Y es esa fuerza centrífuga que hay en la empresa, que si no rindes, que si no creces, que si no vas al ritmo de la empresa, la empresa termina sacando. Y hay muchos ejemplos en ese sentido. Te doy ejemplos recientes. En los últimos años, para mí la función de desarrollo organizacional era una cosa muy importante, pero tremendamente importante. Imagínate, pues sí me rodeo con un montón de gente inteligente, pero no todos son moneditas de oro. Entonces, pues hay que transformarlos, hay que irles dando forma, hay que desarrollarlos como ejecutivos. Y entonces pues entras en todos estos ejercicios de las empresas, de hacer evaluaciones, de hacer 360, de dar coaching, de tener mentoring, de tener programas de desarrollo, de tener cápsulas, de lo que sé. Toda esa función de desarrollo. Hace cinco años yo decidí concretamente tener una separación entre el área de recursos humanos y el área de desarrollo organizacional. Y es un ejercicio que yo creo que en cierto tamaño de empresas, tal vez no cuando estás comenzando un emprendurismo, pero ya un nivel de empresa como el que yo tenía hace cinco años ya hacía todo el sentido. ¿Y por qué? Pues porque la función de recursos humanos del día a día oye, imagínate que tienes 85 mil pasajeros el día de hoy y se levanta el piloto que no amaneció enfermo y hay que reemplazarlo. La sobrecargo que se le cayó el vidrio de de la ducha en el hotel no sé qué, donde se quedó en la pernocta y la cortó. Hay 40 cosas así o 50 cosas así que suceden todos los días. Y entonces el área de recursos humanos termina con el extinguidor todo el día viendo cómo resuelve todas estas cosas. ¿Y en qué momento desarrollaste a tu gente? ¿En qué momento le dedicaste a tu gente tiempo para sentarte y decirle oye, no crees que deberías de cambiar esta actitud o no crees que deberías de crecer en esto? No estás creciendo, no vas al ritmo de la organización, en fin. Entonces creamos esta área de desarrollo organizacional. Esta área de desarrollo organizacional hizo un trabajo espectacular en los últimos cinco años. Y si tú preguntas hoy, oye, hay programas de este tipo en toda la compañía. Es decir, tenemos programas de desarrollo de liderazgo para pilotos. Es decir, puede ser un gran piloto, pero como eres verdaderamente un. El piloto es el gerente de la fábrica y es un gerente de la fábrica que va para Portland y en la mitad del camino le dicen, oye, hay una tormenta, ¿Qué vas a hacer con el avión? Y él tiene un equipo de trabajo, tiene un equipo de trabajo en tierra que está trabajando para él, tiene un equipo de trabajo con él que está trabajando, es decir, una cabina de pasajeros que le tiene que comunicar. Te voy a dar un ejemplo, cuando tienes que sacar un aterrizaje fallido, es decir, entras a una pista, te agarra un windshield o lo que sea y tienes que sacar el avión, tu obligación es sacar el avión, no andar platicando con los de atrás, pero los de atrás van muertos del miedo, muertos del susto. Y entonces, ¿En qué momento les hablas y cómo les hablas? ¿Y qué les vas a decir? Yo me recuerdo cuando yo llegué a México, que los capitanes decían, señores, bienvenidos a bordo, vamos a tener turbulencia a bordo. ¿A ver, no llamas a tu mujer y le dices que hoy en la noche va a temblar, OK, este que se prepare porque va a temblar, OK? Es exactamente lo mismo, es decir, a ver, hazme un favor, tómate un minuto y dile oye, la turbulencia va a ser un poquito fuerte en este sentido, pero no pasa nada, este equipo está preparado, vamos a tratar de evitarla en la medida de lo posible, estate tranquilo, pon tu cinturón, eso es otra cosa, pero llama a tu mujer y dile que en la noche va a haber un terremoto de 5 grados, que se ponga el cinturón y vale madre, es otra cosa. Entonces hay un trabajo en equipo, hay un trabajo de factores humanos y este es a donde quería aterrizar el desarrollo organizacional en la empresa, que creo que es la lección más importante que aprendí en estos cinco años. ¿Sí, es muy importante hacer todo esto que te estoy diciendo, hacer nine box, hacer 360, hacer programas de mentoría, programas de coaching, programas de esto y lo otro, pero cómo administras los caracteres y cómo administran las personalidades de un equipo que ha ganado todas? Yo les decía, ¿Quién es el gerente o el director de desarrollo de recursos humanos en el París Saint Germain hoy? A ver, ¿Cómo vas a hacer que Messi juegue con esta persona, con esta persona, con esta persona, que las estrellas jueguen? Yo tengo un problema de estrellas. Yo tengo un problema de estrellas porque yo no he llegado aquí solo, he llegado aquí de la mano con un equipo de trabajo, un equipo de trabajo fundamentalmente de excelencia, un equipo de trabajo que se mide todo el tiempo, un equipo que hace una medición de performance permanente. ¿Pero güey, hemos desarrollado un equipo de.

Estrellas y qué haces cuando estrella sabe que es estrella, da resultados, pero simplemente no juega en equipo?

Pues tienes que cambiar esa actitud, tienes que hablar y tienes que mentorearlo y tienes que trabajar con él. Y ese trabajo de desarrollo organizacional es el trabajo más difícil. ¿Y te diría una cosa más, el 60-70% de ese trabajo te corresponde a ti como CEO y es difícil si tú en lo personal no trabajas en tus imperfecciones, si tú en lo personal no trabajas en cómo mejorar, si tú en lo personal no trabajas en tu performance como atleta, como ejecutivo, cómo puedes trabajar? Porque el feedback a Messi o se lo da el entrenador, porque si trae a Perico de los Palotes a dárselo, pues va a decir, no, pues este güey no, a él no le voy a hacer caso. Entonces el mensaje importante y la lección importante diría yo como CEO es que el desarrollo de las personas es una de las funciones más importantes del CEO y es una de las funciones más importantes en el desarrollo del crecimiento de las empresas en una forma yo diría, pero altísima y cada día lo siento más, es decir, cada día me quita mucho tiempo la parte política, me quita mucho tiempo la parte gubernamental, somos una empresa altísimamente regulada, somos una empresa pues con una cantidad de relaciones con aeropuertos, con autoridades, etcétera, y cada día me quita más tiempo eso. Y el tiempo que me queda, yo diría que mi prioridad más importante es esta, es mentorear, es trabajar con la gente, es tener la capacidad de decirte, oye, no seas grosero, cómo me contestaste este mensaje o cómo le contestaste a esta persona si este, esto no genera esa comunicación, esto no genera la libertad de las ideas, la discusión de las ideas dentro del ambiente de una empresa.

Y si quisieras hacer más de esto y pensando en el ejercicio de 10 cosas que vas a dejar de hacer en 2022, ¿Cuáles serían un par de ellas?

