La Historia del CAFÉ del OXXO | JOSÉ ANTONIO DÍAZ #243

Yo tenía la confianza de que lo que estábamos ofreciéndoles a ellos era muy bueno y también yo no veía quien lo pudiera hacer. ¿Cuando ya estábamos en Oxxo vendiendo vasos de café, pues obviamente muchas personas preguntaban bueno y cuando van a poner su cafetería ustedes porque no haces un Starbucks? Me decían pues porque ya hay, la gente no necesita más y ya los tienen ahí están y están muy bien, para qué voy a hacer otra cosa igual gente no necesita más de lo mismo, necesitamos encontrar una manera diferente Y entonces nos enfocamos a darle valor al tiempo de la gente. Nuestra propuesta de valor está basada en un producto muy bueno, con mucha amabilidad y súper rápido por eso superamos la expectativa de nuestros clientes y en las puertas de cada cafeño ahí está pegado por dentro eso. Entonces toda tecnología, todos los procesos, todo está hecho para que eso suceda.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Yuso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Mi invitado de hoy es José Antonio Díaz. José Antonio es accionista y presidente del Consejo de Administración de la empresa Café del Pacífico, operadora de las marcas Andati y Cafenio, fundada en Hermosillo, Sonora en el año de 1941 por su abuelo, misma que dirigió por 40 años. También participa en consejos y patronatos de instituciones financieras, organizaciones educativas y filantrópicas, así como organismos empresariales y de la sociedad civil. Hoy José Antonio y yo hablamos de cómo asociarte con un comprador estratégico, de la importancia de escuchar a tu cliente, de aprendizajes del Doctor Ichac Adises y las funciones de un consejo familiar, operativo y de administración. Espero que disfrutes esta muy muy interesante. Entrevista con José Antonio Díaz José Antonio, bienvenido a Cracks Podcast.

Muchas gracias por la invitación, muy contento.

De estar aquí ahora sí en tus tierras, en tu oficina. Gracias por recibirme. Como te decía antes de empezar la entrevista, hace un año que vine por primera vez Hermosillo, quedé fascinado con la historia de Cafenio y me encantaría ahondar más en ella, pero me gustaría más conocerte a ti también. 40 años trabajando en la empresa y antes de eso tú saliste de tu casa muy joven y fuiste a estudiar una escuela militar a Colbert. Cuéntame qué te deja en formación una educación militar, aunque sea breve, que puedes aplicar como empresario después en la vida.

Claro. Bueno, pues muchas gracias por visitarnos y por tomarte el tiempo. Mira, esa experiencia, te lo voy a decir muy fácil, todavía sueño que ando allá. Todavía hay sueños que tengo recurrentes, dos, tres veces al año tengo sueños de que ando allá, porque a mí me marcó mucho esa experiencia. Yo fui allá por primera vez saliendo de primero de secundaria y no hablaba inglés, yo no Sabía inglés. Tenía 14 años, 13 años, 14 años. Allá cumplí 15 años porque fui varios veranos. Y después que terminé la secundaria ya me quedé a hacer la preparatoria allá el año completo. Y pues sí, es un régimen. Me enseñó a ser puntual, me enseñó a ser responsable, disciplinado, me enseñó pues que a veces te sientes muy mal porque pues yo no hablaba inglés y luego no conocía a nadie porque yo no había mexicanos, había muy poquitos. Ahorita ya hay muchos. Ya son más los mexicanos que los americanos ahorita ya. Pero en aquel tiempo creo que éramos unos cinco, seis nomás de México y otros pocos latinos ahí de Centroamérica. Y se siente uno muy solo. Si, se siente uno muy solo y lo es militar. Entonces es duro, te tratan a veces pues fuerte, duro. Y eso para mí fue un. Una manera de formación que ahora agradezco. Cuando estás ahí adentro, estás tomando tiempo cuando te vas a ir de ahí, pero el día que se gradúa uno de ahí, el día que sales de la escuela, del aeropuerto, vas pensando, vas dando gracias por todo lo que viviste ahí aprendiste y pensando en mandar a tus hijos. Ahí todos mandan a sus hijos. Ahí dice que puedes quitarse, pero no es para formación, ¿Verdad? Así es.

¿Y hay algo, además de la disciplina, de la formalidad, que a lo que hayas recurrido ya en los 40 años que pasaste en Cafenio, que te remonta a esas etapas de educación y de formación? No sé, tal vez hay alguna lección de liderazgo, alguna lección de compañerismo. Yo nunca estudié en una escuela militar y no sé qué tipo de ejercicios o prácticas o hábitos se llevan a cabo. ¿Les inculcan que después cuando eres parte de un equipo o estás liderando un equipo hoy de más de 5.000 personas, te vienen a la mano?

Claro. Ahí pues obviamente en la escuela militar se está dividido, está se por artillería, infantería y luego dentro de ahí hay compañías, la compañía ABS, los dormitorios están asignados, tú vives con tu compañía, con la gente que está en esa compañía. Entonces hay cosas que te califican como compañía, o sea, no como individual, y que los beneficios o los castigos son para todos, no importa quién lo hizo bien y quién lo hizo mal. Entonces ahí vas aprendiendo, pues, que no solamente te preocupes por hacer tu bien las cosas, sino que lo hagan también los demás, porque al final de cuentas te beneficia o te afecta a ti también. Y eso hace un compromiso y un espíritu de unión y compañerismo cuando ya estás compitiendo contra otros dentro de la misma escuela y que son grupos de 50 personas, por ejemplo. Entonces aprendes a valorar, ayudar al otro para que lo haga bien, porque te conviene, ¿No? Entonces, todas esas cosas sí se aprenden ahí.

Ahora, tu formación empresarial empieza tal vez desde muy joven, cuando tu papá te sentaba en su oficina a verlo trabajar sin mucha guía, sin mucho objetivo. Cuéntame de esos días.

Sí, sí, sí. Mira, nosotros vivíamos en la casa donde vivían mis papás. Está en la planta junto a la planta de café, junto a la empresa, pues dentro de las instalaciones de la empresa, ahí estaba la casa. Entonces yo desde que tenía cuatro, cinco, seis años, pues ahí andaba yo, ahí jugaba, era mi lugar. Además, en aquellos años, la planta donde está antes estaba muy lejos de la ciudad, estaba, estaba fuera de la ciudad, no había nada. Yo me acuerdo que había hasta vacas había alrededor ahí, era como un rancho. Hoy, pues ya la ciudad lo alcanzó, ¿No? Ya lo alcanzó. Pero lo que te quiero decir es que yo nací ahí, nací ahí adentro. Yo jugaba en las bodegas, en los almacenes, subiendo los sacos, las estivas de sacos, con las herramientas de trabajo. Los sábados y los domingos que estaba cerrada la planta, yo metía por una ventana y agarraba los fierros y todo eso y daba la imaginación ahí, ¿No? De que eran, que eran cañones o que eran rifles y cosas así, por los programas que yo veía en la televisión. Entonces, pues yo estuve ahí, yo estuve, como quien dice, ahí nací. Yo jugaba con mis hermanos y con mi hermana, porque la que sigue. Mis hermanas jugaba a la que era mi secretaria y yo era el jefe, ¿No? Entonces teníamos unos teléfonos así de alambre y ya la ponía allá y yo era el jefe, ella era mi secretaria, ¿No? Entonces, porque es lo que yo veía, yo veía eso en la oficina, ahí jugaba yo, ahí andaba. Entonces para mí fue muy natural eso que dices tú, que yo me sentaba en la oficina de mi papá, en una mesa que tenía así en una esquina y ahí me sentaba yo. Eso ya fue, ya que estaba yo en preparatoria, en las vacaciones y eso. Y cuando salí de la universidad, pues ahí aprendí un chorro porque pues yo nomás estarlo oyendo y viendo y tomando decisiones y hablando por teléfono y lo que decía. Me acuerdo que yo estaba estudiando en la Universidad La Salle en México y cuando venía aquí en vacaciones, estando en la oficina escuchaba cosas y luego allá que volvía a la escuela, en las clases con los maestros hacían preguntas que yo contestaba por lo que había escuchado aquí, temas de finanzas y temas de contabilidad. Eso que yo había visto aquí o escuchado me servían para para contestar ahí en las clases. Entonces pues ahí fue una escuela para mí muy importante.

Ahora tu papá viene, tu abuelo forma un gran grupo de empresas, 10 empresas y llega el momento en el que tu papá y cinco hermanos deciden dividir este grupo y tomarlo ahora sí como ya patrimonio familiar para las familias que ellos estaban formando. Y corre la leyenda de que la manera en que se dividieron estas empresas fue una forma bastante original, algo acerca de un volado. Cuéntame un poco si eso es verdad.

Mira, básicamente esa división de empresas hizo entre mi papá y un hermano. Mi papá que ellos estuvieron, eran seis hermanos, pero ellos dos y no vivía Hermosillo y ellos aquí en Hermosillo hicieron varios negocios juntos, además de los que tenían con el resto de la familia. Entonces fue creciendo la familia de mi papá y de mi tío. Entonces ellos dijeron bueno, vamos viendo cómo nos separamos para que ya nuestros hijos se integren a los negocios. Y entonces lo que hicieron ellos fue, dijeron bueno, vamos a separar estas empresas primero, creo que eran tres, cuatro empresas. Entonces uno de usted, uno de los dos las divide, hace dos paquetes, dos paquetes que considere que son parejos y el otro va a escoger cuál quiere. Entonces pues tienes que hacer los paquetes, no sabes cuál te iba a tocar, entonces lo hicieron. Entonces le ponían la empresa y si estaba uno muy bajito, pues le agregaban dinero para parejarlo. Entonces ahora sí escoge tú y así. Y eso se hizo dos veces, en dos ocasiones, con una diferencia como de cuatro o cinco años. Primero se hizo uno un ejercicio de estos y como los cuatro años hizo el otro y así fue. Y es la manera, creemos yo, más justa, porque pues no sabes cuál te va a tocar.

Alguna vez escuché que una de las maneras en las que cuando hay desacuerdos entre socios, se fija esta metodología de uno fija el precio y el otro dice si compra o vende.

Ándale, así es. Equivale a eso mismo. Claro. Entonces eres justo porque no sabes si vas a comprar o a vender. Correcto.

Ahora se queda en la empresa de café Café Combate. Y ustedes se dedicaban a la venta de commodities. Sí, un grano regulado, incluso hasta en precio. Cuéntame un poco de esa época.

