La MEJOR EMPRESA es de 10 PERSONAS | DANIEL MARCOS #191

Dan Bienvenido a Cracks Podcast.

Gracias por la invitación.

¿Ya era long overdue no? Ya dos apariciones en cracks Mastermind. Nos recibiste en Austin con un gran viaje hace unos meses y me gustaría empezar porque vamos a tocar toda tu historia, pero me gustaría empezar por este viaje que hiciste recientemente Waverunners en Alaska. Cuéntame por qué.

Cumplí 50 años en abril y la verdad me dedicaba mucho a trabajar y a mis hijos y me daba pena irme un viaje de 10 días con mis amigos y dejar esposa con los niños chiquitos y demás ya mis un poco más grandes y dije 50 me voy a tratar a un viaje padre y empecé a buscar a ver qué hacía y de repente un amigo en un foro, un amigo de WAIP en México, en Estados Unidos que todos los años se va con un grupo de amigos andar en moto y uno dijo y porque este año no somos en Web Runners Y conociste cuate que hace Web Runners y se fueron de Seattle a Juno, Alaska en web runners 15 días y le dije pasa el teléfono.

Toda la costa canadiense, toda la costa.

En 15 días, o sea hacían como seis, seis a siete horas diarias a 40 millas por hora promedio y mi amigo me dijo me estuvo espectacular, pero para el día cinco, seis ya estamos cansados, para el día quince estamos muy cansados. Me dijo llámale y que te haga un viaje de siete días y es perfecto, perfecto y me lo presentó un cuate que se llama Steven Moll y este cuate muy interesante tenía una agencia de publicidad que le fue a vender a un cuate en San Francisco y el cuate se cayeron bien y le dijo oye te invito con mis Wave Runners en la costa de San Francisco y se enamoró, regresó a su casa, dijo mujer, su mujer es lo mejor que he visto en mi vida y se puso a dar la vuelta al mundo en Web Runners, le de la vuelta al mundo completa en Web Runners, le hicieron una serie de siete series en National Geographic con alguno de estos y entonces muy famoso porque tiene siete series dar la vuelta al mundo en y entonces empezó a hacer viajes de Seattle a Juno, Alaska y ha llevado, lleva creo que cinco o seis años y ha llevado en su historia 450 gentes, o sea somos de los 500 del mundo que han hecho este viaje Y entonces mandé un email a como 40 amigos y dije hay siete lugares los que paguen van y en 48 horas se llenó y me fui con amigos de prepa, de trabajo, de la universidad de tal y nos fuimos siete a divertirnos y muy padre, la verdad estuvo muy bueno. Cuando íbamos a empezar, cuando llegas a Alaska, nos quedamos un par días antes y el cuate este te dice esta es una expedición, no es de turismo, como que te empieza a preparar y nosotros ya vámonos, ya no queremos subir a los Webroners, ¿No? Entonces te da un dry suit hasta el cuello y te da gorras y todo para que estés bien preparado y luego cargas gasolina y está medio desesperante porque tardas como una hora en cargar gasolina y ya estás en los webrones y estamos todos como desesperados por irnos y de repente dice OK, ya listo, Sí, sí le pica a 40. 45 millas por hora y no voltea atrás, él se va y todos así como que. Normalmente vas en Wave Runners en Cancún, así 20 minutos en las olas, nunca estás acostumbrado a irte 3 o 4 horas sin parar en Wave Runners. De golpe salimos en Juno donde está llegando los cruceros y pues los cruceros de 10 y 11 pisos y tú vas con el Weber en contra, nos tocó mucha neblina, nos tocó lluvia en los tres minutos, a tres de los siete se nos voló nuestra gorra y no te puedes ni parar, ya vas con todos. Entonces salimos y de repente empezó a llover, estamos a 8 9 grados de temperatura, lluvia pegándote en la cabeza así y de repente olas, o sea si estuvo el primer. Estuvo muy pesado, nos tocó, no vimos el sol el primer día, hicimos como 7 horas de web runners y luego vas parando en pueblos y en cada pueblo te tiene hoteles o casas de gente, pescadores y duermes en sus casas, te hacen de comer ahí en su. En su sala y todo muy padre. ¿No sabes qué buen viaje, pero es.

Lo que quería que me contaras qué es lo que lo hace especial? Porque suena bastante aburrido, o sea, entiendo que está divertido como dices, irte en Cancún unos días, unos minutitos al Way Runner, pero ir en frío, lluvia, 40 millas por hora, o sea, ¿En qué momento te paras? ¿En qué momento viene la parte de disfrute? ¿Haces algún camping?

¿Primero que nada yo no entendía la libertad y el acceso que te da un web runner, porque las motos, pues vas la carretera y seguir la carretera aquí de repente vas y ahí no? Si conoces por qué escogió Alaska para hacer los viajes, están todas estas islas y montañas y vas entre las islas y el mar está muy parejo. Entonces de repente vas en tu web runner y de repente te brinca una orca, o te brinca una homepac, o de repente ves unas focas y gritas y te vas y ves a las compacte, vas atrás de ellas y entonces vas viendo ballenas 20 metros. Este vimos os marinos, focas, humbacks, ballenas asinas las orcas, vimos osos grises, negros, vimos en un lugar, veníamos así a la mitad de la nada y unos shorters estos como nutrias, había como una familia de 15 o 20 nutrias a la mitad del mar, todas acostadas con los chiquitos ahí nada más pasando. Y pasamos, tomamos fotos, le dimos la vuelta, estaban tranquilos. De repente va así y hay glaciares, entonces los glaciares se van rompiendo y los glaciares echan icebergs. Entonces vas y hay icebergs en la mitad del agua. Entonces te paras en la iceberg y todo padrísimo, ¿No? Realmente está interesante. Y luego llegas a pueblos que son pueblos de puros pescadores, que no hay nada que hacer y llegan este grupo de mexicanos que nunca han visto mexicanos y pues te vas al bar y te la pasas padrísimo jugando billar y tal. Y cada lugar, la mejor comida pues son las. ¿Cómo se llama? Las cooperativas de pesca. Tú vas a la cooperativa y ¿Qué tienes hoy? No, pues hoy pescamos cangrejo, no sé qué, no sé qué. Oiga, mándame cuatro cubetas aquí al bar de lado. Entonces tú te vas al bar y llega la dueña o el dueño de la. De la del lugar, los pescados con cubetas de cangrejo y todo. Y en el barro, No, no sabes. Nos divertimos muchísimo. Todo realmente vale mucho la pena. Y si tiene puntos largos donde vas a lo mejor una hora, una hora y media que no ves nada, o sea que vas viendo naturaleza, vas viendo las montañas y no sabes qué terapéutico fue, porque de repente vas y empieza a ver las montañas y te empiezas como que a meditar y hacer autoanálisis. Buenísimo. Realmente vale mucho la pena. De hecho llegamos el primer día y muchos me voltearon de. Me dijeron ya se pagó el viaje todo el primer día y habíamos visto tres animales. Realmente estuvo interesante. Y obviamente no hay mejor forma de ver Alaska más que esa porque vas en islas chiquitas y lugares chiquitos. Punto. La última noche dormimos en Cake. Alaska es una isla que tiene toda la isla, una población de 550 personas y era una isla que se. Se dedicaban a madera y luego quitaron la madera porque ya se estaban acabando los árboles y entonces nada más había pescadores y luego la cooperativa cerró y entonces no hay nada. Y hay 550 gentes que viven en la isla. Ya se fueron todos los jóvenes, solo quedan los viejos. Y pues llegas y te consiguen dormir en casa de alguien y te hace. Te presta su cama y tiene un cuartito en la esquina y luego te hace de comer ahí en su casa y. Y platicas con la gente local, eso no lo ves nunca. Y nos llevaron a pescar ahí en la isla. Que por cierto el salmón, nosotros aquí el salmón es como delicatessen para ellos, así como peste porque hay salmón pero a pasto y se muere en los ríos y se apesta horrible. Entonces la señora me decía los peores tres meses del año en Misla es constando salmones porque se mueren tanto que está pesta entonces no puede ni caminar en isla de lo que huelen los salmones. No, impresionante. Vale mucho la pena.

Pues otro. Otro viaje que hay que apuntar al Bucket List.

Esa fue mi salud y vale mucho la pena. Y este cuate si tiene su cosa y te ven normal, tiene que ser su lana, pero es un cuate bien interesante que se la pasa 5 o 6 meses al año y sale con un grupo 7 días, descansa un día y sale con otro grupo 10 días, descansa 1 día y sale con otro grupo así. Y entonces tiene unas historias muy divertido y entonces vas a lo mejor 5 o 6 horas diarias en webrunners y pues llegas al pueblo a las tres de la tarde y pues lo único que hay es vete al bar y conoce gente. Entonces te vas a los bares y conoces a toda la gente local que la verdad está muy padre.

Oye Dan, es un viaje de 50 años que como dices tiene este aspecto medio de retiro. Mucho tiempo en el Way Runner solo, sin poder hablar con mucha gente pensando en la naturaleza. ¿Llegaste a algún tipo de? No sé si de llamarle conclusión o revelación o venías en algún tipo de mentalidad. Cumplir 50 años debe de ser. Yo he cumplido 30 y he cumplido 40. Los 50 se aproximan rápidamente. ¿Cómo estabas tú mentalmente ahí?

Sí, de hecho la primera decisión es vamos el viaje, un viaje de hombres, así todos los años. Y luego vamos a empezar a traer a nuestros hijos. Que ya Mi hijo tiene 11 años, tengo una hija de 17. Y por tú le dije a mi hijo, te quiero llevar a este lugar, que a mi hijo le encanta pescar, pero tiene 16 años. Pero dijimos, vamos a un viaje todos los años de hombres, de cuates, divertido. De hecho estamos ahorita investigando precio. Hay una campana que te baja a ver el Titanic. Ya lo puedes ir a ver turísticamente.

Sí, aquí tuve hace poco a Alan por el mundo.

Ya fue.

Claro, hace poquito.

Fue hace poquito. Vi su video. Entonces estamos explorando hacer eso. Este es un viaje único. La idea es decir, oye, cada año vamos a viajes únicos. Estamos e Islandia o Patagonia. Estamos buscando algo en Patagonia de deportes. Yo trabajé con argentinos mucho. Entonces estoy hablando de mis amigos a ver qué encontramos en Argentina. Pero bueno, lo primero fue eso. Y luego lo segundo, y lo vengo trabajando un poco. Porque yo soy miembro de un grupo en MIT que se llama Gathering of Titans. Yo voy todos los años. Y este año yo soy el chairman del grupo y soy el encargado del próximo año. Y entonces cuando. Mira, yo empecé yendo al MIT hace 19 años a un programa que se llama Burning of Giants, que lo hizo yo y lo era un programa de Ink Magazine y MIT para preparar emprendedores a que realmente hagan cosas grandes. Y entonces la única forma de entrar era que entrarás a IO primero. Y luego aplicabas dentro de ello a ir al programa. Yo entré hace 22 años, apliqué a Building of Giants, fui y ahí conocí a Bernhard y conocí a todos estos autores con los que trabajo hoy. Y la verdad me cambió la vida. Al rato platicamos mucho eso, pero me cambió la vida operativa. Y luego nos grabamos nosotros en el 2003 y fuimos con Ver y le dijimos, oye, necesitamos más. Ya nos armaste un grupo de 70 emprendedores de todo el mundo. Espectacular. No nos puedes correr y decir, ya se acabó. No, pues ya se acabó. Tenemos que dar el espacio al siguiente grupo. Y ya no entra. Y el 2004 precisamente dijo lo mismo. Dijo qué chistoso los 2003 nos dijeron lo mismo. Porque no les llaman y hacen algo. Entonces nos habló un cuate del 2004. Dijo ¿Por qué no hacemos una graduación o una continuidad? Le llamamos Gathering of Titans. Y llevamos yendo 16 años consecutivos. Y entonces nos vemos una vez al año, 5 días. MIT nos presta sus instalaciones en un lugar que se llama Andy Coat House. En la familia Endicott. Cuando ves que en Estados Unidos es muy común cuando falleces que no tienes mucha relación con tus hijos, no tienes hijos, donas a una institución todo tu dinero y la familia, una familia muy rica de Boston y le dona la casa que era como una montaña y arriba de la montaña y una casa y ahí te lo rentan y es un lugar de entrenamiento y cabemos, hay camas como para cuarenta, cincuenta gentes y hay un salón tipo Harvard para setenta. Y entonces nos metemos ahí y nos quedamos, compramos o rentamos todo el lugar y ahí trabajamos. Y cada año ponemos a uno nosotros diferente que es el chairman o el encargado del evento. Y tienes que poner un tema y hacer todo alrededor de ese tema. Y yo le llamé Halftime y lo voy a correr el próximo abril. Porque digo y ahorita yo soy de los jóvenes del grupo de los chicos de sesenta, sesenta y cinco y hay hasta cuarenta y cinco, digamos. Y la realidad es que todos estamos como en la mitad de nuestra vida porque la primer mitad fue hacer lana, tener hijos, crear sus hijos tal. Y ahorita pues ya como que ya llegamos a otro nivel. Y no necesariamente porque es que tienes lana, no es oye, ya le dedicaste mucho tiempo a eso y ahora estamos mucho más preocupados de cómo ayudar a nuestros hijos a crecer, cómo dar impacto fuera de monetario y demás a la gente. De hecho el cuate que va a abrir este año tiene una filosofía de cómo puedes lograr o ayudar haciendo otras personas que logren lo que tú lograste en tu segunda mitad. Y viene a darnos la plática y a retar al equipo que hagamos eso. Entonces yo empecé esto hace en este abril, puse el tema y he estado pensando en eso. Y entonces parte de eso fue este viaje y digo oye, todos los años me quiero con mis cuates y realmente disfrutar este tipo de viajes. Entonces bueno, eso ha sido un poco la entrada y estoy diseñando mi programa para el próximo abril que se llama Halftime. Que hacer en tu segunda mitad de tu vida.

Se me hace muy curioso eso que dices. Yo tengo este, digamos proxy o este check in cada cinco años. Yo me titulé o me gradué de Stanford de la maestría en 2008 2013 5 años, 2018 10 años y ahora 2023 toca 15 años. Y es es muy interesante porque aunque sigues en contacto con muchos de tus classmates, cuando llegas pues es como un check in, ¿No? Dónde estás. Y claro que a los cinco años la plática es una con un tema bastante general de quién está haciendo más lana, a quién le está yendo mejor el siguiente 10. A los 10 años baja un poquito, pero sí se habla ya de quién ya la rompió y está en otras ligas y pero empiezas a hablar mucho más de familia, quién se ha casado, la de 15 estoy seguro que va a ser un tema, digo, es business school, entonces la lana siempre va a ser un tema del que se va a hablar y negocios. Pero sí, sí veo cómo conforme crecemos nos empieza a preocupar otras cosas. No sé si es porque como tú lo dices, tal vez ya logré lo que tenía que lograr o mi mínimo indispensable para no seguirme preocupando, como dice la lana no es lo más importante, a menos que no la tengas. Y si ya llegas a ese punto, pues tal vez empiezas a preguntarte qué más hay o empiezas a vivir situaciones que te retan en otro tipo de aspectos como la salud, la familia, los hijos, etcétera. Que definitivamente creo que esto que estás mencionando tú de ayudar a la gente a lograr lo que tú logres en la segunda mitad, que lo logren, la primera es de gran valor y me encantaría a mí saber que de hecho.

Te platico la historia porque hay un instituto de Estados Unidos que se llama Halftime Institute, por eso saqué el nombre de Halftime. Muchos emprendedores a los 40-50 venden su empresa, hacen mucho dinero y se deprimen. Claro y acaban teniendo una segunda vida mucho peor que su primer vida. Entonces un par de ypoers hicieron un grupo que se llama Halftime Institute, lo fundó Bob Buford, que ya falleció precisamente el año pasado y Bob Buford hizo el instituto con Loid Reeve y Loid Reeve es el que viene ahora a mi programa a hacer el kick off y Lord Reeve, va a hablar uno de ti como ejecutivo, como persona, y luego uno va a venir con su esposa y va a dar una vida o una plática de cómo rehacer tu vida de pareja, porque muchos de nosotros hemos viajado mucho, hemos trabajado mucho, pues, y aparte cuando estás con tu pareja estás encargado de tus hijos y enfocados hijos, hoy tus hijos se van y qué haces, o sea, cambia mucho tu estructura de vida.

Hablando, aprovechando que estás hablando de pareja, me gustaría tocar un tema que traía pendiente y no sabía si lo iba a sacar, pero te escuché decir alguna vez que tú querías tener a tu hijo Lucas.

Sí.

Y tú ya tenías una hija que ya era grande, bueno, no grande, pero ya había un buen gap, se llevan seis años. Y tú cuando hablabas con tu esposa sobre tener a Lucas, ella te mandaba por un tubo, te decía que ni siquiera te quería tener relaciones contigo porque eras un pésimo padre.

Es correcto.

Cuéntame cómo viviste esta situación.

