La INVERSION PERFECTA | LUIS CERVANTES #236

Me dice, Luis, nuestra primera inversión en México no puede ir mal. Porque si la inversión va mal en México, uno, destruimos el goodwill que tenemos dentro de Jay hacia México y tu reputación en México va a ser tu primera inversión. ¿Estás dispuesto a irte de director de finanzas de esta compañía si empieza a no funcionar bien? Nada más el pensamiento de decirle a Priscila, a mi esposo, nos vamos a mudar a este lugar en provincia a ser CFO, me apanicó. Pero nada más contestando esa pregunta me di cuenta que la decisión correcta era esperar al pez adecuado. Y creo que esa es una de las grandes dificultades de los inversionistas. Es una gran lección de cómo tienes que ser inversionista porque al final tienes una sola bala. Tienes que esperar al pez adecuado. Tienes que dejar ir a muchos peces que pueden estar buenos para esperar al de adeberas. Creo que el no haber lanzado ese arpón a la empresa inadecuada es lo que permitió que G estuviera donde está. Porque haber cometido un error en la primera inversión hubiera sido sumamente costoso.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy José Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a Luis Cervantes. Lo puedes encontrar en LinkedIn como Luis Cervantes. Y Luis es General Manager y Director de la oficina de México del gran fondo de inversión de capital privado General Atlantic, uno de los fondos de más éxito en el mundo. Luis ha coliderado inversiones en grandes compañías latinoamericanas como Klar Clip, Kavak, Laboratorio Sanfer, Justo y Creana, entre otras. Luis es también miembro del consejo de Endeavor México y Young Global Leader del World Economic Forum donde es miembro de su Global Advisory Board. Y ha impartido clases en la Universidad Iberoamericana de donde se graduó antes de recibir su maestría en negocios de la Universidad de Harvard. Hoy Luis y yo hablamos del síndrome del impostor, de cómo encontrar y mantener relaciones de mentoría, de cómo invierte General Atlantic y de la diferencia entre un buen emprendedor y un gran emprendedor. Espero que disfrutes de esta gran entrevista con Luis Cervantes. Luis, bienvenido a Cracks Podcast.

Oso Milgas por la invitación. Felicidades por tu podcast. Soy gran fan. Gracias por tenerme contigo.

Gracias. La verdad es que, digo, hemos hablado relativamente pocas veces y yo a tu papá, si bien tuve contadas ocasiones en las que estuve con él, todas las veces él siendo graduado de la mejor universidad del mundo, la verdad es que un gran tipo, un gran mentor como tú le dices, un gran coach. Veo que lo defines como eso, como mentor y coach. Cuéntame un poco sobre la relación con tu papá y cuál es la diferencia para ti entre un mentor y un coach.

Claro, buenísima pregunta y qué gusto que lo conociste. La relación con mi papá era increíble. Mi papá lamentablemente falleció hace dos años, que obviamente fue un momento muy difícil, pero mi papá para mí fue mi mentor, mi coach, mi mejor amigo, mi guía, mi principal porrista, etcétera. Era una relación bien especial para mí. Fue alguien que me dio muchísima guía en cuanto a qué hacer en la vida, me enseñó muchísimo con su ejemplo, era un apasionado de la vida, viví el día a día como nadie, tenía un gran sentido del humor. Hoy en día sigue habiendo historias. Una historia que lo define muy bien es hace un mes estaba con un gran empresario que sé que mi papá admiraba mucho, que me habló María Estrellas sobre mi papá. Y luego al siguiente día fui al club donde vamos a hacer ejercicio y uno de los bañeros de toda la vida me dijo Luis, te tengo que decir que yo todos los días rezo antes de irme a dormir y rezo por 10 personas de las cuales 8 son familiares, 2 no lo son y una es tu papá, porque así me marcó, tenía una personalidad realmente de marcar a las personas porque genuinamente se interesaba por la persona y creo que yo tuve la suerte al ser su hijo de estar hasta arriba de esa lista. Yo siempre que tomaba una decisión importante la consultaba con él, Yo siempre que tenía un logro era la primera llamada que tenía. Entonces qué te puedo decir, para mí fue una guía enorme y lo muy interesante es, a pesar de ya no estar con nosotros, a mí me sigue enseñando mucho y el tener la experiencia de su muerte es algo que me cambió en mucha, en mucha medida.

¿Cuál crees que fue la conversación más dura o más que más te haya marcado a lo largo de la vida de tu papá?

Una relevante a la mejor universidad del mundo. Mi papá era un fan de Stanford, mi papá adoraba, él veía, él nació en una familia increíble con ocho hermanos y tuvo un papá, mi abuelo, que era excelente papá, pero era médico, entonces él no tenía esa mentoría, digamos, del lado financiero. Y él se fue a Stanford y sé que descubrió el mundo, le cambió su visión. Se enamoró de mi mamá. Ahí fue un momento bien especial. Y por mucho tiempo para mí todo no hablaba de Stanford. Me llevaba al campus, me sentaba a ver los sábados los partidos de los Cardinals americano. Era muy central en nuestra vida su experiencia de Stanford. Y siempre me guiaba y me decía ojalá algún día te vayas a la maestría. Y cualquiera que te vayas es buena, pero si puedes ir, Stanford va a estar increíble. Aplico a varias maestrías, obviamente incluyendo Stanford. Y tengo la suerte que me aceptan en Stanford, pero también en Harvard. Y a mí Harvard me enamoraba. Yo había estudiado dos años en Boston, en Fessenden durante High School. Boston me apasionaba. Fui a ver las dos escuelas y la verdad me incliné por Harvard. Una decisión muy difícil. Y esa conversación de decirle a mi papá que me iba a ir a Harvard y no Stanford me marcó porque lo entendió Al minuto uno, yo. Fue esa conversación que en mi cabeza le di mil vueltas diciendo ¿Qué va a decir mi papá? Después de todo lo que. Él me apoyó muchísimo para Stanford. Me presentó a tus amigos, me presentó al Dean, me ayudó con la aplicación. Realmente puso cuerpo y alma para algo que era bien interesante. Al 30 segundos que le dijo, me contestó Yo ya sabía que eso lo ibas a decidir. Te conozco demasiado bien. Estoy muy orgulloso porque te vas a ir a la mejor universidad del mundo. Para mí Stanford es la número 2. Y a partir de ahí se ponía la gorra de Stanford y demás. Que creo que es la definición de un mentor. Un mentón al principio, cuando empieces a ser. ¿Que es un mentor? Es alguien que le interesa lo que haces en el tiempo se cierte parte de tus logros. Participan en tus logros y más en el largo plazo. Sienten tus logros más que los suyos propios. Y creo que fue lo que mi papá sintió. Me marcó muchísimo el cómo lo entendió, cómo me apoyó y cómo se puso la camiseta de mi decisión en el segundo 30 de esa conversación.

¿Cuál crees que es la diferencia con un coach?

Tienen muchas cosas parecidas entre uno y otro. Para mí, la gran diferencia entre mentores y coaches que he visto es eso que te comentaba. Yo he visto que los mentores se han ido un paso adelante de los coaches en el sentido de sentirse partícipes de mi vida y de mis decisiones en la vida. He tenido diez, quince, veinte grandes coaches que me enseñaron muchísimo, pero llegaba la relación hasta un punto, hasta un punto transaccional, tal vez te enseñaban algo y ahí acababa. Los mentores que he tenido, mi papá, mi mamá y muchos otros son gente que va más allá y otra vez ellos sienten tus logros. Creo que es el sentimiento que tenemos como papás con nuestros hijos. Pero muchas veces muchos de estos mentores no han sido mis papás y ha sido gente que cuando me tropiezo ellos sienten el tropiezo conmigo y cuando tengo un éxito ellos lo sienten conmigo también Y creo que eso para mí es una diferencia importante contra contra el coach.

He hablado con gente que te ha visto en estos procesos de elegir a quién te le pegas o de quién aprendes quién es tu mentor o tu coach, sea cual sea el caso y me dicen que tienes que eres una persona de valores muy, muy claros y muy arraigados y que has optado por no aprender de alguien porque no lo admiras holísticamente o la admiras holísticamente. Cuéntame un poco cómo piensas sobre aprender de gente o al menos de tener estas personas que son tan cercanas, porque me dicen que has visto personas sumamente exitosas en el mundo profesional pero cuyas familias tal vez no son lo que tú imaginarías para ti.

Es muy buen punto y creo que se regresa a mi definición de éxito o de felicidad personal que para mí yo me siento feliz cuando estoy en balance en tres cosas. Uno, en la parte personal, en mi persona, estoy durmiendo bien, estoy comiendo bien, estoy haciendo ejercicio, estoy bien espiritualmente. Dos, cuando estoy bien con mis relaciones cercanas, si no estoy bien con Priscila, mi esposa, todo se desbarata. Estoy bien con mis hijos, con mi mamá, con mis hermanas, con mis amigos. Y tres, estoy haciendo un trabajo bien hecho donde me siento apreciado y es un trabajo de propósito y todo esto estoy haciéndolo viviendo en el día. Pero regresando a la pregunta, para mí un mentor es alguien que me da una visión holística de las tres cosas. Un coach me puede dar una visión de una solamente aprender muchísimo del coach de tenis para mejorar mi parte de deporte, pero un mentor es alguien a quien veo en ese balance porque para mí la felicidad está en ese balance y creo que la felicidad diferente gente la puede definir de siguientes maneras. Para mí los mentores que he tenido la suerte que me acompañen y que de cierta manera he escogido seguir ese acompañamiento es gente que admiro en las tres dimensiones.

¿Ahora mucha gente me pregunta cómo se encuentra un mentor? Tú has tenido oportunidad de tener mentores que eran tus jefes y casualmente fueron personas con mucha voluntad de dar. ¿Cómo tú le recomendarías a alguien establecer una lección, una relación de mentoría? Porque pareciera que una relación de mentoría es todo ir, pedir y cruzar los dedos para que te den. ¿Es así? ¿No es así? ¿Cómo piensas tú de esto?

No es así. Yo creo que yo he tenido ahora la mucha suerte de estar del otro lado y ser mentor. Creo que si algo le aprendí mi papá y otros mentores es la importancia de dar tu tiempo para ser mentor, no por hacer un bien a la humanidad, aunque lo hace, sino porque tú aprendes muchísimo en ese proceso y estoy en procesos de soy mentor formales como el Endeavor, estoy en el consejo y soy mentor de Endeavor y tengo la suerte de estar con emprendedores que van y buscan una mentoría o mentorías más de largo plazo que se han desarrollado con familiares míos. Y poniéndome de este lado le he quitado un poco el estigma al decir solo pregunta, pregúntale a alguien si te va, invita un café, 30 minutos, una hora, no tiene que tener un objetivo, dile que le quieres platicar de tu vida, que lo admiras, que quieres un par de consejos y ahí empieza. Creo que esa es la parte más difícil de establecer una relación de mentoría, el tener el valor de buscar esa primera reunión y yo creo que el 80-90% de la gente va a acceder a darte esa primera reunión, la que no es una selección natural de la gente que no tenía por qué haber sido tu mentor y tal vez muchas de esas se quedan una sola reunión y esa sola reunión a sacar provecho. Pero creo que algunas pocas de esas van a evolucionar en relaciones de mentoría y yo mi consejo a cualquier gente sería buscarlas cuando vean a alguien que admiran, que es cercano, búsquenla por 30 minutos, 40 minutos y eso puede evolucionar en cosas espectaculares.

¿Cuál crees que fue la lección más valiosa que aprendiste de tu papá?