Mira, yo creo que en el 2022 hay un trabajo, es decir, este último año fue un año financieramente muy demandante, fue un año donde hicimos reestructuraciones de arriba de 500 millones de dólares y fue muy difícil, es decir, se viene la pandemia, tienes que parar a la gente, tienes que decirle a la gente que no vamos a volar, tienes que decirle a los arrendadores que no les puedes pagar, tienes proveedores que les tienes que decir que no les puedes pagar, tienes bancos que les tienes que decir, pero mucho cuidado, es decir, no es simplemente oye, no te puedo pagar, es decir, vete tú al banco a decirle oye, no te puedo pagar, es decir, no, no, espérate un minuto, necesito un tiempo. Y creo que el ejercicio más importante en este ejercicio. Del último año te diría que fue poner la cara, es decir, detrás del CEO en las crisis. Las crisis son las que construyen la reputación de los CEOs y tus proveedores, tu stakeholders en general en la crisis esperan ver la cara del CEO. Y entonces me tocó hacer muchísimo trabajo en el último año de sentarme con los arrendadores de aviones y decir oye, no te puedo pagar, pero échame una mano a ver si me das estos tres meses sin renta, pero yo te prometo que te pago de esta forma. Y vas armando esquemas de pago y cada arrendador tiene diferentes situaciones financieras. Entonces, pues tiene, no es que logres un día para todo el mundo, no, es decir, los bancos oye, este, mira, tengo estas cartas de crédito, tengo estas cosas que se vencen. No, en este momento no te voy a renovar cartas de crédito, en este momento no te voy a renovar garantías, en este momento no te voy a renovar. Y entonces, oye, pues todo eso tienes que regresar. ¿Y señor arrendador, pues qué cree? Ya no hay garantías del banco. No, o Sr. Arrendador, que cree que la fianza que tenía, pues ahora ya no hay fianzas. Y esa es la situación de la aviación hoy por hoy. Es decir, tú te sientas con un aeropuerto y te dice oye, pues necesito sus fianzas de cumplimiento. Pues perdone, pero no hay fianzas en el mercado, no hay, OK, el mundo cambió. Entonces tienes que sentar. Y la cara del CEO en ese ejercicio fue muy importante. Entonces, cosas importantes que tengo que hacer. ¿Y qué es lo que sucede en esa relación de este último año? Como que toda esta gente pierde el rumbo y cree que el contacto va a seguir siendo el CEO para Perpetuum. Y entonces tu director financiero, tu director de flota, tu director de compras perdieron hasta cierto punto leverage en este proceso. Una de las cosas más importantes que tenemos que hacer en este año que viene es regresar la institucionalidad a este nivel de cosas. Entonces ahí, a ver, hay un director financiero que se tiene que tener con el banco. Ah, es que el banco tiene dudas de por qué vamos a volar a Santa Lucía. No, eso me corresponde a mí sentarme con el banco y explicarle, oye, esto es lo que vamos a hacer en Santa Lucía, pero que el banco te dé una carta de crédito y opere y tenga las garantías y tenga, pues es un trabajo que regresa a los niveles que tiene que regresar en esto. Entonces ese reempoderamiento en este año va a ser muy importante. El segundo tema te diría yo, fue un año donde la gente necesitaba escuchar al director general. Es decir, yo te diría que la comunicación con los embajadores de Volaris a mí no me gusta decirles empleados porque es como, oye, tú eres mi empleado. Es cuando mi tenedor, tú eres mi herramienta, tú eres mi. Suena como despectivo, ¿No? Decir, son embajadores, son representantes de nuestra marca y son gentes que deben de ser tratadas con dignidad y una forma especial. Y entonces hay que regresar en este año porque la organización te lo está pidiendo también. Es decir, la organización te dice, oye, ya pasó la crisis, yo soy el director de flota, o yo soy el CFO o yo soy el Chief Commercial Officer, yo soy. Entonces yo soy el director de Recursos Humanos, yo soy quien le tengo que hablar a la gente. Entonces es un año donde tienes que regresar un poquito la institucionalidad y duele. Y duele porque del otro lado duele, es decir, yo quiero hablar con el CEO, yo quiero hablar con mi director, yo quiero que mi director me apapache, yo quiero que mi director me escuche. Entonces hay una sensibilidad de personas de por medio que tienes que manejarla y es un proceso y vamos a tener que hacerlo pausadamente y con cuidado, pero si no, puede seguir desgastando al CEO ad perpetuum en esta función. Entonces yo diría que estas dos cosas son como importantes.

Quiero regresar el tiempo un poco, un mucho más de 15 años porque hoy estamos hablando de cómo se maneja una empresa de este tamaño, líder en el mercado, que ha transformado una industria con miles y miles de empleados. 500 vuelos diarios Tú y yo nos conocimos en 2005. Tú no te acuerdas, pero yo fui a tu oficina en Prado Sur cuando ni siquiera creo que habían abierto la oficina, estabas montando Volaris y yo fui a tratar de asegurar tu flota de dos aviones porque yo trabajaba en un broker de seguros que se llamaba Willis. De hecho nos invitaste a Toluca el primer vuelo y no nos subimos al avión para. Estuvimos escuchando tu speech y ciertamente ser un proyecto muy ambicioso en un momento en el que la aviación en México era muy diferente. ¿Cuáles crees que fueron, tal vez fue una o un par las decisiones estratégicas que tomaste en la estructuración de un proyecto tan ambicioso que tal vez sentaron una base que les permitió a los pocos meses haber visto quebrar a 11 aerolíneas y tomar la industria por by storm, como dice?