A ver, tenemos que primero entender la estructura de vida y negocio en ese momento. Yo primero hice una empresa de Internet en el 98, muy exitosa, que yo la crecí en México, luego me asocié o me la vendí a una empresa argentina y luego la crecimos, en su momento éramos como 100 empleados cuando fusionamos tres empresas, una en Argentina, una en Venezuela, una en Brasil y una en México. Levantamos 53 millones de dólares de JP Morgan y Goldman y demás y la crecimos a 1.200 empleados y se la venimos al Santander. Y ahí yo estaba, yo salí de patagón a los 28. 29 años. ¿Con cuánto dinero es?

No, no, no me dice la cifra.

Pero ponme un si lo hubiera invertido bien, me hubiera podido jubilar. No, no, no era, no era demasiado, pero a esa edad si lo inviertes bien, te va bien, decente. Y hubo gente que sacó, uno de mis socios sacó 24 millones de dólares y tenía 24 años. Solo para que des una idea. Hubo mucha lana, pues fue una cosa muy grande. Y luego me voy a viajar por el mundo, me eché un viaje con mi mujer como de 15 meses y luego dije ya soy un emprendedor exitoso, me quiero ahora probar en Estados Unidos. Me voy. ¿Estados Unidos?

¿Por qué probarte en Estados Unidos?

Es el mercado más competido del mundo. En muchas cosas. Y voy a tomar una una historia para ponerle contexto. Tengo un cliente en Bangladesh que es una familia muy grande Bangladesh, a lo mejor la segunda, tercera familia más grande Bangladesh. Facturan como 400 millones dollars in Bangladesh. Y una me habla ofendido y saniel, tengo que hablar contigo. No puede ser lo que me pasó. Digo, ¿Qué pasó? Me convertí diez millones de dólares en una empresa en Estados Unidos y quebró. Le dije, so dijo, es que invertí diez millones de dólares. Digo, mucha empresa en Estados Unidos levantan cincuenta y cien y quiebran. Me dice, no, nunca ha pasado que le he metido tanto en una empresa quebrado. Digo, tú estás pensando con la mentalidad de Bangladesh, que es mucho la mentalidad en México. Si en México tienes acceso a 10 millones de dólares y contactos, la probabilidad de que te vaya mal y quiebres un negocio es muy baja. En Estados Unidos no es nada. Entonces no es de tener dinero, es ejecutar bien el negocio para realmente probar tu negocio. Y entonces yo me quería probar en Estados Unidos. Mi mujer había estudiado prepa y carrera en Estados Unidos. Se sentía ya más cómoda viviendo allá. Y le dije, yo soy un emprendedor exitoso, vámonos. Yo me sentía intocable. Y me fui a Estados Unidos. Hice maestría en Babson. Y yo lo quería ir a hacer la maestría y en la maestría decidir el siguiente plan negocios. Y en ese momento había dos tendencias muy importantes. La primera era los hispanos. La primera es que el americano promedio se dio cuenta del tamaño del mercado hispano. Fue en el censo del 2000. Sale el censo 2000 y sale el tamaño de Perching Power o capacidad de pago, que hoy se habla de un trillón de dólares en eso más. Y es la primera vez que el americano promedio se da cuenta de el hispano. Y empieza a haber muchos programas enfocados al mercado hispano. Y es cuando Univisión despega y demás. Y lo segundo era que el secretario de Hoth de Horvan Urban Development, que se llama, es la secretaría de vivienda de Estados Unidos, era un hispano, Henry Cisneros, y tenía un mandato de Bush de subir el homeownership en tres o cuatro puntos en Estados Unidos, especialmente en hispanos. Entonces, si en algún momento iba a una oportunidad de darle créditos hispanos, era en ese momento. Entonces me voy a austinaivir y abrí un banco hipotecario solo para hispanos. Se llamaba Única Única Mortgage. Y me puse a financiar a puros hispanos. Compra por primera vez. Y obviamente la mayoría de los hispanos no tienen papeles, son undocumented. Y entonces, a través de amigos, se puse a buscar tal y un amigo mexicano que vive en San Diego consiguió una línea de crédito de 500 millones de dólares de Goldman Sachs para financiar a hispanos en Estados Unidos. Y me habló y me dijo, Daniel Teigo en la línea, yo estoy en California, yo no puedo hacer el deployment completo. Te hago mi representante en Texas. Entonces me dio la licencia en Texas para hipotecas a hispanos indocumentados. Y empezamos a crecer como locos. Entonces llego a tener como 120 empleados entre una compañía de título, una aseguradora, oficinas en Austin, San Antonio, Dallas y demás. Y de repente un día maldó y me dijo, oye, ya cerraron la línea de la nada. En 2007 quebró New Century, que era el banco subprime más grande de Estados Unidos. Y en ese momento Goldman dice, tenemos la cartera, Vamos como en 420 o algo así. Y Goldman dijo, yo voy a probar en el mercado a ver si puedo colocar la cartera. Y fue al mercado y el mercado dijo, nada, no querían ni oler. Y entonces Goldman le habló a mi amigo y le dijo, ni uno más. Y por cierto, estos últimos días que cerraste, tienes que sacarlo de su casa y cancelar la hipoteca. Tuve que ir a sacar a uno. Llegué, yo había cerrado una casa un día. Al día siguiente fui a su casa con una mudanza y dije, ni modo, te tengo que sacar, te cargo todo, te voy donde tú quieras, pero sales de la casa ahorita. Estuvo muy duro. Y corrí 120 gente esa semana.

Y ahí termina la historia de Única.

Pues si termina. Mi único problema es si tú entiendes el sistema americano. En Estados Unidos, si pagas impuestos, te quieren. Entonces la regla era, si era un hispano que estaba indocumentado y pagaba impuestos dos años, le podía dar una hipoteca. Me llegaba mucha gente que no tenía hipotecas. Entonces, no te preocupes, selecciono tu casa, yo compro la casa, yo te la rento y a los dos años te la vendo otra vez. Y era un rental. Pues cuando pase esto, tengo 120 empleados, 4 oficinas y 80 casas en el portafolio que se me caen 40% en promedio. No fue, tuvo muy duro y el contexto de esta plática de mi mujer me dicen más hijos contigo es cuando estoy tratando de la vuelta al negocio, pierdo todo mi capital de la primera y voy con mis socios, yo tenía unos inversionistas en Dallas, hispanos, y voy con los inversionistas y yo que es momento de cerrar, les explico todo lo que está pasando, no sé qué, y me dicen sí ya vamos a cerrar, nos damos la mano, dije oiga no, espérenme, hay que cerrar, tengo que cerrar oficinas, créditos, todo cuesta un millón de dólares, cada quien pase su lana. Y me voltean a ver y me dicen no, no, espérame, yo perdí lo que metí, el millón es tuyo, operativo, lo pagas tú. Entonces me regreso a Dallas, llego a la casa y le digo mi amor, perdí todo lo que tenía en la primera que había sacado bastante, tengo un millón de dólares de deuda, me quedé como con 80 casas, 40% abajo de precio mercado y nuestra visa está asociada con el negocio, entonces tenemos dos años para hacer los Estados Unidos. Ese es el contexto de la.

Pero cómo fue la conversación en ese momento, o sea, a ver, perdimos todo lo que teníamos, esta idea del sueño americano se acaba de esfumar en frente a nosotros. ¿Tú cómo lo estabas viviendo a nivel personal? ¿Cómo manejaste eso?

Yo muy mal, ahí cometí un error grave que muchos emprendedores hacen, que el emprendedor dice yo soy mi negocio y si mi negocio un fracaso, yo soy un fracaso, si mi negocio un éxito, yo soy un éxito.

Creo que es un gran riesgo que.

Mucha gente comete y es un grave error y no es la cantidad de pláticas que he tenido, dos, tres de la mañana, emprendedores que me hablan, como sabes la historia, recibo muchas llamadas en la mitad de la noche o a las 5 de la mañana diciendo me voy a hablar contigo precisamente por este. Y entonces yo pasé unos momentos muy duros en ese momento yo me acuerdo que me levantaba 23 de la mañana la cama mojada de mi sudor y me levantaba sudando en frío, pero ocho meses después, o sea estuvo bastante rojo. Cuando pase esto ya había hecho yo mucho amigos en EEUU y me habla mucha gente de México. Un amigo americano me habló y me dijo Daniel me urge que te vengas conmigo, venme a ayudar. Dije ¿Que estás hablando? Estoy o sea, no sé nada. Yo me sentí un fracaso y no puedo ayudarle a nadie. Y me dijo, acaba de levantar 500 millones de dólares para comprar inmuebles en Estados Unidos cuando estaba desplomando el mercado. ¿Digo, primero, estás loco, no me cosas, lo man, tú quieres comprar? Y segundo, ¿Quién te dio 500 millones de dólares para comprar cosas? Y me dijo una premisa, cuando viene una caída que estamos a punto de llegar a otra, yo estoy muy seguro que vamos a llegar a una similar. Dice, hay proyectos buenos en manos de inversionistas con problemas. Un inversionista compra 10 proyectos.

Es un Vulture Fund.

Es un Vulture Fund. Se le atoran y tiene que salir a vender dos o tres para rescatar los otros siete que vas a salir a vender. Sacas tus mejores propiedades.

Más fáciles de vender. Exacto. Sí. Para los que no conozcan un Vulture, fundo un fondo buitre. Es un fondo. A ver, se llaman buitres por algo, ¿No? Se alimentan de carroña de los animales débiles, muertos. Entonces salen a aprovechar las gangas que se generan en un mercado cuando hay alguien con los dedos en la puerta.

Es correcto. Y entonces me habló y me dijo, tengo que invertir 500 millones de dólares, tengo un año y medio, vente, ayúdame a comprar complejos apartamentos. Y creo compramos el primer año 20 complejos apartamentos. Entonces entre yo mi depresión y vendía las casas y pagaba dinero y trabajaba con él y me pagaba mis comisiones, y así me aventé un año. Entonces pasa esto y mi amigo me dice, yo te doy visa, quédate. Y entonces me acabo quedando en Estados Unidos un año más. Pero yo me acuerdo que me levantaba a veces sudando en frío a las 3 de la mañana, empapado. Y en ese momento traía sobrepeso, mala relación con mi mujer, no había pelado mucho. Mi hija mija tenía dos o tres años y yo ha pasado un año y medio a dos años difíciles. Al final estaba creciendo la empresa mucho, traía problemas de lana y solamente no había tenido mucha conexión con mi hija. Y entonces mi mujer me dice, le digo, ya vamos a tener nuestro segundo hijo. Y yo quería un hombre, ¿No? Obviamente esperaba que fuera hombre, pero lo que decía es, vamos a tener más hijos. Y mujer me dijo, si ha sido mal hijo, más mal padre con tu hija, porque voy a tener más hijos contigo. Y entonces en ese momento yo tengo un reset. Cuando hablas de estos cinco años de que vas a ver amigos, yo hice un plan de 20 años cuando tenía 35 y dije a los 55 puse una lista de las 15 cosas que me importa en la vida.

Te voy a interrumpir porque este tema de Live Design quiero entrarle con ganas. Tengo mucho antes de eso, quiero ahondar un poquito y hacer doble clic en este concepto de separar a la identidad de la persona de la identidad del trabajo. Yo he sido víctima de eso. Yo me definía como emprendedor y cuando te defines como emprendedor y ser emprendedor tiene una posibilidad de riesgo tan de fracaso tan alta pues estás poniendo básicamente tu identidad como persona en la línea.

Es correcto.

¿Cómo se maneja eso? ¿Cómo se evita eso?

Primero tienes que entender que tienes una vida fuera de tu empresa y tienes que entender, mira, desde el punto de vista tan sencillo como chequera, muchos emprendedores creen que su chequera es la del negocio, del negocio. Pero emprendedores o empresarios a altos niveles, yo me ha tocado ver empresas que se han vendido y cuando te dicen bueno la empresa vale, voy a inventar 80 millones dólares, digo no, es que vale 100. Y me dicen como cuando le quites el dueño y el dueño deje de sacarles los 2 millones de dólares que le saca para pagar muchachas y viajes y todo, la empresa tiene 2 millones de dólares más de profit y si me estás pagando 10 años de EBITDA pues vale 20 veces o 20 mil más, lo que sea. Entonces tienes que entender que tu empresa es un ente independiente y tú eres una persona independiente y tienes que empezar separando tu chequera, tus objetivos, tu plan de vida y todo. Como ejemplo, muchos emprendedores hacen un plan estratégico de su negocio y no hacen plan de diseño de su vida y el plan del negocio se hace tan grande que se acaba comiendo el plan de vida de las personas. Y obviamente tú no tienes plan de vida, tú no tienes ni estrategia ni que quieres ser y el negocio se vuelve todo lo que eres. Entonces desde el principio tienes que hacer un plan, un diseño de vida personal y de negocios y entender que tu negocio como un ente independiente puede tener sus momentos buenos y sus momentos malos y de repente puede fracasar o se.

Puede vender o se puede vender que es lo mismo que decías cuando este cuate hacía la lana y vence el negocio.

Y me ha pasado, tengo varios amigos del grupo de Gathering of Titans, de hecho hay dos que yo creo que son billonarios. No te lo dicen, pero cuando ves un negocio tamaño, puedes asumir que es billonario. Y cuando ves los problemas que tienen, lo que hablan y tal, o sea, siempre que vamos MIT al grupo, este uno está recién divorciado, este uno está en algunas demandas muy fuertes, otro trae un hijo con drogas, este ahorita acaba de fallecer la esposa de uno de mis mejores amigos del grupo hace tres días en Chicago, este falleció de cáncer. Entonces alguien llega con algún fallecimiento importante, la familia y tienes que entender que la vida sigue y tú tienes tu vida y tu empresa es tu empresa y la vendes y la empresa sigue siendo exitosa o luego quiebra. Es algo independiente.

Yo creo que algo difícil para los emprendedores, sobre todo en Latinoamérica, donde tal vez esos niveles de éxito económico todavía no llegan. Pero lo que sí se tiene muy rápido es esta validación externa por medios, vamos a decir, el premio, la portada, la ronda de inversión. Y es en ese momento en el que empiezas a tener tanto, tanto retroalimentación positiva, tanto inflado de ego por la parte profesional, que es fácil decir de aquí soy.

De hecho a mí me asusta mucho últimamente en México que los emprendedores se evalúan por qué tan grande ronda hizo. Yo le digo, si serás tonto, ahora tienes que ser un negocio que valga la valuación que le vendiste al inversionista porque no entienden los covenants de los tagalong y drag alongs y preferir returns y demás. Te platico una historia de un emprendedor mexicano para que para que la gente entienda lo complicado y lo peligroso que es. Hace unos años llegó un empresario que yo conocía, que lo había conocido en carrera, un coprogramador espectacular y me dijo, oye, es que miramos un negocio no sé qué, ahí vamos a fondear. Y yo los fondé. Yo fui el primer inversionista ángel y mi objetivo era, yo te traigo la lana de inversionista ángel, pero te traigo la primer ronda de capital. Traje a Darby, que es un fondo en Washington muy bueno, traje Intel Capital y a un par de gentes más. Hicieron una ronda como 5 millones dólares en la empresa. Y el día que cerramos me dicen los fondos Daniel, no te preocupes, nos encargamos. Ya empezamos a vender en México. Hoy hay oportunidad de vender en Estados Unidos. Vamos a Estados Unidos, nos llevamos Estados Unidos, hay que hacer ronda B y luego ronda C. Y luego, oye, nos salió oportunidad de venderle al Pentágono, pero el director general es mexicano. No le puedes vender al Pentágono si el director es mexicano. El Pentágono prácticamente nos dijo que no te lo deben decir, pero te damos un contrato. Pero tienes que cambiar a tu director general, porque director general y fundador era mexicano. Entonces tuvimos dos equipos, un equipo para vender a la empresa privada y había varios mexicanos, la empresa, muchos mexicanos, y uno para vender el gobierno con puros gringos y pues ronda F y no sé qué, y empezamos a crecer y de repente perdimos el contrato de gobierno después de cuatro o cinco años y estamos vendiendo 100 millones de ventas, o sea, ya habíamos crecido fuerte. Y de repente perdemos el contrato de gobierno y luego empiezan a pasar otras cosas. Y la última ronda, los fondos de la última ronda tienen los derechos de cuándo se vende la empresa y a qué evaluación se vende la empresa y cobran primero. Y ellos cobran primero. Claro. Entonces ellos dicen, yo con tal de sacar lo mío y mis prefer return, no me importa lo que venda la empresa. Y entonces salieron al mercado y vendieron la empresa. Y entonces entra el dinero y yo lamiéndote los bigotes. Yo estaba listo, no salió. La ronda F completo con prefer return. La ronda D completo con prefer return, La ronda C creo que con prefer return. La ronda B no sacaron ni capital completo. La ronda A, cero capital, cero prefer return. Yo cero capital, cero preferir return, los fundadores cero.

Hablaba yo con una de mis inversionistas, con Laura González, Stephanie, que ya estuvo aquí en el podcast de Daventure City, me decía, 90% oso, 90% de los éxitos, olvídate de las empresas que se fundan de los éxitos resultan en cero dinero para el fundador.