Uff, fueron muchas este tratar a todo mundo por igual, mantener el sentido del humor. Él era un apasionado de todo lo que hacía entonces. Era apasionado de todo lo que haces en el trabajo, en los amigos. Jugábamos padel, tennis, un juego que éramos mi mamá y yo que nos decía la bella y la bestia contra él y mi hermana que eran los chulos. Y eran juegos que parecían Wimbledon, unas mentadas muy, muy, muy rudos, muy competitivos, al punto que mis dos hermanas acaban yendo a mundial de pádeles por el espíritu competitivo. Era un apasionado y acababa ahí. Tenía sentido el humor, pero creo que se lo tuviera que resumir en uno es vivir el momento. Algo que aprendimos mucho de mi papá cuando murió es que tenía un lado bien espiritual, que no conocíamos tanto. Muy católico, muy cerca de Dios. Pensaba mucho, reflexionaba mucho sobre la muerte, sobre la vida y tenía un evangelio sobre el cual escribía todos los días. Leí un evangelio y escribía algo hasta arriba. Y una de las últimas frases que escribió la vida es sólo un paréntesis en la eternidad. El tiempo es precioso. Y creo que él vivía así, él realmente vivía con una visión de que estamos aquí por un tiempo súper limitado cuando lo ponemos en cualquier contexto de la eternidad. Y que el aprovechar el tiempo y el momento es una decisión consciente que tenemos que tomar, que implica decir que no a muchas cosas y a las cosas que decimos que sí. Implica vivir el momento y el hora. Eso sería la gran.

Es interesante que toques este punto, ¿No? Porque, y en particular en la industria en la que tú te mueves, pareciera que vivir en el presente, la espiritualidad, incluso el balance familiar es a lo que pasa segundo plano, por debajo de los números, los pesos y los centavos. Y para eso se requieren de horas interminables. Tú hiciste tres años de investment banking, sabes lo que son los días de 17 horas. ¿Qué es lo que cambia en tu manera de percibir tu rol aquí y cómo lo empatas con la vida que ya has desarrollado cuando muere tu papá?

Cuando muere mi papá es el primer momento en la vida. Primero me da un sentimiento de resiliencia gigante, porque de un día al otro te quitan tu techo y no solo sobrevives, sino que creo he crecido bastante. Te das cuenta que no estás solo. Cuánta gente te quiere, cuánta gente quería. Tu papá se vuelve en ese momento muy, muy claro. Pero el tercero a tu punto es el tema de la fragilidad. Por primera vez yo, por primera vez en mi vida me sentí frágil. Por primera vez sentí que mi vida era temporal. De una manera en que la sientes seguido, real y en el día a día y sí. ¿Cómo atas eso con un trabajo que es extremadamente demandante, donde el performance es altísimo y cómo lo mantienes? Y yo he encontrado que sí he logrado y he tenido la suerte que son compatibles gracias a algunos factores. Uno es un fantástico equipo que tengo en GA y en las empresas en las que invertimos, Sofía se todos los emprendedores que tenemos son equipos que realmente ejecutan el día a día de una manera excepcional, donde mi papel se vuelve mucho de empoderamiento, coaching y mentoría. Si yo no tuviera esos equipos, sería imposible mantener un balance. Y siendo y sí, teniendo este tipo de trabajo, creo que me he vuelto mucho más consciente de la importancia de las personas. Solo hay un tipo de problemas en mi industria que son problemas de personas. Cuando las personas tienes a las personas correctas, los incentivos correctos y la cultura correcta, todo funciona de una manera increíble. Y tu necesidad de meterte a cosas donde no tienes por qué meterte es mucho, mucho menor. He aprendido a decir que no muchísimo. Yo nací con una personalidad triple A en donde a todo mundo que te invitaban tenías que decir que sí. Y con un FOMO gigante de ir a la reunión de tus amigos y decir que sí a todos los consejos que te invitaron y a todas las conferencias, he aprendido a decir que no muchísimo. Y eso te libera gigantescamente. Te libera tu tiempo, te libera tu mente, te libera tu agenda y te permite enfocarte en lo importante y mantener ese balance que creo que es tan importante en el largo plazo. Y al final creo que estamos en un maratón, en un sprint en la industria en la que estoy. Y el entender eso y el entender el cómo tienes que vivir tu día a día en el contexto de ganar un maratón, no ganar una carrera de 100 metros, es bien importante y creo que aplica al mundo de emprendedores también. Y la corrección que hemos tenido en los últimos dos años es un aprendizaje del hecho de que no es un sprint de esto de 100 metros. Las grandes empresas de éxito no se construyen en dos años, se construyen en 10 15, 20 años y para poder hacerlo creo que este balance es clave.

¿Hay alguna práctica que hayas implementado tras la muerte de tu papá para mantenerte más presente?

Tengo espacios que yo le llamo de meditación, aunque no son de meditación porque no he agarrado esa práctica, pero para mí mi momento de meditación en el día son dos, el hacer ejercicio y el leer en la noche y son dos momentos que para mí se han vuelto intocables, o sea, realmente para que haya un día en que no haga ejercicio es una excepción grande.

7 días a la semana.

7 días a la semana y no es ingenuo, no todos los días es algo súper intenso, pero tal vez es correr seis kilómetros en la corredora treinta, treinta y cinco minutos y para mí eso, mi mente me la vacía y cada vez más regreso al acuérdate en el presente, en el día de hoy. ¿Yo siempre he sido un planeador frenético de planear siempre lo que viene, el siguiente proyecto y la siguiente inversión y a mí ese momento de estar en la corredora solo me aterriza y decir qué voy a hacer hoy y cómo va a vivir el hoy? Es lo que me aterriza y no es fácil, la vida te va llevando a lo que viene y no a lo que hoy, entonces creo que es algo constante, pero eso ayuda.

¿En estos momentos de correr para vaciar tu mente, escuchas algo? ¿No escuchas nada?

Si escucho, escucho o música o algún podcast como el tuyo, este, pero sí escucho temas y cuando puedo, sobre todo los fines de semana, trato de hacerlo afuera en la naturaleza y la combinación de la naturaleza estar escuchando algo ligero es lo que me. Y hay otros deportes como el tenis o el esquí acuático que naturalmente también te hacen estar ahí y limpiar tu mente.

Tu papá fue alguien que te encaminó de muchas maneras y una de ellas fue esta oportunidad que tuviste de empezar a trabajar muy temprano, incluso antes de lo normal. Cuéntame un poco cómo piensas de cómo debería la gente hoy. Hoy tal vez pareciera que ya no estamos dejando a los niños vivir una vida de irresponsabilidad y los queremos volver en adultitos desde chiquitos. Digo, tú eres alguien muy joven y que has logrado muchos hitos que mucha gente mayor de 20 años todavía no lograría, no en el en el correr tradicional de una carrera financiera. ¿Cómo piensas tú de cuándo empujar a un niño y sobre todo tú que tienes estrés, a trabajar?

Te voy a contestarlo de dos maneras. Mi papá tuvo grandes cosas, pero hay una, y creo que el aprendizaje cuando alguien pasa es no idealizarlo y pensar que harías tú diferente. Hay una que yo sí estoy tratando de hacer diferente y es bien difícil, que es pensar en el libro que es cada uno de tus hijos como un libro en blanco. Mucha. Muchas veces nosotros queremos escribir el libro por ellos y en la cabeza yo quiero saber mis tres hijos lo que van a hacer y lo que es exitoso. Y tiene que ser bueno en fútbol y luego tiene que ser bueno en tenis y luego tiene que sacar buenas calificaciones y luego tiene que estar ingeniería en libero y luego tiene que empezar a aprender. Y no las montañas, los retos que ellos van a tener van a ser totalmente distintos a los nuestros y ellos los tendrán que encontrar. Y lo que hay que crearles es esas ganas, esa resiliencia, esa fortaleza para que vayan por sus montañas. Eso lo estoy intentando, me está costando el alma, pero creo que es bien importante. Fue una recomendación que me hizo Julia de la Borboya, que vino contigo alguna vez y me encantó y creo que es bien importante. Una vez que es un libro en blanco, que son los retos que ellos quieren, las montañas que ellos quieren, sí creo que es importante empujarlos para que trabajen por lo que les gusta y lo que quieren hacer. Y algo que sí me decía mucho mi papá es que la vida, cuando escoges una profesión se vuelve un ángulo en donde todos partimos del mismo lugar, del mismo punto. Y a los dos años de trabajo estás todavía relativamente cerca. El ángulo está, puedes brincar de un lado al otro relativamente fácil. Conforme pasa la vida, la probabilidad de brincar de abajo para arriba, de arriba para abajo es mucho más difícil. El subirte a la trayectoria correcta al principio de la carrera se vuelve importantísimo. Y eso es lo que él me empujó para empezar a trabajar temprano. Yo tenía 21 años. Mis amigos estaban pensando en irse un viaje a Disneylandia a trabajar allá en el verano, pero con otro tipo de trabajo. Increíble experiencia. Pero él me lo me dijo, si tú empiezas a trabajar ahora, la ventaja que vas a tener en estos dos años te va a permitir luego accesar al trabajo que quieres y a la oportunidad que quieras. Y fue un gran aprendizaje. Entonces yo sí replicaría esa parte, pero con un libro abierto respecto a que sea en la montaña que mi hijo escoja. Y puede ser una montaña totalmente distinta a la que yo escogí.

Ahora, tú pasaste estos tres años de investment banking, dos años de private equity en Advent, y después tuviste un rol operativo. Un rol operativo en Brasil de alta demanda en la que terminaste sacando una empresa a la bolsa. ¿Qué aprendiste de estar de los dos lados de la mesa? Porque es bien diferente, y sobre todo para alguien tan joven que nunca ha tenido la oportunidad de probar las mieles y lo ácido de ser emprendedor, cuando te vuelves un operador dentro de una.

De las empresas del portafolio, fue transformador para mi habilidad de ser mejor inversionista y mejor socio. Te vuelve mucho más empático, pero no hay manera mejor de internalizar algo que vivirlo. Y creo que hasta no que no vives el hecho de lo que es estar en las trincheras y el reto que es ejecutar un Excel y un PowerPoint y una estrategia, y el reto del día a día y el desgaste que tiene la operación del negocio, no lo aprecias hasta que no lo vives. Entonces me lo permitió internacionalizar en una industria difícil que es de restaurantes en Brasil, en un contexto de IPO. Fue solo un año. Entonces no me llamo emprendedor, pero sí me dejó muchísimo aprendizaje. Y para mí es claro que cuando invertimos en los Kavaks, en los clips, los héroes de la historia son los emprendedores. Nuestro rol como inversionista es apoyar, es ser buen socio, es aumentar el potencial que ellos tienen. Pero lo que ellos están haciendo en las trincheras, yo lo viví ahí a una escala mucho más pequeña, en poco tiempo. Y si internalizas la dificultad que es el operar.

¿Cuál fue la experiencia más intensa que viviste durante ese año?

Tratamos de hacer el IPO. Corrimos, era diciembre del 2010, estábamos en Nueva York, y el día del pricing, que es después de dos semanas de roadshow de los inversionistas, el IPO no salió. Dijeron, no hay IPO. Llevábamos trabajando en esos seis meses. Yo. Mi balance era trabajar en ese IPO durante seis meses. No había hecho una sola cosa más. Teníamos todo encaminado para esos recursos. Lo necesitábamos para hacer algo más. Y de la noche a mañana, un 10, 15 de diciembre, no había IPO, el mercado no quiso comprar la acción y teníamos que cambiar y repensar absolutamente todo. Fue un momento en donde pasas del cielo de que a los 25 años viajando por el mundo te sientes imparable a estar estrellado al decir ¿Y ahora cómo pago todos estos nuevos restaurantes que vamos a tener que abrir, estas adquisiciones que estaba pensando hacer, etcétera? Fue un momento bien difícil. Se levantó dinero después de alguien privado, se hizo el IPO unos meses después, todo salió bien. Pero sí te da una resiliencia enorme el vivir esos momentos en el cual te frenan en seco.

¿Cómo manejas estos momentos donde las cosas no te salen bien cuando tienes setbacks? A ver, que no salga un IPO. Yo creo que es de los setbacks más importantes que puede tener una empresa por el costo, por el desgaste, por la falta de enfoque que genera en un equipo directivo todo el proceso. ¿Qué haces tú cuando algo no te sale tan bien y puede ser a ese nivel como me lo estás contando, como algo que te importa a ti a nivel personal y simplemente no funciona?