Tradicionalmente en México, hasta los 90s, de ahí para atrás, había el control de precios de la canasta básica. Ciertos productos de alimentos y bebidas tenían un precio controlado. Quiere decir que el gobierno te decía cómo lo tenías que vender máximo al público. Y así estuvo mucho tiempo. Eso pues no ayudaba mucho. Era cuando la economía estaba cerrada, aquí no se pueden importar cosas y todo eso. Todos oímos ahora del NAFTA, del TLC que entró en vigor en 94, por ahí. Pero antes no era así. Antes necesitabas permisos de importación. Antes era muy difícil crear, ser innovador, porque tú podías inventar algo, pero no tienes permiso para venderlo. Tenían que darte permiso y ponerte el precio de venta. Era muy complicado. Qué fue lo que pasó con nosotros, que a partir del de que se liberaron los precios controlados, entonces ya pudimos pues empezar a desarrollar nuevos productos, pero todos estos, como dices tú, enfocados al autoservicio, como dices tú, como dices, es correcto, porque la diferenciación es más bien el precio, ¿No? No había mucho que crear ahí y había mucha competencia. Así estuvimos en ese negocio por muchos años. Este, mi abuelo y mi papá y mis tíos pues se la rifaron ahí porque pues tenían un entorno no tan favorable como el que tenemos nosotros ahora aún nos tocó ya muy padre, libertad para poder crear y para poder innovar, inventar cosas, ¿No? Y eso lo empezamos a hacer a partir del 2000 más o menos.

Y antes de eso incluso aprovecharon este canal que tenían de retail para volverse distribuidores y fueron los primeros distribuidores de Maruchan.

Sí, sí, de la Sopa instantánea. Y acá de Agua Bonafont, en el noroeste, porque nuestro negocio de antes era, era de tener rutas de venta por todas las ciudades, por los abarrotes, pues nosotros vendíamos abarrote por abarrote, abarrote por abarrote, aparte de los supermercados mayoristas. Entonces tenemos una red muy, muy completa en el noroeste del país. Cuando entra el TLC, empiezan a entrar productos extranjeros, pero la gente que los importaba no tenía cómo hacerlos llegar a los, a los, a los tiendas. Entonces nos buscaban a nosotros para ofrecernos productos que distribuyéramos. Y eso lo estuvimos haciendo como seis, ocho años, al principio del 94 al 2000.

¿Y en qué momento decides dejar este? Porque eran una empresa de café, tostaban, vendían centros de consumo, vendían retail, después te vuelves un distribuidor y prácticamente como que empiezan a abandonar la esencia de lo que los había llevado hasta ahí. Pero pues con un negocio que pagaba renta, ¿Por qué dejarlo?

Yo leí un libro de Al Rice que se llama Focus Enfoque, me lo regalaron. Yo el que me lo reveló dijo esto se me hace que este anda tirando para el monte, ¿No? Más vale que le dé un libro para que se ubique. Leí ese libro y me cayó el 20 de que era mejor enfocarnos. Y luego ese libro lo que me ayudó fue para reflexionar y analizar. Entonces me eché un clavado y descubrí que ya la empresa, en lugar de utilizar equipo de transporte liviano para la distribución, pues ya traíamos equipo de transporte pesado para poder subir todo lo que traíamos. Nuestras sucursales, nuestras bodegas, ya requerían de más metros para almacenar todo lo que traíamos. Nuestros vendedores, pues ya vendían lo más fácil de vender y no siempre era el café. Entonces nos empezaron a descuidar nuestro producto principal, que es el café. Y así me empecé. Y luego el margen, los márgenes, no es lo mismo un margen de algo que tú produces o algo que tú distribuyes. Entonces el margen subía mucho, las ventas, te ibas con la finta, pero a la hora de la hora, cuando ves cuánto ganabas, ya no era tan atractivo. Entonces la rentabilidad no era tan buena. Entonces fue cuando decidimos. Eso era un factor que acabas de decir tú. Pero el otro factor es que nuestros clientes principales, las cadenas de autoservicio, se hicieron muy poderosos. Se hicieron, se empezaron a comprar unos a otros y se hicieron unas cadenas como las que tenemos hoy que son muy poderosas con los proveedores, entonces te piden todo, entonces nos pedían descuentos, promotoras para impulsar la venta, casi casi te compraban lo que se vendió la semana pasada, no tenían inventario, tú tienes que estar resurtiendo. Entonces el costo de tener esos clientes era muy alto y mucha competencia. Había muchos productos parecidos al tuyo y a mí me tocaba, yo andaba en supermercados y me tocaba las señoras con su carrito que pasaban y le preguntaban a la promotora ¿Cuál está en oferta? Y ese es el que se llevaban, el que estaba en oferta. Entonces pues no, no veíamos mucho futuro en ese entorno. Así fue como decidimos hacer cambios en la empresa.

Quien te conoce y quien ha trabajado de cerca contigo destaca tu capacidad de detectar oportunidades. ¿OK, estaban en un negocio que claramente tenía muchas deficiencias, muchas dificultades, pero para dónde moverte? ¿Cómo encuentras que el enfoque tenía que ser hacia la vertical A, B o C? Porque bueno, tenías varias y una de ellas era de dónde venías.

Exacto, mira, a lo mejor no sé si encuentre yo muchas oportunidades, pero si escucho a la gente, yo creo que eso me ayuda mucho. Entonces escucho sobre todo a la gente que trabaja conmigo, a mi equipo, los consulto mucho y yo recuerdo muy bien una vez que estábamos ahí en la sala de juntas y nos hicimos la pregunta ¿Cómo le hacemos para que la gente se tome nuestro café, pero que no tengamos que entrar al súper, que no tenga que pasar por el anaquel? Esa fue la pregunta que nos hicimos y entonces ahí empezamos a darle vueltas al asunto y nos tomó tiempo, pero así fue como encontramos ¿Qué pasa si le ponemos el café ya listo para tomarse en una tienda? Y obviamente pues está la tienda donde hay muchas tiendas iguales, pues era noxo. Entonces pues vamos viendo si ponemos una cafetera con café y unos vasos ahí por un lado para que se lo sirvan. Y así inició. Así inició. Aparte, aparte traíamos la cosa de que nuestros clientes estaban muriendo. ¿Qué quiere decir eso? Que nuestros clientes tradicionales de la empresa son los que iban por su café para que se lo molieran en la bolsa y se lo llevan a su casa. Pero esa, esa tradición ya en los jóvenes no existía. Los jóvenes ya no tomaban café. Nosotros veíamos los jóvenes no toman café y luego ahí fue donde salió lo del café frío. A lo mejor los jóvenes van a querer, quieren café frío, quieren bebidas, toman muchas bebidas, entonces vamos haciendo un café frío. Y así fue como hicimos un café frío y empezamos todo esto que estoy diciendo, nos tomó como cuatro años hacer. Ahorita volteo para atrás, pues cuando estás ahí haciéndolo no te das cuenta, pero ya que pasa el tiempo y volteas y dices, mira, lo que hiciste en este periodo te llevó a hacer todas esas cosas, ¿No? Entonces así fue como empezamos a transformar la empresa.

Entrar a OXXO suena como, claro, pues entró a Oxxo, no había muchos Oxxos, fui y me metí a OXXO y construí una empresa gigantesca. Ahora, Esto fue hace 20. Yo alguna vez intenté con una idea brillante seguramente acercarme a la gente de OXO a decirles, claro, nada más le dices a tus vendedores que ya pueden vender este nuevo producto. Y me sacaron una carpeta así y me decían, estos son los procesos que hacen nuestros operadores. Nuestros operadores están entrenados a hacer este proceso de A, B a C. Si tú le metes un B, le rompes el queso a 17 mil tiendas o no sé cuántas tiendas hay ahora. Sí, ¿Cómo entras a una? Y sé que no era OXXO de este tamaño, pero siempre ha sido una empresa con una operación pues bastante organizada. ¿Cómo le haces para entrar a una empresa así?

Mira, es que en todo esto hay suerte, hay, hay, o sea, hay muchos factores que a la hora que se combinan, pues tiene un resultado. En el caso de nosotros, cuando decidimos poner una cafetera en un OXXO con café ya listo para que la gente se lo tome, pues ¿Cómo le hacemos? Entonces yo me acordé que una persona que había trabajado con mi papá estaba ahora de gerente de OXXO acá en Sonora. Entonces, pues voy a hablar con él, déjame ir a hablar con él y que nos dé permiso de poner en dos tiendas, en una tienda de perdida, una cafetera. Y así fue, empezamos a hacerlo y después en 5, después en 10, y ahí andábamos. Pero así fue como entramos en Monterrey. Ni sabían. Ni sabían. Entramos por la cocina y esa categoría ni siquiera existía así como formal como está ahora. No, esa categoría no. Si tú querías ir a Monterrey a hablar con el encargado de eso, pues no había, no había encargado de eso. Así fue como empezamos y luego pusimos una máquina de café frío y ahí fuimos poquito a poquito. Llegó el momento de que ya en Monterrey se dieron cuenta y entonces ya empezamos a hacerlo un poquito más formal, ¿No? Pero no fue fácil.

Tú tenías la idea de saltarte al retail para venderle directo al consumidor café ya hecho y aquí estás nada más cambiando el nombre del retailer porque estabas yendo a través de Oxxo. El modelo inicial era, pues como dicen, BBC, ¿No? Negocio, negocio a consumidor. Y le estabas vendiendo al Oxxo el servicio, le estabas vendiendo la materia prima, le estabas vendiendo un producto ya con valor agregado. ¿Cuál era el modelo al inicio?

Esa es muy buena pregunta. Si, cambiamos nada más de marca de retailer, pero con algo que no existía, o sea, no había competencia, no había referencia y era algo adicional para la tienda y aparte con buen margen. ¿Por qué? Porque nosotros estábamos integrados desde la compra de café, no como ahora, ahora estamos más integrados todavía, pero en aquel tiempo nosotros ya teníamos nuestros proveedores de muchos años. Pues acuérdate, cuando yo, cuando nosotros empezamos a hacer esto, la empresa ya tenía 60 años. Entonces yo siempre digo, esos 60 años fueron más difíciles que los de ahora. Eso sí, eso sí estaban difíciles. Era cuesta arriba, era. No había tecnología, era muy difícil, pero ya teníamos un know how, ya teníamos experiencia, ya teníamos ubicado los proveedores, entonces eso nos ayudó mucho. Y al irnos directamente al vaso, pues teníamos la cadena de valor completa aquí compartida con Oxxo. Ellos ponían la tienda y la gente, nosotros poníamos el equipo, las máquinas y a nosotros el servicio de mantenimiento que siempre estuvieran jalando y los productos que iban ahí. Entonces nosotros, nuestro lema era resolverle todas las broncas a Oxxo en materia de café. Somos el brazo de café y que ganen mucho dinero, que estén contentos con el dinero y cualquier bronca, nosotros nos encargamos de ello. Ese fue nuestro. Nuestro mantra. Cinco años. Cinco años y se lo repetíamos a toda la gente, que no se le olvidara.