Es correcto. Y los emprendedores no entienden eso y dicen, es que tengo una evaluación de 200. Digo, es que cómo serás idiota si no generas una empresa de 200 más 30 % rendimiento anual, ya perdiste tus acciones. Es una tontería, porque no entienden el concepto del prefer return. Y todos los caben ads que pueden los inversionistas. Entonces a partir de eso he ayudado mucho emprendedores y he tenido muchas veces de oye, la valuación que importa es la que vendes, no la que levantes capital. Levanta capital a una que esté seguro que vas a dar el retorno. De hecho, hay una historia que me encanta. Un emprendedor en Estados Unidos, val, crece la empresa se ronda y tal, sale público y creo que la empresa sale a 12 o 13 dólares público y ese día la acción se va a 80 dólares. Y todos los empleados tenían opciones, se van a la borrachera y todo Nueva York, el tenían Locops, pero ya en papel te empieza a gastar dinero, que por cierto es un grave error. ¿Que hacen los emprendedores? Empiezan a vivir gastando el dinero como si ya lo tuvieran. Entonces todos los empleados se van de fiesta. Oigan, y el dueño del dueño no estaba. El dueño lo busca, ¿Dónde estás trabajando? ¿Cómo estás trabajando? Entonces se regresan a sacar la oficina al dueño y el dueño estaba deprimido en la oficina. ¿Cómo estás deprimido? Dijo, no estoy deprimido, estoy preocupado. Yo tengo un plan de negocios de una empresa de 13 dólares de acción más 30% rendimiento anual. Ahora tengo que ser una empresa de 80 la acción más 30% de rendimiento anual. No tengo ese business plan. Estoy rehaciendo la estrategia de negocio para ver qué vamos a hacer para.

Poder llegar a la evaluación y crecer a tu.

Evaluación. No se tomó ni el tiempo de ir a cenar para celebrar su.

Evaluación. A mí me pasó algo muy chistoso, muy similar. Una vez, no en, no en venture, pero en 2017 asesoré a una empresa de cripto en su ICO y me aventaron mil, un millón setecientos mil moneditas. No me las aventaron ahí. Yo dije, están en mi wallet. Total que un día despierto me dicen, checa tu chaca tu wallet y la abro y valían un millón de dólares. Un millón de dólares ese día esas moneditas. Ya caché, me fui al súper, compré 25 mil pesos de whisky con dinero real de verdad, de pesos de mi tarjeta de crédito. Dejé las moneditas en mi wallet, a Los meses valían 600 dólares y yo seguía debiendo mis 25 mil pesos de.

Whisky. Es correcto. Ese es un grave, grave error. Los emprendedores vivimos con las altas y bajas del negocio. Y cuando hay súper altas, te la crees y empieza a ser en tu vida. ¿Si viste la serie de We Crash? Claro. ¿Cuánto tenía de deuda el fundador cuando quiebra o.

Cuando? Pues 400 millones de.

Dólares. Imagínate, porque él ya se había gastado que valía 2 billones. Y entonces vas al banco y le dices, tengo 2 billones de acciones y el banco te dice, pon tus acciones de colateral aquí porque quieren tener tu dinero y te prestan 400 y el cuat se chutó 400 antes de que acabara WeWork. Es una locura, no entiendes. Entonces, rápido, nada más para terminar, tienes que hacer un diseño de vida personal y un diseño de estrategia de negocio y entender cómo pueden ir a la par. Y si tienes esa diferenciación, normalmente te va mucho mejor. Si no tienes de vida y solo tienes el negocio, el negocio acaba comiendo tu vida y tú vives como viva el negocio. Si el negocio tiene problemas de lana, tú tienes problemas de lana. Si el negocio es espectacular, tú vives como si tuvieras millones en el banco y no los tienes. Entonces lo más importante es entender esa división desde el principio y entender que tu negocio tiene una vida diferente a ti. Y el día que logras eso, vives normalmente mucho.

Mejor. Cuéntame sobre este concepto de live design porque entiendo que la primera vez que lo hiciste fue alrededor de esa época. ¿Cómo.

Sucede? Sucede cuando un día me levanto muchas noches, este, con, digamos, sin dormir y tal, y digo, oye, tengo que empezar a tomar control de mi vida otra vez. Había perdido control de toda mi vida, que tengo que empezar a tomar control de toda mi vida. Y dije, ¿Qué tengo que hacer? Y por cierto, esto es una lección de vida. Yo siempre cuando tengo que tomar el control de mi vida o algo, estoy desbalanceado, tengo que regresar al ejercicio y el ejercicio me da la disciplina de todo lo demás. Entonces me para las 2 de la mañana y me la pasaba ahí tirado en mi sala, este, sintiendo mal conmigo. Dijo, a correr. Traté de salir a correr, no podía correr, estaba realmente con sobrepeso y demás. Llegó a caminar y me echaba tres, cuatro horas de caminar en la mañana. Y el caminar empecé a respirar más, sentirme mejor. Empecé a ver amaneceres pensaba mucho, me llevaba de libros y me empecé a sentir muy bien. Dije, oye, voy a diseñar mi vida como yo la quiero vivir y voy a asegurar cumplirla. Y hasta hoy es lo primero que hago. Cuando me levanto en la mañana, leo un párrafo de mi vida por diseño de cómo quiero mi vida. Y todos los días digo ¿Qué voy a hacer para acercarme a este párrafo? Todos los días llevo. Hoy tengo 50 y lo hice a los 35. Puse un objetivo de 20 años. Me faltan cuatro años y medio más o.

Menos. ¿Cómo es este proceso del diseño de vida? ¿Sigues algún modelo en algún libro? Esto es algo que medio que agarraste de.

Mucho. Agarre de varias cosas qué hago yo. Ese es mi plan. Hice una lista de lo que me importa en mi vida. Mi esposa, mis hijos, mis padres, mis hermanos, viajar, dinero, deporte, mi cuerpo.

Impacto. Infinita esta lista porque cabe.

Todo. Cabe todo. Haz lo que tú quieras. Y luego puse una frase en positivo y en presente. Y eso bien importante. Esto viene de Tony Robbins. Tienes que escribirla en positivo, en presente, de cómo quieres que se vea eso en tu vida en el futuro. Y es lo que llama Incantations, que es una de las de las herramientas más poderosas de Tony Robbins, que dice, si tú a tu cabeza le dices todos los días me siento muy bien, estoy fuerte, que a veces se le empieza a creer y empieza a operar con esa expectativa y empieza a operar a un nivel muy diferente. Entonces cuando tú pones un escrito en presente impositivo diciendo cómo quisiera tu vida, empiezas a operar a ese nivel. Y entonces tengo una descripción de cómo quiero que sea la relación con mi esposa, la relación con mis hijos, con mis padres y demás. Y la voy leyendo todos los días y voy diciendo si es lo que quiero. Y como le presente positivo, empiezo a vivirlo y a llevarlo. Y me acuerdo que empiezo a hacer eso, empiezo a ir a caminar, empiezo a oír mucho libros. Se caminaba hasta tres y cuatro horas.

Diarias. Entonces esta lista de oraciones por cada una de las áreas de tu vida y eso después lo resumes en.

Un. Y luego le puse nada más rápido, le puse un KPI. Yo Growth Scaling Up. Soy fan de eso. Tienes si no lo puedes medir, no lo puedes.

Mejorar. Un KPI a 20 años, a.

Todo, pero a 20 años a 20 años, pero digo mira como ejemplo mis hijos algunos hace unos años estuve platicando precisamente en Titans con el fundador de Kinkos, ves la que le vendió la de FedEx. ¿Exactamente, el cuate que hizo Kinkos se lo vino a FedEx, billonario, un día lo invitamos, nos vino a una plática y al final nos quedamos de un grupo platicando con él y le preguntamos oiga, para usted qué es éxito? Y me encantó su definición, dijo para mi éxito es cuando tus hijos sean grandes aún quieran pasar tiempo contigo, o sea si tus hijos tienen la libertad de elegir estar con sus amigos o estar contigo y todavía quieren pasar tiempo contigo, quiere decir que lo hiciste bien, tus hijos se saben todas de ti, las buenas, las malas, cómo te levantas, o sea saben todo, si encima quieren pasar tiempo contigo eso es éxito. Entonces en la frase de mis hijos pongo mi hija Camila, le pongo la edad, mi hijo Lucas, su edad, son muy saludables, felices y eso me importa mucho para ellos y luego les gusta pasar tiempo conmigo y entonces todos los días me levanto y digo ¿Qué voy a hacer hoy para que mis hijos cuando sean grandes quieran seguir pasando tiempo.

Conmigo? Que no es precisamente una métrica.

Numérica, en algunas cosas es numérica, tengo algunos impactos monetarios numérico y tengo algunas cosas no numéricas pero de alguna cierta expectativa. Como ejemplo, yo me vine a México el domingo, el viernes me tomé el día, el jueves en la tarde, me tomé el jueves en la tarde y me fui con mi hija a ser EFOIL y nos vamos a una clase de EFOIL mi hija y yo de dos, tres horas y aprendemos, me paré diez, dos segundos, está durísimo, durísimo y te cansas porque tienes que jalar y subir a la esta, está pesadísimo. Pero Mi hija tiene 17 años estudiando en un boarding school en New Hampshire y yo cuando regrese ella no va a estar, ya va a estar en escuela, entonces dije oye, voy a pasar una tarde con ella y me fui a echar la clase con ella, todo muy padre y es el tipo de cosas que hago con mis hijos para asegurar cuando sean grandes quieran pasar tiempo conmigo este este año. Como ejemplo, mi hijo es fan de los trenes, le encantan los trenes y en YouTube siempre un tren que me enseña que está en Wisconsin, dije no, vamos a ir tú y yo a Wisconsin cinco días, trepar en los cinco días y nos fuimos a Wisconsin él y yo solos a meternos cinco días al parque este de diversiones con el tren. Conocimos al maquinista, le dimos servicio al tren, todo, no se le olvidó nunca. Y nos vamos cinco días. Y entonces ese tipo de cosas. Yo espero cuando él sea grande, quiera pasar tiempo conmigo después. Y eso no lo hubiera hecho antes. No, no lo hubiera tenido tan presente como yo todos los días siempre digo, a ver, ¿Cuál es el siguiente viaje con mis hijos? ¿Cuál es la siguiente experiencia? ¿Qué puedo hacer para ir a ver a mi hija tal? Y así voy diseñando mi.

Vida. Y este tema del párrafo a qué hora lo como lo después de.

Todas las líneas, luego es un párrafo mío de.

Vida. Basado en esas.

Líneas. Fui juntando y luego hice otro párrafo como de negocios, dinero, impacto, éxito, si le quieres llamar punto. En el, en el de arriba pongo la cantidad de viajes que quiero tomar al mes, digo al año y demás. Y pongo los nombres de mis mejores amigos. Y me pasa. Yo vivo en Estados Unidos, tengo amigos que viven aquí en México, en sus partes, y de repente digo, oye, mi mejor amigo es tal. Y digo, no puedes mejor amigo. Y no he comido con él hace dos meses, no lo he visto hace un par de semanas. ¿Y le mando un WhatsApp, hoy cómo andas? Nos echamos la comida y organizo para irlos a ver. Y así voy diseñando mi vida. Entonces tengo esos párrafos y arriba de los párrafos tengo tres cajas con cinco prioridades del trimestre y tengo mis prioridades de mi negocio, mis prioridades de familia y mis prioridades de persona. Y me pongo ahora sí un objetivo o prioridades con un KPI de qué voy a lograr este trimestre en cada una de mis.

Áreas. Y vamos a aterrizarlo un poco, porque hay muchas cosas que parecieran que son simplemente subjetivas, pero si se pueden aterrizar a objetividad muy Vamos a regresar al concepto de tus amigos o de tus hijos. ¿Cómo lo aterrizas en un KPI.

Trimestral? Como ejemplo, un día, un día leí los nombres de mis amigos y lleva mucho tiempo sin verlos. Vivo en Estados Unidos, viven. Te creo que tengo seis nombres de amigos, cinco en México, uno vive en Europa. Y yo llevaba sin venir a México por Covid tres años. Entonces llevo sin echar una cerveza con ellos tres años. Y dije, este trimestre me voy a echar una llamada de al menos dos horas con cada uno de ellos. Y la vez dije, oye, llevamos mucho platicar, no nos vamos a poder por Covid, pero vamos a echarnos una de dos horas. Órale. Y poníamos dos horas en calendario y nos echamos una plática buena de dos horas para actualizarnos cómo estás, tu esposa, tus niños. Pero eso, ese fue mi objetivo. Este trimestre voy a hacer tanto. Oye, quiero bajar de peso tal o voy a acabando el trimestre voy a poder hacer 20 lagartijas. Y voy poniendo así objetivos y me dedico a eso todo el.

Trimestre. ¿Y todos los días lees.

Esto? Todos los días. En la mañana, lo primero que hago es que tengo mi rutina a la.

Mañana. ¿Cómo se ve esa.

Rutina? Yo me levanto dos horas antes que todo que mis hijos y mi esposa y que yo tenga que hacer cualquier.

Cosa. Más o menos a las 5 de la.

Mañana. Me levanto a las 5 y a las 5 primero tomo una taza de café. A mí me tengo que levantar con café. Y me tomo un dato de café y leo un podcast o un vídeo en YouTube o algo. Tengo que darle de comer a mi cabeza algo de, digamos, de.

Educación. ¿Cuánto tiempo le dedicas a esta.

Lectura? Media hora, 40 minutos. Y luego hago ejercicio o salgo a caminar en la colonia o hago. Tengo una pelotuda en la casa, una treadmill. Entonces me subo a la treadmill un rato. A veces pongo alguna película o sigo viendo el video del curso que estoy viendo. Trato de meditar 10.

Minutos. ¿Usas algún app o ya lo.

Haces? Ya lo solo. Leí hace poco que uno de los mayores indicadores de una vida longeva es tu capacidad de bajar el corazón y subir el corazón lo más posible. Entre más rango puedas, tu probabilidad de vivir bien, buenos años a largo plazo es muy altos. Y entonces trato en la mañana de bajarlo porque en el ejercicio normalmente lo subo y ahí hago mi variabilidad. Este vivo yo en Austin, pero vivo a las afueras de Austin, al norte, entre Austin, la ciudad de Cedar Park y lo que divide la ciudad es un río con parques. Entonces yo salgo mi casa y a cuadra y media tengo unos trails de bici de montaña y entonces tengo, obviamente son gilts, no hay montañas unos medios chiquitos, pero como hay Cañada, pues bajan y hay parques los dos lados, y hay unos tres de bici montaña, salgo de mi casa y regreso. Tengo un tour que hago Mucho seguido, en 40 minutos hice como 5 bajadas de bici montaña y le di la vuelta al parque en 40 minutos. Entonces, tapadísimo, porque en 40 minutos me pongo, me visto y regreso empapado de sudor. Subí mi corazón a mi 90% y después ya lo había hecho, mi meditación tal, ya lo he bajado a lo mejor. Y entonces esa variabilidad todos los días me ayuda mucho. Entonces igual por diseño, trato todos los días de subir mi corazón al 90 y bajarlo lo más que.

Puedo. Hace un momento hablabas de scaling up, o sea, tú fuiste emprendedor, quebraste tu empresa, te fuiste a trabajar con este cuate que compraba departamentos, mencionaste a ver.

Harnish.

Sí. ¿Cómo lo conociste y cómo surge esta relación que deriva después en ti, cofundando Growth Institute con él, pasando por Scaling.

Up? Cuando yo entro a IO primero, yo hago finanzas web, la vendo a Patagon, y empezamos a crecer mucho, y la verdad me comió la operación, yo tenía 25. 26 años y tenía 85 empleados en la oficina. Este, para que te des una idea, cuando hice mi empresa, mi presupuesto de marketing el primer año eran 10 mil dólares. Mi segundo año, ya con la operación, teníamos 100 mil dólares de presupuesto. Mi primer año en Patagon era 10 millones de dólares, mi presupuesto marketing, o sea, era dramático la diferencia. La verdad estuve teniendo muchos problemas de cómo liderar mi equipo, y una empleada mía, que su esposo era emprendedor, miembro de, me dijo, oye, veo que estás trayendo problemas. Le dije si, la verdad no dormía, me veía cuando estés muy alto. Me oye, mi esposo, parte de este grupo, te quiero invitar. Perfecto. Llegué, entré y dije, oigan, ¿Quién es el, la persona que sabe más de esto, no? Me dijeron Vernis, el especialista, y este programa en MIT, vete. ¿Apliqué y me fui al programa.

MIT, quién sabe más de que.

