La Lección más Valiosa de un CEO | Mario Sicilia

Cuando yo empecé a ser Director General de bomi a los 30 años y sin saber nada de logística, me pasaba mucho pues que traes el título del MBA, crees que debes saber. Y la verdad es que como CEOs de primera vez a nosotros en nuestras carreras profesionales hasta ese momento, incluso académica, te han premiado por saber, por tener conocimiento, por tener las respuestas. Y cuando tomas un rol como estos, donde no sabes porque de verdad no sabes, y no es que pretenda ser humilde, es que de verdad no sabes nada de la industria, no sabes nada de ser Director General. Yo nunca había tenido un reporte directo en mi vida, entonces nunca había tenido un empleado. Y aquí llegué y tenía 280 empleados de la noche a la mañana y además mucho más joven que la gran mayoría. Entonces llegué ahí y entraba a las reuniones y trataba de tomar decisiones. Yo decía pues que si no tomo decisiones siendo el director General, pues no sirvo de nada. Y lo que me pasaba es que uno a mis decisiones faltaba contexto. Entonces normalmente eran cosas que no hacían mucho sentido. Y entonces la gente que estaba en la mesa decía, oye, pues eso no hace sentido, es una pendejada. Me lo decían más bonito, pero eso querían decir. Y la otra pues perdía cara porque no se hacía lo que yo decía. Y entonces no era si vas a ser el líder y no tomando las decisiones, queda raro. Y entonces busqué a Grausbeck y le dije, oye, me está pasando esto, siento muy incómodo, me estoy dando cuenta, pero no sé cómo cambiar. Me dijo nombre, está bien fácil. Lo que tienes que hacer es sienta a los directores en una mesa, planteen el problema, escucha las opiniones de todos, pregunta y una vez que tengas las perspectivas de todos y el input de todos los que están en la mesa, entonces ya no más sumas uno más la otra mitad y tomas esa decisión. Y eso te va a dar mucho, muchas cosas. Uno, pues que va a estar nutrido del conocimiento de todos los directores. Dos, que tú vas a estar tomando la decisión y probablemente sea la más acertada porque va a estar con todo el contexto. Y tres, que todos los directores estén ahí, van a estar detrás de la decisión, porque es una decisión que se tomó en conjunto. Y eso me hizo toda la diferencia, me cambió toda la dinámica. Hacíamos una reunión semanal con todos los directores y me funcionó muy bien por todas tres razones.

Oye, ¿Crees que esta técnica de toma de decisiones o de manejo de conflictos dentro de una mesa directiva se aplica en cualquier tamaño de empresa o es solo en casos en los que hay un equipo ya con, digamos, con un equipo de legacy con experiencia y que tú eres el externo en el que no tienes tanto, tanto conocimiento de la industria, o sea, mi pregunta es, cuando tu equipo es un poquito más junior, cuando tal vez si tienes un poquito más de attachment o conocimiento del producto porque tú eres el fundador y tú lo desarrollaste, ¿Esta metodología tendría el mismo impacto?

Pues mira, nunca he tenido más conocimiento que mi equipo directivo, afortunadamente. Creo que en el momento que te pase eso, tienes que replantearte la composición de tu equipo directivo, o sea, yo creo que si no está rodeado de gente que sabe más que tú en las áreas que le tocan a cada uno, pues algo no está haciendo bien como director para atraer al talento que necesitas y retenerlo. Ahora, creo que hay un punto de partida para esto y tiene que ser basado en dos cosas, uno, el que haya roles bien definidos, o sea, que sí tengas quién es el Director de operaciones, quién es el director de sistemas, quién es el Director de calidad, porque entonces eso te hace que cada uno de ellos pues sí tengan un área de expertise muy importante. Si los roles están bien definidos y bien ejecutados, probablemente cada uno pueda aportar valor desde su perspectiva, Entonces es una primera parte que creo que tienes que tener para que este sistemita funcione. Y el segundo, que hay accountability, para que haga accountability, creo que es muy importante definir los factores clave de éxito de cada una de esas direcciones y entonces cada uno tiene un objetivo, porque esa es la perspectiva desde la cual van a interactuar en la toma de decisiones, o sea, para decir, oye, pues yo el objetivo que tengo que cumplir es que el índice de calidad sea 99.9%, pues cuando opino, ese es el lugar desde donde viene mi opinión. Entonces, una vez que tienes al equipo correcto con los roles definidos y con los KPI de cada una de las direcciones, creo que el sistema funciona. Yo lo usé en BOM y me funcionó muy bien y después cuando fui Director General de Laboratorio médico Polanco, teníamos 100 sucursales, 1600 empleados, hice el mismito sistema con mi equipo directivo. Venían de una organización muy de silos, en donde el director anterior lo que hacía era que él quería tener control de todo, entonces administraba muy por silos y no se comunicaban mucho. Hicimos esta dinámica de definir objetivos y hacer estas mesas semanales de equipo directivo y funcionó muy bien.

También quiero echarme un poquito para atrás porque estamos hablando de BOMI.