Sí, manejar el fracaso creo que es de las cosas más difíciles que puede haber a nivel empresa. En estos grandes temas es donde se pone a prueba la cultura de la organización y creo que al final del día el CEO o emprendedor es clave. Aquí había un director general que se llama Javier Gavilán que el siguiente día dijo seguimos yendo para allá y no se preocupen y mañana trabajar y vamos a sacar esto adelante. Creo que el liderazgo, el que asume liderazgo se vuelve, se vuelve clave y la cultura y el equipo también. Y para mí en lo personal es no perder de vista el largo plazo. Muchas veces esos traspiés son de corto plazo y si te son un bajón en la escalera a la cual estás trabajando, pero si no pierdes de vista que el largo plazo se mantiene y que hay que manera de recuperarlo y no pierde esta resiliencia, creo que se vuelve manejable.

Llegar a General Atlantic tampoco fue un paso obvio. No es como que estaban reclutando ni tenían ni siquiera una estrategia para invertir en México y tú creaste tu propia oportunidad. Cuéntame esa historia. ¿Cómo llega General Atlantic, que se ha vuelto uno de los inversionistas más importantes en el ecosistema emprendedor mexicano? ¿Cómo llega aquí?

Buenísima pregunta y creo que es una gran, gran experiencia. Yo acabo de hago el trabajo en el IPO de esta empresa y con eso acabo mis tres años en un fondo muy grande que me había apoyado y aprendí de manera enorme. Ellos me estaban pagando mi MBA y me estaba yendo con ellos. Pero yo en Brasil en ese año de conocer inversionistas, traía un gusano en la panza de ver que el ecosistema de emprendedor en Brasil estaba infinitamente más desarrollado que en México. En México en ese momento, esto es hace 15 años, los fondos globales veían a México como un mercado en donde solo podías hacer transacciones de control porque tenías un riesgo de negocio en donde si no tenías el control no podías depender en la ley para que te protegiera. Y en Brasil vi lo contrario, vi grandes fondos que decían la forma de mitigar ese riesgo es asociándote con la gente correcta y estando alineadas.

Con condiciones legales muy similares.

Con condiciones legales muy similares y funcionaba de una manera extraordinaria. Y yo veía el potencial de traer eso a México. Yo había vivido lo difícil que era hacer una transacción cuando le tenías que decir un empresario a un emprendedor, véndeme el control de tu empresa. Las mejores empresas no venden el control o es demasiado caro. Me voy de luna y miel, regreso y en una comida con mi papá otra vez de mentira y yo traigo este gusanito, no sé qué hacer. Y él me impulsa a decir ve y búscalo, ve y háblale esos fondos que viste en Brasil, aprovecha que va a estar en el MBA, párate de frente y platícales de la oportunidad de México. A través de un amigo suyo que se llama Mario, contacto a Bill Ford, el CEO de GA, el un tipazo porque un niño que tía el MBA y apenas me da una cita una semana antes de irme a el día de hoy vivíamos en Boston, una semana antes de entrar a la maestría, Priscila me acu dejándome en el aeropuerto de Boston, fui a Nueva York, me presenté en su oficina y más que picharme a mí, le piché la oportunidad en México para GA. Y llegué con una presentación diciendo no es que me des trabajo, yo creo que GA tiene que estar en México por esto, aquello y demás. Le gusta. Me dan una oportunidad para el verano entre el primero y segundo año. Tengo la gran suerte que entra Martín Escobari, que hoy es copresidente de GA, a liderar Latinoamérica con la misma visión de desarrollar el ecosistema. Venimos a México durante el verano, les gusta la oportunidad, me incorporo a La firma en 2014 hacemos nuestra primera inversión en el laboratorio Samfer. 2015 abrimos la oficina, luego invertimos en Axoclip Kavak. Hoy México son 8 inversiones, más de 3 billones de valor, 6% del portafolio global. Una historia de éxito bien interesante, con muchísimo apoyo de la firma en esta construcción de la empresa, sobre todo en ayudarme a no cometer errores al principio. Creo que el principal reto es esa ansiedad de hacer la primera inversión. Para hacer esa primera inversión en México nos tardamos casi 24 meses, que en ese momento para mí era una eternidad. Yo les había prometido que México era la tierra prometida y que aquí va a haber muchísimas oportunidades. Obviamente mi carrera dependía de eso. Yo estaba en Brasil, recién salió el MBA con Priscila diciendo vamos a ir a México 24 meses. No hacíamos una oportunidad. ¿Por qué no?

¿Qué pasaba? Cuéntame. ¿Por qué no se hacía la inversión? ¿Y qué te decían ellos? Para frenarte, ¿No? Para frenar ese ímpetu de poner algo en el marcador.

Buenísima pregunta. En el mes 20 teníamos ya la inversión, que en mi cabeza era perfecta, pero era una oportunidad que hoy, viéndola para atrás, era una oportunidad forzada, era una oportunidad de control, no minoritaria, con otro fondo. Era una empresa en provincia, una empresa de venta directa con muchos retos, pero ya teníamos un term sheet negociado. Yo fui al comité de inversión General Atlantic, me lo aprobaron y antes de firmar, firmamos. Un día después, Martín Escobari, que es mi jefe, me hace dos preguntas. Me dice, Luis, nuestra primera inversión en México no puede ir mal, porque si la inversión va mal en México, uno, destruimos el goodwill que tenemos dentro de Jay hacia México y tu reputación en México va a ser tu primera inversión. ¿Estás dispuesto a irte de director de finanzas de esta compañía si empieza a no funcionar bien? Nada más el pensamiento, decirle a Priscila, a mi esposa, nos vamos a mudar a este lugar en provincia a ser CFO. Me apanicó. Y la segunda pregunta fue, hemos visto más de 100 empresas, ¿Esta es tu top choice? ¿Este es tu choice número uno? Le dije, no, Sanferes, pero Samfer hoy tiene un 20% de probabilidad de que la podamos hacer porque es una empresa familiar de 100 años no hemos negociado nada, etcétera, etcétera. Pero nada más contestando esa pregunta me di cuenta que la decisión correcta era esperar al PES adecuado y creo que esa es una de las grandes dificultades de los inversionistas. Giorlo, Pablo Lehman, que es un gran inversionista brasileño, escribe de eso, su libro es de que los tres socios de G, que son grandes inversionistas se van a hacer pescan con bala en con arpón cada tres, seis meses y el pescar con arpón es una gran lección de cómo tienes que ser inversionista porque al final tienes una sola bala, tienes que esperar al pez adecuado, tienes que dejar ir a muchos peces que pueden estar buenos para esperar al de adeberas. Creo que el no haber lanzado ese arpón a la empresa inadecuada es lo que permitió que estuviera donde está, porque haber cometido un error en la primera inversión hubiera sido sumamente costoso.

¿Cómo balanceas esto con el parálisis por análisis?

Sí, es muy buena pregunta y creo que depende mucho del que lo esté liderando en ese momento. Yo en ese momento tenía, o sea, me moría por hacer la primera inversión, entonces realmente estaba buscando por todos lados, tenía este comité de inversión por atrás apoyándome y diciéndome por dónde irte, por.

Dónde no irte, no había presión para que la gente.

No había presión y es a dónde iba a ir. Esa creo que es la parte clave, o sea, creo que el reto, la gran bendición que tenemos en General Atlantic es que no tenemos una necesidad, una locación fija para un país o para una región, es un fondo global que cada año invierte en empresas en donde estén y es el no tener presión de inversión acoplado con una cultura que es una cultura de dueños, somos los principales accionistas de la empresa, eso hace que se vuelva un alineamiento de dueño en donde tú realmente estás poniendo tu dinero y tienes que llegar a un nivel de convicción que cubra esa barra para hacer esas inversiones.

¿Ahora, cuéntame un poco, se da esta inversión en Sanfer, todo empieza a funcionar? ¿Cómo describirías el perfil de inversionista que tiene GA, o sea, en qué etapa, qué tickets, qué tipo de industrias? Porque hablábamos antes de empezar a grabar y son bastante variadas las industrias y hasta el tipo de empresa.

Claro, yo te diría, empieza por un tema de que somos capital de crecimiento, si estamos invirtiendo en empresas que tienen un alto perfil de crecimiento en promedio nuestro portafolio de México está creciendo 50% al año.

¿Antes de tu inversión?

Antes de mi inversión.

Con un ticket, con algún tipo de EBITDA mínimo. ¿No son empresas rentables? No todas.

No todas. Yo te diría tenemos dos esquemas de inversión. Uno es que es más maduras, como son Axon, Samfer, que son empresas que siguen creciendo 25.30% orgánica, inorgánicamente, ya muy rentables. Y hay empresas inmaduras que ya pasaron por rondas de venture capital iniciales, pero en esa etapa de growth invertimos nosotros, Como son CLIP, como son Kavak, como son Inco.

Que no necesariamente son rentables.

Que esas no necesariamente son rentables. Tienen ya unit economics probado, es decir, cada transacción funciona, pero típicamente siguen invirtiendo mucho en su crecimiento y por lo tanto todavía no son rentables. Con un rango de cheque de inversión bastante amplio, de 25 hasta 500 millones de dólares por transacción. Nuestro promedio es 200. Con una capacidad de invertir mucho a través del tiempo con un tipo de socio. Yo siempre lo defino que hay tres tipos de socios. El que es piloto del coche, que son muchos fondos que llegan a manejar el auto y la empresa. Los que son pasajeros. Y nuestra visión realmente es de copiloto. ¿Y en qué ayudamos? ¿Sabes cuál es el momento más riesgoso en cualquier lanzamiento de un cohete a la luna?

¿Cuál?

Los primeros dos minutos. Los primeros dos minutos después del despegue es cuando la mayor cantidad de cosas pueden ir mal. Así defino el momento en que invertimos en estas empresas. Son empresas que ya se construyeron, ya lanzaron los primeros productos, ya despegaron, pero están en un crecimiento exponencial en donde muchas cosas pueden ir mal. Y tratamos de ayudar en temas de capital humano, temas de pricing, de efectividad de fuerza de ventas, de tecnología, para ayudar que ese despegue que es tan peligroso, se reduzca la probabilidad de fracaso.

Ahora, ¿Qué tipo de participación? Dices que no te gustaba la idea de asumir control.

Sí.

¿Qué participación o entre qué rangos están buscando?

Tenemos en México desde el 10% hasta el 49% globalmente. También hacemos temas de control, siempre y cuando haya un emprendedor con una participación muy relevante sobre quién somos el copiloto. Al final no somos el piloto nosotros. Siempre se encontrará alguien más que es el piloto y esa participación tiende a ser entre un 10 y 49 por ciento.

Digamos que en Latinoamérica habrán un dos. Tres. Pero viste en estos primeros dos años cien empresas.

Sí.

¿Qué es lo que buscas, o sea, cuál es tu modelo de pensamiento, de análisis para saber si una inversión es buena o no?

Regresando a esta analogía del auto y del copiloto, yo lo divido en los tres M en inglés, que es Model, management y market. El model es el coche. Cómo es el modelo del negocio del auto. Hay modelos de negocio muy intensivos en capital, hay otros no tanto. Hay unos con márgenes muy altos, con clientes recurrentes. Entender la calidad del modelo de negocio.

¿Tienen alguna predilección alrededor del modelo?

Siempre un modelo de negocio mejor, como puede ser un inco, donde tienes márgenes altos, mucha recurrencia, tiene más apetito de nuestra parte que un modelo de negocio más intensivo en capital. Que no quiere decir que no los hagamos un Kava con justo. Son muy intensivos en capital. Pero en esos casos los otros dos factores fueron extraordinarios. El segundo factor es el piloto, que para mí es el más importante. Warren Buffett siempre dice que para él lo más importante es el coche. Pronto es el piloto. Él dice que si él tuviera la elección entre escoger un gran, gran equipo en un pésimo modelo de negocio contra un pésimo equipo en un gran modelo de negocio, escoge lo segundo. Nosotros no, a mí. Yo creo que el fundador en la etapa en la que nosotros invertimos es sumamente importante. Lo referenciamos mucho. ¿Que han hecho anteriormente, cómo están, qué tan alineados estamos a ellos?