Ahora llega un momento en el que empiezan a crecer con Oxxo y. Y Oxo se da cuenta, bueno, Monterrey se da cuenta y empiezan a tratar de formalizar esto, pero se tratan de meter un poquito a la cocina a quererles pedir que abran los libros, con la idea de formalizar más la relación y volverse proveedor exclusivo. Y un momento en el que tú decidiste plantar los pies en la tierra y no dejarte, digamos, intimidar.

Mira, te voy a decir cómo fue. Lo que pasó es que cuando ellos ya empezaron a ver que este concepto en su tienda tenía futuro, entonces dijeron, pues bien, vamos viendo quién es el mejor para hacer esto, si le vamos a meter a esto. Ellos estaban acostumbrados a tener varios proveedores de diferentes y siempre agarraban las mejores condiciones al mejor proveedor. Entonces aquí nos dijeron, vamos a ver quién va a hacer esto, o sea, y nosotros ya estábamos embarcados hasta cierto punto porque ya estábamos entrando como 500 tiendas y comprar las máquinas requería mucha lana, entonces ya traíamos compromisos ahí de créditos con bancos. Entonces a caray, cuando me dicen, oye, pues fíjate que dijo esta persona de Oxxo que iban a hacer un análisis, un estudio con nosotros y con otros tres proveedores a ver quién era quién, a quién escogían. Entonces bueno, pues si van a hacer eso, entonces diles que esas 500 tiendas las dejamos pendientes para ver ya que sepamos si vamos a hacer nosotros o no, porque si no, pues capaz que le metemos aquí. Estábamos haciendo muchos cambios en la empresa para ellos y no sabía y no sabemos si vamos a hacer nosotros, entonces dile que suspendemos las cosas hasta que se decidan, que nos avisen. No, pues la semana siguiente nos avisaron.

¿Que pasaba por tu cabeza? Porque estás poniéndolo, estás echándote un bluff duro, ¿No? Porque todo, nada te dicen, ah bueno, si no vas a jugar y no me vas a abrir y no vas a acatar las reglas, sabes que de entrada estás descalificado y podrías perder toda la empresa qué había en tu cabeza.

En ese momento, pues yo tenía la confianza de que lo que estábamos ofreciéndoles a ellos era muy bueno, o sea, muy buen negocio, era un buen negocio y también yo no veía quien lo pudiera hacer. Y bueno, así fue, yo dije, si es algo bueno, que les va a convenir. Y además, pues los que nos dijeron que iban a checar con otros proveedores, dije, ellos no van a poder, Entonces por eso les dije eso.

Muchos pantalones José Antonio. Después entra ya FEMSA como socio y adquiere una parte de Cafenio. ¿Cuál fue el razonamiento detrás de esa inversión? Entiendo del lado de FEMSA a través de Oxxo, ¿Por qué querrían ser dueños de un jugador o un proveedor tan importante para ustedes?

¿Para nosotros? Fíjate, déjame decirte una cosa, todo esto yo debo reconocer el nivel de cultura empresarial de ellos y sobre todo ya en lo personal, el que era director, nos entendimos muy bien, o sea, compaginamos con la manera de pensar, con la cultura y entonces fue muy fácil entendernos. Llegó el momento en que esta persona me dice, oye José Antonio, necesitamos buscar la manera de la permanencia en nuestras empresas, obviamente ellos ya tenían un concepto muy valioso en su tienda, una marca Andati muy valiosa en su tienda que les generaba tráfico y ventas y ellos no tenían el conocimiento de cómo hacer ese negocio, o sea, nosotros nos encargábamos de todo, todas las máquinas eran de nosotros, el mantenimiento, el producto, el desarrollo, la innovación, todo lo hacíamos aquí. Entonces hasta cierto punto ellos dijeron ya esto es importante para nosotros, es un negocio estratégico, ¿Qué pasa si a ellos los compra nuestra competencia o que si se pelean entre los hermanos ahí los socios y le dan a torre el negocio y nosotros ya dependemos bastante, ya pinta huella para nuestras tiendas? Ese por su lado y por el nuestro, ellos eran el 80% de nuestras ventas, el 80 porque soltamos todo para dedicarnos a ellos, entonces los dos necesitábamos y con la confianza que teníamos entre esta persona y yo, tenemos mucha confianza.

¿Esta persona quién era?

Se llama Eduardo Padilla, él fue ahora, él fue después CEO de FEMSA y se acaba de jubilar hace dos años, entonces eso fue lo que originó este acuerdo, esta asociación, nos necesitamos mutuamente. ¿Para nosotros qué representó? Pues hace cuenta que yo le decía a mis hermanos, si nosotros cotizáramos en bolsa, al haber hecho, primero hicimos un acuerdo comercial a 10 años y no lo firmamos hasta que negociamos la compra de acciones, o sea, lo dejamos todo listo como si nos fuéramos a casar, todas las condiciones, porque así fue muy fácil negociar, si vamos a ser socios, pues yo cedo y tú cedes y lo hacemos rápido y rápido en un año y luego otros seis meses para ponernos de acuerdo en la venta y firmamos al mismo tiempo las dos cosas. Yo le dije a mis hermanos ese día, si nosotros cotizáramos en bolsa hoy, nuestra acción hubiera subido 50% no sé cuánto, porque eso nos garantizaba ya nuestro crecimiento, mil tiendas anuales y nuestra permanencia, o sea, ya estábamos casados, ya eran parte de nosotros. Entonces ese fue un paso que pues prácticamente nos garantizó la rentabilidad y el crecimiento económico de la empresa de cafenio.

Definitivamente hacer este tipo de acuerdos con gigantes como lo son Oxxo, suena muy sexy para una empresa chica que puede tener millones de oportunidades gracias a esta apertura, pero también hemos visto innumerables casos de empresas que, sobre todo empresas con una identidad o cultura innovadora, muy ágiles, de mucha flexibilidad también, porque bueno, cuando dices que te tardaste 5 años en afinar un modelo de negocio y después vamos a hablar de las tiendas propias y es tirarle dinero al pozo, a veces hasta irracionalmente, cuando tienes ya una estructura corporativa grande, una empresa pública, se mata esta identidad, se mata la cultura, se mata la innovación. ¿Qué es lo que cambió para ustedes? Y sobre todo, ¿Qué le recomendarías a una empresa chica que tal vez va creciendo con muchas posibilidades de frente, tener en mente si está considerando asociarse con una empresa tal vez más tradicional o más establecida?

Si, esa pregunta es muy buena, Este, todo está, todo se va a la cultura, a final de cuentas ahí se resume todo. ¿Tú para buscar, tú tienes socios que te dio Dios, que son tus hermanos, y tienes socios que tú buscas que son cualquier otro socio, a los primeros no los puedes escoger, así naciste ya, verdad? Mis hermanos son mis socios, pero para asociarte con alguien más, lo primero, en mi caso, mi recomendación es, olvídate del dinero, piensa cómo es esa persona, qué principios tiene, qué valores tiene y si es, si va a ser una sociedad, qué cultura empresarial tiene, y eso fue, eso es determinante. Entonces ellos nos respetaron muchísimo, a pesar de que la proporción y el tamaño de las empresas, pues era totalmente diferente, nos respetaron nuestra independencia, nuestra creatividad, nuestra innovación, no se, no se meten aquí, ellos dijeron ustedes síganle ni nada, nomás avísenos si necesitan algo. Entonces recibimos muchos beneficios del tamaño de ellos, ¿Verdad? Precios como los que tienen ellos, o sea, éramos hermanos ya, entonces pues íbamos con, nos recomendaban proveedores, recibimos puros beneficios, nos respetaron mucho eso es importantísimo. Respetaron nuestra cultura, nuestra independencia, nuestra manera de trabajar. Y yo decía, mientras les demos a ganar y le resolvamos sus problemas, vamos a seguir así. Y eso es lo que nos ha dado resultado.

Creo que hay dos cosas que me gustaría aclarar aquí. Una es cuando te asocias con una persona y estamos tú y yo firmando un papel, pues sé que estoy lidiando contigo. Tal vez cuando estás asociándote con una empresa, te estás el que está firmando el papel, que está de frente o con quien negocias, pues es un colaborador de esta empresa que por reestructuras, por cambio de estrategia, porque le ofrecieron otra chamba, al día siguiente ya no está. Y el que se siente en su silla es alguien totalmente diferente. Tal vez la cultura de la misma, de la empresa no ha cambiado, pero los valores de la persona pues son muy individuales. ¿Cómo piensas tú de eso?

Ese es un riesgo. Es un riesgo que hay que tomar, medirlo. Por eso, por eso este convenio a 10 años que hicimos antes de firmar la sociedad, 10 años renovables por otros 10. No puedes tener 100% amarrado todo, asegurado todo, porque entonces no haces cosas. Tienes que tomar riesgos, eso sí, medidos y acotados hasta donde se pueda, pero siempre te queda ahí un riesgo caminando y pues eso no puedes evitarlo. Entonces lo que hay que hacer es pues siempre estar pendiente, muy pendiente y reaccionar rápido en caso de que suceda algo que no te convenga, reacciona rápido.

Hablabas de esta cultura inicial, somos los que les resolvemos todos los problemas a Oxxo. Y hace poco platicaba con un socio mío, gran amigo que se ha vuelto y también sonorense, Germán Canale, que ahora también tiene un muy buen deal con Oxxo haciendo hielo. Él tiene una empresa que se llama Agua Fría y es el mayor proveedor de hielo, creo que en el norte del país. Y justo me decía que una de las estrategias que utilizó fue garantizar el nivel de servicio, no tanto acotarse a los procesos que ya existían, sino optimizarlo usando tecnología. Ponía tecnología en los refris para asegurarse que el nivel de surtido de hielo siempre estaba óptimo. Y ustedes hacen algo similar, meten tecnología al proceso de, digamos, de mantenimiento de las máquinas y garantizaban punto siete días o hasta punto tres días el tiempo en que tardaban en arreglar algo. Sí, la tecnología siempre ha sido parte y lo vimos después o lo vamos a platicar después en cómo crecen la parte de Café Neodrive. ¿De dónde viene tu afición, interés o hasta habilidad por el uso de la.