Te voy a dar dos ejemplos. Un ejemplo que fue desde el principio, diría yo, y un ejemplo que fue más que sucedió planeado, pero más adelante, cuando nosotros llegamos a México, hicimos un estudio de mercado y entonces había un elemento que era muy interesante. Cuando tú sacabas los air trips per cápita, los viajes per cápita en México, te daba un ratio de más o menos punto 22 y tú te sentabas y analizabas los air trips per cápita con el resto de Latinoamérica y en todos los países el número era mayor. Entonces en aquella época decía, ¿Por qué si en México hay 100 plus habitantes, millones de habitantes, ¿Por qué el ratio de viaje es tan bajo? Y trabajaba con el doctor Aspe y entonces todas las explicaciones eran económicas, es decir, oye, hay que hacer un análisis del ingreso per cápita, hay que hacer un análisis del gasto per cápita, hay que hacer un análisis de la canasta, hay que hacer un. Hicimos todos esos análisis y al final no había una racionalidad, es decir, México tenía un ratio de air trips per cápita muy por debajo de todo. Y en ese momento yo me recuerdo que les dije, el modelo de negocios de Volaris tiene que ser un modelo de bajo precio o de bajo costo para el pasajero, le hilamos más fino y entonces encontramos que el número de pasajeros que se transportaban en autobuses era pero gigantesco. Es decir, y sigue siendo gigantesco. Yo no sé si tú sabes, pero el mercado doméstico de México es un mercado de 50 millones de pasajeros al año en avión. El mercado de transporte de autobuses es un mercado de 3 mil, de 3 billones de pasajeros, de 3 mil millones de pasajeros al año. Entonces, ¿Qué era lo que sucedía? México tenía una red carretera soberbia, México tenía un sistema de transportación de autobuses soberbio, un crédito enorme para todos mis colegas de la transportación de autobuses. Y entonces lo que sucedía en México era que la gente se movía en autobuses y se sigue moviendo en autobuses. ¿Es decir, tú dime cuál es el principal medio de transporte entre la Ciudad de México y Acapulco? Oye, estoy seguro que si hacemos ese estudio, pero 99.9 % que el resultado es que la mayor cantidad de gente se transporte en autobuses. Y un tercer elemento que era sumamente interesante, hicimos un análisis del gasto y encontramos que el gasto en promedio era un gasto creciente y que la clase media venía creciendo, evolucionando, evolucionando. No me recuerdo exactamente los números en aquella época, pero por decirte algo, la clase media en aquel momento representaba el 18 % de la población. Y el INEGI en la encuesta que había hecho en el año 2000, decía que la clase media en el año 2032, no hay preguntas por que el 32, pero decía que en el 2032 iba a ser 50%. Combina las tres cosas. Un mercado que tiene un índice de viajes muy por debajo, un mercado que tiene un índice de transportación de autobuses fundamentalmente enorme y un mercado que tiene un crecimiento de la clase media. Y en mi opinión, los productos no se hacen o no se construyen. Es decir, y después vas a ver a quién se los das. Es decir, primero estudias tu mercado y adaptas tu producto al mercado. Yo creo que decir, con raras excepciones, esto te funciona, te funciona el contrario. Pero que era lo que yo decía, es decir, hay que ir a la base de la pirámide. Y creo que fue una cosa pero novedosísima y Pedro me la agarró, pero al vuelo, es decir, y creo que eso fue lo fantástico. Entonces, ¿Qué fue lo que decidimos? Pues hacer una aerolínea para esa clase media, no para la clase alta, porque la clase alta volaba y pagaba tarifas que hoy, si nosotros analizamos, si hacemos, indexamos las tarifas de aquella época, las tarifas de hoy, oye, ha caído la tarifa de un costo de una transportación aérea un 78% de hace 15 años para acá. Uno. Entonces, la aerolínea hecha para la clase media. Segundo, una aerolínea que compitiera con los autobuses. Las historias que vimos de los autobuses eran impresionantes. Aquella viejita que se subía en Tijuana 34 horas para llegar a la Ciudad de México, Oí, me la traqueamos, nos subimos con ella en el autobús, la fuimos a dejar al autobús en la terminal de Tijuana y la recogimos en la TAPO. Y la pobre viejita se echó 36 horas en el autobús sin bajarse. ¿OK? Porque el hijo le dijo, oye mamita, no te vayas a bajar hasta que no veas a la Lupita en la TAPO. Y la señora no se bajó, pero ni al baño. Iba al baño allá atrás en el autobús. Entonces, creo que la lección de esto fue, hicimos un modelo de aviación adaptada a esto, pero la derivada importante de esto era si íbamos a competir con los autobuses y si le íbamos a pegar al mercado de clase media, los precios tenían que ser ridículamente bajos. Y entonces en aquel momento yo les dije bueno, ¿Y cuál es la solución? Es decir, pues la solución es salir al mercado con un índice de precios o un nivel de precios que compita con el autobús. OK, pero la rentabilidad no te da, la rentabilidad no te da la suma y la resta. Entonces había que cobrar cosas adicionales. De nuevo, la decisión fue no puedes cambiar, no puedes volver a un país que está acostumbrada a una aerolínea full fledged, full service, full todo, a que pague su equipaje, a que pague sus papitas, a que pague su vaso de agua, a que pague su maleta, en fin. Entonces la decisión fue hacerla en una forma paulatina. Y yo creo que aquí tributo a la gente de Protego que en aquel momento me convenció de que eso tenía que ser en una forma paulatina y que teníamos que ir apretando los tornillos. Entre el 2005 y el 2000. 2005 que es la fundación y el 2010 quiebran 11 marcas de aerolíneas. 11 marcas. Te voy a contar una historia. Rafael Gómez Nava, rector del IPADE, escribe un caso sobre Volaris, sobre la desagregación del precio de Volaris. Y me lleva y me sienta frente a 80 ejecutivos en el AD, en el iPad. Y entonces les presenta el caso y les dice señores, esto ya en el 2010-2011, aquí está el caso de Volaris. Volaris arranca, es una aerolínea de bajo costo, daba Krispy Kreme a bordo. Oye, pues el Krispy Kreme se acabó cuando ya no tuvimos un Crispy Kreme que aguantara con los volúmenes de donuts que necesita, necesitábamos, OK, fue un posicionamiento maravilloso para. Fue un posicionamiento maravilloso para Volaris. Y así teníamos cosas que hacíamos. Jamás se me va a olvidar nuestros primeros tanes en alimentos a bordo y los alimentos for free. Pero en el 2010 hay 11 aerolíneas que desaparecen. Y entonces Rafael les presenta y les dice, pues Volaris ha decidido comenzar a cobrar todo. Oye, en ese foro, en la primera hora de ese foro en el IPADE me dijeron que había traicionado al consumidor, que había pasado sobre ellos, que la oferta de valor ya no era la misma, que éramos una empresa, que habíamos ido en contra de lo que habíamos promulgado en los primeros años, sino por diseño. Desde el día uno sabíamos que íbamos a tener que ir a la desagregación de valor, pero simplemente no estábamos listos para ir a la desagregación de valor. En el 2010 me tocó confrontar este proceso, proceso que sigo confrontando hasta el día de hoy con el tema que traigo el día de hoy con la Profeco. Entender la viabilidad de una línea aérea en un mercado que transporta pasajeros de autobuses. Hoy por hoy, el 41 % de las rutas de volátil no compiten con la industria de la aviación, compiten con los autobuses. ¿Y a veces este statement pareciera muy sencillo, pero si te agrego que a ese 41% ninguna otra aerolínea se mete, no será precisamente porque me porto monopolístico en precios, OK? Sino porque verdaderamente compito con los precios de los autobuses y compito con la estructura de autobuses. Entonces no se mete la industria aérea porque no puede competir con mis costos, porque no puede competir con mis precios. ¿OK? Y entonces yo me acuerdo toda esta discusión y de repente Rafa Gómez Navales dice, bueno, pues les quiero decir que fascinante la discusión y todo lo que ustedes están diciendo de la empresa, pero ¿Por qué no se lo dicen al director general que está sentado aquí y me para y me pone al frente de la clase? Oye, yo verdaderamente en aquel momento no sabía cómo iba a salir de esa situación. No sabía cómo iba a salir, pero se me ocurrió en ese momento decirles, quiero pararlos un momento. Ustedes están aquí en el EPADE para ser empresarios, para ser miembros de juntas directivas, para ser directores generales, para ser CEOs, para dirigir sus propias empresas. Empresas, les voy a pedir por un minuto que no jueguen este juego del lado del consumidor, sino que lo jueguen por un minuto del lado del CEO. 11 aerolíneas han quebrado. Tu junta directivas te está pidiendo que le digas cómo vas a ser viable tu proyecto de aviación hacia adelante. Y no puede ser en el mismo modelo en el cual 11 aerolíneas se han quebrado. Entonces les digo yo, a ver, vamos rubro por rubro en el balance, vamos rubro por rubro en el estado de resultados, ¿Cómo lo hacemos? Jamás se me va a olvidar que terminamos esa sesión. Y yo creo que es una de las sesiones más formativas que he tenido en mi vida. Y es una de las sesiones más maravillosas que tenía una universidad en una escuela de maestrías y al final hubo un stand innovation y los ochenta y pico empresarios estaban de mi lado y sabían qué tenían que hacer. Y ese año me fui a la Universidad de Navarra en el verano e impartí una clase, que lo hice por cinco o seis años, de cómo desagregar el valor del precio en las empresas para construir más valor y transferir este conocimiento. Creo que fue una decisión fundamental del primer día. Fue una decisión fundamental de la planificación. En su momento tuve que correr mi pensamiento de que yo decía hay que desagregar desde el primer día. No lo hicimos hasta el 2010, cinco años después. Pero hoy por hoy los ingresos ancilares representan el 44 % de los ingresos de la compañía. Y el cliente se siente empoderado, el consumidor se siente empoderado porque compra lo que quiera, lo que necesita. Y entonces creo que fue una decisión. Lecciones de mercadeo Empoderamos al consumidor. Lecciones de mercadeo Le dimos el poder de decisión al consumidor. Lecciones de mercadeo No hagas cambios drásticos ni timonazos feos de la noche a la mañana. Lecciones del consumidor A veces el mercado no está listo para recibir tu propuesta de valor. OK, cinco años no estuvo lista. ¿Por qué? Porque las otras aerolíneas estaban en cash mode, no podías bajar las tarifas. Es decir, ellos ya las bajaban porque estaban en cash mode. Entonces no había forma de hacer un esquema de ese tipo. Lecciones, yo diría de coraje de haber implementado como CEO una cosa que nunca se había visto en Latinoamérica. Es decir, fuimos la primera aerolínea que desagregó el precio en.