¿Y estás hablando de el fundador o del equipo?

Ambas. El fundador y el equipo que ha construido. Y qué tan preparado está ese equipo para la misión de los siguientes cinco años. No si es el equipo correcto que hizo los últimos 5 años, sino qué tan preparado está para los siguientes años. Y la última, que es importantísimo, es la carretera, que es el mercado. ¿En qué mercado hacen? Y ahí pasamos muchísimo tiempo. Todo nuestro trabajo comienza en definir en qué mercados queremos participar. Nosotros le llamamos temas de inversión, que son grandes cambios, grandes mercados que creemos que se van a desarrollar. Creemos que el mercado de pagos digitales es un mercado súper atractivo para los siguientes años. Y pasamos mucho de nuestro tiempo buscando esos mercados.

Entonces definen un mercado, una tendencia, un área de oportunidad y después van proactivamente a buscar empresas que estén resolviendo el problema que ustedes ya detectaron.

Y tenemos un checklist para filtrar todas estas empresas. Normalmente a nivel global, el año pasado analizamos 10.000 empresas, invertimos en 30. Entonces el checklist de cómo filtras eso se vuelve súper importante.

¿Cuáles son los puntos importantes, digamos en este checklist?

Que debe ser masivo, pero te digo los importantes. Si ves 40 años de historia en GA, hay dos observaciones importantes. El 50% de nuestras ganancias lo han hecho el 10% de las inversiones. Hay un checklist de qué son esos factores que han hecho los home runs. Y tenemos un loss ratio, es decir, inversiones en donde regresamos menos capital del que invertimos, menor al 3% que es muy bajo.

Precisamente un modelo como Venture capital no.

Es mucho más balanceado, en donde tienes el loss ratio es 3% contra un 40-50-60%. Las ganancias siguen estando concentradas. 10% de las inversiones, 50% de las ganancias.

Hay más base hits.

Hay más base hits. ¿Entonces nuestro checklist es qué hace que las empresas sean home runs? Y ahí hay varios factores, te resumo algunos. Tamaño de mercado, no puedes crecer más de tu tamaño de mercado. Mercados grandes, masivos, crecientes, bien importante. Calidad del modelo de negocio, donde detrás de eso hay un checklist bastante importante. Que el equipo sea el adecuado para la visión, yendo para adelante, que tienes opcionalidad de salida, no dependas de un solo comparador, sino pueda ser un IPO, puedas venderle un estratégico, el fundador que al final controla la visión, esté abierto a esa venta de un estratégico y que la transacción, el deal sea razonable. No somos creyentes de que por las buenas empresas el precio no importa. Entonces si nos enfocamos en esa parte.

Hablaba, no hablaba, ojalá hablara, pero todavía no he hablado. Escuchaba a Marcelo Claure decir que sí hay que tener, piensa un poco diferente de ti, hay que tener cuidado con el precio, hay que tenerlo en mente. Pero dice hay empresas como Nubank que entiendo que no invirtieron por el precio, que no te puedes dar el lujo como inversionista de pasar porque está muy caro. ¿Cómo sabes?

¿Cómo sabes si estás la método? Es buenísima pregunta y es un gran debate y sobre todo fue un debate muy álgido durante el 2021. Y Nubank, paréntesis es, nosotros le llamamos la que se nos fue. The one that went away en Latinoamérica fue un gran MIS de nuestra parte, porque además David Vélez trabajó en GA. Tuvimos mil oportunidades y muchos fueron cuestión de precio y es un error de nuestra parte porque subestimamos el tamaño de mercado. ¿Cómo decidimos cuál es el precio correcto? Nosotros hacemos un plan base de la empresa para los siguientes cinco, siete, ocho años hasta nuestra salida. Asumimos que vamos a salir en base a un múltiplo de utilidad, es decir, como deben de ser valados las empresas. Y decimos, basado en ese caso base y basado en esa salida, cuánto puedo pagar hoy para generar mis retornos de veinticinco, treinta por ciento. Eso te conlleva que muchas inversiones que hacemos se voltean y están locos porque a múltiplos de corto plazo pagaste muy caro, pero son empresas están creciendo al 200% al año. Y cuando corres el plan base por cinco años, pues te dan unos retornos muy buenos con salidas bastante curiosas, pero esa triangulación tiene que funcionar y no puedes pagar por encima de lo que ese número te da o tener un caso base. El caso base le llamamos el que queremos que haya un setenta, ochenta por ciento de probabilidad que le vamos a pegar. A veces nos equivocamos porque hay un 10% de probabilidad que este caso base Nubank se multiplique por 10 y ahí vamos a fallar. Pero sí tratamos de hacer nuestras decisiones en base a un caso base con setenta, ochenta por ciento de probabilidad de éxito y eso nos dice cuánto podemos pagar hoy en día.

Oye, y hablas de tomar en cuenta las posibilidades de salida. Sí. Y si hay algo que en los últimos siete, ocho años hubo en Latinoamérica, es un gran momento de crecimiento en rondas y en capitalizaciones, ¿No? Que para los inversionistas de papel desde los tempranos significaba un, si bien no se había materializado, significaba un buen retorno. Y llegamos al momento en el que estaban empresas, algunas de tu portafolio a punto de salir a bolsa y eso no se da. No hay mucha transacción a estratégicos. Digo, hay algunas en Brasil está Corner Shop, famosísimo. ¿Pero cómo piensas de lo que ha sucedido en los próximos últimos 10 años? ¿Y qué ves si es que algo va a cambiar en las opciones de salida para los próximos días?

Yo creo que el gran punto pendiente para que el ecosistema de México madure y se desarrolle como debe ser, es que hay un mercado de capitales funcional y robusto para empresas de tecnología.

Que no sea el Nasdaq, que no.

Que sea Nasdaq, que sea México, donde sea. Yo creo que va a ser una combinación de ambos, pero que tengamos muchas historias de éxito y creo que vamos encaminados en el camino, en el camino correcto. Hace 5 años esta misma pregunta me hubiera dicho ¿Por qué no hay private equity en México? Hace 5 o 6 años en México estaba Dila, estaba Nasca, estaban los pioneros como tú del ecosistema, pero había muy pocos. Hoy en día hay un muy buen grupo de empresas que han captado capital y que están creciendo con unas ganas y una visión de volverse públicas. Eso es un gran beneficio. Creo que se ha hecho muchísimo en el desarrollo del mercado de inversionistas. Lo que Viva con María Arisa o GBM, con Pedro han hecho en el desarrollo del mercado retail, creo que es espectacular. Nosotros hemos trabajado mucho con las Afores. Las Afores están invirtiendo en GA, están invirtiendo en nuestras empresas para que estén ahí al momento de la IPO. Creo que hoy en día hay un mercado de inversionistas más robusto. Lo que nos falta es la tercera parte, que es la más difícil, es casos de éxito. Necesitamos los primeros uno, dos, tres, cuatro ipos donde todo mundo haga dinero, donde se vuelvan exitosos, que sean en Viva. Alguno va a ser en Nasdaq, pero que se vea esa consolidación de salida, porque eso al final tiene un beneficio en todo el ciclo. Eso le va a dar más gente, el apetito de emprender. Van a venir más fondos tempranos con una visión de salida, van a venir más GA sabiendo que hay un mercado de capitales. Y eso siempre va a ser complementado por el mercado de money y el mercado de fondos privados. Pero creo que el mercado público es algo que tenemos que desarrollar como industria en el corto plazo. Y soy optimista por donde está hoy en día el mercado, donde está México y hacia dónde estamos yendo.

Incluso al ver que muchas empresas, sobre todo en los últimos doce, veinticuatro meses han deslistado.

Tenemos que dividir entre la economía vieja y la economía nueva. Si Hoy vemos las 10 empresas más grandes de Estados Unidos, más de la mitad son empresas digitales. En Latinoamérica hay una que es mercado libre. En México hay cero. En Brasil ha habido 40 IPOs de empresas de tecnología en los últimos cinco años en México ha habido cero. Creo que lo que nos está faltando es que todas estas empresas de nueva economía, donde está el crecimiento, donde está la disrupción hoy en día no han llegado al mercado público todavía. Para mí es cuestión de tiempo. Lo veo en mi portafolio en una escala pequeña de ocho empresas, pero lo veo en los portafolios de alguien más, lo veo en Endeavor y veo esa base de empresas que creo que van a ser las que van a acceder al mercado en los siguientes cinco o diez años. Y es lo que los inversionistas, muchos de ellos están buscando también.

Y eso es lo que les permite también el modelo de GA, que no tienen un periodo de inversión definido.

Exacto. Tenemos una flexibilidad mucho más amplia. No levantamos el típico fondo 1, fondo 2, fondo 3, sino tenemos una estructura que le llamamos evergreen, que es que cualquier inversionista se puede sumar en cualquier tiempo y no tenemos un rigidez tan fuerte por lo mismo de tener que invertir y desinvertir en un periodo muy cortito.

Si un inversionista se sube, ¿Participa del portafolio ya existente o solo del futuro?

Solo de lo nuevo. Solo de lo nuevo. Entonces cualquier inversor solo va a aparecer en lo nuevo. Lo cual obviamente el back office de ya te imaginarás, porque cada inversionista tiene un portafolio distinto dependiendo del momento en el que se incorporó. Pero nos quita estos grandes ciclos de fundraising que son bien peligrosos. Porque ¿Qué hace el ciclo de fundraising? Cuando tienes que levantar el fondo 3, por regla tienes que mostrar que el fondo 2 está 70% invertido y que va bien. Y para mostrar que va bien y que mostrarte va bien con liquidez, ¿Qué haces? Te fuerza a vender las mejores empresas primero. Porque el ciclo es tú tienes que mostrarle al que te va el dinero que te fue bien. Y eso vendo a mis winner antes de tiempo y me quedo con las ranitas. Nosotros lo que tratamos es voltearlo al revés. Tratamos de ser muy proactivos en las empresas que vemos que ya no tienen ese potencial de retorno 25 30 por ciento venderlas y los winners quedaron mucho tiempo.

¿Y reciclas el dinero o lo distribuyes?

Lo distribuyes, lo distribuyes, pero te enfoca la cabeza y te enfoca la organización en ese 10% de empresas que van a generar el 50% de las ganancias con mucha más flexibilidad de plazo. Hoy Laboratorio Samfer somos accionistas desde el 2014, van 9 años XP en Brasil desde el 2013 tenemos esta flexibilidad de con los winners que dándonos mucho más tiempo. Y eso creo que es una diferenciación grande porque estamos mucho más alineados con el emprendedor. El emprendedor piensa en ciclo de diez, veinte a treinta años, no de cinco. Y el principal error que puedes hacer como inversionista, en mi opinión, es no estar alineado con el emprendedor. Te puede estar cazando por todas las razones correctas, pero si no estás alineados en tiempo y en visión, te vas a acabar peleando. Y creo que este periodo de tiempo nos permite estar más alineados que si tuviéramos periodos más cortos.

Ahora, hablemos del emprendedor, porque una cosa es hablar de la empresa y las tres M, que la segunda es el emprendedor. ¿Qué es lo que buscas y qué hace diferente a un buen emprendedor de un gran emprendedor? Porque incluso veo que hay emprendedores que no están pensando 30 años, están pensando en el IPO y o en un incluso un secondary y con eso medio cobrar una lanita, ¿No? Por los últimos cuatro años en los que trabajaron.