Era? Porque yo estaba escalando muy rápido. Te digo, nos fuimos, para que te des una idea, Nos fuimos de 100 empleados, cuando fusionamos las cuatro empresas, digamos, un año después tenemos 1.200. Y la verdad éramos puros chevitos, los nos llaman los CEOs de las oficinas. Éramos seis CEOs. Ya poco después abrimos dos más y teníamos todos menos de 27 años. Y nos fuimos de 100 a 1200. Ya te imaginarás el drama. Errores, o sea, todo lo que te lo que escribe el libro de lo que no tengas que ser. Hicimos todo. Y entonces entro a este programa y vas tres años a MIT, cinco días. Y ahí es donde conozco a Ver. Y Byrne está escribiendo en ese momento su primer libro que se llamaba Hábitos de Rockefeller. De hecho, si ves la portada de Hábitos de Rockefeller, hay un testimonial mío. Llegamos MIT y pasamos los cuatro o cinco días con Ver, y la última hora dice, oigan, estoy escribiendo mi libro, quiero que todos crean un testimonial. No salimos de aquí hasta que no me dimos a Ver. Y entonces nos pone al principio del grupo del libro y dice, para que vean, hay como 100 testimoniales de emprendedores de que este libro funciona. Y es así como empezó. Y luego conozco a Ver. Y luego Vern sigue haciendo eventos y cursos y demás. Voy mucho a ellos y llevo una cierta relación con Ver. Y cuando fui a MIT me hice muy amigo del mejor amigo de Ver, porque este cuate era todo el mercado accionario y bolsa. Yo había trabajado en Vector en la casa de bolsa tres años y entendía mucho lo de bolsa en México. Y la idea era venir a México a hacer unos negocios. Y cuando la empresa quiebra única, yo hablo con él y ve que le estoy pasando muy mal. Y le habla Verte acuerdo. Sí, claro que sí. Pues su empresa quebró. Muy mal momento. Ya vale. Entonces me habla Vern y un día estaba en mi casa, fue el teléfono y Ver al teléfono nunca me ha hablado. Lo he visto en cursos y así, pero no una relación de amigos. ¿Y le digo, bueno, sé quién es Vernish, que te puedo ayudar? ¿Y cómo estás? No, hombre, le lloré y me quejé. ¿Te imaginas? Me metí media hora de. De. Yo así todo mal. Y cuando acabo así, como que oí un silencio y Ver callado la media hora escuchando. Acabo y me dice, ¿Ya acabaste? ¿Digo, ya, What's next? No voy a rezar a México. Necesito chamba, necesito darles de comer a mis hijos. Dije, no tengo nada, ni un salario. Y me dice, No, no, no. ¿Por qué no te pones arco? Su teoría de Scaling up, en ese momento era habido Rockefeller y estaba escribiendo libros. Scaling up en ese momento me dijo, he tratado de tener cursor en México y nunca me ha jalado. Me dijo, por tu consultor. Y le dije, la verdad no puedo, no confío en mí como emprendedor. Ahora quieres que llegue otros emprendedores, No puedo. Y me dijo, ¿Y qué va a hacer? Dije, pues una chamba que pueda pagar la escuela de mis hijos y estabilizarme. Y de repente se queda callado y me dice, ¿Y cómo vas a pagar el millón de dólares? Y dije, la verdad no le ni pensado, o sea, ahorita no me importa eso, lo que me importa es como fregados le voy a comer a mis hijos. Entonces me dijo, ¿Por qué no te vas a México, agárrate tu chamba y de lunes a viernes trabajas para el negocio y el fin de semana das consultoría y todo lo que saques de la construía pagas con eso el crédito? Qué buena idea. OK, dije, pero no te puede ni pagar regalías, curso, nada, no te preocupes, yo te mando boleto, avión, vamos a juntos. Entonces fui a entrenarme con él a Dallas y me regresé a vivir a México. Viví en Querétaro 18 meses y yo venía a México a trabajar todas las semanas. Mi familia se quedó en Querétaro y empecé a trabajar entre semana y a dar cursos los fines de semana y demás. Seis meses después ganaba el doble el fin de semana de consultoría que entre semana y mi salario. Y entonces renuncié a mi trabajo y empecé de consultor y así empezó. Y no sabes qué terapéutico fue, fue que fue lo mejor que me pueden haber hecho. Primero, cuando hice mi experto, recibí muchas llamadas, hubo tres llamadas donde realmente me cambiaron mi perspectiva. Uno fue, mis padres me mandaron una carta y la carta decía, hay, hay momentos en la vida que la vida te ayuda a aprender muy rápido, pero ahorita son los momentos y tú tienes tanto valor que no estás dispuesto a aprender. Creo que es momento de ponerlo en la mesa de aprender. Dije, tiene razón, que quieran hacer. Y me dijeron, ¿Por qué no contratamos a un yogui o alguien que nos modera una sesión de familia y nos encerramos dos días en un cuarto, mi mamá, mi papá, mi mujer, el yogui y yo? Y fue, salió.

Todo. ¿Qué pasó en ese.

Cuarto? Pues estuvo muy fuerte, pero salió todo. Nos metimos a experiencia de vida, relación con mis padres, con mi esposa.

Pero más con un estilo terapia. Como una constelación.

Familiar. Como constelación familiar y terapia, pero todo basado en mí.

Porque. Como.

Intervention. Como intervention es que varias otras cosas. Yo soy una persona que he hecho muchas cosas agresivas, de aventura y demás, y no me he cuidado mucho y he tenido varios accidentes. Mi primer accidente fuerte, yo tenía un año once días y prendí mi casa completo. Yo estaba aprendiendo a caminar, un señor estaba pintando el garage al lado de la comida, se va a comer una torta y deja una botella de thinner abierta y está aprendiendo a caminar. Me voy a meter a dar la vuelta, veo la botella de thinner, me trato de parar apoyándome, la echo encima, se va el thinner al boiler y explota. Y te quemaste tú completo. Tengo todo el cuerpo quemado, se me.

Poquito. Eso es.

De. No me besé el cuerpo. Estoy. En ese momento tenía 83 % de mi cuerpo quemado. Con quemados de tercer grado. Viví un año y cacho en el hospital y luego me atropellaron a los 8 y luego choqué una bicicleta como a los 12 y me rompí todo. Ya había tenido yo varias de deportes que había tenido, me había accidentado yo de chico, cuando aprendí a manejar, choqué muchas veces, tuve como cinco choques grandes y. Y luego esto. Entonces me dijeron mis papás, oye, aquí hay algo que estás arrastrando, que interesantemente no he raspado mi coche desde los 22 o 23, pero nada, ni un raspón. Este. Y la verdad fue como intervención, digamos, fuerte, familiar. Entonces es la primera. La segunda fue Gonzalo Alonso. Gonzalo director de Google México en ese momento, el primer empleo en Latinoamérica era Gonzalo Alonso. Yo muy amigo Gonzalo desde muchos años, estudiamos juntos en el TEC. Y Gonzalo en ese momento era sin director de Google Latinoamérica. Y se lleva la dirección de Google Argentina y me habla y me dice Daniel, me estoy en Argentina, ¿Me llevará la dirección de Google Argentina? Quédate tú director general de Google México. Eligo. No, no puedo. Y le cuelgo el teléfono y me voy a llamar. ¿Estás loco? Dijo, no, no, no me siento cómodo, o sea, no tengo la capacidad de hacerlo, entonces no te voy a aceptar, no te vas a quedar mal y le cuelgo y.

Me vuelve. ¿Arrepentiste.

De eso? Si. Entra el proceso este, te platico. Hablé mucho con Gonzalo, me convenció que entraba al proceso. Entré al proceso y un día me habló una directora de reclutamiento de Nueva York. Me dijo, mira, nos encanta tu perfil, pero tenemos un problema. No vives los valores de Google y somos muy atados en sus valores, entonces tenemos.

Un problema. ¿Te dijeron.

Cuál valor? No me dijeron. No me dijeron cuál valor. No estás, no sabes operar al estilo y valores Google, pero nos interesa mucho tu capacidad de ejecución. Entonces vamos a poner a un cuate director general que entiende los valores de Google y tú como director de operaciones para que ejecutes la estrategia. Él va a hacer la estrategia y la va a diseñar tal y tú la ejecutas. Y le dije, no, o mejor o me dan dirección general o no le entro. Me dijo, ¿Por qué? Dije, porque yo sé mi consultoría y voy muy bien. Y si quieres que cerré mi negocio, pues mínimo que sea el salario, el prestigio director general. Me dijo, mira, cambiamos de director cada dos años, en dos años somos director general. Dije, no, o más la dirección general o no le entro. Me dijo, OK. Y me cuelga. Estamos negociando, le voy a hablar, espérame. Estamos negociando mi coma muy claro. Queremos alguien que sea del, digamos del Instituto Google, el que tenga la cabeza de Google en México. Estamos muy nuevos y si no aceptas eso, no podemos ser. Dije, OK, te agradezco mucho. No le entro.

Y no. ¿Alguna vez te preguntaste cuál era el valor o.

Cuál era? Es que no era un valor en particular, era la forma de operar. Yo operaba muy el estilo mexicano, no hábito de roquefía y tal, pero operaba muy al estilo mexicano. Ellos operan.

Muy diferente.

Mexican style.

Mexican style. Pasó algo muy similar. Yo cuando hice mi internship en Goldman Sachs durante la maestría en 2000. Nueva York, Nueva York, estuve en Nueva York, estuve en Miami, y haces un internship de 8 semanas esperando a que te contraten. No, o sea, pasas por todas las áreas, te doran la píldora, van como que haciendo este sistema de eliminación y te ponen a competir con el resto porque tú lo que quieres salir de ahí, más allá del sueldo y de la experiencia del verano, es con una oferta en firme. Y yo iba que volaba para que me dieran la oferta. Y llega el último día de el día que iban a dar las ofertas y me sientan en la silla y me dicen no te podemos dar la oferta. ¿Yo por qué? Porque a pesar de que eres uno de los mejores de la clase, eres un.

Luz canon. No.

Me digas. Eres como una, no sé cómo se llama, una.

Bala perdida. Es.

Un emprendedor, Representas mucho riesgo para.

La.

Organización. Wow. Me dolió, me destruyó el verano hoy. Digo sí, ciertamente no, no vivía yo los valores de esa organización y probablemente no hubiera sido yo.

Muy exitoso. No hubieras aguantado más de dos años probablemente porque no eres. Lo entiendo perfecto, pero, pero.

Entiendo que te digan que no, por más que no lo quieras, quieres.

Encajar siempre. La realidad es que mi vida de consultor y de coach en scaling up ha sido espectacular y a veces volteo y digo vía corporativa, pues hoy he estado padrísimo ser director de Google un par de años, pero volteo y digo es que la libertad que he tenido y la carrera que armado ha sido.

Muy buena. Entonces háblame de.

Scaling up. Scaling up es. Y Venter dice yo no inventé nada, yo fui a buscar que ha sido una empresa grande, exitosa y traje todos los ritos y operación. Una empresa grande, exitosa lo traje a las empresas pequeñas y una empresa pequeña empieza operando muy familiar y muy desestructuradamente y luego dice me quiero institucionalizar, así le decimos en México. Y scaling up es la herramienta o la metodología que más empresas pequeñas y medianas y institucionaliza como si fueras una empresa grande y te mete un chorro de ritmos y disciplinas de poner métricas y KPIs y prioridades y comunicación y todos estos ritmos que te dan como director general. Ser mejor director general. Fue la primera vez que entendí lo que era ser director general y entonces me le he pasado por toda Latinoamérica ayudando empresas a implementar esto, pero empresas implementado en tres empresas de más de un billón de dólares de ventas implementados, que digo, son empresas familiares, tercera, cuarta generación que les va muy bien, 25 mil empleados y siguen operando como familiar y toman decisiones de cuates y lo que quiere el primo y el hermano.

Y así. ¿Y si tuvieras que describir cuáles son los, digamos, pilares operativos o de gestión de scaling up.

Cuáles serían? Hay dos áreas. Primero, tienes cuatro decisiones que tienes que tomar correctamente como emprendedor o como ejecutivo. Primero es estrategia. Y la estrategia tú eres el que das la línea del negocio y vamos para allá, vamos para allá o para allá. Y la tiene que decidir la estrategia o la dirección. Puedes hablar con gente y leer reportes, pero el final, el único es que responsable y dónde vamos la cabeza de negocio. Y la estrategia se refleja en el crecimiento de tus ventas. Si tus ventas crecen sanamente, tienes una buena estrategia. ¿Qué quiere decir que es una buena estrategia? Que tus clientes se pelean por tus productos o demandan tus productos o servicios. Si tus ventas van hacia abajo, quiere decir que estás fuera de tendencia y fuera de estrategia buena. Entonces, primera estrategia y te damos muchas herramientas de cómo hacer una estrategia correcta y el ritmo de cuando la tienes que revisar y con quién tienes que revisar. Te damos el manual de cómo asegurar que tu estrategia sea correcta. Y todos los, digamos, las piezas de rompecabezas de tu estrategia. Luego nos metemos a personal, el personal adecuado en la etapa de cuál negocio te da libertad y te da felicidad. Si nos divertimos como equipo, podemos sacar las cosas bien, no hay mucho drama y tal. Tenemos un equipo correcto para la empresa en la etapa que estamos. Hay muchas empresas que traen un equipo de etapa 2 o de 20 gentes y quieren operar a este nivel y no da. Y hay mucho drama. Entonces el equipo correcto, primero que nada te baja drama en el negocio, te hace que disfrutes como equipo, pero sobre todo te permite que te vayas de vacaciones y No te hablen 40 veces al día. Y muchas veces me ha llamado emprendedores y me dice llevo seis años sin irme de vacciones, me urge irme de vaccines, no sé cómo irme de vacciones. Y entonces hacemos poner un cierto sistema de comunicación, disciplina, estructura para que se puedan ir de vacaciones. Y es parte de graduarte que te vayas.

De vacaciones. Eso pasa muchísimo, ¿No? Los emprendedores tenemos esta falsa idea, tal vez al inicio de que ser emprendedor es ser libre, es tener libertad, cuando lo único que está haciendo es siendo tu.

Propio esclavo. Te apresas mucho más a tu empresa. Y entonces te ayudamos a que contrates al equipo correcto y lo pongas las disciplinas correctas de ejecución para que te puedas ir de vacaciones. Que de hecho por tengo varios clientes que por diseño y estrategia todos los empleados tienen que ir de vacaciones dos.

Semanas juntas. Eso pasa.

Mucho en. Exactamente, yo lo institucionalizo mucho con clientes. Digo, a ver, tu empresa tiene que ser exitosa y caminar, estés tú o no estés tú o esté cualquiera de tus empleados o no estén cualquier otros empleados, porque alguien le puede pasar algo, puede renunciar, le hace una oferta, le pagan el doble y se te va a ir en dos semanas. Entonces tienes que hacer tu negocio exitoso sin depender de nadie. Y hacemos los temas y procesos para asegurar que no pase. Entonces primero estrategia, luego personal, luego efectivo. El crecimiento requiere efectivo. En inglés growth sucks cash. Entre más rápido creces, más efectivo necesitas. Mucho, voy a crecer 100%. Y yo tengo mis fórmulas para más o menos ver cuánto es lo máximo que puede ser tu empresa con tu caso. Y le digo, de acuerdo a mis números, tu empresa puede ser 20%, ¿Dónde va a sacar el otro 80? Espérame, es que tú no entiendes que entre más vendas, más capital de trabajo se atora y entre más rápido crezcas, tus ciclos de efectivo se hacen más largos y más tontos. Se atora más capital de.

Trabajo en cadenas de suministro, en cuentas por cobrar, en anaquel.

Todo eso. Y entonces ayudamos a entender sus ciclos y cómo hacer ciclos más eficientes para que menos dinero se atore y determinar cuánto dinero necesitas realmente para escalar. Entonces nos metemos mucho, no con tus financieros. Ahorita ya me tomas con financieros. Al principio casi no me metía con financieros, me metía más con los ciclos y entendía con los ciclos y trabajaba con todo el equipo de cómo mejorar el ciclo, eliminar errores o reducir los tamaños de los ciclos en vez de 20 días cómo lo puede ser en 10 días. Y entre más corta los ciclos, menos dinero se atora. Y luego la cuarta es ejecución. Y en ejecución trabajamos con tres disciplinas de ejecución. Primero, tener prioridades. Si no tienes prioridades, no es prioridad. Entonces ayudamos a los equipos que cada trimestre pongan cinco prioridades del negocio alineadas con los KPIs de resultados que quieren y todo el equipo esté alineado con las prioridades, los vean todos los días y los reporten cada semana como bancos prioridades. Luego les ponemos KPIs y métricas. Si no lo puedes medir, no lo puedes mejorar. Y nos aseguramos que todas las prioridades sean medibles y puedas reportar muchas veces con números y hay veces que ser subjetivo, pero entrenamos al equipo a cómo hacerlo subjetivo correctamente y luego un ritmo de juntas para poder llevar toda la discusión de estrategia, administración y revisar los KPIs y poder hacer ajustes a tu estrategia o tu ejecución y eso las tres disciplinas de la ejecución. Y entonces implementamos este modelo de las cuatro decisiones y tres disciplinas de ejecución y normalmente un negocio uno o dos años después de implementar, opera mucho más eficiente, escala mucho más rápido porque tienen claridad del negocio, tienen valores, propósito, promesa de marca y con equipo que sabe exactamente qué tiene que hacer. ¿Como lo evalúas? Y enfocado a resultados, no enfocado.

En tiempo. Tengo una pregunta, porque el concepto de consultoría a veces es bien romántico. Llega el consultor, te da la teoría, te hace el estudio, te da la presentación, se esfuma como Kaiser Sose. Así es, desaparece y te quedas tú con un manual padrísimo que no sabes implementar o con procesos que simplemente no se adaptan al cambio que pueda llegar a haber en la empresa. Hay veces que yo alguna vez hice un manual de franquicia para una cadena de tiendas que tenían y cuando habíamos terminado de hacer el manual, ya todos los procesos operativos de la.