El continente americano prácticamente. No sé si ya leíste un libro que se llama The Innovation stack de Jim McKelvey, que es el fundador de Square. Y él habla como las empresas no innovan en una sola cosa, sino que tienen una serie de elementos que uno sobre otro generan esta defensibilidad de la empresa. Y uno de los casos que me gustó mucho es el de Southwest Airlines y te describe, habla de Starbucks y habla de Southwest Airlines y de muchos otros, y te describe los 13 niveles del Innovation Stack. Aquí los traigo. Obviamente lo que querían ellos en el último es tener precios bajos, que me suena un poquito a la propuesta de los valores, pero hablaba de que el primero era maximizar utilización de los aviones, tener turnaround de 10 minutos, tener la flota estandarizada y ahorita vamos a hablar de todo lo que han hecho mucho de esto, tener batch boarding, que se suban, que no haya asientos y que se suba la gente cómo va llegando, tener open sitting, que tener una sola clase, utilizar aeropuertos remotos, como empezaron ustedes en Toluca, tener rutas directas, no joven spoke, no dar comida, un poquito de desagregación de precio, staff amigable, tiene una crisis, no hay reglas estúpidas, venta directa, no utilizar IATA, y al final todo eso les permitía tener low prices. Tú si pudieras, no sé si en 13, pero hablaste de desagregación de precios como el haz bajo la manga que hoy tal vez cambió la manera en que se maneja la industria. ¿Cómo describirías.

Tú tu Innovation Stack? Mira, hicimos todo y cada una de las cosas que están puestas ahí, porque obviamente estudiamos el caso de Southwest y en aquella época, el caso más reciente era JetBlue, entonces hicimos mucho estudio de. Creo que El libro de JetBlue se llama Flying High y lo estudiamos muy bien. Hicimos todas estas cosas, es decir, unificamos las flotas, una única flota, es decir, nosotros decíamos, ¿Cómo es posible que Mexicana salga adelante con costos si tiene ocho diferentes aviones, ocho diferentes stocks de repuestos, ocho certificados de de mantenimiento, ocho manuales de mantenimiento, Ocho, ocho, ocho, ocho? ¿Nosotros tenemos uno, un stack de repuesto, es decir, cosas muy elementales? La utilización de la flota. La utilización de la flota sigue siendo, pero por mucho, uno de los pilares más importantes. Un Airbus a nivel mundial tiene una utilización de 10, 10.6 horas por día en volar. Los aviones están volando 15 horas al día. Tal vez el número no te dice mucho, pero available Seat Miles, que son los asientos MIA disponibles por día por avión, hoy están a niveles de 1 millón por diario por avión, que es la utilización más alta del mundo. Es decir, Volaris, la aerolínea mexicana tiene el emblema de en las distancias y en el modelo donde volamos de tener la utilización más alta del mundo. ¿Te voy a contar una historia muy simpática, es decir, en alguna oportunidad me preguntaba por qué la utilización es importante? Decía, miren, mi familia llegó a América y hace una historia muy bonita, en la época de la colonia, en algún momento los reyes católicos, no sé cómo decirlo, le delegan la autoridad de las Indias al Virrey de Navarra y el Virrey de Navarra nombra a dos personas que eran mis tatara tatarabuelos, Don Mariano de Icinena y Don Mariano de Beltranena, para venir a administrar el tráfico de mulas entre el Imperio de México y la Capitanía General de Guatemala. Y entonces llegan a América por el puerto de Veracruz, se basan en Oaxaca y de ahí pues se separan los dos y uno se va para Guatemala, uno se queda allí, eventualmente el que se queda ahí se mueve a la Ciudad de México, o sea, va a la Ciudad de México pues. Y entonces establecen un transporte de mulas, un transporte de machos entre la ciudad de Guatemala y la Ciudad de México o la Capitanía General de Guatemala y México. Hay una frase en mi familia que a mí me ha marcado muchísimo en la industria de la aviación por muchísimos años que dice macho parado no hace flete. Escucha eso, macho parado no hace flete, avión parado no hace flete, OK, este viene de la conquista, este macho parado no hace flete. La utilización de los aviones es fundamental. Yo creo que obviamente la desagregación fue un tema muy importante, la utilización, la estandarización, el tema del servicio, en fin. Pero yo te diría que hay dos elementos que tal vez no lees cuando uno lee la estrategia de Southwest y es que le dieron un servicio a un segmento de la población que no tenía servicio. Y eso es lo que nosotros hicimos en México. Es decir, ¿Qué es lo que hicimos? Habían 3 mil millones de pasajeros en autobuses y les dimos la alternativa de volar en avión. Hay un economista australiano que habla de cuándo se convierte la persona en clase media, es el día que vuela en un avión y no vuelve a abusar un autobús. Es decir, porque es un tema hasta de estatus. Y entonces la evolución de la clase media y el gran cambio, el haber hecho un producto para la clase media, el haber hecho un producto a costo bajo, el haberte metido a la base de la pirámide y lo miras con Amazon y los grandes ejemplos de empresas el día de hoy, es decir, cuando te dicen, oye, las empresas exitosas en la última década y grandemente exitosas son las que fueron a la base de la pirámide. Nosotros fuimos hace 15 años a la base de la pirámide y no existían los creadores de todas estas empresas, fuimos a la base de la pirámide. Creo que fue un gran cambio.

Y una gran idea. Tienes una frase que dices que puede saber mucho de la gente por verle los.

Apoyos. ¿Qué significa eso? Pues porque no tengo forma de saber quién es un first time flyer, quién es una persona que vuela por primera vez. Tiene un poquito que ver con la personalidad del mexicano. Decir, oye, pregúntale a un mexicano si es la primera vez que juega fútbol, o pregúntale si es la primera vez que usa zapatos o si es la primera vez que que se sienta en un podcast con el oso. No, yo tenía un montón de podcast. Yo sí te puedo decir que no he tenido muchos y que me siento muy honrado de estar aquí. Pero este, pregúntale a un mexicano, oye, ¿Esta es la primera vez que viajas en avión? Te contesta que sí. Y estudios van, estudios vienen, mercadólogos van, agencias de cuestas y etcétera. Oye, nadie me puede decir quién, quién es un first time flyer hasta que le veo los zapatos. Y yo te puedo decir en un vuelo cuantos first time flyers hay con solo pararme en la puerta de ver cuando abordan y verle los zapatos. Este tal vez no es la estadística matemática exacta como yo les digo. Mi desviación estándar tal vez tiene un porcentaje un poquito mayor, pero es bastante certera. Déjame contarte. En una oportunidad alguien me dijo, decir, es que Enrique, tú eres un camión con alas. Volaris es un camión con alas. Y no te avergüenza eso. Dije, oye, pues mis hijos van a la escuela todos los días con lo que yo gano y mi familia come todos los días de esto. Me siento orgullosísimo, además de ser quien transporta a los mexicanos. Y verdaderamente a ese nivel de gente. A ese nivel de gente que por los zapatos sabes que son.

El target de volar. Claro. Y ahí quería un poquito seguir esta línea de pensamiento, porque hablas de la clase media, los primeros que están volando, pero hoy tienes muchos de estos reclamos en Twitter de gente que no es esa clase. Claro. Que tiene unas expectativas de otro servicio, pero que por precio se van por Volaris. Y entonces ahí hay un mismatch entre lo que esperan y lo que compraron. ¿Y cómo manejas la comunicación de la empresa para poder servir a los dos y no.