Hay algunas características que he observado de los grandes emprendedores. La primera es, casi todos tienen, no sé cómo decirlo en español, pero un chip on their shoulder, algo que es una motivación intrínseca, que no es dinero para una empresa multigeneracional de largo plazo y demás. Y ese chip on the shoulder hace que su visión sea de muy largo plazo, hace que trabajen esa hora extra, hacen que pasen esos momentos difíciles de ser operador. La experiencia de haberlo hecho antes creo que es bien valiosa, de dónde vienen, cómo han trabajado y demás. Y otra característica es los emprendedores que tienen un propósito, que lo están haciendo otra vez bien definido. También lo hemos visto como una fuente de valor. Hay un libro muy bueno que tal vez has leído que se llama Outliers, que es creo que el único libro en mi vida que he leído dos veces, porque lo leí hace 12 años y hace 12 años me quedé. Es un libro que habla sobre casos de éxito y qué tipos de factores son comunes de diferentes personas exitosas. Y hace diez años, para mí el tema grande que me quedé en la cabeza, tal vez por la etapa de mi vida era este concepto lo Tienes que hacer 10.000 horas para ser el maestro de algo que vas a hacer. El concepto de Kobe Bryant de trabaja dos horas más todos los días y eventualmente va a ser wow. Lo volví a leer hace unos meses y me quedé con algo totalmente distinto. Me quedé con que el éxito de todas estas personas están típicamente legado, ligado a personas que tenían un propósito en lo que estaban haciendo. Y eso lo bajo a los emprendedores. Y es increíble cuando hablas con un Carlos García y tiene un propósito de una inclusión financiera y de permitirle a millones de gente que nunca ha adquirido un auto el comprarlo y poder con eso superarse económicamente porque su fuente de poder ir a trabajar es gigantesco. Un Adolfo Babba hablando de la inclusión financiera y el permitir que la adopción de pavos se baje a los comercios más pequeños. Creo que ese propósito para mí hace emprendedores mucho más resilientes y los mejores que he conocido típicamente tienen ese propósito y tienen ese chip on their shoulder.

Hablábamos de cómo GA y Softbank en la última década han jugado en muchos de los deals y en digamos en la categoría de inversión similar. Y justo platicaba con Carlos de la conversación que tenía con masa. ¿Tú qué tipo de conversaciones tienes con estos emprendedores en un proceso tal vez de validación o de evaluación de inversión que te haga ver más allá de lo evidente? ¿Hay alguna conversación, alguna pregunta, algo que sea un como un tel de si lo tiene o no lo tiene?

No, es una sola, pero las referencias son súper poderosas. Nosotros referenciamos, realmente tratamos y Por eso el 2020-21 nos costó tanto. Creo que uno de los grandes retos de invertir en el 2021 no era solo la evaluación, sino que hacer una transacción en tres, cuatro meses, que es lo que nosotros hacemos. Nos decían estás loco, en tres, cuatro meses voy a estar haciendo mi historia D yo estoy en la C ahorita, yo voy a hacer una ronda en dos semanas. No podíamos porque lleva tiempo el conocer al emprendedor y el conocer el fondo del emprendedor. Tardamos mucho tiempo. Yo a Carlos lo conocí tres años antes de invertir, lo conocí cuando estaba en línea. Ese tiempo te permite ver a las personas en diferentes ciclos y referenciamos extenuanamente a gente que ha trabajado, a gente que trabajó antes con él, a gente en lo personal, etcétera, y vas construyendo una historia. Creo que no hay manera, o por lo menos yo no tengo la capacidad en una conversación de una hora, poder juzgar a alguien con que no voy a casar los siguientes 10 años. La vida es muy corta para equivocarte de emprendedor o de emprendedor, de inversionista, porque vas a pasar 10 años de tu vida con esa persona. No nos tomamos con mucho tiempo, con muchas referencias.

¿Y cuáles son los red flags?

Cuando dicen que van a hacer algo que no hacen y lo dicen para quedar bien con la persona con la que están ahí ha habido red flags de emprendedores que dependiendo quién es el target, saben que Softbank le gustaba un tipo de visión y que allí hay otro, y que a casi otro, y con cada uno iban a ir presentando temas diferentes. Al final el emprendedor es el que va a liderar la historia. Nosotros somos actores de soporte que estamos alrededor. Cuando esa historia al mismo tiempo está cambiando demasiado, dependiendo de la audiencia, puede ser un red flag.

Hablas de que eres el copiloto, ¿No? Ya que invertiste y me estabas diciendo de qué tipo de maneras apoyas es equipo, es procesos de M a capital cuando las cosas se ponen difíciles. Llevamos un par de años en el que algunas de las empresas de tu portafolio también incluso han sufrido algo de descalificación, no sé si necesaria o innecesaria. Las conversaciones deben ser duras en una sala de consejo. ¿Cuál es tu rol? ¿Cómo abordas estos momentos? Porque tú dices que tú ves esto como un blip en una relación de 20 años. Cuéntame más.

Totalmente. Mi responsabilidad como socio, como inversionista, es siempre decirle al emprendedor lo que pienso. Y muchas veces eso está informado por no tenemos la visión que ellos tienen sobre la empresa ni el conocimiento de la misma. Si tenemos una visión de un portafolio de 200 empresas a nivel global actual, que muchos están viviendo historias similares, entonces nos permite identificar tendencias, riesgos, tal vez antes que ellos lo vean. Uno es eso, ser esa perspectiva de fuera, donde somos ese vínculo de confianza y de socio del emprendedor entre el nitty gritty de la empresa y lo que está pasando en el mercado y en el entorno. Entonces dar esa opinión. Creo que es bien importante apoyar al emprendedor después de dar esa opinión también se vuelve súper importante. Nosotros como este rol de copiloto, le vamos a dar toda la información, nuestro opinión, pero al final él o ella es el que tiene la decisión de hacia dónde ir y apoyar en ese transcurso en sesión tomada. Es otro rol relevante. Y regresar a largo plazo. Muchas veces estamos tan metidos en el día a día que se nos olvida la visión de diez, quince años que tiene la empresa y el cómo esto en la trayectoria. Sí puede ser una caída y volver un crecimiento, pero el sueño sigue intacto. Muchas veces el recordar eso desde fuera también se vuelve un rol importante.

Ahora, también dices que, y creo que es algo que muchos inversionistas dicen mediodientes para afuera porque el balance de poder es duro. No, o sea, pareciera que el emprendedor es el commodity y el dinero es el recurso escaso. Tú dices que a ti te escogen, no escoges tú a los a los emprendedores, a ti como inversionista escogen invitarte. Yo comparto tu visión, cuéntame de dónde viene esto y qué es lo que significa que seas tú al que tienen que escoger.

100% te escogen. Hoy en México tenemos 8 empresas, estamos analizando una novena. En las 9 los emprendedores tuvieron muchísimas opciones para invertir y con casos extremos. Axo que comentábamos al principio, Andrés Gómez y Alberto Fasja estaban a un día de lanzar su roadshow para hacer una IPO en 2017, cuando un Luis de 34 años se le sentó con un GA que tenía dos inversiones en México y les dijo deja tu IPO y vente conmigo. Y ellos además tenían otros fondos y creo que cada una de las empresas las hemos hecho. Tienen muchas opciones. El buen emprendedor tiene opciones. Lo primero como inversionista es entender eso y eso es la humildad de entenderlo, de que al final del día ellos te están escogiendo a ti y mucho de la magia se convierte en trabajar para desarrollar las capacidades para ser escogido. Y ahí creo que la uno, dos y tres son las personas y la reputación de esas personas. Así como yo referencié extensivamente a los emprendedores, estos emprendedores hablan con 15 gentes para ver cómo socio en las buenas, en las malas, en los altos y en los bajos. ¿Y cómo es Luis como socio y que tanto de lo que Luis dice, promete y hace? Yo creo que en el momento en que quebrantas esa reputación, que todo lo que lleva es hacerlo una vez ese ciclo se rompe. Y creo que mucho del trabajo nuestro es mantener esa reputación, ser buen socios, dar el valor añadido, estar en los momentos malos para que cuando llegue el siguiente Carlos García nos escoja, porque nos vamos a tener que ser escogidos entre un grupo que cada vez va a ser más competido y que van a traer otras cosas a la mesa.

Una cosa es invertir en empresas privadas y otra cosa es invertir en empresas públicas y es algo que también han estado haciendo. Platicaba con alguien que conoces muy bien, Carlos Fernández, hoy en la mañana y me decía que también empezó a invertir en empresas públicas. Por qué y cuál es la diferencia para ti, sobre todo buscando retornos tan grandes.

Totalmente, nuestra visión de invertir en empresas públicas es más la excepción que la regla. Lo hacemos en ciertos momentos de mercado. En los últimos 12 meses hemos estado bastante activos en empresas públicas porque obviamente los mercados públicos se corrigieron a una velocidad más grande que los mercados privados en cuanto a las expectativas de evaluación. Pero solo lo hacemos en situaciones donde la visión y el involucramiento de GA puede ser muy similar al que tenemos en la empresa privada. Típicamente son empresas que ya conocemos, eran empresas que ya estaban en nuestro portafolio, se volvieron públicas, salimos, las conocemos bien y volvemos a invertir. Son empresas que conocimos antes de que salieran públicas, pero el IPO hizo que nuestra inversión, que nuestra posibilidad de inversión se fuera. Y ahora regresan, pero ya habíamos hecho due diligence y son socios que están buscando a alguien de valor agregado. Son muy pocas las situaciones donde hacemos inversiones pasivas, realmente vienen con asiento del consejo, vienen con este valor añadido y demás. Entonces yo te diría, es un momento de mercado en el cual el sector público ha estado más barato que el sector privado y eso nos ha reenfocado a hacer ciertas cosas en el sector público.

¿Y ahora, cómo piensas sobre permanecer en una inversión una vez que se hace un IPO? Pareciera que es otra decisión de inversión no vender cuando tienes la oportunidad.

Sin duda, es otra decisión. Nosotros tenemos un comité del portafolio interno que nos hace mucho reto a los equipos respecto a que si es el momento de vender. ¿Cuándo es el momento de vender? Cuando ya el plan para adelante no genera los retornos que queremos, ya sea por el perfil de crecimiento de la empresa, o porque tal vez el múltiplo que creemos que hoy se está pagando ya es un múltiplo que en el tiempo no creemos que se va a sostener. Y en ese momento nos volvemos liquidity minded. Típicamente muy pacientes, típicamente de largo plazo, típicamente no muy cercano al IPO. Muy rara vez vendemos en el IPO. Para nosotros el IPO, y creo que eso es bien importante que lo entendamos como ecosistema, el IPO para mí no es un momento de monetización, un momento de incorporación de nuevos socios públicos en el tiempo, te abre una puerta de monetización muy buena. Y tratamos de aprovechar esas ventanas que se van generando en el tiempo de una manera ordenada y de la mano del emprendedor. Y siempre pues en ese momento en el cual pensamos que ya ese crecimiento no justifica los tipos de retornos que buscamos.

Más allá de Nubank, ¿Cuál es el error de no inversión, la que más te duele?

Uff, muy buena pregunta. Hay una empresa chilena que se llama Notco de Matías, que ha desarrollado. Ellos hablaban de inteligencia artificial hace seis años, cuando nadie hablaba al nivel que se habla hoy en día, y han aplicado esa inteligencia artificial para desarrollar productos de comida sin componentes de carne o de uso de proteína animal, generando un contenido que prácticamente es igual para el usuario. La vimos hace 5 años, no tuvimos la capacidad de entender la tecnología y se nos fue. Y luego han hecho rondas muy exitosas, una compañía muy buena en México, muy buena en Estados Unidos. Pero ahí nuestro error fue no poder, uno, no creer en Matías con el potencial que ha demostrado serlo, porque ha demostrado, pero eran empresas de Chile a nivel global, que es una tendencia que me encanta, y dos, la tecnología que tienen no la entendíamos en su momento y claramente ha mostrado ser súper potente.

¿Y cómo evitas que eso te vuelva a suceder?