Tecnología Por ese lado? Fíjate que a mí me gusta mucho hacer cambios, me gusta mucho hacer cambios, entonces la tecnología te ayuda a hacer cambios y luego la tecnología, eso es lo que más cambia la vida, la tecnología cada vez es más cortita. Entonces pues eso, yo estoy, yo no soy de los que se aferra a una cosa y para cambiarla batallo mucho, no soy fácil de hacer cambios, pero repito, la gente que te rodea, escúchalos, de ahí viene, o sea, tú no puedes, no eres tú eres, es tu equipo y es escucharlos, escucharlos, escucharlos y de ahí sale todo. No necesitas inventar el hilo negro, rodéate de gente buena capaz y prestarle atención, pero que, qué desperdicio que tengas una persona súper buena y no la peles, no, no le hagas cas. Pero sí, si tienes gente buena, aprovéchala y escúchalo.

Hablando de tecnología, de ahí surge la idea de Café New Drive, de hacer algo utilizando tecnología. ¿Qué estaba pasando en la empresa? Porque ya me dices, 80% de la venta venía de Oxxo, que te hace voltear a ver otra avenida.

¿Pues eso que te decía ahorita, que a mí me gustan los cambios, no? Ya teníamos, ya teníamos pues dominado, se puede decir, y asegurado el crecimiento en el concepto de Oxxo. Ya era, ya era cuestión de estar dándole mantenimiento. ¿Qué quiere decir eso? Pues renovando los equipos, renovando productos, todo lo que es la mejora continua. Y yo quería una mejora discontinua. La mejora discontinua, pues es hacer algo que no estás haciendo, la continua de hacer lo mismo, pero mejor. Pero la discontinua, esa se hace más a la larga, pero es un cambio de juego. Entonces ahí era, la pregunta era ¿Cómo le hacemos ahora para que la gente se tome nuestro café, pero que se lo entregue nuestra gente en nuestro lugar? Eso fue la anterior, fue ¿Como lo hacemos para que se tome nuestro café sin pasar por anaquel? Y ya lo habíamos conseguido. La gente toma todos los días un montón de vasos de café en todas las tiendas de Oxxo. Ahora la pregunta fue, ¿Queremos que se lo entregue nuestra gente en nuestro punto de venta?

¿No generó fricción con Oxxo eso?

No, no, para nada, para nada. Muy bien, porque no, no era una competencia ni nada de eso. Y como ya eran socios nuestros, pues entre más crecía la empresa, pues mejor también para ellos. Pero, Pero cuando esto, cuando esto nació todavía no éramos socios, teníamos, fue como cuatro años antes de que nos hiciéramos socios. ¿Y fíjate que no sé si te dijeron eso, pero cómo nace este concepto? En las oficinas de la empresa, en la recepción de las oficinas, el ingeniero que desarrolla productos nuevos para Oxxo los ponía ahí, se los encargaba de recepcionista y le decía, todos los que vengan aquí, visitas, cobradores, toda la gente que venga, dale a probar este producto y que te digan que tanto les gusta, si les gusta mucho, poquito, nada, era un focus group ahí, que ahora se llama focus group, pero ahí era así a lo ranchero. Entonces qué pasó con el tiempo que empezó a ir gente a tomar ahí iba a eso, no es que fuera de visita a las oficinas, iban a tomar café porque era gratis además. Entonces por acá hay escuelas, de los muchachos de las escuelas empezaron a ir ahí por su cafecito y cuando ya había bastante tráfico ahí yo le dije pues cobren de 5 pesos de perdida para que, porque no se haga tan caro las muestras. Pero así fue como nació la idea de poner allá afuera de la oficina y lo pusimos en el estacionamiento de la oficina, pusimos nuestro primer punto de venta directo al público y dijimos que sean el carro para que no tengan que bajar como vienen de la escuela, todo eso, que pasen por ahí, lo recojan y se vayan. Y es un concepto de drive thru nada más. ¿Así inició, ya después vienen muchas cosas, no? Pero esa fue la idea, ese fue el accidente que provocó esto.

¿Y cuál era la visión? ¿Pensabas en un juego de largo plazo a dónde podía llegar eso?

¿No, no pensé que fuera, la verdad superó mis expectativas, o sea, no pensé, yo ahí tengo todavía la hoja, una hoja que hice de una hipótesis financiera, dije va a haber cuánta gente podrá venir en el día, cuánta gente podrá comprar esto, a qué precio, los ingresos, cuánto podrá costar el sueldo a la que esté ahí hice un balance, un estado resultado ranchero, así que obviamente ahorita lo vemos y pues no, no me parece nada, no? ¿Pero fue la manera de empezar, no? Y alcanzar esos números nos tocó, nos tomó un poquito de tiempo, no sé qué fue tan fácil pero no, sí, afortunadamente todo el equipo hizo un montón de cosas mejores de la que yo esperaba y salió muy bien.

Estoy leyendo un libro de el fundador, bueno no el fundador sino el presidente de una marca de tenis que se llama Brooks, que se llama Jim Weber y él habla de cuatro principios de liderazgo de management que tenía y uno era aduéñate de un nicho, aduéñate de un nicho y tú constantemente dices que no querías y no quieres ser el mejor, quieres ser el único. ¿Cuéntame un poco quién era ese cliente? ¿Cuál era el nicho que querías atacar?

¿Fíjate que lo que yo quería más que atacar un nicho yo quería hacerle la vida fácil a las personas y mucho partiendo de lo que a mí no me gusta y lo que a mí sí me gusta, o sea yo decía no hacer cola, a mí no me gusta hacer cola, entonces no hacer cola, no verte presionado, llegas al mostrador y ves un menú con 85 cosas y la mitad no sabes qué son y los te están preguntando qué pidas y de atrás hay ocho gente atrás de ti parados, eso a mí no me gusta, me estreso y yo digo que hacemos? Pasar un mal rato a los clientes en ese proceso entonces dije yo quiero algo tranquilo, que no se sienta el cliente presionado, fácil, facilitar la vida. Entonces yo siempre pensaba, mi idea original era que en las mesas enseguida la mesa hubiera una pantalla y donde tú puedas pedir ahí para no hablar con la gente, no hablar con nadie, ya no más que trajeran el producto ¿No? Y algo parecido fue lo que hicimos pero en el carro ahora ya existía.

Y muy grande pues alcea Starbucks, o sea había competencia. ¿Cómo pensabas en la diferenciación real? Porque tú hablas muchísimo de siempre ser diferentes.

Sí, esa era una premisa, por eso tardamos un chorro en encontrarle, o sea en decidirnos cómo hacerlo porque cuando ya estábamos en Oxxo vendiendo vasos de café pues obviamente muchas personas preguntaban bueno y cuándo van a poner su cafetería ustedes ya tienen, ya tienen máquinas, ya tienen producto para prepararse y llevarse en el vaso, ¿Porque no hacen ustedes uno? Y me decían ¿Por qué no haces un Starbucks? Me decían pues porque ya la gente no necesita más, ya los tienen ahí están y están muy bien y la gente los quiere y todo. ¿Para qué voy a hacer otra cosa igual? La gente no necesita más de lo mismo. Necesitamos encontrar una manera diferente. Y entonces nos enfocamos a. Nos enfocamos a darle valor al tiempo de la gente y hacerla sentir muy bien. Entonces, cuando es la experiencia, entonces nosotros, nuestra propuesta valor está basada en un producto muy bueno, con mucha amabilidad y súper rápido. Por eso superamos la expectativa de nuestros clientes. Y en las puertas de cada cafeño ahí está pegado por dentro eso, porque superamos la expectativa de nuestros clientes. ¿Pero que le damos? Un producto muy bueno, con mucha amabilidad y súper rápido. Eso es. Y a eso nos dedicamos y así fue. Entonces toda tecnología, todos los procesos, todo está hecho para que eso suceda.

Dices que hicieron tres iteraciones del concepto a lo largo de varios años. En el mundo de tecnología se habla de fallar rápido, fallar frecuentemente, fallar barato, iterar, iterar, iterar. En el mundo de los ladrillos, que es el de construir tiendas y contratar gente y establecer productos y hacer research and development de un nuevo tipo de café, pues cada iteración puede ser tardada, puede ser costosa, sobre todo si estás hablando de layouts de tiendas y demás. ¿Cómo iteras rápido cuando cada iteración, cada experimento es un drene de recursos importante de la compañía? ¿Y hasta cuándo le das? Porque tú dices que se tardaron varios años, no sé si fueron cinco o fueron diez, en llegar el momento en que se sintieron cómodos para escalar. Tenías un momento en el que decías, si no sucede esto, le voy a jalar el cable y la voy a desconectar y me dedico a lo que sé hacer bien. En los Oxxos ¿Cómo pensabas de necedad versus perseverancia?

¿Como no? Muy bueno. Eso es clave eso. Pero eso que estás diciendo tú, pues es la clave. Es la clave. Mira, primero nosotros lo pusimos a hacer porque teníamos el negocio que nos subsidiaba este otro. Este era un emprendimiento nuevo, innovador. Ciertamente no sabíamos si iba a tener futuro o no. Y tuvimos tres versiones, como tú dices, pasamos por tres versiones diferentes. Cada versión era menú diferente, hasta el logotipo, cambiábamos la imagen, la construcción, todo gracias a que teníamos un negocio que nos permitía andar haciendo experimentos acá. Obviamente no todos pensaban igual. En mis juntas de consejo, pues siempre salía la pregunta cuando llegaba la sección de los Café News Drive, chin, decía a ver cómo me va, porque pues no salían tan bien como como queríamos, estábamos todavía batallando. Entonces a veces me preguntaban, bueno, pues a qué le tiras con esto, ¿Para qué pierdes tiempo en esto si te están haciendo mil tiendas nuevas Yoxo al año, pues enfócate bien ahí o métele más productos ahí? Pero ya lo hacíamos pues, o sea, el que estuviéramos haciendo esto otro no quiere decir que íbamos a dejar hacer algo acá. Y yo pues les pedía ahí, les daba argumentos como para seguirle y eso. Una vez me dijo un consejero externo, un consejero independiente ahí del consejo, me dijo, bueno, a ver, este negocio rabón que tienes aquí, ¿A qué le tiras? ¿Cuál es tu aspiración? ¿Por qué, ¿Por qué quieres tú seguirle? Y yo les dije, pues yo aspiro a que sea cuando menos, cuando menos un 25% del valor que nos da OX ahorita. Ah bueno, dijeron, pues sí vale la pena, o sea un 5%, una cuarta parte adicional a lo que ya tienes con OXXO. Bueno, pues vamos a ver si es cierto. Yo daba argumentos para que me dieran chance ahorita ya 50% y a veces un poquito más. Entonces pues salió bien. Y si pasamos ocho años, fueron ocho años que quítale, que ponle que cierra, le cerramos como 17 puntos de venta, 18 puntos de venta en diferentes ciudades, nos salimos de una ciudad completa, por ejemplo de Mexicali nos salimos, de Tepic nos salimos, al río Colorado nos salimos, de La Paz nos salimos, de Mazatlán nos salimos así, adiós, ahí nos vemos. Y a todos esos lugares ya volvimos y a esos lugares no sé por qué, pero esos lugares donde nos fue mal y volvimos es donde mejor nos va.