Quedar mal con nadie? Déjame salirme de la industria de la aviación. Vete por un minuto a la tapa, la central de transporte de la Ciudad de Mexico. Para el que no sepa que es la TAPÓ, tú llegas a la TAPO y hay autobuses que tienen múltiples paradas, autobuses que no tienen mucha higiene, este que tiene un costo muy barato, hay autobuses que que van a distancias de dos horas y puedo seguir con la segmentación hasta la primera plus o esa segmentación que ahora vas en la carretera y dices primera plus, wow, qué chilero, qué bonito el autobús, y tiene baño y sobrecargo a bordo y te ponen una película, tiene Internet, etcétera. En la aviación no hay segmentación, no la había en México no la había. Había Mexicana y Aeroméxico y eso era lo que la gente conocía y entonces había el que puede optar por ella y el que no puede optar por ella, pero no había segmentación en el transporte aéreo. Volaris viene a crear una segmentación en el transporte aéreo, que es lo difícil de entender. Pero ¿Qué sucedió? En el último año, año y medio, desaparece Interiet. Cuando desaparece Interjet, había un consumidor que le gustaba la distancia entre los asientos, había un consumidor que le gustaba el servicio a bordo, había un consumidor que le gustaba Interjet, incluso en algún momento tener salones VIP. Ese consumidor en un momento como el que estamos viviendo, donde Aeroméxico se ha tenido también que reducir derivado de su proceso de Chapter Eleven, te voy a dar dos números que son importantes. Cuando esta crisis, inició de la pandemia en México, habían 355 aeronaves, más o menos 30 y pico aeronaves eran white bodies y el resto eran narrow bodies, es decir, un número muy alto de aeronaves, 300, que mueven al gran grueso de la población. Dentro de ese gran grueso de la población había una aerolínea que tenía primera clase, que tenía programa de viajero frecuente, que tenía una serie de cosas, que tenía aviones chiquitos, los Embraer 145, los Embraer 170. Ese parque aeronáutico en los últimos 18 meses desapareció. No sólo desapareció en Teriat, sino desapareció el parque aeronáutico de esas aeronaves pequeñas. ¿Por qué? Porque por costo no, pues no están pudiendo volar, no son viables. Entonces, ¿Qué es lo que está sucediendo? Hay una reconfiguración del mercado. El mejor fenómeno que yo vivo en Volaris es la ruta del viernes en la tarde a Tijuana. Ahí ven las señoras de los Taco Towers de San Diego con los naranjeros que van a cortar naranjas a Tijuana Y entonces es que nunca ha quedó bien con las señoras del Taco Tower, jamás. Y como le meto muchísimo el servicio de ese vuelo en la tarde, pues los naranjeros van de poca madre y dicen Volaris es la aerolínea. Entonces, ¿Qué es lo que nos está sucediendo en este momento? Lo que nos está sucediendo en este momento es que hay un consumidor que tiene una serie de especies expectativas, expectativas de servicio, expectativas de producto que eran las que traía de un producto que desapareció y que de pronto se han reacomodado en un producto que no tiene esas facilidades. Hay dos soluciones. La primera es decir, me vale madre y el consumidor que se adapte, cosa que no puedo hacer. OK. Y la segunda es ir adaptando tanto productos y cosas para ellos. Por ejemplo, hemos inaugurado ahora las primeras filas de las primeras tres, cuatro filas de los aviones ya tienen más espacio entre los asientos. ¿Para qué? Para acomodar a un consumidor que me está pidiendo más espacio. OK. Ahora no puedo cambiar el modelo de negocios. El modelo de negocios lo puedes estirar, lo puedes como una masa de pizza que la vas a hacer más grande, más grande, más grande, pero llega un momento que se te rompe. OK. Este, yo estoy aquí con mis manos pegándole a esa masa, estirando esa masa y estirando, estirando el producto, pero llega un momento en que se me rompe la masa y no puedo adaptarme porque el otro segmento es tan grande, el otro segmento es tan rentable, el otro segmento es viable, el otro segmento que no me puedo adaptar. Entonces, lo que tiene que haber en este momento, que va a suceder en los siguientes meses, seguramente con Aeroméxico ya reestructurado, ya trabajando en una forma recuperada, es que ese grupo de personas se van a acomodar en esa otra aerolínea que va a calzar más con sus necesidades y con sus expectativas de producto. Y Volaris perderá algunos clientes, Volaris ganará otros clientes y otros clientes que entenderán que ayer en la noche la gente me decía, oye, a mí que me importa en esta acera que te cuento, a mí que me importa, Yo me adapto, yo tengo que ir a Monterrey, mecho mi mochila por el día y me voy con la mochila. El 71 % de los pasajeros de volátiles no llevan equipo, mochila, entonces este, pues eso es lo que está sucediendo.

Y es un gran reto. Y en esa, ese enfoque que tienes en ese mercado que tienes tan claramente bien definido y que ciertamente es un mercado que puede crecer brutalmente. Hablas de cómo Volaris aprovechó la crisis. Tú eres alguien de ver oportunidades en las crisis. Me llamó mucho la atención esta estrategia que me parece muy normal y muy sensata de congelar o bueno, cuidar la caja. Tú hablaste algo que yo te quería preguntar es cómo cuidas la caja sin, pues sin ponerte por encima de todos los colaboradores hablando de partners, proveedores y demás a los que no le estás pagando y me lo platicaste muy bien hace rato, tratando de hacer concesiones y de platicar y y hacer compromisos. Ahora, no solo estuvo la crisis de Covid que me llamó muchísimo la atención cómo tenías más caja al final del primer trimestre de crisis que cuando empezaste la crisis, pero está la otra crisis que también te afecta, que es la crisis de la aviación en México y no sólo de la industria, sino de la infraestructura. ¿Cómo viste tú la crisis? ¿Si le puedes llamar crisis.

De la cancelación del aeropuerto? Mira, déjame decirte una cosa en este tema yo tengo que ser muy claro. Las aerolíneas utilizamos la infraestructura que existe para aterrizar y despegar. Primer principio. Segundo principio de las aerolíneas no nos pregunta si nos gusta tener aeropuertos en el punto A o en el punto B, nos deberían de preguntar OK. ¿Y tercero, a las aerolíneas no nos preguntan cómo construir una terminal o cómo construir un aeropuerto, que si yo fuera un arquitecto de ese aeropuerto me sentaría contigo a preguntarte qué necesitas? Porque así es como se construye una casa y esa es nuestra casa. Pero son tres principios reales, es decir, tres principios de vida con los que vivo todo el tiempo. ¿Si tú me preguntas, oye, qué pienso del aeropuerto de la Ciudad de México y qué pienso de Texcoco? Me parece que Texcoco era una solución que se había estudiado por muchísimos años, que se había analizado por muchísimos años, que se había estudiado tecnológicamente y espacialmente y que tenía pues podríamos decir, fundamentos muy claros de su razón de ser en el lugar que era, ojo, en el lugar que era y lo pongo entre comillas y subrayado de en el lugar que era, al proyecto que se desarrolló en el lugar que era, al tamaño del proyecto, del lugar que era, a la inversión del proyecto, etcétera. Podemos tener discusiones eternas. Entonces, ¿Qué es lo que yo creo? Es decir, México, pues tal vez perdió estos estudios o ese fundamento claro que existía, de por qué tenía que ser ahí. Y en estas cosas siempre hay los que dicen, no, también puede estar allá, también puede estar en y hace tal lugar. Entonces, la decisión de Texcoco, yo te diría que me duele, y quiero usar la palabra me duele sin la connotación política y es bien importante, Me duele porque tenía un fundamento técnico, Me duele porque era una solución al Aeropuerto de la Ciudad de México. Es decir, cualquier cosa que hagamos hoy o que hemos hecho hoy, no es una solución permanente a la problemática del Aeropuerto de la Ciudad de México. Son soluciones medias, son soluciones y que posiblemente en el tiempo se van a mejorar o posiblemente en el tiempo se van a desarrollar y tal vez lleguen a ser lo que, lo que. Y no descarto eso, es decir, no estoy descartando ese principio, no estoy diciendo Santa Lucía va a ser la solución del Aeropuerto de la Ciudad de México, no puede ser la solución del aeropuerto. Estoy diciendo hoy lo que nos van a entregar el 21 de marzo del año entrante no es la solución para eliminar el Aeropuerto de la Ciudad de México. Entonces, eso nos plantea una problemática muy importante. Este aeropuerto del Aeropuerto de la Ciudad de México es un aeropuerto que está saturado. Es decir, la declaratoria de saturación del aeropuerto que sucedió en el sexenio anterior era una declaratoria real, es decir, tal vez exagerada en algunos momentos, tal vez un poco evolucionada en algunos momentos para justificar ir hacia otro proyecto, etcétera, no sé. Pero si tú me preguntas, el Aeropuerto de la Ciudad de México va a estar saturado el 30 de junio del año entrante, te puedo garantizar que va a estar saturado. OK, entonces, como ejecutivo de aviación, como responsable de la aerolínea más grande de México, yo tengo que sentarme un poquito a analizar la situación del Aeropuerto de la Ciudad de México. Y ahora me paso un ratito del lado de los empresarios de la Ciudad de México. Es decir, yo me siento con los empresarios de la Ciudad de México y les digo, oye, ¿Qué crees? El 30 de junio el aeropuerto está saturado. Y te quiero decir que Por los siguientes 5 años o 10 años, mi aerolínea no va a hacer nada por ti. Y tu tráfico de negocios, tu tráfico de placer, tráfico de visitantes, amigos y parientes, en realidad a mí me vale madre, así es que no va a haber capacidad. ¿Cuál sería tu respuesta como empresario? Pues de frustración, de una frustración enorme. El resolver el problema, pues tal vez no es sólo responsabilidad mía, es una responsabilidad del Estado, porque el Estado ha decidido tomar cargo, la infraestructura. Ellos consideran que concesionar el aeropuerto más importante del país es un tema estratégico para ellos y que no lo van a hacer. Y es una decisión del Estado. Entonces, ¿Qué es lo que vamos a tener que hacer en la Ciudad de México? Tenemos que partir de tres premisas. La número uno es que el aeropuerto de la Ciudad de México va a estar saturado. ¿Qué podemos hacer para mejorar o hacer un pequeño paliativo en la saturación? Pues lo primero es estudiar, porque cuando hablas de saturación, ¿Qué es lo que está saturado? Si tú me puedes decir, oye, construye otro piso a la terminal o construye. No, no, no, no, no, a ver, espérate un minuto. No es un tema de construye otro piso a la terminal y sube la escalera y que llegue al avión. Una forma está saturada las vías de entrada y salida del aeropuerto. Esos son los slots. Es decir, ¿Por qué le dicen slot? Porque tú tienes tantas vías para entrar como tantas vías para salir en una.