Empresa ya eran diferentes, habían cambiado. Exacto.

Es correcto. ¿Cómo superas eso? Al menos en el contexto.

De scaling. Mira, mucha gente me dice, Daniel, ¿Y cómo garantizar mi inversión? Le dije, yo te puedo garantizar que me lo funciona porque lo he implementado muchas empresas, pero hay dos cosas que yo no puedo controlar. Que si tú no haces y no te comprometes, no bajar diciendo que ¿Cuáles son? La primera, tú tienes que decir el modelo va a jalar y cuando venga la gente a quejarse, ella tienes que decir, no me importa, el modelo va a jalar y te platico por la semana 3 te va a llegar el primer empleado quejándose y antes de ponerse rojo y decir que está fracasando, va a llegar y decir, el sistema no sirve, es que el sistema no sirve, no tengo tiempo, es que no sé qué. Y te empieza a atacar el sistema, le tienes que contestar, el sistema se va a quedar, te voy a extrañar. Y te das la vuelta si no contestas si te van a ganar empleados y.

Estás loco. Pero para eso entonces tiene que haber buy in completo del es.

Mi chamba hacer el buying completo para empezar una implementación scaling up. Siempre me llevo al equipo directivo a Valle Bravo, a Cuernavaca, algún lugar y los meto dos días en un salón y salen completamente endocrinados con la metodología y vayan. Pero si la gente dice, no, no tengo tiempo, vente a mi oficina, hacemos de dos horas, no jala. Si no me das dos días para hacer eso, no puedo jalar. Y si hablas de las metodologías como Salim, Ismail y tal, todos empiezan con un kick off de dos días. Necesitas generar ese buy in del equipo y necesitas alrededor de dos días. Uno, entre que conozcan todo el modelo y que ellos hagan algunas pruebas chiquitas y empiezan a agarrar confianza que si funciona. Y eso lo hacemos en dos días. Y luego le digo, necesito un año. ¿El primer trimestre vas a ver mucho avance, vas a ver un pizarrón con prioridades y vas a decir, ya acabaste? Digo, sí, pero tu equipo me dio la información incorrecta y no sé qué me dieron correcto y que incorrecto y me voy a tardar tres a seis meses en darme cuenta. Y dos, tu equipo no lo sabe leer y no sabe tomar decisiones. Y me pasa, voy con el equipo a los dos meses digo, oye, ¿Porque está rojo? No, pues no sé. Digo, voy a investigar porque está rojo. Y van a investigar y sé ¿Por qué está rojo? ¿Está rojo por esto Y qué va a hacer? No sé. ¿Qué te sirve medir algo que está rojo y no sabes que no sabes ni por qué se puso rojo ni qué vas a cambiar? Pues no sé. Entonces me tardo hasta un año en que entienda la información correcta y sepan actuar en la información. Entonces el primer trimestre implementamos casi el 100% del modelo. Pero le digo al yo sí se le explico a los emprendedores, el primer trimestre va a ser un trimestre fallido. Desde te lo digo, vas a acabar con el 50% rojo. Y la gente va a estar más desesperada al final del trimestre que al principio, porque se van a dar cuenta que no saben medirse, no saben ni sus KPIs, ni qué importa, ni que pueden negocio, nada. Y entonces durante el año yo voy retando al equipo. ¿Digo, a ver qué está pasando aquí? ¿Porque estás en rojo? Oye, ¿Cómo llegaste a este número tal vez y voy retando el equipo y al final de año tienen sus números, entienden las prioridades, saben qué tienen que hacer, saben cómo reaccionar y lo segundo que yo no puedo controlar es que el modelo siga? Y para que el modelo siga yo contrato, yo entreno lo que le llamo un champion, le pido a los emprendedores que me asignen a un champion de la empresa que dedique la mitad de su día a que el modelo funcione y yo a esta persona la entreno como coach, o sea, esa persona podría implementar en otras compañías, pero necesito que alguien se quede en la empresa, que uno todo lo que yo traigo de afuera, hay muchos hábitos y cosas raras en la empresa que yo no conozco, esa persona sí y la sabe navegar cuando hago la implementación, pero segundo yo le digo al año ya me puedes correr porque esa persona va a saber todo lo que tiene que hacer y es responsable que el modelo funcione y normalmente me voy yo y el modelo funciona porque uno me tardé un año, los fui entrenando a que vayan haciendo eso, pero les dije alguien profesional, certificado, que sabe exactamente qué tiene que ser y esa persona continúa el proceso. Así.

Lo hago. Hace un momento hablabas de que siendo coach de scale up, de scaling up, aprendiste qué significa ser CEO. ¿Qué significa ser CEO y por qué dices que ser CEO a veces es un.

Mal necesario? A ver, te platico mi historia. Cuando yo me hice, sigo por primera vez yo en carrera estudio ingeniería industrial en Monterrey y mis últimos tres años de carrera trabajo en Vector, en la Casa Bolsa y me gradué de Vector y yo había estudiado ingeniería industrial y un amigo de mi papá era el cónsul general de México, Hong Kong, entonces le hablo, le digo Armando, quiero irme a trabajar a Japón, todo lo que viene la carrera desde Japón de plantas, me que iba a trabajar Asia, preferentemente Japón, a una planta para ver todo lo que aprendí en la universidad. Y me dijo OK, mándame tu currículum. Se lo mando y más de dos semanas me dijo, oye, no he movido tu currículum, pero te explico por qué. Yo soy cónsul en Hong Kong, Esto fue en 1997 cuando Hong Kong pasa de Inglaterra a China, me dijo, tengo un puesto específico por dos años que quiero que lo hagas tú, vente a Hong Kong, quiero que se hace el de azón del gobierno mexicano con el gobierno chino para el handover y en dos años yo te ayudo a irte a Japón o cualquier planta tuyo. Entonces me gradué. Al día siguiente de mi graduación me subí un avión y fui a Hong Kong. Entonces me fui a Hong Kong y estuve dos años ahí. Estuve en el handover. Me tocó no sabes qué experiencia, porque ese año la reunión del Banco Mundial fue en Hong Kong y me tocó una junta con Guillermo Ortiz y Alan Greenspan. Y ahí está Daniel cargándole el portafolio al equipo mexicano. Me tocó impresionante. Fue una. Fue una experiencia muy padre. Como era el último año de Inglaterra, todos los eventos grandes del año se hicieron en Hong Kong y yo fui el delegado mexicano. La gente se baja del avión y yo estaba parado en el avión. Yo iba a inmigración, pasaba sus pasaportes y todo y me los llevaba a todas partes. Y era el experto en Hong Kong para todas las delegaciones. Tuve dos años ahí. Y luego estoy leyendo todas las revistas de emprendedores americanos haciendo billones de dólares y dije, yo quiero ser emprendedor. Me voy a ir a Internet, me vengo a México y empezó a platicar con mis amigos, con chorro de gente de una empresa de finanzas. El primer fintech de México. Y habíamos platicado con varios y habíamos tenido discusiones, pero no nos aventamos. Y un día dije, oigan, ya me voy a ir a tal café a las cinco de la tarde. El que llegue la entra y el que no, no. Y llegaron tres. Entonces llegamos tres, uno a mi izquierda, otro enfrente, a mi derecha. Y nos quedamos como 4 horas en Samur de Palmas discutiendo qué negocio vamos a hacer, cómo íbamos a empezar, cuánta lana le vamos a meter, todo el rollo. Y al final un amigo dice, oye, ¿Y por qué no ponemos puesto a ver quién va a ser que? Mi amigo del lado izquierdo había trabajado en Merrill Lynch o no sé qué, dos años y me dijo, oye, yo me encargo de las finanzas, del negocio y del producto financiero. Perfecto. Mi amigo enfrente me dijo, yo fui al TEC, estudié ingeniería electrónica, yo soy el CTO. Perfecto. Mi amigo al lado derecho dijo, oye, mi papá organiza conciertos, yo le he ido a organizar los conciertos y yo los vendo. Entonces yo me encargo de ventas y marketing. Perfecto. Me voltean a ver ustedes y me dicen, ¿Y tú qué vas a hacer? Y me creo que ya. ¿Digo, a ver qué pilares tiene la empresa? Finanzas, un producto de fintech, tecnología y ventas. Digo, pues yo voy a ser director general. ¿Y voltean a ver y me dicen, pero por qué? Digo, pues hay tomar decisiones. Se voltean a ver entre ellos, OK, o la decisión que tomé. Seis meses después corría. Este, y un año después corría y fueron de las cosas más difíciles que he hecho en mi vida. Y hay otra cosa tuve que aprender y eso lo aprendí en un foro de yo. Yo llegaba a mi foro quejándome de mi socio de este lado y un día me dice mi foro y si, ¿Por qué no lo corresponde correr? Es fundador igual que yo, es socio. Me dice, no, Daniel, tienes que entender que tú tienes dos puestos. Como accionista tiene los mismos derechos que él, pero como director general tú tienes que tener al mejor equipo con el salario y el ingreso del negocio y si eres no la persona correcta, tienes que quitarlo. Tiene los mismos derechos que yo. Me dijo, no, como dueño, como accionista sí, como empleado no, tú tienes que ser tu labor de empleado. Y me aventó una discusión con mi foro como de tres, cuatro horas y salí con un plan. Al día siguiente llegué para afuera y siguió siendo socio, sigue siendo mi socio. Y cuando venimos llegó una lana, pero ya no. Pero y luego al año me mido al lado derecho, que seguimos siendo muy amigos. Este, hasta hace poco, hace un par de meses fui a estar con él. Somos, somos brothers todavía. La relación se golpeó un rato, pero un día me dijo, yo entendí tú tienes lo que necesita. Y los dos hicieron mucha lana, porque la verdad la vendimos y la crecimos bien, pero entendieron que yo tenía que hacer mi labor de director general y scaling up. Me dio él la estructura mental para entender que yo era responsable de la dirección del negocio y verbalizar la dirección del negocio y conectar el mundo externo. El interno era responsable de poner al equipo correcto para que le ejecutara. Hablando de la salida de ellos dos, que era responsable, que no nos quedamos sin efectivo en la que puedas pagar nómina. Yo siendo emprendedor 24 años, nunca fallaron nómina en mi vida en 24 años, nunca. Y luego la parte de la ejecución, Yo era un emprendedor muy poco disciplinado y ahí entendí que había ciertas herramientas, disciplinas para ser mejor director. Eso me dio la, digamos la perspectiva, la estructura de cómo ser.

Director general y el concepto de.

Mal necesario. Hay muchos que digo que son mal necesario. La dirección general si el equipo tuviera, supiera exactamente qué tiene que ser. Tienes el equipo correcto, no estar tú. Y lo digo de alguna forma para mandarle un mensaje al emprendedor director general de que su labor es no estar en la empresa, su labor es que la empresa sepa cómo operar el día a día sin ti para que tú estés afuera haciendo tu trabajo. Yo cuando tenía oficina, hoy ya no tengo oficina, estoy 100% virtual, iba a la oficina dos días a la semana y me dedicaba a ejecutar con mi equipo y me salía y me iba a mi casa tres días. Yo trabajando en mi casa 15 años desde 2000 2008 2008. Yo trabajo en mi casa de 2008, tengo mi home office de 2008 y cuando tuve que poner oficina me traumé porque oficina entonces dos días a la semana y luego me iba A mi casa 3 de la semana y cuando soy en la oficina estoy disponible para ellos. Hemos todo lo que trabajo, todas las juntas y demás y los tres oficina hago mi trabajo que es diseñar presentaciones, hablar con inversionistas, levantar capital. Este, pues todo tiene que ser como emprendedor que no lo puedes hacer en tu oficina porque están tocando la puerta cada tres minutos. ¿Oiga, le puedo pedir, me firma el documento? No lo puede hacer en tu oficina, tiene que ser en tu casa o bueno en un.

Home office. He hablado y tengo la fortuna de conocer a bastantes personas de tus equipos y dicen que si tienes un talento especial es este talento de armar equipo y más allá de reclutar, es conformar el equipo, generar el ambiente. Y en algunos de los entrenamientos que hemos hecho juntos contigo, hablas de esta matriz de X sobre la calificación de los empleados A, B y C. Brutal. Platícanos la.

Matriz X. A ver los empleados A, B, C lo inventa broadsmart en su libro Top Grading, cuando era consultor de Jack Welch en General Electric. General Electric tenía muchos empleados y Jack Welch era un empresario muy fuerte y quería saber, él decía yo tengo que poder correr a los peores y contratar mejores todos los años y reciclar a mi equipo constantemente. Y comanda a Bradmar que encuentre la metodología o que diseñe algo. Y Bratzmart viene con esta idea de el 20 % de tus empleos son as, el en medio son 70, son ve y el último 10 % son ces. Y cada año tienes que correr a los CES de hasta abajo. Y entonces la gente decía, estás loco Tú corre el 10% de mi gente y tengo 500 gentes. Sí. ¿Oye, pero no puedo quedar con 450? No, no, corres 50 y vas a contratar 50 más. Pero cuando corres a los 50 de abajo, ¿Qué haces? Ahora contrata los de arriba y los estaban en el 90% se acaban cayendo y vas ciclando y reciclando tu equipo. Y eso yo no lo uso así, Yo no obligo a correr al 10%. Pero lo que sí obligo es a que siempre entiendas a tus empleados si son A, B o C. Y ahí sacamos una matriz que los mapeamos en 9 cuadros. Hacia la derecha es qué tan productivos son, qué tanto desempeño tiene en la empresa, monetario o qué tanto desarrollo. Y luego hacia arriba es que también alineados están con los valores y la cultura del negocio. Entonces alguien que está muy alineado con los valores y genera mucha.

Productividad es un empleador. Sería arriba a la derecha.

Arriba a la derecha. Y luego los de en medio son B y luego las orillas son CES. Excepto las dos esquinas de los C son muy peligrosas. Cuando acabas con el cuadro así, tienes uno aquí que y otro acá que debería de ser C que lo hago B y eso. Los dos más importantes que voy a explicar. El C de.

Hasta abajo a la derecha, que es el que es, digamos, genera mucho, muy productivo y.

No tiene valores alineados. Y yo siempre digo a la gente, seguramente ese es el rockstar. El rockstar tóxico. El rockstar tóxico. Yo.

Le llamo el.

Cáncer. El cáncer, OK. ¿Por qué? Es alguien que vende mucho. A lo mejor vende el 20 o el 30% de tu compañía, de tus productos servicios, pero siempre llega tarde, anda persiguiendo secretarias, se lleva a los clientes al table y tú dices, no quiero que vendas así. Pues estoy muy agradecido. Generas mucha lana, pero culturalmente no te sientes cómodo. Entonces ese tienes que un plan para correrlo y te tarda seis meses, un año y como un cáncer. Y por ser, digo cáncer, cuando alguien te detenta cáncer en el cuerpo, no te operan el día siguiente y sacan el cáncer, le dan quimioterapia para debilitar el cáncer.

Y luego lo sacan. ¿Cómo.

Se ve esa quimioterapia? Yo empiezo a debilitar la posición y empezó a evitar a la persona. Como ejemplo, mi primer se con el que trabajé en mi vida, así importante, yo estoy en Patagon o en Finanzas Web, levantamos todo el capital y tengo que ser un desarrollo web financiero muy fuerte. ¿Imagínate en México en el 98, cuántos programadores había? Cuatro que sabían programar bien en Internet, pero más que tenían Finanzas y bolsa. Ni uno. Había uno, el director de tecnología Reuters. Y fui y me lo traje, no sabes cómo le rogué para traérmelo. Le di el doble salario, que lo que me pagaba yo se lo pagué a él, el doble salario, él era señor con hijos y demás. Lo que me pidió se lo di y me pidió cada tontería y cada cosa y tomé M M's azules y le di todo. ¿Por qué? Porque no tenía opción. Él entró a la empresa y se hizo porque dijo yo tengo más poder que tú. De hecho un día cuando hago la junta diaria, pogo me voy a tomar el curso MIT, regreso por conjunta diaria y dije el que llegue tarde o da 20 pesos en un cacharrito o tiene que ser cinco lagartijas, siempre le das una salida, algo no monetario, porque si alguien trae programas de lana está mal que le tenga que poner 20 pesos. Salgo de la junta, me voy a sentar a mi escritorio, se viene caminando atrás de mí a mi escritorio, llego yo me siento y está para enfrente de mí. ¿Digo qué pasó? Mi hijo hizo de llegar a las 8 de la mañana y la junta a las 8 7 y eso no me gusta. Sac su cartera, saca un billete, 500 pesos y me lo aviento. Me hice este el primer mes y se sale. ¿Que me dijo? Aquí el dueño soy yo y yo hago lo que yo quiero y si es un tema lana, yo hago más lana que tú. Y me aventó el billete en la mesa. Imagínate, yo tengo 24 años o 25 años, este 4 tiene 40 y me avienta el billete y me dice voy a tarde todo el mes y se va. Me salí de mi oficina, estaba a punto de llorar de lo mal que me sentí, me salí a caminar, regresé con mis tres socios y le dije este quad se va en seis meses. Les expliqué lo que hizo, dije, aquí el director soy yo, se ven seis meses, si lo corremos ahorita nos morimos, tienen seis meses para la vuelta. Y le empezamos a contratar gente alrededor. Entonces yo le decía, oye, se nos cae el servidor a las 2 de la mañana. Y le hablamos a las de la mañana tenía que venir de su casa a levantar el servidor. En ese momento tenías el servidor en tu oficina. Teníamos un T a la oficina y teníamos ahí una pecera a la mitad de la oficina con los servidores. Dijo, oye, eso de que tengas que venir a las 2 de la mañana a levantarse no vale la pena, porque no entrando es un chavito que yo lo puedo levantar y no te molesta. Órale, qué buena idea, ya lo entrenó un chavito y ahora no sé qué. Y le empecé a contratar chavitos de 25 años abajo. Y el día que había chavitos que hacían todo lo que hacía él, entró a la puerta, ya todo el equipo sabía. Yo estaba parado en la puerta con un cheque y su salida 500 pesos. Y entró. Me dijo ¿Qué pasó? Le dije ¿Que está cheque? Lárgate. Me dijo ¿Por qué? Dije, te corría seis meses. Le ¿Que aumentaste los 500 pesos, pero no te podía correr porque dependiendo, dependía de ti, ahora no depende de ti, lárgate, ahí está tu caja? Y le sacamos su caja. Pero si lo saco en.