Ahora, todos los procesos de iteración y de experimentación, así como el método científico, pues tienes tu idea, la pruebas y si falla, bueno, pues tienes que hacer un análisis, ¿No? ¿Cuál es este proceso que ustedes tenían para identificar las razones, o sea, en vez de decir, no, pues no, jaló, ciérrale y vámonos a otro lado y le intentamos para derivar las lecciones y reglas que pudieras usar para construir en tu próxima iteración?

Sí, sí. Observación y escuchar, Observar y escuchar, observar y escuchar. Y a las primeras que escuchábamos era las muchachas que estaban allá dentro del drive, lo primero, ellas son nuestra fuente de información. Ellas son las que escuchan lo que dice la gente, el cliente, qué le gusta, qué quiere, qué les pide, qué no funciona. Tan sencillo como la ventanita, si se abre de aquí para acá es mejor, nos decían, porque nos facilita sacar la mano o el brazo, o sea, todos esos detallitos únicamente escuchando a la gente, porque ninguno de los directivos nos metíamos ahí todo el día a estar viendo cómo funcionaban las cosas. Entonces observando y escuchando y vas detectando qué es lo que no funciona, dónde se atoran las cosas, y entonces probando y vuelves a probar y vuelves a probar y vuelves a probar. Pero es un. Pues duramos ocho años observando y escuchando, viendo hacia atrás.

Cuando dices, nos salimos de ciudades enteras. ¿Qué fallaba en ese momento que no hacía clic con esas locas qué aprendiste o Sol?

Para empezar, la ubicación. Más te digo una cosa, a la encargada de buscar ubicaciones le pagábamos por contrato de arrendamiento que nos traía, porque según nosotros, como aquí habíamos puesto tres o cuatro y jalaban muy bien, pues allá también en Culiacán y en otros lugares. Pero no, después nos dimos cuenta que tenemos que cerrarlos. ¿Por qué? Porque estaba en curva, pasaba el carro y ni siquiera veía el lugar. Y como nuestro punto está hecho para automóviles, tiene que ser súper amigable. Entonces eso fue lo primero que detectamos, la ubicación. Estaban mal ubicados, Entonces esos los cerramos. En Mexicali todos estaban mal ubicados. Por eso, pues vámonos. ¿Que tenemos que estar haciendo aquí? Hay que reconocer, porque cuando no reconoce que te equivocaste y quieres que la cosa se mejore sola, pues te va a salir bien caro. Te sale muy caro ser terco. Ahí hay que reconocer, me equivoqué, cierro, ahí nos vemos y luego vuelvo. Y eso fue lo que hicimos. El otro fue el menú. La ubicación es uno, El otro fue el menú. Había ahí cosas que como ya estábamos en Oxxo, pues queríamos hacer algo similar en cuanto a equipos y productos, pero venderlos más caro para poder pagar la infraestructura, y no, pues no se podía. Entonces tuvimos que hacer una declaración. Ahí vamos por el mejor producto, el mejor, o sea, la mejor región, la mejor finca, la mejor zona. Y luego por los mejores equipos, los mejores. Aquí no le metimos rentabilidad, porque si metemos rentabilidad en un principio, matas, matas la iniciativa. Vamos viendo, dijimos a ver si la gente reconoce que le estamos dando el mejor producto con el mejor equipo. Y eso hicimos. Y jaló y jaló. Se notó luego, luego se notó el cambio y el precio. Nadie nos ha dicho que somos caros. Nadie. No nos dicen en las encuestas que hacemos, pues nos puedan decir detallitos, que esto, que el otro, que la tapa, que. Pero nunca que está caro el producto. Entonces la calidad, siempre tratamos de dar más de lo que recibimos por el dinero, que la gente no tenga, que no diga que no, que está tan bueno, que no puedo decir que esté caro.

¿Cuando hablas de escuchar y sobre todo escuchar a tus empleados, suena y es muy fácil hacerlo cuando estás de primera línea, no? Muy cerca de la persona que está en contacto con tu cliente y hay una estructura corporativa relativamente plana. Cuando tienes 5.000 colaboradores, ¿Qué sistemas te permiten seguir con esa cercanía a la línea de batalla?

Yo te he dicho que el escuchar es clave. Y eso es lo que yo hice muchos años. Ahorita ya no porque ya no estoy en esa posición de director. Pero lo que hacíamos aquí es que hacíamos una gira a nivel nacional a fin de año, En noviembre, octubre y noviembre. Y esa gira hacíamos por toda la República para poder comunicarle a todos los empleados cuáles eran las iniciativas de la empresa, todos los proyectos que traíamos, como ellos impactaban en todos estos planes, para que cuando llegaran supieran por qué les pedíamos que hicieran lo que hacían. Y en esos eventos que hacíamos así con mucha gente, juntábamos varias ciudades en otra y vamos a como 15 ciudades y en esas 15 ciudades tratábamos de cubrir a todo el personal. Yo tenía la oportunidad de hablar uno a uno con la gente en algún. Algún speaker por ahí oí que hacía eso y entonces lo empecé a implementar. Entonces lo que yo hacía era hablar uno a uno con todos. Al principio con todos, ya después no me alcanzaba, pero cuando menos con 500 y escucha. Y les preguntaba yo cuatro cosas nada más. Y con eso yo tenía una información increíble, valiosísima, valiosísima. Yo les preguntaba qué te hace falta para hacer tu trabajo como debe de ser, algo que necesites, algo que no esté funcionando bien para que tú trabajes como debe de ser. ¿Que puede hacer mejor tu jefe? ¿Qué crees tú que tu jefe pueda mejorar? Esto traducido acá en qué la está regando tu jefe, ¿Verdad? Pero si le pregunto así, no me va a decir. Entonces, ¿Qué puede hacer mejor tu jefe? ¿Qué te gusta de trabajar en Cafenio? ¿Qué te gustA de esta empresa? Y después cualquier otra cosa que me quisiera agregar. Pero con eso yo tenía. Y luego la tecnología que dices tú, cuando yo empecé a hacer esto, yo hacía las preguntas en una hoja y luego le sacaba copias y las repartía por donde iba. Al final de las sesiones de comunicación se las daba toda la gente, la llenaban y luego la recogía y yo la metía en un sobre y me venía todo el camino leyendo las respuestas. Al último ya con la tecnología, pues yo nomás tenía aquí mi laptop, entraba la persona, me decía cuál era su número de empleado y con eso ya sabía todo, que puesto tenía, antigüedad, nombre, todo, todo ahí. Y ahí mismo capturaba yo las respuestas que me iba dando a mis cuatro preguntas. Y yo tenía ahí un directorio para hacerle llegar a las personas de la empresa las respuestas de esa persona de acuerdo con lo que me haya dicho. De tal forma que hay a veces oso que la persona que salía de la entrevista conmigo, a la hora le hablaban por teléfono para. Para darle solución a lo que me había dicho, para pedir, para decirle, tú le dijiste a José Antonio esto y esto, a ver explícame cómo está esto, para atenderlos pues. Entonces el siguiente año yo llegaba ahí, esta persona primero me decía muchas gracias José Antonio, porque ya se resolvió esto y lo otro y mira, traigo esto. Los técnicos me traían refacciones o maneras de arreglar las máquinas mejores que las que nos daban los proveedores, los fabricantes. Todo el año estaban pensando cómo hacerlo y ellos saben mejor que nadie, pues viven con la máquina todos los días del año. Ese es el nivel de compromiso que se creaba con estas entrevistas personales que hacía.

Oye, y en estos eventos escuché que también tenías una metodología para asegurarte que estuvieran poniendo atención cuando anunciaban nuevos productos o nuevos procesos. ¿Tiene que ver con unos ciertos sobres?

Sí, sí, sí, porque yo entiendo que debe ser cansado por estar dos horas ahí escuchando a la gente que está diciendo cosas y todo eso, pues si, la gente se cansa, obviamente. ¿Entonces lo que hacíamos es que para cada tema le decíamos al final vamos a hacer unas preguntas relacionadas con esto y era aleatorio, todos al entrar a la sala anotaban su nombre, lo echaron en una urna, entonces al final sacábamos papelitos frito de tal, la pregunta es esta y si la contestaba correctamente, pasaban el frente, le damos un sobrecito con dinero adentro, un premio económico, verdad? Y así. Yo cuando hablaba, cuando decía mi parte, porque todos participábamos ahí, yo les decía, yo soy muy barco, yo les voy a decir qué les vamos a preguntar de lo que yo voy a presentar, le voy a preguntar, esto es pregunta, les decía, así que anótenle ahí, anoten la respuesta para si salen que no tengan, pues ya lo hacía escribir yo las respuestas y no que no se la aprendieran. Todos escribían las respuestas. Es una manera, ya no se les olvidaba. Si, lo que me interesaba a mí era que se aprendieran lo que estábamos diciendo, ¿No?

En el proceso de innovación que ustedes llevaban, tanto para nuevas tiendas, nuevo menú, nuevos modelos de negocio, todas las de que hay cuatro etapas o cuatro, digamos, sí, cuatro etapas del proceso de innovación. ¿Cuáles son esas cuatro etapas y de dónde las aprendes?

Mira, todo esto que yo te estoy diciendo, muy poquitas cosas se me ocurrieron a mí, casi todas las leí o las escuché de eventos que íbamos a conferencias, todo el equipo, mi equipo, cada año íbamos a eventos donde escuchábamos a los mejores, a la gente más exitosa del management y todo eso, innovadores y todo eso. Y de ahí yo siempre me traía algo para implementarlo en la empresa, una cosa que implementáramos ya valió la pena lo que nos costó ir para allá. Entonces todas estas cosas son aprendizajes. El tema este de los cuatro pasos también es diseñar y luego validar, multiplicar y reinventarte, la mejora discontinua. Entonces el diseño pues es ¿Que crees tú que va a pasar? ¿No son las hipótesis que creo que va a pasar? Yo creo que la gente va a venir y va a comprar esto a este precio, creo que vamos a vender tanto con esta utilidad. Pero entonces ahí en el diseño y de hipótesis te puedes quedar gratis, no pasa nada. Eso no te cuesta. Ya cuando empiezas implementarlo, a ver si es cierto que pasa lo que dijiste. Y esa validación te puede tomar una semana o ocho años, como nos tomó a nosotros validar el concepto de Caffeño Drive. Ahí nos quedamos hasta que jala. Ya que jaló, ahora multiplícalo. Son juegos muy diferentes. Cada uno de estos tres juegos no se parecen en nada. Diseñar no se parece a implementar y validar y validar no se parece a multiplicar. Mucha gente comete el error de querer multiplicar así como validó y es cuando nos damos cuenta de que un restaurante muy bueno que pone una sucursal ya no le fue tan bien, ya no sabe igual, o incluso a veces hasta el original sale mal, después se descuida por no hacerlo bien. La multiplicación es otro rollo muy, mucho más complicado, pero es donde capturas todo el valor, la multiplicación y luego viene la mejora discontinua. Ya me está yendo bien y todo eso. ¿Que tendría que hacer alguien para darme la torre? Ah, pues eso hazlo tú, pues si no alguien lo más lo va a hacer tarde o temprano. Ya hay que volver a empezar con un nuevo diseño.