Uno es entender los biases que tenemos. Muchas veces tenemos biases importantes. Un bias que no estamos tratando de quitar como organización, es el bias de pensar que las empresas latinoamericanas no pueden ir a Estados Unidos. Era un bias que yo tenía. Decías, enfócate en lo tuyo, ve a Guatemala si quieres, pero Estados Unidos, estás loco. Ese bias lo tuve en OTCO, donde toda la ambición era Estados Unidos. Estaban mudando Estados Unidos, etcétera, nos los hemos ido quitando y hoy en día un muy buen número de compañías de nuestro portafolio latinoamericano son compañías que están siendo globales. Entonces es un bias muy claro. El BIA de familiaridad es un bias que también yo he tenido bastante más aplicado en tema de reclutamiento, pero también en temas de inversión, cuando dices solo.

Recluto a gente que conoce a alguien que yo conozco o que se, cuando.

Veo los errores que he hecho en reclutamiento, mucho del rol que tomamos ayuda a nuestras empresas del portafolio a reclutar y ahí he hecho recomendaciones que claramente han sido equivocadas y que han costado muy caro, porque un error de reclutamiento es horrible al final del día para el candidato es súper fuerte, lo castigas de una manera desproporcional y para la empresa también. Y cuando he reflexionado últimamente en esos errores, típicamente han sido errores donde conozco a la gente y sé que hay dos, tres y digo ¿Por qué no? Obviamente va a funcionar y ha sido por lo familiar, porque tomar ese paso no familiar implica mucho más trabajo, implica otro tipo que creo que hay que lucharlo todos los días.

¿Y cómo haces para estar consciente de estos biases que tienes, o sea, quién te los resalta? ¿Porque una vez que la regaste a ver y haces tu tu post mortem por qué se me fue notco? No, bueno, la verdad es que yo lo que creía es que este cuate no le iba a armar mal en Estados Unidos y tal vez ahí haces doble clic y ves que es un patrón que se repite o se ha repetido en otras instancias de tu vida. ¿Cómo lo haces proactivamente sin tener que tapar el pozo ya que se cayó el niño totalmente?

Es súper pregunta. Tengo el gran beneficio del equipo, es tu equipo al final del día y el empoderar a tu equipo, o sea, tú hablas con Sofía y se de G México y ellos son socios de G México, ellos lideran el día a día y yo a Sofía si le digo algo que no está de acuerdo con ello, me lo dice en ese instante y me lo dice el por qué tenemos un comité de inversión global que su único rol son cinco personas de los cinco inversionistas más exitosos de GA, su único rol no es decir sí o no una inversión, es retar tu supuesto, restar tus buyaces, etc. Creo que el tener ese network dentro de tu empresa, dentro de tu familia, dentro de tus relaciones de gente que esté empoderada y que te diga lo que piensa, te permite no realizar esos errores. Nunca te van a decir estás cometiendo el bias número tres o cuatro, pero por lo menos te van a resaltar las cosas. Y luego creo que es mucho trabajo de introspección el entender si estás cometiendo errores de una manera recurrente y cómo puedes proteger esas debilidades o biases que tengas para no hacerlos.

Estaba tratando de acordarme quién dijo esta frase, pero decían que para ser un gran inversionista tienes que ser contrario. Sí, pero tienes que ser contrario y tienes que estar bien. Sí, sin duda que es muy fácil ser contrario y estar mal. Dime algo en lo que tú creas profundamente que te hace ser contrario.

Yo creo profundamente que en 10 años cuando veamos las 10 empresas públicas más grandes de México, más de la mitad van a ser empresas que hoy están privadas. Que hoy la oportunidad de inversión en empresas privadas va a resaltar en un premio en el mercado público de una manera importante. Y esas cinco o seis empresas, una va a ser líder global, va a haber en su industria, va a haber otro Cemex, otro Alfa de una de las empresas privadas que hoy tenemos. Hemos sido contrarios en invertir en México en los últimos, tal vez últimos dos años no tanto, pero en el periodo de 2016 a 2020 la gente nos veía como unos maniáticos invirtiendo en México porque había un ambiente muy negativo de empresarios aquí en México. A mí me daba pavor traer a Bill, mi CEO a México porque en cinco reuniones básicamente le decían ¿Qué estás haciendo aquí? ¿No ves el gobierno, no ves lo que está pasando en energía? ¿No ves lo que está diciendo Trump sobre México? Y ahí creo que pudimos ser contrarios saliéndonos del día a día de lo que se decía de México y pensando como estos grandes temas de inversión de largo plazo. Yo creo que hoy es uno de los momentos más emocionantes para invertir porque hay tres o más grandes tendencias en el mundo que crean una oportunidad bien importante. Y hemos sido contrarios en ir y buscar esas oportunidades. Esas empresas están buscando esa oportunidad a pesar de que estaban en un México en donde había un ambiente bastante negativo.

¿Cuáles son esas tres las grandes tendencias.

Como yo las veo? Una es la transición energética. Al final del día casi todo mundo está de acuerdo, todavía algunos locos que no, que para que el mundo sobreviva, la máxima temperatura a la que podemos llegar es entre 1.5 y 2 grados centígrados por encima de donde estábamos en la revolución industrial. Hoy estamos en una y dos y lo tenemos que hacer en un contexto en donde los siguientes 30 años se espera que el output económico se duplique. Para que el output económico se duplique y mantengamos el clima como está es una transición energética, de renovables, de energías limpias, que va crear una oportunidad gigante de emprendimiento y de inversión. Esta para mí es una. La segunda, estamos en una transición de un mundo unipolar, Estados Unidos, a un mundo multipolar. Y no solo es China, sino también son otros mercados emergentes como India y Brasil, son actores malos como Rusia y son las grandes empresas de tecnología que hoy tienen más poder que la mayoría de los presidentes de los países. Este mundo multipolar va a crear una redistribución de las cadenas de suministro, de las cadenas de manufactura, de cómo se divide la economía digital, que creo que crea otras oportunidades muy interesantes, sobre todo para México. Y la tercera, que es donde más estamos invirtiendo, son las nuevas tecnologías. Lo que está pasando en inteligencia artificial, lo que está pasando en biotecnología, lo que está pasando en sistemas de pagos, va a transformar industrias que por muchísimos años se movieron pocos, creo. Cuando tomas un paso atrás y ves esas, traes grandes fuentes de oportunidad y lo que puede implicar para el emprendedurismo y para la inversión, yo salgo mucho más optimista, a pesar de todo el ruido de riesgos políticos y demás que podemos tener en el horizonte.

Y estas tres, porque bueno, a nivel global está claro, ¿No? Ninguna tiene que ver particularmente con Latinoamérica, que es tu, digamos, tu campo de juego. ¿Cómo ves a Latinoamérica jugando en este rol?

Creo que el tema de clima vamos a tener que jugar. Creo que Brasil ahí va. Y en México ojalá se mejore el entorno regulatorio, porque creo que uno de los grandes retos que tenemos como México es esa transición energética. Pero creo que debería ser, pero es una apuesta de mediano plazo. El tema del geopolítico, creo que para México es una oportunidad gigante de near shoring, de manufactura, de inversiones acá suministrando al mercado americano. Y el más grande es el de nuevas tecnologías. El de nuevas tecnologías para mí es gigante lo que Ricardo Amper está haciendo. El tema de fraude hoy en día es el principal inhibidor para la inclusión financiera en México. Es el principal inhibidor para la inclusión digital en México. Él está a través de una plataforma de biometría y autentificación digital resolviendo este problema. Este problema está volviendo un problema grandote en Estados Unidos. Él está exportando esta tecnología a Estados Unidos, más bien ya está basado en Estados Unidos, está vendiendo allá.

Y Europa ya.

Y Europa y Asia y demás. Lo que INCOD permite para acelerar el desarrollo de empresas como Klar que es un banco digital que puede importar, pueden prestar a un consumidor que no está bancarizado es gigantesco. Entonces sí creo que esa tercera y la inteligencia artificial va a desarrollar, acelerar también la capacidad de disrupción de muchos de estos modelos. Creana que es una empresa, nuestro portafolio que desarrolla plataformas de educación en línea hoy en día su habilidad de generar contenido de una manera mucho más rápida y de generar mentoría a los alumnos usando máquinas y no personas se ha multiplicado de una manera exponencial gracias a la inteligencia artificial y con eso pueden crecer y adaptar su contenido de una manera que no podían hace unos años empresas como Kavak que interactúan mucho con el usuario, creo que inteligencia artificial les va a permitir segmentar esos usuarios y atender a esos usuarios de una manera mucho más diferenciada. Entonces sí creo que hay bastantes aplicaciones a México y México va un paso atrás. La digitalización de la economía en México hoy estamos en un punto de inflexión pero la digitalización de la economía estamos cinco o diez años atrás de lo que estamos en otros países.

A lo largo de tu carrera has tenido oportunidad de moverte en círculos a los que no mucha gente tiene acceso y vivir experiencias la verdad muy interesantes. Cuéntame de este partido de béisbol al que te invitaron en el estadio. ¿Creo que fue de los Red Sox, no?

Sí, fue de los Patriots. De los Patriots y fue impresionante. Ahí tuve el síndrome del impostor, lo he tenido algunas otras veces también, hoy es uno y fue increíble. Tenemos un socio que se llama Alex Krises que es un gran amigo, que es muy amigo de Jonathan Kraft, que es el hijo de Robert Kraft, el dueño de los Patriots. Él sabe que yo los veo a los Patriots porque viví en Boston y le voy ahí me invitó un día al partido con Robert Kraft, estábamos sentados en el palco. Ya cada uno te pone tu etiqueta, como en la escuela de quién es cada quien. ¿Me presento con el de la izquierda y me dice, pues what do you do for a Living? Leo pues bueno, manejo un fondo de inversión en México. Y le digo, ¿Tú qué haces para For a Living? Y me dice, yo manejo el US Army. Era el Joint Chief of Staff del US Army. Del otro lado estaba Robert G. El ex CEO de Disney. Había una calidad de personas, todas tratándonos como si fuéramos parte de ahí, pero claramente no pertenecíamos. Y fue una experiencia impresionante.

¿Y qué haces cuando estás en un entorno así? Háblame un poco más de esto. ¿Que sientes del síndrome del impostor? Porque también eres Young Global líder del Foro Económico Mundial.

Ahí fue otro síndrome gigantesco. Por ser Young Global líder, tuve la suerte de que me escogiera en periodo Davos en enero solamente. Lira Davos es un signo impostor porque a Davos van dos tipos de gentes, o los grandes líderes mundiales, presidentes de países, de empresa, de tecnología, de bancos, o ciertas gentes jóvenes que escoge el Foro Mundial como para que te empapes de lo que está pasando. Y yo era una de esas gentes jóvenes dentro de un entorno. Y realmente estás con ellos, no estás de espectador, eres parte del foro en el día a día. Yo fui a un panel que era un panel sobre Ucrania y sobre la seguridad de Ucrania y demás, donde había varios presidentes. ¿Salí, me tomé un café, hablé por teléfono, me metí al baño y donde está haciendo del baño? Volteo al lado izquierdo y aquí estaba el presidente de Polonia haciendo del baño. Y aquí está el presidente de Alemania haciendo del baño conmigo. Y ahí me di una realización de. Claramente nadie sabe que estoy aquí, me van a sacar del chongo. Pero es un síndrome muy grande en donde yo te diría, lo que trato de pensar es regresar al vivir el ahora. Estoy aquí por alguna razón. Voy a aprovechar este momento. No sé si voy a regresar a Davos en mi vida. No tengo idea si regresaron para ti los Patriots. No tengo idea si voy a regresar un podcast como el tuyo, pero por algo estoy aquí. Voy a sacarle lo más máximo que pueda. Voy a aprovechar este momento y demás. Pero es un sentimiento bastante abrumador.

¿Y alguna vez este síndrome del impostor, crees que te ha cerrado alguna puerta o ha hecho que te alejes de aprovechar una oportunidad?