Hora determinada durante el día. Y eso se determina por.

La capacidad de las pistas. Se determina por la capacidad de las pistas, por la capacidad del espacio aéreo. OK, Entonces, ¿Cómo mejorar la capacidad del espacio aéreo? Entonces nos metimos a hacer un análisis de cómo mejorar el espacio aéreo. Y cuando a mí me preguntaron al principio de este sexenio, oye, ¿Qué es lo que hay que hacer para mejorar la capacidad del espacio aéreo? Yo les dije, pues miren, de entrada es que México tiene un problema. La gran cantidad de operaciones de aproximación y de salida del aeropuerto de la Ciudad de México funcionan a través de un aparato que se llama el VOR, que es una radiofrecuencia. Te voy a contar una historia muy simpática. Cuando comencé a volar, tenía catorce, quince años que volaba con papá, había que entrar a las 4 de la tarde la ciudad de Guatemala, porque a las 4 de la tarde La Radio Mundial ponía La Panchita y entonces tú entrabas sintonizadas la.

Radio radiofrecuencia ojo y oías La Panchita en vez.

De tus indicaciones de aproximación. Es que en aquella época no había otro tipo de indicaciones de aproximación, era la panchita. Si tenías el altímetro en el avión y tenía la brújula. Esos eran los dos instrumentos que teníamos. Ese instrumento se desarrolla en esas décadas, en las últimas décadas y entonces volábamos por radiofrecuencia y entonces existe una cosa que se llama el VOR en el aeropuerto de la Ciudad de México y mucho de la entrada y salida del aeropuerto de la Ciudad de México hasta el día de hoy funciona por VOR. La navegación a nivel mundial ha evolucionado y tal vez no voy a usar las siglas que se utilizan en aviación para no confundir a tu audiencia, pero la forma de volar ahora es por GPS. Tu reloj tiene GPS, tu celular tiene GPS, tu coche tiene GPS, también en el cielo usamos GPS. ¿OK? Entonces existe ahora un nuevo instrumento que se coloca en los aeropuertos que se llama el ILS, que es básicamente el instrumento que te ayuda a navegar por GPS. ¿Qué te da la tecnología de GPS? Pues te da un proceso de aproximación o de despegue que lo puedes manejar a través de una computadora, a través de sistemas de computación y no delegar tanta la carga en personas físicas que son las que administran los procesos de navegación. En México existían antes de hacer este estudio, entonces se contrata Aeropuertos de París, una empresa que se llama Nav Blue para rediseñar el tráfico aéreo sobre la Ciudad de México y entonces NavBlue viene, trabaja con una institución que se llama CNEAM aquí en México, que es la responsable de esto y desarrolla. Entonces, déjame contarte, en México teníamos una entrada por el norte, perdón, dos entradas por el norte y una entrada por el sur. ¿OK? Entonces la entrada permanente era San Mateo. Todas estas quejas del ruido y todo esto que has oído en los últimos meses, pues era pues porque en las últimas décadas todo el tráfico aéreo de México entró por San Mateo, que es un punto al norte casi a 90 grados sobre el aeropuerto de la Ciudad de México, un poquito más inclinado. Y entonces todo el tráfico aéreo entraba a la Ciudad de México por San Mateo cuando venía del norte o por otro punto que casi no se utilizaba. Y a partir de San Mateo decíamos, el controlador aéreo te comienza a administrar el proceso de aproximación y el controlador aéreo te decía cruce al norte, cruce del sur, cruce, agarre altura. El control aéreo está haciendo el trabajo cuando tú ya te vas. Entonces, ¿Qué sucede con eso? Son lo que se llaman aterrizajes escalonados. OK. Como que fuera una escalera. Te van bajando, vuelves a planear, bajas y vuelves a planear. Vuelves, bajas y es errático. ¿Por qué? Porque el controlador te lleva y te dice váyase por aquí y ahora cruce a la derecha, ahora a la izquierda. No te dice la derecha o la izquierda, te dice al oriente, al occidente. Y entonces. Y finalmente te aterriza. Es decir, estás en las manos del controlador aéreo que te aterrice. La mecanía. El mecanismo de ILS funciona. Salte por un minuto. La tecnología de VOR funcionaba en base plana. La tecnología del ILS te permite ir a una tercera dimensión. Entonces te da la tercera dimensión 000. Y entonces en la tercera dimensción, en vez de tener tres entradas y tres salidas al baile metropolitano, tienes ocho entradas y salidas. Y te administra el tráfico aéreo con diferentes alturas y con diferentes formas. Claro, lo tienes que hacer a través de una computadora. Tienes que dejar que la computadora administre el sistema porque el nivel.

De error es mucho mayor. OK, perdón.

¿Por qué no lo hacemos? OK, Ese es el tema y en eso estamos. Y no lo hacemos porque en este país tenemos que decidir qué vamos a hacer. Me daba mucha risa, ahora que hemos lanzado Santa Lucía, que mucha gente me decía, no, no, es que yo vivo en el sur, yo no voy a ir a Santa Lucía. Sí, pero tampoco quiero el ruido de las ocho entradas sobre el valle metropolitano. Señores, el aeropuerto de la Ciudad de México está saturado. Punto. Es decir, es algo que no podemos resolver. Necesitamos, para mejorar esa saturación, ir a esta tecnología y a estos sistemas y tener ocho entradas y ocho salidas. Y tenemos que decidir cuál va a ser el veneno que nos vamos a tomar. ¿Queremos el aeropuerto de la Ciudad de México y volar el aeropuerto de la Ciudad de México totalmente limitado? ¿Queremos tener el aeropuerto de la Ciudad de México con diferentes puertas de entrada y un poquito más de ruido, o queremos ir a Santa Lucía desde el sur? Pero decide cuál es tu veneno. No puedes pedir solo uno, porque yo, como industria de aviación, tengo que decidir qué voy a hacer para resolverte a ti, empresario, el crecimiento de tu empresa, la salida de los productos de tu empresa, la transportación de tu familia y la transportación de tus visitantes, amigos y parientes. ¿Qué hago? ¿Me quedo en México y no te doy alternativas? Me quedo en México con un sistema de aproximación arcaico y no evolucionado tecnológicamente, que es el que necesitamos para generar más slots en el aeropuerto de la Ciudad de México y poder dar un poquito más de oferta o comienzo a ver de dónde más te puedo dar servicio. Esa es la disyuntiva que tenemos como mexicanos y como ciudadanos de esta gran metrópoli que.