Esta cultura de innovación se habla muy fácil, pero requiere de mucha, mucha flexibilidad, mucho perdón. ¿Tú cómo facilitas o cómo habilitas dentro de la empresa esta cultura de tomar riesgos, de que está bien equivocarse?

Primero, que la gente se sienta con la libertad de probar cosas nuevas y que si no salió bien, no le va a pasar nada. Porque si, si por haber buscado hacer mejor las cosas te castigan, pues no lo vuelves a buscar obviamente, ¿Verdad? ¿Pues ya no, ya para qué? ¿Para qué me arriesgo si me va mal? Pero cuando no te pasa nada y te dicen no, pues él solo se da cuenta que no jaló, pues. ¿Pero le preguntas qué aprendiste? Ya está, tú síguele. No pasa nada mientras aprendas algo, porque de aprendemos todos de lo que nos salió bien. De ahí es donde vienen los aprendizajes, ¿Verdad? Entonces yo digo que no son errores, son pruebas. Velo como pruebas hasta que sale bien. Y la actitud de la gente cambia mucho en ese de esa manera.

Muy famoso el caso de las post its de M que salen de un error en la fabricación de un adhesivo. ¿Hay algún fracaso o prueba en la que, digamos, no hayas tenido el resultado que esperaban, pero de la que aprendieron mucho o incluso que les abrió una nueva oportunidad que después capitalizaron gracias a este proceso de la que te acuerdes con cariño?

Si, hay varias pruebas que no salieron, obviamente muchas, pero así de un proyecto completito que no jaló es cuando andábamos buscando cómo llegarle a la gente, Si, pagar por el súper, se nos ocurrió, no vamos inventando, vamos haciendo los filtros de café para 10 tazas y con cafeteras de 10 tazas y para oficinas. El enfoque era oficinas, era resolverle la vida. Pues siempre hemos tratado de que si tú le resuelves los problemas a la gente, es más fácil que te compren o que te vaya bien. Resolver la vida a la gente que trabaja en una oficina de que no llegó el que hace el café o la señora que hace el café, porque todavía te estoy hablando del noventa y tantos, no hace muchos años. Entonces, ¿Cómo le hacemos? Entonces hicimos eso y compramos, Compramos unas unas motocicletas con unas cajitas atrás para que fueran las rutas por el centro de la ciudad y por todos lados que se pudieran pasar para fácilmente para entregar el producto. La cafetera casi casi se las dábamos gratis con tal de que nos siguieran comprando. Y si compramos, hicimos una prueba en Sinaloa, en una ciudad de Sinaloa, como con ocho motocicletas ahí cajitas y las mandamos. Hicimos el desarrollo del producto. El empaque era así muy ejecutivo, muy padre, se veía afuera, traía una persona en un escritorio ahí tomando café, todo el rollo. No dijimos no, como pan caliente se va a vender esto. Obviamente cuando llegó la hora de pagar el producto, le llegó al que al que paga y comparó lo que le estábamos cobrando contra mandar al muchacho al súper a comprar una bolsa de café ahí, pues salía mucho más caro. Y ahí tronó porque, porque no el que decidía el que pagaba, no el que hacía el café. El que hacía café estaba encantado, pero el que pagaba no. Entonces ahí eso no jaló. Es unos proyectos que me acuerdo que hicimos todo el rollo porque mandamos a hacer empaque, los filtros, las máquinas, las motos y todo eso y ahí nos tronó con el contador que hacía el cheque.

¿Y qué aprendes de una experiencia como esa que te permite tal vez capitalizarlo en otra línea de negocio?

Si. Preguntarte quiénes son los involucrados en tu cliente. Quiénes son los involucrados en que esto jale o no. Y eso pues eso lo aprendimos en los hoteles, por ejemplo. No es lo mismo el capitán de meseros, el que prepara el café en restaurante, el gerente administrativo. Entonces todos tienen su, su impacto en lo que tú le vas a ofrecer. Entonces hay que considerarlos a todos. Eso es lo que aprendimos. No dejes a nadie por fuera. Ahí cuando estés seguro que a todos les va a generar un beneficio, entonces ya tiene más probabilidades de éxito.

Si, hay veces que nos enfocamos mucho más en el usuario que en el cliente y hay veces que no son los mismos.

No son los mismos. Exactamente.

Hablando de hoteles, hoy que me quedé, hay que hablar con la gente de Posadas porque yo estaba esperando ahí en el Fiesta Americana que me tocaran mis sobrecitos y capsulitas de café Nio y no hubo esta vez.

En algunos hay, en otros no.

Hablando de management, tuve y lo platicamos hace un momento en el podcast, yo que un genio y alguien a quien admiro mucho. A ichaca dices. Al Dr. Adices. Ustedes han trabajado mucho con ellos y hablando con miembros de tu equipo me hablaban de estos cuatro roles de los que él habla. Y algo que tú hiciste al pie de la letra prácticamente es conformar un equipo con estos cuatro roles. Háblame de eso.

Sí, y chaca dices, tuve conocimiento de él en los años 90. Fui a una, una reunión anual que se hace en México, los consejeros de Banamex y en esos tiempos, en esas reuniones nos llevan, duran dos días y llevan muy buenos expositores y todo. En una ocasión me tocó el tema de él y nos regalaron un libro de él y así fue como yo supe que existía. Me leí todo su libro y me gustó mucho lo que venía ahí. Entonces yo siempre trataba de implementar las cosas que me gustaban, que escuchaba o que leía, implementar algo en la empresa y así fue. Él tiene toda una metodología, muchas cosas. Una de sus cosas que a mí me gustó mucho son los equipos complementarios. Equipos de trabajo complementarios. Qué quiere decir que son diferentes, pero se complementan entre ellos, son diferentes. Es el rol de ejecución, el de innovación, el de administración y el de integración que viene siendo pues el que opera, el que administra, el que lleva la chequera, así el de capital humano y el que hace cosas nuevas, el que innova, el que está inventando cosas. En todas las empresas se requieren esos cuatro roles. Le podrás llamar más elegante o no al puesto, pero el rol existe. Ahora, qué importante es que cada quien sepa primero cuál rol tiene. Todos tenemos más fuerte uno y más débil uno de esos cuatro. No hay nadie que tenga los cuatro fuertes, ni tampoco los cuatro débiles. Para algo funciona uno de esos cuatro. Entonces primero identifícate en cuál estás jugando tú. Yo tenía muy clarito a mis cuatro, porque yo formé mi equipo directivo con uno de cada uno. Éramos cinco, era yo y los otros cuatro. Y ahí salían y ya a todos, obviamente todos leyeron el libro y se aprendieron de qué se trataba. Y entonces cuando ya sabes tú que el que está enfrente de mí es el administrador y yo soy el innovador y quiero comprar una máquina nueva porque me encanta la máquina nueva, porque voy a hacer algo que nunca había hecho, pues yo ya sé por qué él me va a decir cuánto cuesta, porque ese es su rol. ¿Y cuando la vamos a recuperar la inversión, o sea, y también cuando el integrador capital humano dice no, y cuántas horas va a trabajar la gente? ¿Cómo le va a ir a la gente? ¿Cuánto le vamos a pagar? ¿Va a haber horas extras? ¿Cómo son las condiciones de trabajo para esa máquina? Se preocupa por la gente y así cada uno tiene su preocupación. Entonces es increíble cómo trabajan el equipo de una manera mucho más efectiva. Hay conflictos constructivos, no destructivos, es otra cosa que dice y Chaca dice los conflictos son muy buenos, pero con confianza y respeto se hacen constructivos y eso es así. Rapidito te contesto esa parte que me preguntaste.

¿Qué libro es este de Ichaca?

Dice, es el. Creo que es el ciclo de vida de las empresas, es uno de ellos. Está muy padre. Yo he leído dos, pero tengo una suscripción que me llegan todas sus unas por semana, me llegan todos sus correos, sus correos y un video y ahí eso no me lo pierdo.

Oye José Antonio, hablabas del libro que te dieron de Enfoque al inicio tú y que cambió tu manera de pensar sobre el negocio. ¿Hay algún libro que tú recurrentemente regalas o el que más has regalado o recomendado en la vida?

Fíjate, yo tengo tres tipos de lecturas. La lectura que para mí es como el postre de la comida, son las novelas históricas. Novelas históricas. Son novelas que te entretienen un chorro, las disfrutas, pero aprendes porque está basada muchas cosas que sucedieron, fechas, llevadas La Catedral del Mar. Ándale, por ejemplo, ese tipo. Esos son de fosos falcones. Bueno, luego están los que te dejan aprendizajes profesionales, como este Chaca, dices, este Focus. Esos son para que seas mejor empresario, ejecutivo. Y luego está la otra que es la que te hace mejor persona y que tienen que ver con el tema mental, espiritual, de sentirte bien contigo y todo esto. Y ahí, esos son los que regalo más bien ahí por ejemplo, los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey. Ahora últimamente La liberación del alma de Michael Singer, me dice mi esposa, porque le digo, pídeme otros cinco. Ella me los pide ahí pues, y ya se regaló como 25 de esos, me dice, pues sí, le digo, pero es que entonces de esos. Entonces son esos tres tipos de lecturas y siempre trato de estar leyendo los tres, no uno de cada uno, siempre tener uno ahí. Y estos, estos que te digo, los que son así para hacerte mejor persona espiritualmente y todo eso, esos, esos lo que hago es cuando los leo, los voy subrayando de amarillo lo que me gusta y luego ya después me leo un capítulo del puro amarillo, le sigo dando vueltas cada vez que lo abro, leo un capítulo que No me toman cinco o seis minutos nomás, ¿No? Pero son para toda la vida.

¿No te pasa que regresas a un libro en un momento diferente y lo entiendes de forma diferente?