Ese momento me muero. ¿Y cómo evitas el riesgo de que este cáncer crezca durante ese tiempo? Porque a mí me ha pasado. Yo ya tenía identificado a un miembro del equipo que sabía que no funcionaba. Casualmente era mi director de tecnología, ahí creo que hay algo. Y no lo podía correr porque no tenía yo. Y aparte no quería yo correr el costo de tener que reclutar a alguien nuevo. ¿Y sabes que? De repente lo haces un poco por flojera. Pero a todo mi equipo, mi falta de acción le robó el respeto que me tenía porque sabían que yo como jefe no estaba tomando la decisión que era.

Mejor para el equipo. A ver, te digo dos cosas. La primera, cuando lo corres, la gente atornóteice y era hora, o sea, la gente se da cuenta de la gente que es ganona y quieren tomar control y demás. Entonces cuando, cuando finalmente te armas de pantalones y tomas la decisión, tu equipo te dice, ya sabían ellos que ya nadie. Pero te platico una historia. Un día me pasó uno así en Patagonia, me pasó. Yo contraté un consultor de unas cosas financieras, me vendió un sistema y luego lo contraté de tiempo completo para que me desarrolla el sistema adentro. Y el cuate rollo y su gente y su equipo. Y empezó como él y su equipo contra mí. Y en un día lo corre y le pagué completo, todo lo de ley, completo. Y a las dos semanas me llega una demanda a la Junta de Conciliación y Arbitraje, que por cierto, ido a la Junta de Conciliación y Arbitraje una vez en mi vida. En México. Si llevas 24 años de ser empresario. Ha sido muchas más veces. Una vez. Y dije, hijo, dije, la verdad, que tonto, porque tengo todos los trimestres, todos los KPIs, todas las prioridades, tengo todo para demostrar que Cuaten es una. Y en ese momento habíamos tenido muchas demandas en Patagonia, Argentina. Yo tuve que avisar al corporativo en Miami. Y el abogado que me lleva muy bien, Juan Pablo Capello, me dijo, no, no te voy a mandar un abogado de Miami. No le entienden. Déjame que un abogado de aquí. No, no, es que. Y que vayan los de White Case. Digo, White and Case no sabe esas cosas, no me importa. Entonces llegué a la Junta de Conservación de Arbitraje, un abogado de White, que es de 1000 1500 la hora, un abogado, un abogado de Miami de 2000 dólares la hora y un abogado laboral, que es el que realmente iba a hacer la chamba. Y en lo que me estaba yo preparando para la Junta de Conciliación, no te citan. Uno o dos meses después, en lo que estaba yo preparando todo mi caso, me llega un citatorio de Hacienda que una factura que me había dado él cuando era consultor era falsa. Dije, no puede ser, ¿Cómo te atreves a demandar una empresa cuando hizo una factura falsa tú? Y dije, ya con este es mi smoking. Ya cuando me lo he hecho, llego a la Junta de Construcción Arbitraje con mis tres abogados. Y llego, entra la jueza, nos paramos todos, la jueza nos queda y se vamos a empezar. Digo, Sra. Jueza, ¿Le puedo pedir algo? Mis aux. Antes que empecemos por hablar con el señor. Y me dijo, yo no tengo problemas. El señor acepta con mucho gusto. Dije, me das dos minutos antes de empezar dijo con mucho gusto. Entonces me llevo a la esquina, le dije mira, yo sé que estás enojado y yo sé que en México juntaje vas a ganar, yo lo entiendo, nada más quiero que te midas tus soldaditos, ve tus abogados, de mis abogados dije, cada peso, cada dólar que tengo yo es como un soldado que va en mi batalla y van contra ti. Si empiezas tu juicio, no paro hasta que te meta el bote, si no, ahorita firmamos y quedamos. Y la factura falsa que por cierto dije, me llegó una petición de Hacienda que me mandas una factura falsa, entonces tengo con qué meterte al bote. Entonces si empieza el juicio no paro hasta que te venga el bote y mijo, ahí muere. Señora jueza, desisto, firmó y nos estuve 10 minutos dentro de la junta de arbitraje, se acabó. Y esa historia la platico en donde puedo ¿Tú sabes quién se va a atrever a llevarme a la junta concentrado? Nunca. Pero sabes, si vas a.

La junta, ya perdiste. Y regresando al punto, ¿Cómo evitas este arrastrar una decisión.

Que ya estaba tomada? Mira, cuando la arrastras y la tomas, tienes que comentarle a tu equipo y decir oigan, hice un error, debí haber tenido esto tanto, me da flojera, dependíamos mucho de él y lo tuve que hacer. Yo entiendo que a lo mejor fue malo, yo sé que sé más estrés, pero ya lo hice, espero entiendan. Y tú tienes que explicar y dar como la cara de tu vulnerabilidad y explicar que no eres perfecto, no tienes tus herramientas y no, la gente era un cliente. Si tú quieres que crean que eres perfecto, siempre tienes la respuesta. Ya estás muerto en ese momento, como la directora y estás muerto. ¿Entonces cuanto es un momento de esto? Lo usas como educación con tu equipo y de conexión con tu equipo y normalmente.

Sales mucho más fortalecido. Abajo a la.

Derecha, C. Arriba a la izquierda, Arriba.

A la izquierda, B. Porque B tiene valores.

Pero no produce nada. Exactamente. Y es el que más me gusta porque es el que más me gusta esa persona es B o C, No por esa persona, porque esa persona tiene todas las ganas y la actitud. ¿Pero qué es lo que no tiene? Tiene dos errores potenciales, o el entrenamiento incorrecto o está en el puesto incorrecto y los dos son programas de liderazgo. Cuando encuentro un B, ahí me lo pongo a mi tarea de hacerlo y voy, me la acerco y mira, me encanta trabajar contigo, tienes toda la capacidad, tienes todas las ganas, pero realmente no estás dando valor y ahora te explico por qué o estás en el puesto incorrecto o estás con correcto. Vamos a platicar de cómo ponerte en el puesto correcto y date el entrenamiento correcto porque quiero que seas exitoso. Y normalmente te dice gracias, o sea, porque ellos saben que no están resultados, ¿No? Y le echan ganas. Y me ha pasado con empleados con sobrepeso y todo y le pido a la autorización, digo, ¿Te puedo hablar a las 5 de la mañana de aeropuerto para levantarte, que te vas al gimnasio? Si, me puede llamar, seguro. Lo primero que hago cuando me levanto, leo mi esta ¿Qué onda? Ya levántate, vete al gimnasio. Y lo he hecho con varios empleados, no nada más el gimnasio, más cosa de su vida. Tengo ahorita un cliente de consultoría que trae un sobrepeso muy grande y en la primera llama dije oye, tengo una pregunta, ¿Estás feliz con sobrepeso? No, me dijo no, estoy muy enojado, no he encontrado un modelo, no sé qué te importa que te pregunte tu peso antes de empezar cada llama de custodia. Se quedó callado, le dije te quiero ayudar a que seas un mejor líder y con tu sobrepeso no vas a ser mejor líder. Dijo ¿Que? Y todas las llamas me pagan $1500 la hora de consultoría y la primera pregunta es dame tu peso. Y sabe que tiene que venir a llamar y tiene que haber pasado todos los días o todas.

Las que tenemos llamadas. ¿Como llenas el resto del cuadro.

O de la matriz? A ver, tienes A la esquina y.

Tienes B, lo demás. OK, tienes A.

Arriba a la derecha y.

Los demás son B. Todo lo demás es B y la última fila hasta.

Abajo es C. No, pero la de.

En medio es B, o sea, vamos a decir, toda la primera columna de la izquierda es ve hasta arriba, C.

Hasta abajo y el de en medio, los tres de C a la izquierda, los que están hasta abajo de las dos, los corres rápido, identifícalos y córrelos y luego el C hasta la derecha hace un plan para correrlo tres, seis meses después.

O.

Un año después. ¿OK? El de hasta arriba hace un plan para ir a la cera y luego los demás tienes ves en medio y hacen esquina. Pero ahí te va lo importante, la gente me dice quiero tener pursas. Sí, pero no puedes tener pulsas. Si te acuerdas lo que hizo Saya Nadella en Microsoft, él dijo la primera cosa, cambié en Microsoft, cambié un mindset de no it all a un learn it all, que es el libro de mindset de Carol Dweck de Stafford, dice cuando leí ese libro fue un pensamiento profundo. En Microsoft éramos los reyes del mercado y sentíamos que éramos omnipotentes y dejamos de crecer. Entonces lo que hice fue cambiar eso. Entonces vas con los ves y les llevas a mentalidad y decir a ver, nadie es perfecto, aquí hay algunos así, pero a ti te voy a ayudar a ser mejor. Y entonces yo hago un compromiso con ellos y los ayudo a hacerse. Las empresas que ganan es las que tienen muchos ves en proceso y con planes de hacerse porque siempre están.

Mejorando queriendo ser mejores. Así ganas parte de este proceso, tú que eres una empresa remota. Y justo hoy estaba platicando con un emprendedor que le daba asesoría y me decía ¿Cómo conecto? ¿Como si tengo todos estos valores y tal vez yo como líder estoy haciendo un cambio de valores o de misión, estoy teniendo este despertar, ¿Cómo lo comunico a mi equipo? ¿Cómo lo contagio? Si somos remotos, tú eres remoto y sé que todos los años haces un retiro, un retreat. Platícame qué sucede en este retiro.

¿Cuál es el objetivo? Hay ciertas cosas de conexión durante el año que son muy importantes. Como ejemplo, cuando empezó Covid yo me fui de una junta diaria a dos juntas diarias 8 0 7 de la mañana y 4 y 47 de la tarde. Quería que me vieran la cara y de hecho la.

Política es estar en Zoom con cámara.

Prendida siempre 807 porque si dice a las 8, hay gente que llega a las 8 5 y no, 8 7 es 8 7, la gente tiene que llegar a las 8 a la junta y estamos platicando y bromeando, 8 7 arrancamos y luego 447. Y de hecho en Covid tuvimos momentos muy duros en empresa en Covid y de repente llegamos a las 4.47 y la gente estaba demacrada. Sabemos tener días complicados, yo decía una cerveza conmigo, pues yo tequilas y regresaban al Zoom con su tequila. Y nos deprimimos juntos, o sea el simple hecho es el ser humano en esta conexión, entonces yo creo que estás remoto, necesitas mínimo una vez al año verte físicamente, reírte con tu equipo, abrazarte con tu equipo, bailar con tu equipo, para.

Que seas un equipo. Es un tema de conexión.

Más que de trabajo. Mira, siempre hacemos las dos, pero mucho el trabajo se hace en las conversaciones. Mira, mi viaje pasado me los llevé a Kumal, vuelas a Cancún, manejo una hora al sur antes de llegar a Tulum, se llama Kumal, rentamos 8 o 10 villas, nos fuimos veintitantas gentes y nos fuimos 5 días y hice dos cenas de trabajo, un día trabajo y todo lo demás fue fiesta, me los llevé a cenotes, me los llevé a bucear, me los llevé a Xelha o sí, y nos fuimos de fiesta y no sé la cantidad de cosas que hicieron de trabajo estando en todo esto, porque oye, ¿Y tú cómo estás? Oye, siempre tengo este problema y se van conociendo y van trabajando. Yo realmente creo que la parte remota, si, la persona siempre está remota, nunca te suma una cerveza con él, nunca te has abrazado, nunca te has reído, es bien difícil mantener eso a largo plazo. Este año tenemos la última semana de noviembre, diciembre, vamos a.

Valle Bravo cinco días. ¿Y qué hacen? Cuando hablas trabajo.

¿Que es el trabajo? Tenemos discusión de valores, o sea, en Acomalda hace un año revisamos valores, discutimos propósito, hablamos como promesa de marca y qué hacemos y por qué. Como ejemplo, hoy tengo diaria, todos los días, una vez al mes invito a un cliente a que platique con mis empleados, un cliente todos los meses, yo hablo con clientes todos los días y yo veo el impacto que estoy haciendo, pero mis empleados, el editor de video nunca ve el impacto que somos con los clientes, el que lleva contabilidad nunca ve el impacto, entonces todos los meses les traigo un cliente con los que hemos hecho algún impacto grande y viene el cliente y dice oigan, quiero agradecer porque así era mi vida, estaba a punto de divorciar, no me dio vacaciones cuatro años y luego los conocí, tomé este curso, implementé y ves los ojos de la gente y ahí está conectado con el propósito. Todos los meses nos conectamos con propuesto, hacemos de vez en cuando tengo un miembro de mi equipo de operaciones, le encanta cocinar y todos los días en las juntas diarias nos platica de qué cocinó o la receta nueva y esa receta nos das una clase, OK, a las 6 el martes en Zoom, nos manda un material de qué vas a comprar. Cada quien se va al súper, compra su material, ponemos Zoom y cada quien en su casa cocina con tus hijos y tu familia y luego cenamos todos juntos en Zoom con nuestras familias.

Y nos vamos conociendo. Y dime algo, por ejemplo, para el retiro, vamos a poner el de Akumal en contexto de cuánto te cuesta tu nómina al mes. Vamos a decir que tu nómina mensual de este equipo que te llevaste a comal.

Es 100.

¿Cuánto cuesta? Déjame voy. ¿Qué.

Presupuesto asignas a este? Déjame voy. En base a rentas mejor. Yo pagaba de renta antes de Covid, tenía oficina en México y oficina en Osteo. Me costaban, entre rentas y comida y todo el rollo, me costaban como 15 mil dólares al mes. En el viaje me eché a lo mejor treinta y cinco, cuarenta mil dólares, pero me eché dos meses de renta. Me sigue yendo mucho mejor, si me entiendes. Y nos divertimos, o sea, había cerveza, vino, whisky, lo que quisieran. Nos fuimos a los parques, nos lo somos muy padre y tuve una experiencia de vida muy única. Y desde el aeropuerto, no sabes, o sea, yo estaba en el aeropuerto desayunando antes subirme al avión y de repente se me para una persona enfrente, ¿Qué onda? ¿Cómo estás? Me le quedo viendo y mucha gente me sigue en las redes y tal Y ¿Cómo estás? ¿Cómo.

Te llamas? Soy tal.

¿Era de tu equipo? Era de mi equipo. Nunca lo he visto en el Zoom. Él tiene su cámara abajo y se ve muy grande y es un cuate más chaparrito y de repente se me pone enfrente y no lo reconocí y no le dije siéntate, vamos a juntos. Y la primera noche me la acerqué con una cerveza, dije oye, vamos a echar una cerveza juntos. Y me echó una cerveza con él, me platicó de su esposa, de sus hijos, de familia y ese tipo de conexión nos da muchísimo, ya que estamos trabajando en el día a día. ¿Otra regla rápida, si mi equipo se quiere ir de fiesta una noche o cenar o lo que sea, siempre lo paga la compañía durante el viaje? No, en el viaje aparte, o sea, de repente me hablan y me dicen Daniel, voy a ir a tal ciudad y tal, nos quieren y nos vamos a juntar tres cenar. Perfecto, pónganlo nosotros lo pagamos. Y la gente dice ¿Por qué nos pagas las fiestas o la borrachera, las cenas, Si trabajando todo el día todavía se quiere ir.

De fiesta después mismo.

Caso con tus hijos? No, eso me dice que se lleva muy bien como equipo. Yo te la pago, o sea, ¿Cuánto te cuesta en cultura que tus empleados sean.

Buenos.