Es la ciudad de México. ¿Dónde ves el.

Futuro los próximos 10 años? Yo creo que no hay alternativas. No hay alternativas porque la solución de Santa Lucía no es una solución completa. Entonces las alternativas son desgraciadamente partir pastel. Esto es como la rosca de Reyes, nos la vamos a tener que comer a mordidas por aquí, por allá, por otro lado. Entonces, ¿Qué es lo que vamos a tener que hacer? Pues mantenernos en la Ciudad de México y hacer el aeropuerto de la Ciudad de México el aeropuerto más eficiente que podamos desde el punto de vista de navegación aérea y de operatividad. ¿OK? Para eso hay que hacer estos proyectos de navegación y tenemos que respetar esos proyectos de navegación y vamos a tener que vivir con un poquito más de ruido sobre la Ciudad de México. No hay forma. Hay formas de limitar el ruido, es decir, aviones que son más eficientes, que tienen menos ruido, oye, ¿Dónde sacas el tren de aterrizaje? Es decir, si yo le saco un tren de aterrizaje, estoy seguro que te vuela un a de los de la tecnología moderna que estamos volando en volar y se encima de esta casa y no te das cuenta que está volando, te saco el tren de aterrizaje y te das cuenta, pero hay que limitar, hay que normar dónde sacas el tren de aterrizaje, en fin. Entonces, hay cosas que tenemos que hacer, hay trabajo que hacer, hay asignatura pendiente en la ICM, todavía la ICM le podemos hacer algunas cosas físicamente a las pistas, hay que correrle los umbrales de las pistas, hay que hacer una calle de carreteo, en fin, hay cosas que todavía podemos hacer y evidentemente, pues tenemos que darle un poquito de mantenimiento a las terminales y mejorar un poquito lo que está pasando ahí, porque hoy por hoy está muy caídito, no está muy alicaído, pero eso te va a dar para un poquito. Es decir, te vas a ir de 64 operaciones por hora a 78 operaciones por hora. OK, ya estiraste la liga. Te comentaba hace un rato que la gente me pregunta, oye, Enrique, ¿Iba a poder convivir el tráfico aéreo sobre el Valle Metropolitano teniendo Toluca funcionando y teniendo Santa Lucía funcionando? Yo les digo, es más peligroso saturar el aeropuerto de la Ciudad de México que manejar con tecnología el espacio aéreo y desarrollar una combinación de vuelos en tres aeropuertos. Y esto no es una cosa que sólo México está haciendo. Es decir, a ver, existen muchísimos ejemplos en el mundo, Manila, París, es decir, en París está Charles de Gaulle y Aeropuerto París Heathrow en Londres, En Chicago, Midway, o', Hare, en Nueva York hay tres aeropuertos, en fin, es decir, el administrar tres aeropuertos en una zona de un arco de más o menos 15 millas náuticas alrededor del Valle Metropolitano es una cosa que se ha hecho en muchos lados del mundo. Pero necesitas tecnología y necesitas que tus controladores eleven su nivel de preparación y operen en estas nuevas tecnologías y operen en la forma más eficiente que puedan en esas tecnologías. No es simplemente la tecnología, tenemos que entrenar a la gente, tenemos que desarrollar a la gente que está manejando el tráfico aéreo. Y luego, pues como te digo, vamos a tener que trabajar a mordidas. Si tú agarras el Valle Metropolitano y lo quiebras, dices, oye, pues el tráfico de qué ciudades o de qué ¿Dónde están las densidades de población más importante? Y ojo, estoy hablando del Valle Metropolitano, incluye el Estado de México, incluye Hidalgo, incluye Puebla, incluye hasta cierto punto en la parte sureste Morelos. Eso es el área metropolitana. El área metropolitana no es donde yo vivo, porque ese es el otro tema. Si todo el mundo quiere que yo le hable la solución para donde él vive, oye, yo vivo en satélite, ¿Cuál va a ser mi aeropuerto? A ver, espérate un minuto. Entonces, ¿Qué es lo que va a suceder? Vamos a tener un aeropuerto central, un aeropuerto que es el aeropuerto y la Ciudad de México, que como te digo, hay que hacerlo más eficiente y luego le vas a tener que meter una mordida a esta población que está aquí arriba, que se llama Hidalgo, que son cuatro, ocho millones de gentes que requieren servicio aéreo en esa región. Entonces, la solución de Santa Lucía es una muy buena solución para ese mercado y para el mercado del sur y para el mercado, pues los puentes Toluca y hay que reactivar Toluca Este. ¿Oye, y para la parte del sur? Sur, pues tenemos que hacer que funcione el aeropuerto de Puebla y le tenemos que meter capacidad al aeropuerto de Puebla para que la gente que vive alrededor o en el estado de Puebla use más su aeropuerto. Hoy por hoy el 62 por ciento de los poblanos salen del aeropuerto de la Ciudad de México teniendo un aeropuerto en su área. Entonces, ¿Qué es lo que vas a tener que hacer? Pues vas a tener que dividir y vas a tener que enfocar tu capacidad y tu servicio en diferentes poblaciones para darle servicio a esas diferentes poblaciones y vas a tener que irlo evolucionando con el tiempo. Es decir, no vas a poder tener el servicio del aeropuerto de la Ciudad de México en Santa Lucía o el servicio del aeropuerto de la Ciudad de México en Toluca. Vas a tener que tener un poquito y lo vas a ir desarrollando y lo vas a ir desarrollando cómo por segmentos y por alta utilización. Los segmentos de mayor utilización son los segmentos de visitantes, amigos y parientes.

Y el segmento turismo doméstico. Oye, Enrique, me gustaría para no abusar de tu tiempo e ir empezando un poquito a cerrar, tocar una parte que ya mencionaste antes. Volaris es una empresa humana, tú te dedicas a desarrollar relaciones humanas, como dices, hasta en el elevador, pero también eres alguien que a nivel personal se ha preocupado mucho por apoyar. Cuéntame ¿Qué significa para ti la frase.

Pastelitos con sabor a catedrales? Mira, este fue una frase que acuñamos con niños terminales de cáncer en alguna oportunidad. En alguna oportunidad me tocó ir al hospital de cáncer en México y ves unos casos increíbles, incluso de niños que están solos porque sus familias vienen del interior, las familias no tienen donde quedarse, etcétera. Después, en una oportunidad, recuerdo en el Estado de México, me tocó el tema de los trasplantes y te das cuenta que los trasplantes son soluciones muy grandes para muchísima gente, que la ley está donde permites que tus órganos sean donados, etcétera. Es una gran ley, es un, yo diría es, podríamos decir el cimiento de la donación de órganos, pero no, no resuelve porque en México perdemos los órganos, es decir, no tenemos forma de recuperar tus córneas, no tenemos forma de recuperar tu corazón, no tenemos forma recuperar tu hígado, tus riñones. Y entonces yo decía, es que hay que ver cómo cocinamos esto, hay que ver cómo lo hacemos, hay que hacer un pastelito con corazón para esto y hay que hacer un pastel para resolver estas cosas, cosas. Y entonces nos enfocamos muchísimo. Fíjate, yo no le puedo ayudar mucho a un paciente con cáncer terminal, pero sí le puedo ayudar a la familia y le puedo ayudar a esa persona a tener una transición humana muy linda. Entonces nos enfocamos en nuestro trabajo de responsabilidad social muchísimo en niños que tristemente ya sabemos que van a morir. Es una tragedia. Es decir, mira, yo cuando llegan al avión, nuestra gente cuando llega al avión es que lo que estamos ya viendo son almas que van para Dios, van en tránsito. Yo sé que todos nosotros estamos en ese proceso, pero aquí ya está definido, ya está, voy a decirlo muy feo, ya está marcada la cancha. Este, y entonces estemos, oye, ¿Cómo podemos ayudar a estas familias? ¿Cómo podemos ayudar a estos niños? Y entonces, pues mucha gente de estas jamás se ha subido un avión, mucho menos han ido a la playa. Hicimos programas para llevar a estos niños y pasar tres días con su familia. Y fíjate que es increíble, es la última experiencia positiva en una.