¿Por supuesto, no? Claro que no lo habías leído. Descubres cosas, ¿Verdad?

Cuando estás. Regresemos un poco a la cultura, que sé que es uno de los pilares pues más fuertes de cafenio, ¿No? Hablas de la pirámide de la cultura de servicio de cafenio, en la que la gente que está más cercana al cliente, en vez de estar hasta abajo, está hasta arriba. Cuéntame un poco de eso y de tu percepción del liderazgo servicial.

Bueno, ahí pues el mensaje y lo que hemos aprendido es que pues todos estamos para servir. Si lo que tú haces no le sirve a nadie, pues es muy probable que ya no sigas ahí. El tema de que lo que tú haces tenga un impacto en otra persona, una, diez, cien o veinte mil, pues ese es el nivel de servicio que estás dando tú. Ahora, esto de la pirámide también lo debo haber leído por ahí o escuchado por ahí, pero ya lo adapto, ¿No? Entonces, nosotros tenemos una pirámide invertida, quiere decir que la parte más ancha está arriba, el piquito que normalmente está arriba, aquí está abajo, y en la parte de arriba están las personas que nos mantienen, les digo yo, son las que nos dan su dinero, los diferentes segmentos de mercado que tenemos, por donde entra el dinero a la empresa, y luego cerquita de ellos, ya colaboradores. ¿Quiénes son? Pues los que andan en la calle, pues los que. Los que entregan el producto, los que por la ventanita te dan el vaso, los que van y te arreglan la máquina a un hotel, los que van y le dan servicio a un equipo en Oxxo, esos. Eso es Cafeño para la gente, los que andan ahí, no soy yo, no somos los que estamos aquí en la oficina, nosotros no somos. Son las personas que ven la cara del cliente y que el cliente les ve la cara a ellos, los escucha, por lo tanto, esas son las personas más importantes. Y todos los demás estamos para servirlos a ellos. Y el objetivo es que ellos dejen contento a su cliente. Entonces a ellos no les debe faltar capacitación, no les debe faltar herramientas, uniformes, obviamente los productos, instalaciones, vacaciones, sueldo, que esté cerca de donde viven, todo lo que les pueda hacer la vida más fácil. Entonces todos los demás que están abajo, sus jefes y los jefes de sus jefes, hasta que llegan al director general, están para servirlos de abajo hacia arriba. Entonces yo les digo, todos los que trabajamos en Cafenio estamos para que la muchacha que está en la ventanita ahí en el cafenio, esté feliz de la vida y no le haga falta nada, para que la señora se vaya a la que le entregó el vaso, se vaya contenta y regrese. Y les digo, porque si la muchacha esa tiene 10 días sin descansar, la estamos haciendo trabajar 12 horas, no le hemos pagado para tiempo x bono que haya ganado, no le hemos cambiado su uniforme, la tenemos trabajando al otro lado de la ciudad de donde vive, y luego le pedimos que deje feliz a la señora que fue para el café. Imposible, ¿No? Ese es el sentido de la pirámide de servicio.

Y Cuando creces de 300 a 1.000 a 2.000 a 5.000 empleados tan rápido, tan distribuidos, porque bueno, ahora estás ya cada vez más al sur del país y estás haciendo pruebas en Estados Unidos, ¿Cómo haces para que? ¿Para que la cultura se mantenga? Porque se empieza a diluir, la gente que lleva más tiempo empieza a ver más gente nueva. Y también dices que ya no contratan por IQ que contratan más por actitud. Cuéntame de eso.

Si, ese es un reto, es un reto que a veces a mí me ha llegado hacer pensar si vale la pena crecer tanto. Fíjate, he llegado a pensar eso. Sí, sí, sí vale la pena. Yo leí un caso de un señor que murió hace poco de noventa y tantos años en EEUU. ¿Él vendía hamburguesas y creo que tenía setenta y tantos puntos de venta, pero donde vendía? ¿Donde estaba? Él le vendía más que todos, más que McDonald's, más que Burger King, más que Carl Junior. ¿Era súper exitoso y le preguntaba a la gente por qué no pones más franquicia? Hazlo grandote. Y nunca quiso y así se murió, dijo porque así estoy bien contento, estoy bien contento, mi negocio es excelente, tengo todo como yo quiero y así fue. Entonces, pero lo que pasa que los empresarios pues siempre estamos con el, pues con el ADN ese del crecimiento. Pero atendiendo tu pregunta, es uno de los costos de irte haciendo grandote, te va haciendo más grande y vas perdiendo ese control que tú quieres tener para que la gente sepa lo que tú quieres que sepa que a ti te interesa. A las primeras operadoras de cafenio yo las reunía una vez al mes en un auditorio aquí en la oficina y ahí cabían. Pues ahorita no hay dónde ponerlas, o sea no se puede. Pero hago un video mensual, ahí sí hago un video mensual que se difunde a todo mundo, a todas ellas y les mando un mensaje todos los meses. Es más importante ahora la pasión y la curiosidad que tienes por lo que vas a hacer que tu coeficiente intelectual. A mí todavía me tocó que nos hicieran pruebas intelectual para para el trabajo y para otras cosas, para aceptarnos en alguna institución, pero pues ahora antes no había los smartphones. El conocimiento lo traes en la mano. Tú estás en una clase, está el maestro hablando y tú puedes saber aquí si lo que te está diciendo es cierto o ya cambió. A lo mejor era 84 y aquí no es maestro, son 87. Ahí cambió. Entonces el conocimiento ahí está. Si tienes la curiosidad y la pasión por lo que estás haciendo, ese conocimiento lo vas a capitalizar y lo vas a hacer extraordinariamente bien. Por eso creo yo que también por ahí en alguna plática escuché es más importante la pasión y la curiosidad que el coeficiente intelectual.

Platicaba justo de eso con Tavo, de mi equipo, él está en universidad y ahora con todo esto de la inteligencia artificial, chat GPT, me dice pues ya lo usas para enfocarte en lo que sí quieres aprender, lo que verdaderamente es valioso y no en lo que simplemente es para rellenar y quitar tiempo. Pero lo mismo digo en una de mis conferencias, vivimos como en la, en la era de Alejandría, tienes la biblioteca del mundo en tu celular, entonces querer usarlo.

Exactamente. ¿Y que si tienes pasión lo vas a usar y eso, esa parte que tú quieres, verdad? Y ahí es donde, donde te enfocas y serás exitoso. Sin duda.

Tú eres, bueno, fuiste 40 años director general de Cafenio hasta hace poco, vamos a hablar de eso ahora. Una empresa que tiene cuatro hermanos como socios, parte también de otro grupo de empresas con un socio gigantesco que es FEMSA. Cuéntame un poco de estos tres órganos con los que dices que se lleva la empresa. El consejo familiar, el consejo de administración y cómo funciona para cada uno.

Eso es todo un tema, un trabajo permanente. Son tres órganos, el consejo de administración en la empresa, el consejo familiar y lo que es la dirección, el consejo directivo. Y muchas veces a mí me tocó estar en los tres, porque yo soy presidente del consejo, era director general y aparte estaba en el consejo de familia como accionista. Entonces aquí es donde, en este mundo de estos tres entornos es donde las empresas fracasan, no por el mercado, el mercado pueden ser exitosísimas, pero si esto no está bien o se crean problemas, aquí la empresa termina fracasando, desapareciendo incluso y con el inconveniente de que se pierde la armonía familiar. Entonces una familia empresaria, por ahí leí también, lo que debemos buscar es la armonía, la armonía familiar y el éxito económico de la empresa. Y a veces no sopesamos, se nos hacen bolas o por hacer una cosa perdemos la otra. Eso es muy común. Eso es muy común. El éxito es conservar las dos cosas, conservar la armonía en tu familia y que la empresa crezca, sea rentable. Para eso hay que hacer muchas cosas todos los días. Muchas cosas todos los días. Y primero está en modo aprendizaje, nunca digas que ya sabes, porque ya está mal la cosa. Acabamos de estar viernes y sábado pasado, dos días completitos en una con gente del IPADE, todos mis hermanos, con todos mis sobrinos, con mis hijos, dos días ahí metidos escuchando, aprendiendo, integrando es un trabajo permanente porque es muy fácil, es muy fácil, en la familia entra el tema de sentimiento y en la empresa no, con un compañero no hay ese nivel de sentimiento, pero con un hermano sí o con un hijo o un sobrino y los sentimientos son, tienen un impacto muy grande en las relaciones.

¿Cuál es la función de cada uno de estos tres órganos?

El Consejo familiar busca la armonía familiar, más que nada la armonía de la familia y ahí se fijan las reglas que siempre hay que estarlas actualizando porque la familia va cambiando, no es lo mismo cuando está el fundador solo con su esposa y tres hijos chiquillos, pues ese es un entorno muy diferente a cuando ya es la tercera generación con hermanos y sobrinos y ya son 15 personas en lugar de los fundadores. Entonces hay que estar adecuando las reglas para que funcionen independientemente del tamaño de la familia y esas reglas se tienen que crear entre todos, o sea, tú no puedes decir aquí no vamos a hacer esto, si vamos a hacer esto, si no, si antes no sabes que lo que opinan tus sobrinos y tus hijos. Hay personas que no les interesa la empresa porque uno quiere ser torero, otro quiere ser aviador, otro ser pintor, entonces tienes que tomar en cuenta esos situaciones en tu reglamento, entonces es todo un caso eso y el fin es que haya armonía en la familia. El consejo de administración, pues ese es el que se encarga de la empresa, es el que fija las decisiones estratégicas, el rumbo, el que fija los mercados, el que fija las innovaciones, autoriza, valida al consejo directivo que son los que operan, es la operación de la empresa y a los que llevan a cabo eso que el consejo de administración dirige o manda. Nosotros fíjate que el consejo de administración lo hemos usado más para apoyar al director y su equipo. Yo cuando estaba en las dos posiciones y que empezamos a formar nuestro consejo con gente independiente, yo lo que llevaba como director al consejo era lo que no me dejó dormir la semana pasada, eso que no me quitó el sueño, es lo que yo llevaba ahí para que me ayudaran y que me dieran sus opiniones y alternativas y todo eso. Es muy útil un consejo de administración que ayude a la gente que opera la empresa.

Regresamos al liderazgo servicial.

Exactamente.

Y dime algo, ¿Hay alguien que les haya echado la mano con la estructuración? Digo, ustedes son ya de varias generaciones, la estructuración de estos consejos familiares en el podcast tuve a Foy Urrea de Herramientas Urrea y él tiene un libro de vivir, trabajar y crecer en familia que la Biblia de las empresas familiares. ¿Han usado algo? ¿Hay algún recurso, alguna persona que te haya echado la mano a ti?