Cuates entre ellos? Claro. Hace poco salí una empleada que de la oficina que me dijo la verdad estoy cansado de estar en Zoom todo el día, ya quiero trabajar en compañía, equipo. Y hizo una Exit Interview y me dijo no sabes de lo que más te voy a agradecer, de lo que más me comunica tal persona. Dije por mi hijo, no tienes una idea. Se volvió mi hermana del alma. Y es gracias a que trabajamos los dos en Growth Institute y nos fuimos a Comal, hicimos muy amigas y hoy es mi mejor amiga y se lo debo a toda la cultura y lo que trabajamos, eso vale oro, para mí eso vale. Y si se van de fiesta cuando estaban en Únicas, digo en pagamos nosotros. Yo cuando vengo a México siempre hago fiesta, tengo de los 35 que somos ahorita, hay como 10 en la ciudad de México. Cada vez que vengo a México digo cena tal día en tal lugar, vénganse y vienen cada quien su casa, se viene algunos de León que tengo y demás y nos metemos unos vamos a la fiesta. No soy muy fiestero, pero una cena y unas buenas.

Cervezas con mucho gusto. Dan, dices que la empresa la usamos para liberarnos. Todos tenemos una pequeña prisión mental y creamos empresas.

Para liberarnos de ello, los seres humanos. ¿Como se llama el emprendedor muy famoso mexicano? Que su mamá muere de cáncer de mama y él hace un Julián Ríos. ¿Cuál era su prisión? Que su mamá se ha muerto de cáncer y nadie le había detectado el cáncer de mamá. Y él dice voy a hacer lo que tenga que hacer por inventar eso y que más mamás no se mueran y que más dinero se quede sin mamá. Y esa es su prisión y su forma de liberarse es asegurar que no le pase a otras gentes. Mi prisión es todo el drama que he tenido de emprendedor en 24 años, la cantidad de noches que no he pasado en mi casa, la cantidad de días que no pasó con mis hijos, que me he perdido conciertos, no estaba su cumpleaños y no quiero que pase eso que de hecho me pasó muy interesante en la llamada cuando me llama y me dice oye, quiero que te hagas consultor con Scaling Up, digo no confía en mí como emprendedor, como quiso y me dijo precisamente por eso la has vivido tan dura y tuviste tan fue tan difícil para ti que va a asegurar que no le voy a pasar a ningún emprendedor. ¿Y esto tú me soy es que como le dice a tu cliente que se ha bajado de peso? Le digo es que yo sé los problemas que le genera tener el peso y no lo va a permitir ser el emprendido que quiere ser. Entonces si quieres que realmente te ayude, tienes que dejar a meterme a los huesitos y a tus mayores miedos. De hecho tengo, tengo cliente en Guatemala que me volví como el consultor de la familia y eran cuatro primos y la empresa le había hecho la abuela con el abuelo, el abuelo ya falleció, la abuela sigue viva y pues ahí corre al primo, pero si el primo corre al primo, pues va a haber un pleito familiar. Entonces Daniel necesitamos que corras al primo, pero primero va a conocer a la abuelita y convéncela de que hay que correr al primo. Y me iba la abuelita a cenar, le expliqué, la convencí tal y luego el día siguiente metimos un cierto proceso para que se fuera el primo incómodo y hago mucho de eso. Pues que eso es lo que pasa en las empresas, o sea, la gente cree que el problema de la empresa es la estrategia y la problemas atrás de socios son mucho mayores. A ver, vamos a ver un ejemplo. Yo todas las noches antes de dormir siempre me acuesto con mi esposo en la cama, nos acostamos a las 9 todas las noches y nos quedamos platicando, leyendo, a lo mejor hasta las 10. Esa hora que platicamos, leemos y tal. Y yo le digo no, es que estuve un muy mal día, es que tal empleado hizo tal error y perdí 10 mil dólares y tal. Tú si mi mujer no opina, ¿Qué tanto impacta lo que opina mi mujer? Muchísimo, muchísimo. A veces impacta mucho más lo que piensa mujer de ese empleado que lo que piensa mi cofundador y mi socio. Entonces ese tipo de dinámicas las tienes que arreglar. Si no las arreglas no puede caminar negocio. Entonces siempre empiezo con el negocio. Yo tengo una frase que es teaching what they need so they give you the right to teach them what they. No perdón, teach them what they want so they give you the right to teach them what they need you siempre entroconscaling up. Esa es mi puerta de entrada. Es una metodología conocida a nivel mundial, lo que quieras, pero ya que estoy adentro empiezo a ver muchos dramas de familia, de inseguridades y demás y siempre me acerco, digo oye hay este problema, ¿Quieres que te resolverlo? Siempre pido permiso y hay gente que no me ha dado permiso y hay gente que me ha dado permiso y cuando me dan permiso me meto a resolverlo Y nosotros como dice Daniel, es que cuando nos quitaste eso fue así un. Como un despertar. ¿Por qué? Porque traemos este peso o una discusión o un acuerdo que no nos dejaba caminar y entonces ayudas a quitar eso y es como quitar un.

Peso a la empresa. Hace un rato hablábamos de irte a EEUU y poder hacer cosas gigantes y estuviste en Singularity. Todo tiene que impactar a un billón de personas. ¿Por qué esta obsesión con lo gigante? ¿Por qué no aceptar lo que dices? No, aquí lo tengo apuntado. El mejor balance entre flujo y calidad de vida es una empresa de 10 personas, lo conoces bien, es familiar y nunca te Van a robar.

¿Por qué queremos atascarnos? A ver, es un problema que tenemos mentalmente me conocen como el cuate scaling up, pero siempre que empezamos la discusión le digo a ver si vamos scaling up, está bien, va a pasar esto, quieres ahorita, muy bien, ganas mucha lana, tienes que seguro lo quieres ser y ya ves que es mucho ego. Te hago un ejemplo, tengo un cliente que tiene un negocio que iba muy bien el negocio y yo fui Singularity y vi una tendencia tecnológica que podía matar su negocio entonces me la sé que le dije tienes que vender. No estás loco, Mi negocio vale 100 millones de dólares. Dije baja mi tecnología no se va a cambiar 5 en 10 años, pero va a cambiar, salte ahorita te va a salir con lo mejor y entramos al consejo, decidimos vender, llegó un comprador y vendieron en 100 millones. Este perdedor creo que se metió 60-70 en México. 60-70 millones en México, o sea tú nietos no va a tener problema, seguía enojado conmigo. Cinco años después le digo, eres, eres un idiota o qué, o sea, mi juez que pudiera haber tenido 200, dije OK, perfecto, tienes 200. ¿Que hubieras cambiado tu vida? ¿Te hubieras comprado un avión Jetstream de 30 millones de dólares? No. Te hubieras comprado un yate en Acapulco de No. ¿Entonces de qué te hubieran servido 100 más? No, es que estoy muy enojado que me convenciste de venderla. ¿Y cuando cambió la tecnología, tú crees que me habló? Su empresa ha valido 20, pero en ese momento valía 100. Entonces siempre nos quejamos de lo que pudimos haber tenido y lo que hemos haber hecho. Y regreso a mi punto y eso es parte de mi libro que saco el próximo año. Yo convenzo a más emprendedores que se queden etapa 2, que es 10 a 15 empleados que irse a etapa 3, que es un scale up. Y yo te lo digo ahorita clarísimo, yo soy un scale up. Y cuando entré.

Al scale up le dije a mi.

Mujer, estás tú con tu empresa, con mi empresa somos treinta y cinco y estamos escalando, estamos creciendo treinta, cuarenta por ciento anual. Hemos estado en la lista en cinco mil cuatro años consecutivos. Estoy escalando, no vuelvo a ser un scale up en mi vida, desde ahorita te lo digo. Lo sé perfecto. Y a mujer le dije, mi.

Amor, necesito una más. Y se vale reducir, se.

Vale echarte para atrás. Deja te explico qué pasa en etapa 2, que hablando 10 a 15 empleados es el balance perfecto de calidad de vida y flujo. Tengo muchos clientes que tienen quince, veinte empleados, digamos dieciocho, veinte, facturan dos y medio millones de dólares y el emprendedor se mete un millón de dólares al año. Necesitas más, no necesitas más. Entonces me dice, no, es que si llegamos 50, voy a vender 20 y voy a meter 4. Digo, no, vas a perder dinero o vas a ganar medio millón de dólares. Ahorita ganas más con menos drama y te tomas dos meses de vaccines al año. El momento del valle de la muerte, donde ya te liberas, tienes que llegar como entre 70 y 100 empleados. Es cuando el negocio tiene suficiente volumen de negocio para tú contratar unos buenos directores que puedan correr tu presente. El valle de La muerte entre 20 y 70 es espantoso. Y nadie es caos y nadie lo entiende. Y la historia que platicamos con antes de empezar la grabación un día de este curso a un grupo de emprendedores mundiales y me escribió por WhatsApp un emprendedor de Inglaterra. Me dijo, Daniel, me acabas de cambiar y enseñar mi vida de los últimos cinco años en los últimos 30 minutos. Yo llegué a tener 100 empleados, vendía 25 millones de dólares y perdía 3 millones de dólares al año. Y mi vida era horrible. Y un día dije, ya hizo una implosión de su negocio, se bajó creo que a 17 empleados, factura 7 millones de dólares y se mete a la bolsa 3 millones de dólares al año. Y me si, soy el más feliz del mundo. Mundo. Eso es lo que vale la pena. Yo tenía una empresa con mi consultoría y me iba muy bien económicamente y de pronto ya con mujeres digo, necesito ser otro skill. Nuestros mejores años de pareja y hijos es cuando tú eras consultor y no eras empresario. Y dije, lo necesito porque yo soy un enseño esto. Si hice una, pero no me la llevé de inicio cierre. Tengo que hacer una inicio cierre. Lo necesito. Si no, no voy a sentir bien conmigo mismo. Y la cara de mujer fue así como dijo que yo sé que lo necesitas, vamos a poner estas reglas. Y pusimos ciertas reglas. Una de las reglas dijo, quiero una cuenta de banco con 6 meses de costo de vida que tú no puedes tocar. Si un día tienes problema y quieres pagar nómina y no te alcanza para nómina, no puedes tocar esa cuenta. Porque me pasaba en la anterior cuando mi empresa tenía problemas de nómina, mi familia se metía en problemas financieros y mi mujer me dijo, ya no tal otra regla. Pusimos algunas reglas de familia, cumpleaños de niños y tal. ¿Me dijo, si tú pasas esta regla sub, me aceptas esto más lo que quieras? Que va. Y pusimos siete reglas y llevamos casados veinte dos años y ahí vamos y vamos mucho mejor ahorita que hace diez años. Y se dije, quiero hacer una más, no tanto por el dinero, por haber tenido la experiencia de haberlo hecho y poderlo enseñar. Mi hijo, es que si tuviste única y llegaste a 1200 y no sé qué. No es lo mismo lo quise hacer yo de inicio, hacer el proceso completo y luego poner equipo de management o vender Y eso es lo distra. Sigue siendo aparte y sigo con esta viviendo y teniendo un gran flujo y con esa me voy a.

Quedar. Después de Growth. Como. ¿Como divide este tiempo entre Growth Institute y el tiempo de consultoría? ¿Que.

Es vender tu tiempo? Si, si ves mi. Mi calendario, los lunes están. Están bloqueados todos los lunes por vida y dice Team Day y es mi día de equipo. Y los lunes no tuvo ninguna llama de consultoría. Y estoy con mi equipo de siete de la mañana a seis, siete de la noche, todas mis juntas semanales diarias de estrategia, de marketing, todo. Y estoy. Mi objetivo de ese día es juntarme con todos mis directores, asegurar que están sus planes bien, todo lo que les preocupa, firmar contrato, que tenga que hacer. Luego los nada más. Martes y miércoles es consultoría y Mayra, mi asistente, tiene derecho a poner cualquier llama de consultoría martes y jueves, todo de 7 de la mañana a 5 de la tarde. Y con dos días. Yo hice un. ¿Cuando diseñé mi vida y diseñé mi estructura, dije cuántas llamadas de construir o cuántos clientes necesito para poder tener el ingreso que quiero? Y eso me daba Big cateadoras y lo puedo hacer perfectamente en dos días. Entonces solo consultorías martes y miércoles. Y luego jueves es Content Day, es día de contenido, acabo escribir mi libro, grabo videos en YouTube, todo lo que es contenido. Vivimos en una media o en un negocio de media. Hago contenido y el viernes llamo COD y el COD es para hacer lo que yo tengo que hacer, pensar, hablar con inversionistas, reports, inversiones y demás. Y muchas veces hago lo que no alcancé a hacer. De lunes a jueves hago algo de catch up y así me puedo liberar el fin de semana, porque yo llenaba el viernes y luego el sábado y domingo me la pasaba haciendo ketchup y limpieza el fin de semana.

Un poco de eso. A veces el fin de semana medio que no, medio que sí.

Pero ahí estoy trabajando. Yo lo que hago es, y uno de mis compresiones con mi mujer es el sábado no consto un nivel completamente desconectado y es 100% la familia. Y hacemos, tratamos algún evento de 4 o 5 horas juntos como familia todos los sábados. Tenemos que ser algo que valga la pena. Y los domingos normalmente hago cosas de familia y a las 7 de la noche, 8 de la noche me meto a mi computadora y me dedico a lo mejor dos o tres horas a planear mi semana y plano toda mi semana, reviso mis clientes de consultoría que tengo que hacer algunos emails importantes y demás y ya empiezo el lunes bien, digamos.

Así llevo mi semana. ¿Hablas de que para estar bien en el negocio tienes que estar bien con como emprendedor a nivel personal y para estar bien a veces tienes que tomar decisiones no? ¿Cuál ha sido la decisión que más te ha costado trabajo tomar o algo que hayas tenido que dejar en pro.

De estar bien tú? Mira, ahorita estamos creciendo como 30-40% anual. Yo por estar creciendo 80-100% anual, pero tendría que aceptar inversionistas grandes que no tengo inversiones grandes, tengo puros friends a family, tendría que tomar créditos grandes que no estoy dispuesto a tener que hipotecar mi casa o así tener que trabajar los fines de semana. Y hay ciertas reglas. Entonces yo siempre digo que tienes que llevar un balance entre crecimiento y drama. Quieres más crecimiento, más drama, entonces tienes que elegir qué tanto quieres. Y entonces hice un acuerdo con mi mujer decir oye, en vez de tardarme 5 años y vender, tardo 10 o 15, pues la verdad me divierto tanto haciendo lo que hago que no tengo prisa. Entonces con que crezca 30% voy a llegar a mis números, se lo quiero hacer completo y lo voy a hacer todos los años. Y luego tengo mi consultoría y tengo mi vida personal y Me puedo tomar 7 días sin celular a irme a Alaska en webbrunners y una semana antes irme con mi hijo cinco días a subirme a un tren todo el día durante cinco días. Pero puedo tener ese balance. Pero eso después de 20 de 20 años de no haberlo sabido hacer bien. Ahorita suena muy bonito. Tuve veinte años de mucho dolor o diez, quince años de mucho dolor.

Para llegar a eso. ¿Es alguien que digo me parece alguien de muchos hábitos, no? Muchas estructuras, muchos modelos mentales, muchos frameworks. ¿Cómo distingues o cuál es tu manera de describir un buen hábito de un mal hábito? Porque sé que.

Piensas mucho de esto. A ver, lo de que me dijiste eso viene a la cabeza un poquito una descripción de Kiyosaki de que es un activo y un pasivo. Un activo te pone dinero en la bolsa, un pasivo te quita dinero de bolsa. Así de sencillo. Para mí hay. Yo digo que la vida es fácil y difícil. Y si tú te haces la vida difícil al principio, la vida va a ser muy fácil después. Si tú te haces la vida fácil al principio, va a ser muy difícil después. Como ejemplo, si en tus años, tus veinte, te la paz de borracho, no ahorras, no haces deporte, la vida va a ser bien difícil después. Si en tus 20 trabajas, ahorras, eres disciplinado, dispareja, tal, este, te tomas tu maestría, la probabilidad que te vaya bien la vida después es mucho más alta. Entonces yo creo que hay hábitos buenos que te están preparando para que la vida sea más fácil y hábitos malos que te preparan que para que la vida sea difícil. Esa es mi, digamos, diferencia de hábitos. Leo mucho, he leído mil libros de negocios. Yo siempre cuando tengo un problema siempre digo ¿Quién es el experto en el tema? Y busco con emprendedores y tal y me dicen el experto es este, perfecto, ya escribe un libro o tiene un curso o da una cursoría o lo que sea y voy, aprendo su modelo y luego sigo su modelo disciplinadamente. ¿Te acuerdas de la regla de las 10.000 horas de Malcolm Gladwell? Malcolm Gladlo leyó un artículo de las 10.000 horas, pero se le fue una cosa muy importante. El artículo dice Tienes que ser 10.000 horas de práctica deliberada. Yo puedo correr solo 1.000 horas o 10.000 horas y seguir corriendo chueco. Tengo que tener un coach que vaya atrás de mí. Oye, no, para, estás corriendo mal y estás poniendo mucho peso aquí. Oye, cuidado con esto, Oye, has corrido siete días seguidos, tienes que descansar uno. Y alguien que es un coach o un experto en el tema de una práctica deliberada, lo que tienes que hacer. Entonces yo lo que hago es agarro libros, metodologías, autores y busco las mejores prácticas deliberadas o los mejores hábitos deliberados y los ejecuto deliberadamente y ahí voy viendo qué funciona.