Persona que va a morir. Hace poco estuvo aquí Andrés Martínez y sé que tienen algo ahí con Dr. Sonrisas a.

Lo largo de estas líneas. Entonces, pues Andrés es un gran ejemplo. Y en el tema de trasplante de órganos, lo que nosotros le decíamos al Cenatra es oye, hay que ir por los órganos, vamos a coordinar, vamos a hacer un pastelito de amor, OK, este, coordinemos llevar a los médicos y vamos por el corazón, vamos por el riñón, vamos porque los tenemos identificados, el Senatra los tiene identificados, OK, este, y poder acercar esos órganos. Hoy por hoy somos la transportación más grande en el país de órganos. Y yo te diría con mucho honor y con mucho gusto, no tráfico de órganos en el mal sentido de la palabra, sino verdaderamente soluciones para darle vida a la gente. Si tú te fijas, son dos programas encajados en nuestro programa de responsabilidad social que van por la vida. Y déjame contarte una historia que es muy interesante. En alguna, en alguna oportunidad estábamos escribiendo el código de ética de la empresa y yo dije que nosotros éramos una empresa pro vida. Y wow, pues ya es que este tema hoy por hoy es un tema de una, de una dinámica enorme. Y yo les dije, en esta empresa no podemos estar, no podemos tener la vida en discusión, porque si tenemos la vida en discusión, tenemos el programa de seguridad aérea en discusión. En esta empresa somos pro vida porque todos los días se suben con nosotros 85 mil pasajeros que son tu esposa, tu hija, tu hijo, tu mamá, tu hermano, tú mismo, al que le tenemos que cuidar la vida. Entonces la definición de pro vida en Volaris es una definición que viene en el ADN de lo que hacemos en el día a día y por eso es que nuestro programa de responsabilidad social está tan enfocado y tan enfatizado en la vida, en la familia y en.

Apoyar este tipo de cosas. En este tema de ayudar, ahí hay una frase de una carta a la que le pude echar mano que escribiste tú hace unos años y lo voy a leer aquí, dice déjame, déjeme darle un consejo, no vaya a dejar que nadie en su vida le impida soñar y hacer las cosas que quiere. El que haga eso, hágalo a un lado y camine hacia adelante. A veces eso duele en el corazón, pero su felicidad estará siempre en el afán de lograr lo que los sueños le dictan. Esa carta se la escribiste a alguien que tenía un sueño y te había pedido una ayuda. ¿Alguna vez tú has tenido que pelear con alguien que tal vez te.

Quiso tirar un sueño abajo? Muchas veces, todos los días. Este, hay gente que no me permite concretar el sueño que tengo. El otro día yo le decía a uno de los generales como aerolínea del bienestar, Volaris es la aerolínea del bienestar en México. ¿No me gusta decirlo públicamente, pero somos la aerolínea que permite que mucha gente vuele, que de otra forma no podría volar, OK? Y eso es truncarle los sueños a la gente, eso es un truncar, imagínate truncarle la aspiración de volar a alguien es una cosa muy dura y hay mucha gente en México que todavía no puede, que aspira a volar pero no puede llegar ahí, este truncar. Entonces dentro de esto entra pues que no tengo un aeropuerto que le pueda dar un servicio, que no tengo un sistema de navegación que le pueda dar el servicio que quiero, en fin. Entonces todos los días hay objeciones por ponerlo a decir a mis sueños que es ser la aerolínea de los mexicanos y ser verdaderamente estar incrustada en el ADN de los mexicanos y ser una marca relevante, cosa que hemos logrado recientemente. ¿Pero en mi carrera profesional, en mi vida familiar, en mi vida también tengo momentos donde no puedo volar porque tengo limitaciones económicas, porque alguien en la familia tiene una limitación de salud y duele y lastima, no? Pero yo creo que este consejo que se lo daba a esta persona, este es un consejo que siempre le ha dado a toda la gente que esté en la empresa. Uno de los grandes retos que tenemos nosotros en la empresa, por ejemplo, es darle crecimiento a los ejecutivos. Hemos hablado aquí de cómo los formamos, hemos hablado como los desarrollamos, hemos como que. Pero llega un momento en que tal vez no le puedo ofrecer una mejor plaza, una mejor oportunidad Y mucha gente llega a veces a mi empresa, a mi escritorio, me dice oye, quisiera hablar contigo, fíjate que tengo una oferta de trabajo y me ofrecen tanto más o me ofrecen estas responsabilidades, más o menos me ofrece híjole, tú sabes lo que me duele, pero hay que dejar que vuele porque si no estás truncando los sueños de crecimiento y desarrollo del ser humano. Truncar los sueños y el crecimiento de los seres humanos es una de las cosas que más afecta a la dignidad de la persona y la dignidad de la persona es el trabajo.

Más importante de un significado. En esa nota creo que me voy a quedar con mil preguntas. Esta es una entrevista que se podría ir a cuatro horas, pero te voy a dejar ir y espero que podamos continuar la conversación después. Para cerrar, si pudieras, que lo escribes todos los días ahora que lo estoy pensando, pero si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de.

Personas lo vieran, ¿Qué diría? Yo diría que hay que. En la vida hay.

Que volar alto, muy alto. Pues Enrique, la verdad es que eres un crack. Es impresionante ver lo que ha logrado Volaris en los últimos 15 años. Algunos les gustará, algunos tendrán quejas, pero lo que es indiscutible es que es la aerolínea más rentable no solo de México, sino de probablemente toda América Latina y eso es gracias a todo lo que nos has compartido el día de hoy. Así que muchísimas gracias por estar hoy aquí. ¿Dónde puede seguirte la gente? ¿Dónde pueDe.

Contactarte, saber más de ti? Pues mira, estoy en Twitter, estoy en Facebook, estoy en. Y bueno, pues estoy en Volaris. Wwolaris. Com tiene una serie de sitios que puedes entrar, que puedes preguntarme, puedes accesarme este mi email personal eb CEO laris puntocom es una forma y de veras que ojalá que toda la gente que se acerque a mí, yo. Que Dios me.

Dé la posibilidad de ayudarles. Enrique, muchísimas gracias por estar hoy aquí. Muy feliz Navidad.

Y nos vemos muy pronto. Igualmente. Que tengas una linda Navidad. Una linda.

Navidad para tu audiencia. Gracias. Me encantó como Enrique tiene una lección o un framework para todo y me sentí muy identificado con su estilo de liderazgo. Si te gustó este episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue Cracks Podcast en Spotify o suscríbete en YouTube o itunes y si es ahí, califícanos con cinco estrellas para que más gente nos encuentre. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que más te llevas el día de hoy con como. Y no olvides saludar a Enrique en Twitter como ikebeltranena. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos el día de hoy en cracks. La 150. Y antes de irte, quiero recordarte dos cosas. 1. Ya está disponible mi libro Haz Lo Que Importa. En él te enseño el método DMS de Productividad y Diseño de Vida y puedes adquirirlo en hazloqueimporta. Com Y segundo, no olvides registrarte para recibir mi newsletter viernes de Cracks que es un correo muy corto que mando cada viernes con 5 tips, artículos, libros, gadgets, frases o cosas que encuentro en Internet y que creo que pueden ayudarte a tener una vida más productiva o al menos empezar una conversación interesante este fin de semana. Si quieres recibirlo, ve a Cracks LA viernes y muy pronto estaré en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que.