Si no la tienes es muy difícil salir adelante, es muy. Hacerlo solo no se puede. Necesitas ayuda externa de profesionales y hay muchos. Lo que pasa que hace quince, veinte años empezaron a llegar las terceras generaciones de las empresas que se fundaron después de la Segunda Guerra Mundial y entonces empezó a haber un mercado interesante para que haya gente que asesore. Antes no había tanta necesidad, pero ahí hay mucha necesidad de eso. Entonces sí, nosotros desde fines de los 90 fue la primera vez, ni nosotros ni por aquí me pasaba a mí ese tipo de cosas y me llegó esos que te llegan por correo invitándonos y decía ahí una persona, un asesor que a la empresa familiar que esto y que lo otro. Y le dije a mis hermanos, oye, hay que ir a esto a México. Era en México. Dijimos a mi papá, dijo no, para qué no, sí vamos hombre. Y pues fue la primera vez que fuimos mis papás y mis hermanos y yo a escuchar. Y desde entonces ya no hemos dejado, no hemos dejado de tener a alguien que nos ayude, que nos ayude. Y hay mucha gente con mucha experiencia, ¿Verdad?

¿Alguna que quisieras recomendar?

A nosotros nos ayudó mucho Sedem de Carlos, Carlos Dumois. La empresa es Sedem. Nos ayudó en aquel primero que fuimos, se llama Salo Gravinski. También en México está él. Y hemos trabajado con otros, así que ellos mismos invitan a otros para determinado tema. Tuvimos unos asesores de España que también nos ayudaron mucho. Pero sí, yo digo, ese no es problema, la cosa es que. Que quieran, que quieran y que les digas la verdad. A mí no me gusta esto, a mí me gusta. Y ser muy transparente, porque si no pagas de okis, no, pues son caros, entonces les pagas y si no los aprovechas porque qué lástima, hay que aprovecharlos y decir que te gusta, que no te gusta hablar abiertamente.

¿Ahora Cafenio entra en una nueva etapa, tal vez una etapa en la que nunca había estado, en la que dejas el rol de director general, sigues siendo presidente del Consejo y qué viene? ¿Cómo piensas de la sucesión? Porque traen un CEO externo por primera vez qué viene para Cafen. ¿Y por qué esa decisión tan fácil?

La última, ¿Por qué esa decisión? Pues porque ya no quiero yo ser limitante para la empresa por mi edad, o sea, la energía, todo eso. Digo, antes de que me empiece a fallar algo, necesitamos ir viendo cómo le vamos a seguir aquí entonces, porque si requiere mucha energía. Si requiere mucha energía. Entonces, Pues yo tengo 66 años ya, entonces hace dos años, bueno, hace tres años que planeamos la sucesión, la llevamos a cabo el año pasado, la reconfirmamos este año y yo estoy en rol, lo que ahora hice, ya que no estoy en el rol de director, creo que comités en el consejo de administración integrados por consejeros independientes, consejero accionista y ejecutivo de la empresa, o sea, esos tres, puede haber dos de uno, uno de aquel, pero somos tres, cinco, el que tiene más gente es el comercial, tenemos, somos como 10 y son 4 temas, el de estructura y compensaciones es un tema integrado por estas personas, miembros del consejo, otro es el comercial, otro es el de responsabilidad social y cultura y el otro es el de auditoría. Auditoría, comité de auditoría, administración. Y a través de esos comités yo tengo 20 reuniones al año en los comités y el consejo, y a través de eso es la manera en que ahora yo puedo asegurarme de alguna manera de que se están haciendo las cosas, estar enterado, influir, opinar, tomar en cuenta la opinión de los consejeros, y en el consejo de administración ahí presentamos un informe de cada uno de estos comités y vemos otros temas, pero ya, ya desde acá, yo ya no estoy en la empresa, allá en la oficina donde estaba siempre, ahora ya no estoy allá, y es la manera en que yo.

Creo que podemos hacerlo y trabajar con un CEO externo. ¿Cómo ha sido la experiencia?

Debo ser sincero, transparente. Es el segundo, ¿Verdad? Entonces con este segundo muy bien, estoy muy contento, hay mucha coincidencia en la manera de pensar, en la cultura, estoy contento, estamos contentos mis hermanos y yo.

¿Por qué no hacer lo que hizo tu papá contigo y dejárselo a algún miembro de la familia?

Creo que no estamos preparados. Nosotros hace tres años, cuando empezamos con este proceso de sucesión, también abrimos ya en el consejo familiar, dijimos vamos prepar, vamos preparándonos para el desarrollo profesional de nuestros hijos, eso dijimos los hermanos, y contratamos a una persona para que estuviera de tiempo completo viendo eso. ¿Entonces lo primero que hicimos fue, los que quieran trabajar en la empresa, pues qué bueno, y cuál va a ser la política? ¿Y los que no, pues también qué bueno, y cómo le vamos a hacer para que les vaya bien? El objetivo es que a nuestros hijos les vaya bien profesionalmente, hagan lo que hagan, en donde estén, si en eso los podemos ayudar. Estamos haciendo todo lo necesario para que eso suceda. Ahorita tenemos nada más a dos personas, son 11 nuestros hijos y sobrinos son 11. Ahí está, nada más están dos en empresa y ahí están en qué es lo que les gusta, además, en qué les gusta hacer, pues eso. Entonces le damos coaching, tenemos todo un proceso para darles coaching a ellos. El objetivo es que les vaya bien, ¿Verdad? Y por supuesto, si están en la empresa es para que creen valor. Esa es una condición, ¿Verdad? Este, porque la familia, el accionista tiene un compromiso muy fuerte, debe tenerlo para con la empresa muy fuerte, o sea.

Y si pudieras compartir para la gente que está fuera de la empresa, que dices que ustedes han establecido sistemas para ayudarlos a que les vaya bien, ¿Qué tipo de apoyos sistemas? ¿Cómo piensa la empresa sobre cuidar a los suyos que no están dentro de la empresa?

Los que no están dentro de la empresa, lo que hacemos, están muy jóvenes, todos están jóvenes, pero lo que nos gusta es que emprendan. Y están emprendiendo negocios. Están emprendiendo negocios. Nosotros los apoyamos en un consejo de inversión que tenemos. Entonces en ese consejo de inversión, si su papá o su mamá los quiere apoyar independientemente, sin que entre a ningún otro lado, pues todo su derecho. Pero si ese muchacho quiere llegar aquí al consejo de inversión y presentar su iniciativa a Shakira, le entra con lo que quiera. Yo siempre digo, yo te creo lo que pagues, no lo que digas, porque puedo decir sí, sí, que no sé qué, a ver, métele. Ah, no, no le meto. Ah, pues entonces no te creo tanto. ¿Pero si pones, como dicen los gringos, donde pones tu dinero? Pones la boca. ¿Where is your mouth?

Put your money where your mouth is.

Eso, así es. Entonces ya cada quien decide. Para nosotros, para mí, siempre promuevo que sean libres de invertir, ¿Verdad? No entres a fuerzas a una inversión, no entres por compromiso, ni porque ni modo, te tocó, eres socio, tienes que meterle. No, si te gusta, entrale, si no te gusta, no le entres y así lleva la fiesta en paz.

40 años de trabajo duro, porque si eres una persona que según entiendo trabajaba o su vida entera prácticamente la consumía el trabajo, y ahora que te encuentras con tiempo libre, ¿A qué lo estás dedicando?

Pues fíjate que yo pensé que iba a tener tiempo libre, pero no llega. Todavía no me Queda tiempo libre.

¿No les han avisado?

Todavía no me queda tiempo libre. Tengo. Es lo que yo estaba pensando, pues ¿Cuándo voy a hacer esto? Tiene un montón de cosas ahí que esto lo voy a hacer cuando ya no esté en la oficina esto y todavía lo hago, este, como que, Como revisar mi testamento, por ejemplo, y ahí lo tengo, está, Pero ya lo hice hace tiempo, entonces quiero una leída a ver si hay que moverle algo, ¿No? A ver si está actualizado y no lo he podido hacer como terminar de instalar todas mis cosas en mi casa. Hice una oficina en mi casa y me llevé todo lo que tenía aquí de 40 años en la oficina donde estaba, pues todavía no termino, ya pasó más de un año y no termino de desempacar todo, pues porque ando ocupado, afortunadamente. Lo que pasa que a mí me ha gustado integrarme a organizaciones independientemente de la empresa, de la sociedad civil y eso, ahora tengo. Antes no podía cumplir por falta de tiempo y ahora sí estoy cumpliendo también con esas obligaciones, entonces estoy ocupado pues. Entonces eso es lo que me tiene y qué bueno, porque una preocupación que siempre he tenido yo es estar siempre ocupado, ¿No? Y en modo aprendizaje, siempre en modo aprendizaje. Aprender cosa, Aprender, aprender, aprender, aprender. Eso no terminamos nunca jamás.

Y en los próximos 12 meses, ya sea en tu, digamos, avenida personal o dentro de tus roles en los diferentes consejos y comités de cafenio, ¿Cuál es el proyecto que más te emociona?

Pues la expansión de los cafenios Drive, sin duda. La expansión de los cafenios Drive y la entrada a Estados Unidos. Eso es lo que más me emociona ahorita, porque tenemos ahí una oportunidad grandísima, enorme.

Pues José Antonio, la verdad es que para cerrar solo me queda una pregunta y es, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran, ¿Qué diría?

Híjole, lo que es la regla de oro, no le hagas a otro lo que no quieras que te hagan a ti y trata de servir al mayor número de personas. Para mí eso es lo que pondría.

Pues, Antonio, ha sido increíble estar aquí y oír de viva voz no solo la historia, que es muy rica, pero los detalles, las lecciones que puedes compartir de 40 años creciendo una empresa que es sumamente inspiradora y de mucho impacto. Me emociona mucho lo que voy a vivir hoy con tu equipo. Eres un crack. Gracias por estar aquí. ¿Dónde puede la gente seguirte, aprender de ti, de cafenio, contactarte, hacerte preguntas?

Pues yo soy de correo. Yo soy de correo en mi correo es jd. Com.

Bueno, espero que no se te sature mucho y todo.

Y todos los contesto también por eso tengo. Por eso no tengo tiempo libre, porque contesto muchos correos.

¿Algo que quieras agregar?

Agradecerte mucho. Agradecerte mucho que te has tomado el tiempo. Agradecerte que has considerado que vale la pena venir a platicar conmigo. Me siento muy honrado, muy privilegiado y muy agradecido.

Al contrario, los agradecidos somos nosotros. Muchas gracias.

Gracias. Gracias.

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