Y que no funciona. Cuando empiezas a leer algo, lo terminas a fuerza.

Los quimio, tomas notas. La primera siempre es audio, Siempre empiezo audio y a lo mejor me echo 50 libros al año en audio, 60 muchos, leo dos, tres capítulos o escucho.

Ya entendí, lo tiro. ¿No usas ninguna de estas aplicaciones como Blinkist o Big.

Te explica de dar? Soy amante de Amazon, compro todo en Amazon. Entonces tengo la de sí audible se llama Audible. Y los comprobantes a.

Los diez, quince dólares. A lo que voy es, no por el libro, sino tal vez en los primeros tres capítulos no tienes la foto entera del libro, pero hay unas aplicaciones que te dan un mini resumen como para saber si.

Te vas a meter. No me gustan los resúmenes. Es que lo que pasa con el resumen es. Si, el resumen te dice que hacer, los pasos, pero lo que importa es la historia.

De cómo llegas al.

Con la que conectas. Conoces. Has oído hablar de Vision Lakian y el de Mindvall, muy amigo mío. Un día platicando con Visión, me decía Daniel, ya dupliqué mi lectura de novelas con libros de negocios. ¿Por qué? ¿Me dice el libro de negocio? Entiendo las técnicas y los pasos que tengo que hacer en las novelas. Entiendo la psicología humana y los problemas tal de por qué el libro es importante, por qué la metodología es importante y cómo la aplicas. Lo mismo pasa con los resúmenes. El resumen solo te resume los pasos y lo que tienes que hacer, pero te faltan las historias. Yo tengo que escuchar la historia para sentirme involucrado y entender por qué hoy. Y hago reflexión conmigo y demás. Entonces siempre lo escucho en el libro primero, y luego a lo mejor 10 buenos al año los agarro en papel y me los echo en papel. De hecho está. Acabo de acabar uno de. Se llama Vida Health. Es un cuate, un cirujano de corazón. ¿Que dice el título? Dice cómo no estar en mi mesa de. Del quirófano. Y te da un. Es un libro de cómo que no. Que no tengas un problema de corazón. Ya leí. Lo merece en audio. Son cuatro horas y media. Me lo acabo de acabar hoy. De hecho, voy a regresar al libro, porque el libro te da ciertas mediciones, ciertos. Sangre tienes que ser. Entonces voy a regresar al libro. Ahora sé hacer mi cheat sheet de qué tengo que hacer, pero lo primero para entenderlo todo y las historias tal. Y ahora me voy al libro, a los. Digamos, y no lo voy a leer completo. Ya sé cuáles son los capítulos donde está lo importante, y de ahí voy a sacar mi resumen y voy a seguir.

Lo que está recomendando. Has hablado o mencionado por encimita varias veces the.

Growth Institute. ¿Qué es Institute? Es la educación que me hubiera gustado tener cuando fui emprendedor. De todos los libros que he leído, todos los consultores que contratado y demás, he ido aprendiendo qué funciona y que no funciona y cómo se junta, que de hecho eso es la siguiente versión que es Impactex, que es mi libro. Pero Bernhard Hardish, si tú quieres contratar, a ver, te cobra 250, 300.000 dólares por una consultoría. Tú quieres contratar a un coach de ver, estás entre 100 y 120 mil dólares. Oye, no puedes contratar dos ex consultores de 100, 120 mil dólares al año. Pero tengo una clase de ver que pasas con tu equipo, tú y tres otros miembros de tu equipo por 5 mil dólares y te damos, hay nueve horas de video de ver explicándote todo lo, toda la metodología, ocho llamadas con un coach grupal, una llamada uno a uno con tu coach, cuatro mastermind, las cuatro decisiones y tres powerhouses, qué es un power house, un powerhouse, una llamada o con otro autor relacionado o conmigo en cómo poner junto y así. Entonces tienes, el valor es altísimo. Por 5.000 dólares nos tardamos una clase scaling up 13 semanas, más o menos 2 a 3 horas de trabajo por semana y te damos todas las herramientas para que implemente scaling up solo dentro de la plataforma, toda forma y pasamos como mil compañías todos los años hasta ahorita en 10 años hemos entrenado 55 mil ejecutivos de 11 mil compañías en.

72 países del mundo. ¿Y es una suscripción estilo Netflix.

O compras cursos particulares? Comprar cursos o puedes comprar una suscripción, pero tengo una suscripción como un ejemplo, una suscripción para una empresa, 10 empleados, pagas $1.500 al mes y somos toda tu universidad corporativa con llamadas de coaching, cursos, estructura, todo. Y entonces una empresa que factura 2 millones de dólares nos paga a nosotros 18 mil dólares al año y somos universidad corporativa, entrevistamos empleados, le hacemos con su organigrama que.

Tienen que hacer todo, parte.

Consultoría, parte plataforma educativa. Si es que a ver, tú te puedes ir a un udemy, te cobras un curso por 5 dólares. Déjame te platico un pacto, los datos en la industria Coursera y los MOOCs de la gente que se suscribe a un curso y que lo termina, en promedio es el 3%. Si tú vas a Creana, Udemy, demás que compras un curso, tú lo compras, el promedio de gente que lo termina es 15%. En Gros Institut tenemos clase que termina el 80-85% nuestro promedio 65-70. Tenemos clases que termina el 80-85. ¿Por qué? Coaching, llamadas, ejercicios y demás Para asegurar que puedas implementar. La gente dice oye está más caro, digo ¿Que está más caro? ¿Un curso de 50 dólares que no implementaste un curso de 5.000 que te cambió la vida? Y la única forma de poder asegurar que te cambia la vida es meter el coach, meter la llamada uno a uno, meter si un estudiante no viene a clases, lo llenamos de emails, no venís a la clase, ¿Por qué no vienes a clases? Tienes que venir, tu siguiente clase esta hasta que sientan, o sea, de hecho me ha llamado gente y me dice Daniel, tu equipo me va a sentir guilty de que no voy a la clase, esa es mi chamba y les digo perfecto, ese es tu KPI de que la gente regrese a la clase. Y entonces hemos hecho cambios muy profundos con empresas, todo en línea. Me traigo un ejemplo que pasó hace poco recibo un email de un cuate que se llama Alex Leiva y te platico el email ahorita y luego te platico la historia. Me mando email, Daniel, solo te quiero agradecer a ti. A ver por favor, este mail, a ver, acabo de recibir un cheque de 25 millones de dólares por vender mi empresa, me dijo en tres años dupliqué ventas, tripliqué profit mi empresa y subí la evaluación cinco veces y la acabo de vender por un cheque en un pago de 25 millones de dólares. Gracias. Ahora te platico la historia. Alex Leiva tiene 22 o 23 años, él es el hermano mayor de tres hermanos, su papá le da una enfermedad y no puede trabajar, incluso hay una empresa familiar de la que viven los cinco, son tres hermanos, papá y mamá. Y de repente el papá se enferma, cae al hospital y no puede regresar a trabajar. Y entonces alex a los 23 años tocó tomar la empresa a mi papá, mis hermanos de 18-17, vénganse conmigo, vamos a parar la empresa y se mete a la empresa, de nada y se mete y dice no tengo ni idea lo que estoy haciendo. Entonces se pone a buscar, encuentra Growth Institute, toma Scaling Up, tomato Grading, toma High Sex Negociation, ta, ta, ta, le doy unas custodias y empieza a implementar todo y meter la estructura. Hizo una empresa, ah, le cambió el modelo porque es una empresa que vendía cosas independientes, le cambia Sasuke hace un software y le cambia toda la estructura y la vende 25 millones dólares y digo ¿Ya te jubilaste mijo? No, porque la mayor de la empresa es de mi papá, mi papá ya está hecho trabajar en su vida, yo fui a vivir a Hawaii, me voy a vivir unos años, acabo de tener un hijo, entonces le voy a dedicar unos años a mi hijo y mis hermanos también, entonces vamos a dedicarnos dos, tres años a vivir mientras pensamos la siguiente, vamos a la siguiente, ese es un caso de éxito para nosotros. Y Alex vino a hablar un lunes y le platicó a todos los empleados lo que le había pasado, que había implementado, que le había gustado, que no le ha gustado y cómo ha vendido su empresa y qué iba a hacer en su vida.

Con el dinero que ven su empresa y por qué sabiendo el éxito que estás teniendo, teniendo tan buena atracción, viendo lo que está pasando en el espacio de Edtech, sobre todo con Coursera, con Udemy, ¿Por qué no entrarle al.

Juego del Venture capital? Dos razones, una, yo no quiero vivir el drama del Venture Capital, porque vaya que es drama y yo sé que como emprendedores tenemos años buenos y años malos. Mira, este es un año muy difícil de muy difícil. Scott Galway, lo conoces, es muy famoso, profesor de Wallor en Twitter y ahora en Instagram es famosísimo, la semana pasada corrió a 25 % de staff, tiene empresa, es competencia mía, así acaba de correr el 25%. Scott Galloway levantó 30 millones de dólares a una evaluación de 90 o 100 millones de dólares, yo sé que vale eso, el rifle que trae ahorita está grueso, ahorita traemos todas las del mundo, de hecho yo le dije, hablé con un el cuate que más cursos vende en Udemy, es también faculty mío, entonces le hablé un día, dije oye estamos teniendo problemas, traigo una cierta área que estoy como 15% abajo y se ríe mi contama estás 15 abajo, yo soy 50 abajo en you de me, o sea toda la está bastante complicada, fue Covid, todos se van a un súper boom, nosotros duplicamos el año Covid, las ventas de la empresa y este año vamos un poquito abajo, normal, pero estoy rentable, no tengo que preferir returns y mucho menos soy rentable, o sea este mes estoy haciendo Lana Small is beautiful, Estoy feliz, o sea, puedo estar aquí, me puedo ir de.

Vacaciones, es lo que quiero. ¿Cuál es tu proyecto más emocionante en los próximos 12.

Meses? Hablando.

De Growth.

Institute. Mi libro. Tu libro. A ver, hay dos temas, digamos que voy a hacer analogía. Los emprendedores siempre tienen una junta con emprendedor, una llamada o una discusión dice es que tú no entiendes mi historia es diferente, digo no es que tú no entiendes, todas Las empresas de 10 empleados o de 50 tienen el 80% los mismos problemas. Es como si tú vas a un doctor y tienes dos años o tienes diez años, las medicinas, la educación, el entrenamiento, es muy diferente un chavito de 2 años que niño de 10 o de 20 años. La comida que le das, la educación de atención y demás es igual las empresas, pero los emprendedores sólo ven su empresa y no tiene la perspectiva como la tenemos nosotros, nos ayudamos a mil empresas a crecer cada año. Entonces en la perspectiva hemos encontrado que hay cuatro etapas en un scale up, etapa 1 2 3 y 4 yo le llamo startup, grow up, scale up y dominate your industry o donde domina su industria Y entonces estoy sacando un libro donde te explico las etapas y qué es lo que tienes que hacer en cada etapa, cuáles son los problemas que tienes y qué tienes que implementar para resolverlo, cuál es el curso, metodología o demás Y segundo tengo una metodología basada en la gente me dice quiero hacer una gran empresa, digo tú no puedes ser una gran empresa, es que enfocarte en ser un gran equipo. Si tú armas un gran equipo, este equipo va a ser una gran empresa y para tú hacer un gran equipo tienes que tú volverte un gran líder, que tu equipo te quiera seguir. Si tú no eres un gran líder nunca vas a programar un equipo de gente buena y si damos un equipo de gente buena nunca vas a poder ser una gran compañía. Entonces hice un grid de 48 herramientas, 12 por etapa, 4 para ti, 4 para tu equipo y 4 para tu compañía. ¿Entonces estoy recomendando cuáles son los 12 libros o metodologías que tienes que implementar en cada etapa para irte a la siguiente etapa y estoy dándole un como roadmap, un manual a los emprendedores para que entiendan dónde están y sepan exactamente qué bromas tienen y cómo resolver el problema, que curso, metodología, libro, demás? ¿Y luego cuál es lo que viene? Porque los emprendedores no sabemos lo que no sabemos. Si eres emprendedor por primera vez, no sabes lo que te va a pasar con. Tienes 30 o 50 o 100 empleados. Nosotros no sé exactamente, pero tengo bastante idea de qué va a pasar. Y entonces decimos más o menos, una empresa en esta etapa va a tener estos problemas. ¿Qué puedes hacer ahorita para prepararte y minimizar el drama y los problemas? Entonces el libro se llama Impact Text. Como los mejores líderes generan 10 veces más impacto con la mitad del drama. Y entonces estamos dando.

Un manual.

De cómo hacerlo. Suena buenísimo. No estamos trabajando. Estoy bien emocionado. Ya está con el editor, pero.

Sale hasta el próximo año. Dan. Y para cerrar, si tuvieras que escribir un mensaje en el cielo para que millones de.

Personas lo vieran, ¿Qué diría? Haz tu vida por diseño. Mucha gente sería muy feliz quedarse con una empresa nivel 2 y nunca metes al drama de empresa 3. Y si haces solo plan de tu negocio, el plan tu negocio se acaba comiendo tu vida personal. Entonces haz tu plan de vida y luego haz una empresa que le dé comer a tu plan de vida. Desde ahí.

Empieza. Me encanta la idea. La verdad es que es increíble. Llevamos ya un rato conocernos y cada vez que me siento contigo, que estudio contigo, que estoy en una conferencia que das, que te presento a miembros de mi comunidad, nos vuelas la cabeza todos. Hoy ciertamente no fue la excepción. Eres un mega crack. Gracias por estar aquí. ¿Dónde puede la gente saber más de ti? ¿Contactarte? Sé que pueden descargar el primer módulo de tu clase maestra de alta dirección. Cuéntanos un poco dónde vives y todo este contenido que.

Creas los jueves, ¿Dónde está? En Growth Institute hay una clase que se llama Impactex. Tengo una comunidad en línea donde nos juntamos como 200, 300 una vez al mes y el primer módulo son como dos horas de video y lo damos siempre gratuito. Entonces nada más te vas a Growth Institute, Techo pone en Google Daniel Marcos Impactex y te va a aparecer hasta arriba, das tu nombre y tu email y te damos dos horas de contenido, explicamos las etapas y y algunas herramientas. Y entonces ahí está The Impactx. Y luego en Growth Institute tenemos clases para cualquier tipo de problema o drama que tengas en tu compañía. Tenemos cómo contratar, cómo correr, cómo hacer juntas, cómo ser KPIs, todo lo que hemos platicado. Tenemos un curso de cómo hacerlo. Y mi página personal danielmarcos. Co. Y luego estoy en, bueno, Instagram. Estoy empezando gracias a Cracks. Yo nunca he tenido Instagram. Fui a Cracks y me bajé del escenario y uno de tus miembros se me acercó, me dijo, no puedo creer que no tengas Instagram y me atacó. Y ya estoy haciendo mi Instagram. Estoy ahorita Daniel Marcos Scale.

Creo que se llama, hijo. Daniel Marcos, que.

Gracias. Arroba Daniel Marcos Scale. Y tengo 10 cosas. Apenas estoy empezando, pero algo se empieza. Estoy creciendo mi canal de YouTube y estoy creciendo.

Mi canal de el canal de YouTube como Daniel Marcos. Pues, Dan, ha sido un verdadero privilegio tenerte aquí. Muchísimas.

Gracias. ¿Algo que quieras agregar? Gracias a ti. No, como emprendedor, tenemos un gran reto, pero también una gran responsabilidad. Este, y tienes que ser el emprendedor que tu empresa necesita y que se merecen tus empleados. La gente no ya acabó con ese mensaje, pero la gente dice, no, es que ellos trabajan para mí, tienen que aguantar. Digo, no, ellos le están dando su vida y su sudor y su trabajo para que tú cumplas tu sueño. Eres tú responsable de la felicidad y tal de tus empleados. Mientras esos empleados, es tu responsabilidad que la empresa crezca y que pueda darles a.

Ellos lo que.

Les.

Prometiste. Pues muchísimas gracias. Gracias. Daniel es en verdad un gran maestro y me siento muy afortunado de tenerlo cerca de mí y cerca de Cracks Mastermind. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue crackspodcast en Spotify o suscríbete en YouTube o itunes y califícanos ahí con cinco estrellas para que más gente nos encuentre y podamos tener a más y mejores invitados. Mencióname en Instagram o Twitter con la lección que te deja el episodio de hoy como y no olvides saludar a Daniel como AnielMarcos Scale. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos el día de hoy en las notas del episodio en Cracks la 191. Y antes de irte, recuerda que mi libro Haz lo que Importa está disponible en audio en BIC. Y segundo, no olvides registrarte para recibir viernes de Cracks. Mi newsletter, que es un correo muy cortito que mando todos los viernes con 5 tips, artículos, libros, gadgets, frases o cosas que encuentro en Internet y que creo que pueden ayudarte a tener una vida más productiva o al menos empezar una conversación interesante. Este fin de semana puedes registrarte para recibirla totalmente gratis en Cracks la viernes. Eso es todo por hoy, yo soy Oso Traba y espero que.