Menos en los últimos años. Sí, anteriormente yo soy alguien bastante introvertido en donde he trabajado mucho para lo que busco y ciertas con la DJ las ido a buscar, pero era mucho más introvertido antes. Yo, si me hubieras conocido a los quince, dieciséis, diecisiete años, era realmente introvertido. Mi barra, que ahí empezaba el síndrome del impostor, mi barra para hablar era como lo que tengo que decir en cuanto inteligente era acá y en cuanto lo pensaba la conversación ya estaba en la quinta derivada. Ese era. Y esa personalidad te hace muchas veces no ir y buscar este mentor, no ir y tocar la puerta del foro mundial y decir oye, quiero ser un young líder, no ir y buscar la puerta de Bill Ford. Mis mentores me empujaron, o sea, mi papá me empujó, mi mamá es una locomotora. Para mí ha sido una visión, me empuja muchísimo. Priscila, mi esposa, es la primera que a sus palabras me dice guapo, me dice guapo, no manches, ve y márcale este cuate y haz esto. Entonces gente que te impulsa y la misma vida te va haciendo ver que está bien y que lo peor que puedes tener es un no.

Hace rato mencionabas a Pablo Lehman, ¿No? De Inver. Y uno de tus libros que has mencionado muchas veces es Sueño Grande, en el que describe mucho su filosofía de gente y dices que te gusta. Sí. ¿Cómo describiría su filosofía de gente? Porque yo entiendo que su filosofía de gente es bastante cuttro. ¿Cómo la describes tú y cómo es tu filosofía de gente?

Yo creo que estoy concuerdo contigo, yo creo que es una filosofía controversial en donde no todo es perfecto y que se ha visto más retada en los últimos tiempos con algunas inversiones que ha hecho la cosa con la que yo me quedé cuando lo leí inicialmente, que era muy diferente a lo que yo vivía en México. Más bien tus empleados son tus socios, no son tus empleados. A la gente hay que darle un upside ilimitado y eso trae consigo el compartir equity, el poner una barra alta y luego darle un empoderamiento masivo y por eso ha generado no sé cuántos millonarios en Brasil, que es gente que empezó de cero y ganó mucho dinero con un tema de un empoderamiento y un offside grande que fue nuestra principal pelea en México cuando iniciamos invertir en México en las empresas más tradicionales y hablábamos de un stock option plan que darle participación de acciones a los empleados. ¿Nos veían como estás loco? ¿Yo al empleado le pago su salario y su bono y con eso tiene que hacer su trabajo y por qué le tengo que dar algo más para que no trabaje? Creo que ese cambio es lo que a mí me dejó ese libro, el decir si tiene mucho valor gente tuya, tratarla como socio y eso implica compartir el valor económico. Mi visión de gente al final lo que yo he aprendido sí es yo soy muy bueno liderando gente cuando puedo hacer un empoderamiento extremo yo sí tengo que manejar un equipo grande en donde tengo que estar en el micromanager y demás, no soy bueno, no es lo que se me da. Y demás. Pero he encontrado gente regresando a los sofías, a los CEPs y demás que con un empoderamiento extremo es impresionante lo que hacen. Y ese empoderamiento para mí es asegurar que tienen el reconocimiento que requieren el coaching, que requieren los incentivos adecuados y generar la cultura adecuada para maximizar el potencial.

Muchas veces al definir tu carrera dices que has tenido mucha suerte, que es momento de suerte. Cuando tu papá te dejó irte, bueno no te dejó pero te apoyó para irte a Harvard. Momento de suerte. Cuando en vez de irte a Disney te fuiste a trabajar a UBS con Gerardo Leo Gorreta. Momento de suerte. Momento de suerte. Momento de suerte. ¿De verdad crece en la suerte? ¿Qué es la suerte para ti?

Sí creo en la suerte, pero sí creo que la suerte es resultado de una probabilidad en donde tú con tu trabajo y en donde estás posicionado defines la probabilidad. Te pueden atropellar aquí en la banqueta afuera o te pueden atropellar si vas caminando a la mitad de la calle o te pueden no atropellar en ambos casos pero la probabilidad de que te atropellen si vas a la mitad de la calle es mucho mayor a que si vas en la banqueta. Sí creo que el trabajo, el dónde te posicionas es lo que genera una probabilidad de suerte y de éxito. Pero no deja de haber eso que yo no lo es suerte. Cuando yo entré, tal vez lo he contado menos cuando entré a mi primer trabajo a Advent, en ese momento yo estaba en banca de inversión, era un momento bien difícil para banca de inversión. Tú estabas en lluvias también porque era la gran crisis global, todo era recortar y me dijeron, puedes continuar en UBS, pero no te puedes ir a un training que tenían en Nueva York con todos los analistas, porque tienes que quedar aquí y demás. Y para mí eso mentalmente me causaba mucho conflicto porque no me iban a dar la misma oportunidad que a mis peers. Esto fue un lunes, un martes se lo conté a mi papá. Un miércoles fue a una comida de KPMG donde llegó tarde, donde le quedó en una mesa y se sentó al lado Alfredo Alfaro, que en ese momento era el jefe de Advent México. Se conocieron, se dieron la mano, se platicaron qué hacían y le dijo, ay, mi hijo está buscando algo de private Equity. Justo ayer me contó que quería hacer algo a que me marque yo a la semana tenía trabajo en Advent porque estaban buscando a alguien. Eso es suerte. No hubiera, no me hubieran contratado si no hubiera tenido esos tres años de lluvias, de matarme la vida, si no hubiera tenido esa capacidad académica. Pero el que yo haya tenido esa oportunidad de estar ahí fue un momento de suerte. Y como esos, puedo identificar seis, siete veces en mi vida que sí estuve en el momento adecuado, tenía la probabilidad buena para lograrlo. Pero un componente de suerte que, y el libro de outliers que hablábamos habla mucho de eso también, compara muchos casos de éxito en diferentes momentos en donde la única diferencia es el timing de cuando lo estás haciendo. El timing tiene un componente de suerte y las trayectorias son constantemente distintas.

¿Cómo se ve un día normal para ti? Porque bueno, viajas mucho, digo, ya hiciste estos días de 17 horas, estás diciendo que todos los días haces ejercicio. ¿Cómo se ve un día normal? ¿Cómo se ven las primeras dos horas de tu día?

Lo que trato de no hacer a la medida de lo posible es trato de no tener cenas con externos entre lunes y jueves, si las tengo, trato de no tomar y trato de no tener comidas de trabajo, sino que aprovechar esas horas para reuniones, cafés y demás. Esas dos cosas me liberan bastante. Luego busco tener dos momentos con mis hijos, que es temprano en la mañana, me levanto a las 6 y media de la mañana, y entre las 6 y media y las 7 y 20 que se van a la escuela, es un gran momento con ellos. Y el otro gran momento es trato de regresar a la casa luego a las siete y media de la noche para estar en esa media hora antes de que se. Antes de que se duermen. Esos dos momentos trato de no tocarlos. Luego trato de no tocar el que una vez que sean mis hijos a la escuela a las siete y veinte, hacer mi ejercicio diario de siete, veinte, ocho y cuarto. Si por algo no puedo porque tengo una llamada de más, acomodo ese ejercicio en cualquier parte del día. Uno de mis grandes éxitos en G fue tener una regadera en la oficina que me ha cambiado la vida, porque me permite, estamos en el Dorito, te bajas, corres, regresas y en 40 minutos estás.

Si te echas una corridita en la calle, en la ciclopista, media mañana, antier.

Ayer me eché una corrida de 2 a 3 y cuarto de la tarde, porque tenía ahí el hueco y ahí lo hice. Entonces, si no puedo en la mañana, lo acomodo donde sea y es lo que busco, en donde en el momento que esté, voy y lo hago, pero trato que sea en ese momento de siete, veinte, ocho, veinte de la mañana. El momento de la noche, digamos de 9 a 10 y media de la noche, que es cuando me duermo en momento con Priscila, mi esposa, o sea, es un momento crítico con ella de platicar, cenar.

¿A qué hora te duermes?

Diez y media de la noche, diez y media, seis y media. Entonces hora y media es que te haga con ella y luego el trabajo llena todo lo demás, es bastante el trabajo entre las ocho y media de la mañana y las siete y media de la noche que estoy con mis hijos, entre las ocho y las nueve que empiezo a estar con Priscila, son momentos de trabajo en donde paso, yo te diría, el sesenta, setenta por ciento de mi tiempo en las inversiones, hablando con nuestros socios en algún proyecto grande que haya de adquisición, etcétera, y el 25 % en nuevas inversiones en diferentes momentos y el 5 % siendo temas más de fundraising.

O demás. ¿Dentro de G. Cómo aprendes cuando estás tal vez considerando una nueva inversión o analizando una nueva tendencia, de qué te empapas? ¿Cómo haces que tus fuentes de datos sean más amplias para poder.

Detectar tendencias? Eso fue un cambio que he tenido. Yo me metí al Internet y pasaba horas en research de libros, que todavía lo hago, y empiezo ahí para tener un conocimiento básico, pero no hay nada como hablar con la gente, entonces trato de muy rápido pasar de leer y estudiar a empezar a hablar con gente que lo está haciendo un socio mío de GA siempre te dice que no hay reunión mala, en cualquier reunión puedes sacar algo de aprendizaje y hay muchas veces que te viene a ver un empresario y me dice quiero levantar 2 millones de dólares y en ese momento yo sé que no es fit para GA, es fit para Nazca y se lo voy a redireccionar por la reunión, todavía tiene 45 minutos adicionales. En esas reuniones, hablando con gente que está alrededor de esas tendencias, aprendes un montón quién es tu principal proveedor para tema de fraude. Y esta es una empresa que tal vez hace logística, ahínco, da por qué, por esto. Y vas conectando los puntos de una manera muy interesante. Pero es estando en la calle, estando con los emprendedores, estando con la gente y abriendo tu mente para decir esta reunión no va a ser sobre lo que pienso necesariamente, pero algo tengo que aprender de.

La misma. Y de la misma forma que dices que no a las cenas, llamadas, tal vez a la hora de tu ejercicio dices que decir que no es una de las cosas que más te ha liberado. ¿Cómo le haces para decir que no sin.

Cerrar puertas? Sí, es una gran pregunta. Decir que no es bien difícil y me ha costado el alma y sí me ha liberado una manera gigante. Yo trato de decir que no explicando el por qué no puedo ahora y muchas veces ofreciendo algo a cambio. Entonces tengo la suerte que por mi rol muchas empresas no de GA me invierten, me invitan a sus consejos de administración en esa invitación, me encanta la invitación, pero es un commitment que además de tener restricciones dentro del fondo, es un commitment de tiempo grande por las veces del año dices no ahora porque estoy en G en unos años me encantaría verlo, pero encantado me junto una hora contigo, voy a una sesión del consejo y les platico sobre lo Akaga y demás. Entonces sí creo en ofrecer algo, algo a cambio. ¿Solamente tú pones tu barra hasta donde? Hasta.

Donde quieres. Hablabas de Priscila, como ella te empuja y te he oído decir que es la que te ayuda como a reenmarcar algunos de los retos grandes que enfrentas tanto en la vida personal como en el trabajo. Llevas 17 años de casados, incluidas varias mudanzas a otros países. ¿Qué sistemas tienen para mantenerse, sobre todo cuando has estado bajo una demanda laboral tan grande para.

Mantenerse unidos? Es gran pregunta. Y si, llevamos mucho tiempo y hoy en día Priscila sigue siendo mi mejor amiga. Si me dices, ¿Te quieres ir de viaje? Escojo una persona, la voy a escoger. Ella es mi confidente. Es una relación bien especial a la cual aprecio mucho. Y creo que la primera factor es no darlo por un hecho. Don't take it for granted. Las inversiones, las relaciones de largo plazo, tienes que invertir en ellas. ¿Cómo inviertes en ellas? Para nosotros hay ciertas cosas que nos funcionan muy bien. Nos damos nuestros escapadas de viajes por lo menos una vez al trimestre. Y no tiene que ser el viaje grandioso, puede ser un día a un hotel en la Ciudad de México y a un spa, pero esas escapadas juntos religiosamente las hacemos ella y yo solamente. Y regresas de ese viaje energetizado como pareja de una manera increíble, de manera diaria. Esa hora que tengo la noche con ella para mí es mágica y es para mí donde platico del todo, donde platico cómo me fue, que me preocupa, cómo fue con la empresa, cómo fue con los hijos.

Y demás. ¿Cómo pasan esa hora? Ven la tele o. ¿Porque dices que lees antes de dormir? Entonces a veces a mí me pasa, ¿No? Que yo tengo un horario muy similar a mis hijos en la mañana regreso, los pongo a dormir y después es esta hora, hora y media con Lu, mi esposa. Pero mucho es de repente poner una serie y no hablar.

A.

Veces. Claro. ¿Ustedes qué hacen en.

Esa hora? Típicamente cenamos platicando, entonces en el momento que está la comida en la mesa no ponemos la serie todavía y eso te da por lo menos quince, veinte minutos. Y de ahí típicamente si vemos un capítulo de serie, a mí me ayuda muchísimo para sacar mi cabeza y prepararme para ir a dormir. Pero hay veces que esos 15 minutos de plática se convierten en 45 y no vemos la serie o vemos un capítulo más corto o esos 15 se vuelven en cero en un día que llego. Yo llegué ahí, decimos estoy out, veamos la serie directamente. Después de la serie nos vamos al cuarto, platicamos un poco, yo leo y ya le. Y nos dormimos. Pero sí creo que ese momento de plática sin serie se vuelve bien importante. Y luego convivimos en la serie. Y para ambos es.

Un pedagógico. ¿Y tienen algún tipo de sistema de planeación? Digo, hablaba con Javier Martínez Morodo, que estuviste con él en su podcast hace poco y él se va a un viaje de un fin de semana a hacer la planeación anual y sé que hay muchas parejas que hacen eso. ¿Tú haces.

Algo así? No lo hemos hecho. Yo soy hiper analítico, hiperplaneador, yo así segmento cuándo va a ser el viaje y demás. Priscila es lo contrario y por eso creo que nos complementamos muy bien, Ella me dice let it be, vamos viendo y acaban saliendo y cuando le digo va y hace el viaje y demás y también creo que ese es donde tanto valor me da, tiene un god feeling que se basa no en la planeación, no en el detalle, pero en el sentimiento, en el vámonos ya de viaje porque ya es momento. Y yo sí, por otro lado, en mi cabeza analítica y así, sé que me fui hace cuatro meses y que ya toca, pero no hemos llegado al punto de planeación porque no me dejaría. Me mata la he tratado de no, de forzar, de impulsar a hacer un presupuesto durante 15 años y no ha funcionado el primer presupuesto nos casamos y nos hicimos de la maestría y dijimos vamos a hacer un presupuesto y me dijo va, vamos a hacer un presupuesto para hacer la casa en un departamento de 60 metros cuadrados y llegaban muebles de IKEA y seguían llegando y yo mira qué buen control de presupuesto está teniendo pa le ¿Cómo vas mijo? Súper bien, voy al sesenta por ciento del presupuesto. Ah, perfecto. Ella es arquitecta, me manda su Excel, yo lo había diseñado el Excel perfecto y ella estaba metiendo todas las líneas en un punto en donde ya no sumaba, entonces el total del gasto se quedó hasta la línea 15 y del 15 al 100 ya no estaban sumando. Y de ahí traté de hacer presupuestos y me ha mandado a volar y he aceptado que en la vida con Priscila no se hacen presupuestos y no se planea detalle y eso también liberado en el vivir día a día, el planear.

Demasiado también. Si, le preguntaba a Carla Berman y ella me dice que ha hecho presupuestos de todo desde que anda con Carlos de. Desde la. Desde la universidad. ¿Cuál es tu proyecto? Bueno, antes de tu proyecto, porque una cosa es tener los sistemas con tu pareja y creo, creo que es lo más importante, pero regresamos a hablar del libro en Blanco. ¿Que quieres que sean tus hijos? ¿Y cuando has tenido una carrera tan exitosa, cuando tuviste un papá tan exitoso que te dejó algo con lo que estás contento? Yo asumo que estás contento con cómo ha salido.

Tu vida.

Sin duda. A veces es difícil no querer lo mismo para tus hijos. Y tus hijos son bien diferentes. ¿Qué sistemas tienes para cómo te llevas con ellos? ¿Cómo mantienes la relación con ellos? Sobre todo cuando estás viajando tanto y para evitar que se conviertan en una proyección de lo que tal vez tú.

No fuiste. 100% están chicos todavía, entonces tal vez no aplica para gente más grande. Tienen siete, cinco y tres años. Algo que me recomendaron mucho es enfocarme en hacer en este tiempo que tengo con ellos, actividad uno a uno con cada uno de ellos. Pero ellos ponen la actividad, no.

La pongo. Family Board meeting. Eso es lo que viene en el libro y eso hago.

Yo también. Tal cual. Y mi bias era decir Luis, vamos a jugar fútbol porque yo quiero jugar fútbol y agarra la pelota y me la aventaba para allá y me decían no, él quiero armar mi lego. Entonces él llega y él pone el ego y armo el ego y luego en el tiempo me dice vamos a agarrar la pelota y das totally fine. ¿También yo llegaba con prisa y mi hija grande a decirle cómo te fue en el día? Para ella que me digas cómo fue en el día es irrelevante. ¿Oye, cómo te fue en el colegio? ¿Qué aprendiste? Me da igual. Ella lo que quiere es que te metas en una actividad con ella. Entonces este sistema me ha ayudado bien, sobre todo a que ella escojan las actividades y a eso te genera bastante humildad. Porque yo muchas de los fines de semana quiero que la actividad sea la mía. Y el decir no, vamos a la actividad que él quiere y le va a poner atención y estar presente. Y estar presente es bien difícil. Para mí la única forma de estar presente es dejar el celular en mi cuarto y estar con ellos es ahora. Porque si no, el solo hecho de ver el celular ahí, yo no controlo ese impulso de agarrar y ver un mensaje. En el momento que agarras un mensaje de tu cabeza, el 80% de tu cabeza se fue para el.

Otro lado. Me pasa lo mismo. ¿Cuál es el proyecto que más te emociona los próximos.

12 meses? Uff, creo que hay dos. Uno, los IPOs creo que va a haber IPOs de nuestro portafolio, espero, obviamente debe de los mercados, pero creo que va a ser un gran momento para el ecosistema mexicano en que haya IPOs del ecosistema mexicano, incluyendo y creo que esto va a cerrar el ciclo de una manera contundente que me emociona bastante. Y estamos planeando una nueva inversión que todavía no anunciamos, no podemos tener mucho detalle, pero es en el sector salud y es un sector que me apasiona porque creo que es un sector que en México está muy malentendido, donde hay un gap en servicios gigantescos y donde creo que se puede hacer bien while doing good, o sea, al final del día es un es un modelo que creo que puede tener un impacto muy grande y como de negocio me.

Emociona muchísimo. ¿Qué puedes hacer hoy que no podías hacer hace.

Un año? Estoy cumpliendo dos años que murió mi papá y tuve dos años de un proceso de.

Tanatología increíble.

¿Con quién? Gaby Pérez. Increíble, es una rockstar. Mi proceso inició con un amigo mío que se llama José Quintana, que es de mis mejores amigos, que él vivió algo parecido y fue impresionante lo que me ayudó. Él le decía tengo una hora el jueves a las 5 de la tarde y se presentaba en el Dorito abajo para caminar y un tip que me dio es habla con alguien que te ayude. Llegué a Gaby Pérez, que es una crack, deberías hablar con ella en algún momento y me ha ayudado muchísimo en este proceso y creo que en el último año he llegado a esta realización de Vive el Presente. Dir no mucho y hoy en día sí siento que tengo mucho más poder en mi tiempo. Es un poco contraintuitivo, pero entre más era exitoso en mi carrera, menos control de mi tiempo tenía. Mi Ángeles que trabaja conmigo, ella maneja mucho de mi agenda y yo me levantaba el lunes para ver qué iba a hacer en la semana y no tenía poder decir absolutamente nada. He retomado ese poder que eso vino mucho de este trabajo de dos años y eso me permite tener tiempo para hacer muchas cosas. Y lo belleza es que no sé qué va a hacer hoy en día y lo platicaba con alguien el otro día, tengo el 30-40% de mi tiempo vacío que me da tiempo de pensar, que creo que a todos nos falta más tiempo de pensar y agendar el tiempo de pensar y de hacer algo que no sé qué va a hacer, pero tengo tiempo para hacer más cosas que eso.

Me encanta. Y para cerrar, Luis, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran.

¿Qué diría? Yo diría, vive la hora. Punto, punto, punto y sonríe. Hace hace unos meses estaba en un panel en Estados Unidos y la última pregunta que nos hicieron a los cuatro fue ¿Cuál es el consejo que más te ha marcado que te han dado en la vida? Yo tuve la suerte de que fui el cuarto porque me dio tiempo de pensar y quitarme de cabeza los consejos obvios que tenía. Y llegué a uno muy evidente que venía de mis papás, que es bien simple, que es sonríe. Si sonríes, sonreír es gratis. Sonreír es bueno para ti. Está científicamente confirmado. Sonreír es bueno para los demás porque lo contagias y sonreír te ayuda en la vida. Creo que si todos sonriéramos más, el mundo estaría en todavía.

Mejor lugar. Luis, increíble tener la visión de alguien con tanto entendimiento del mundo de las inversiones, de hacia dónde van los negocios a gran escala en Latinoamérica y que te hayas dejado compartir un poco más personalmente. Te lo agradezco mucho. Eres un crack. Gracias por estar aquí. ¿Dónde puede la gente seguirte, buscar a GA, saber más.

De ti? No, mil gracias, Oso. Mil gracias por la invitación. Felicidades por lo que haces. Tú te inspiras gente y eso creo que es lo más importante en el mundo actual. Gracias por invitarme. En Gatlantic. Com pueden encontrar todo sobre la firma y donde estoy más activo es en LinkedIn. Luis Cervantes, dentro de LinkedIn, ahí me pueden contactar, ahí veo mis mensajes, me llegan al mail y me encantaría escuchar de tu.

Gran audiencia. ¿Algo que.

Quieras agregar? No, muchas gracias de verdad por.

La invitación. Gracias a.

Ti.

Luis. Gracias. Sin duda, platicar con alguien con la visión de Luis y la experiencia que tiene siempre es muy educativo y muy gratificante. Si te gustó el episodio y quieres ayudarme a llegar a más gente, simplemente compártelo a través de tus redes sociales, de un mensajito en WhatsApp y puedes ayudarme a que más personas se enteren de este gran contenido en Cracks. También sigue Cracks Podcast en Spotify o iTunes y además suscríbete en YouTube y si es en iTunes o Spotify, califícanos con 5 estrellas para que juguemos con el algoritmo y más gente nos puede encontrar. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos el día de hoy Luis y yo en las notas del episodio en el sitio de Cracks en Cracks LA. Y antes de irte, no olvides que si quieres recibir un correo de mi parte todos los viernes con 5 tips que son artículos, libros, frases, gadgets, suplementos, cosas que encuentro en Internet que me recomiendan mis amigos o incluso mis invitados al podcast, lo puedes recibir totalmente gratis al inscribirte a viernes de Cracks. Viernes de Cracks es este correo que puedes recibir en Cracks LA viernes. Te registras ahí, es gratis y muy pronto voy a estar en tu inbox. Lo reciben más de 100 mil personas cada semana, entre ellos muchos de mis invitados del podcast, así que vas a estar en muy buena compañía. Así que eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana.