La Venta de GRUPO MODELO | CARLOS FERNANDEZ#256

Yo recuerdo muchísimo cuando empezaron algunos problemas, inclusive de seguridad, que entraban los malosos detrás de los camiones. Era también tener a uno de la policía subido ahí para evitar que en ciertas rutas te pudieran asaltar. Y afortunadamente me dejaban hacer. Algunos no les gustaba nada, a otros sí, y otros solo se sentaban para ver en qué momento salía yo despedido por los aires. Lo que siempre quiso Anheuser Busch fue tener las marcas de modelo en los Estados Unidos y y nunca se le dieron. Cuando sacan una campaña que va dirigida contra Corona y era Born on Date, una fecha impresa en cada una de las botellas diciendo tú puedes asegurar cuándo fue producida esta cerveza y puedes asegurar lo mismo con las importadas. Siempre el comparativo contra Corona. ¿Sabes qué pasó? Nos ayudó como nunca para poder vender más. Fuimos muchísima gente la que contribuyó a esto. Yo les decía, aquí no se me achicopale nadie, ni se me hagan chiquitos, aquí somos grandes operadores con un filosofía diferente.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Hoy tengo como invitado a Carlos Fernández González. Lo puedes encontrar en LinkedIn como Carlos Fernández GonzÁlez. Carlos funge desde 2013 como presidente del Consejo de Administración y Director General del Grupo Fin Access, integrada por empresas que desarrollan actividades variadas de inversión como capital de riesgo privado, gestión de acciones e inversiones en economía real, con presencia en México, Europa, Asia, Oceanía y Estados Unidos. Previo a hacerse cargo de Grupo Fin Access, Carlos dirigió Grupo Modelo 15 años y presidió por 7. En este periodo se logró consolidar el liderazgo en México y posicionarla como el séptimo grupo cervecero a nivel mundial, con exportaciones a más de 180 países, convirtiéndola en la primera empresa exportadora de cerveza en el mundo. Hoy Carlos y yo hablamos de su trayectoria de 30 años en grupo Modelo, de la saga corporativa que culminó en la venta a la brasileña InBev, del valor de reinventarse, de la soledad del mando y del valor de una marca. Te dejo con esta única y sumamente interesante entrevista con Carlos Fernández. Carlos, bienvenido a Cracks Podcast.

Pues muchas gracias Oso por la invitación y pues encantado de estar contigo y platicar de lo que. De lo que quieras, de lo que consideres y a ver qué podemos aportar para tu programa.

Es de estas pláticas que llevo mucho tiempo con ganas de hacer. Me gusta porque fue un reto preparar esta entrevista. Llevas 10 años muy alejado de los micrófonos y las cámaras, y hay muchísimo de lo que te quiero preguntar y seguramente la gente también tendrá sus dudas, pero me gustaría empezar con ¿Qué significa para ti la frase matar dos pájaros de un tiro?

Bueno, yo creo que al final de cuentas es una frase que se utiliza muchísimo cuando logras dos objetivos al mismo tiempo, ¿No? Quizás no lo buscabas, pero te voy a contar una historia, una anécdota que a lo mejor hace referencia a eso. Fíjate que hace unos años, poquito después de que entró Anhaus Erbush al accionariado de modelo, ellos entraron en el 91, me parece, en el 94. 91 empezamos negociaciones. 93 se concretó la operación. 94 salimos a la bolsa. Y ahí fue cuando me invita August Bush, que era el presidente de Anhauser Bush. Me invita a formar parte de un grupito que tenía él dentro de la empresa, que se llamaba el Corporate Management Development Panel. Y cada uno de los Senior Executives designaba una persona para formar parte de ese panel que se reunía una vez al mes, una semana antes del board de Anhauser Bush. Y a mí me designa August como su appointee. Y eso pues fue por un periodo, dos años. Y a él y a mí nos apasiona, seguramente a él también todavía, ya es mayor, pero bueno, nos apasionaba el tema de hablar de la cerveza, de probar cervezas, de probar el lúpulo, de ver cuántos días tenía de germinado la malta y todo eso. Y me empezó a invitar cuando eran esas reuniones, después ya fue el consejo, pero esas reuniones a su casa. Entonces llegaba yo a mediodía, comíamos en su casa y luego pues nos poníamos a probar y me decía y a ver cómo veíamos cosas. Y se hizo una relación bastante divertida. Y después se entera que me gusta casar una cosa que la verdad le tengo que agradecer mucho a mi suegro, porque fue el que me hizo redescubrir el tirar a los pájaros y demás y me invitan August a su finca a cazar patos que yo no había cazado en mi vida. Y al final, bueno, pues vamos, no tenía yo inclusive ni idea de qué llevarme ni cómo, porque además era invierno, fue un diciembre, no tenía botas para luchar, nada. Pero llegué a su casa y me tenía todo listo, la licencia y tal, y me dice lo único es que esta licencia es para ocho patos entre los dos, o sea, no podemos tirar más, Perfecto, nos vamos al puesto, no están los perros, tal. Y empieza August a hacer los ruidos estos de El Calling, empiezan los patos, empiezan a bajar y en eso me dice now, Carlos, pum, tiro y me cargo dos patos con un tiro. Y me dice shit, Carlos, si sigues tirando así, solo nos quedan tres tiros. Bueno, la verdad es que fue el primer tiro, no se repitió más. Y si, nos tiramos toda la tarde y matamos ocho patos. Luego me regaló August eso, los dos patos en un cuadro padrísimo, era mi orgullo. Llega a mi casa, se lo enseño a Lucrecia todo emocionado y me dice ¿Y dónde vas a poner eso? Y no, pues en la sala no, en la sala no, lo tuve escondido en unas escaleras ahí, pero colgado. Y al final, bueno, haciendo referencia a que es matar dos pájaros con un tiro, yo creo que al final tú tiras a un objetivo y a veces cuando le tiras un objetivo cumples dos propósitos.

¿Carlos, 30 años de carrera dentro de Grupo Modelo y empiezas los que? ¿Doce, trece años? Cuéntame un poco cómo empiezas a trabajar en empresa.

Mira, a mí nadie me. Nadie me invitó, digamos, a trabajar. Fue una iniciativa propia, no hubo una consecuencia concreta que me llevara a eso, salvo que me quería comprar una grabadora y tenía yo, pues de alguna forma comprábamos casettes y todo, que le pedía a un chofer ahí que había en la casa que me comprara en Tepito los Maxel, unos que eran así la tocada y que todo mundo quería Maxel para grabar las canciones en La Pantera y todo esto. Te estoy hablando cosas que a lo mejor tú ni idea, pero bueno, fue hace muchísimos años. Y bueno, pues a medida que vendía, yo vendía casettes en el camión de la escuela y a veces en el recreo y todo esto, y por más que ganabas un pesito, dos pesitos, no me daba para la grabadora y le dije a mi mamá, oye, de cumpleaños quiero una grabadora. Dijo, no, te la vas a tener que comprar tú. Y luego, pues entonces ¿Dónde empiezo a trabajar? Puse a lavar los coches de algunos de mis tíos y familiares que vivíamos en el mismo edificio. Pero pues aún así es que no voy, no llego, no llego. Me gusta la grabadora, fulanita era una Sony. Y me dice, bueno, pues ponte a trabajar, si quieres, ponte a trabajar más cosas, a ver qué se te ocurre. Ya sé, voy a hablar con don Antonino, que era el presidente y director de modelo. Estaba casado con una hermana de mi mamá y le pedí su cita, muy formal y todo, hasta me puse galán. Lo voy a ver y le digo, oye, pues quiero trabajar y quiero trabajar en modelo. Me dice, bueno, ¿Y qué sabes hacer? Y le digo, pues nada. Y me dice, bueno, pues entonces ¿Cómo le hacemos? Pues no sé, pero ponme a aprender y aprenderé. Y empecé pues primero como bellboy, recibía la correspondencia por las tardes porque me iba de la escuela, de la escuela iba a comer a mi casa y luego en la tarde me iba un rato a la cervecería y era recibir la correspondencia, llevarla a los distintos despachos, sacar copias con las de las nuevas de aquellas copiadoras que no son las de hoy ni mucho menos, pero bueno, en fin. Y después ya me dejaron empezar entrar a la fábrica, porque pues para 13 años era pues entrar a la fábrica. Me tocaba. Barrer los patios, recoger la basura, ayudar a recoger las mangueras, después cuando empezaban a vaciar los tanques, en fin, cositas pequeñas pero que me empezaron a meter un poquito en el asunto y me encantó, me encantó el tema de la cerveza. Y de ahí pues al real. Así fue un poquito mi iniciación. Y al final fue interesante porque después de estar trabajando un ratito y no me pagaban y no me pagaban, me llama un día don Antonino a su oficina y me dice, a ver, pues aquí está. Y estaba con un señor, estaba con un señor. Me dice, aquí está tu primer pago. Y me dan una boletita así como de plástico de ban crecer. Y no serán 100 pesos, 50, no sé cuánto era, pero era muy poco. Aún así no podía comprarme la grabadora. Y me dice, y te quiero presentar a Antonio del Valle, que el presidente va a Crecer. Y me dice y platicamos de eso y si tú quieres él te puede abrir tu cuenta. ¿Lo veo, veo esto y digo pues qué hago? Pues le digo OK, le doy eso. Y empecé con mis ahorritos ahí con don Antonio y eso, así fue como empecé. Al final no me interesó ya más la grabadora, este, me porté bien y Santa Claus se vio buena gente.

¿Oye Carlos, y en este tiempo, a ver, entras de 13 años, estás barriendo, estás haciendo chambitas, quién fue quien fungió más como mentor tuyo a lo largo de estos años? Porque entiendo que tú desarrollaste una ética de trabajo muy dura, disciplina. ¿Quién fue, quien te enseñó?

Mira, nosotros, mis papás inmigrantes de España, nacemos nosotros aquí, después mis papás se separan y nos vamos a vivir a un edificio en Polanco, en donde vivían don Antonino y mi tía, donde vivía otro tío también hermano de mi mamá, y nosotros de pronto nos fuimos para ese edificio. ¿Entonces, en realidad, para mí la figura, digamos, un poco de papá y con el que rebotaba ideas, pues para las cosas serias era don Antonino, no? Para las cosas un poco más alegres y demás, sin perder digamos la importancia y las cosas, era mi tío Pablo, que era hermano de mi mamá, con quien también tenía muchísima comunicación. Entonces, en realidad con ellos dos me iba ahí más o menos capoteando cosas y haciendo cosas. Pero quien realmente además de padrino fue mi mentor, fue don Antonio. De él aprendí la realidad, mucho, lo que era el trabajo, el esfuerzo, la dedicación, un hombre que no estudió y que pues alcanzó e hizo muchas cosas y yo creo que lo que más le aprendía a él era la observación y el rodearte de gente buena.

¿Tienes alguna anécdota que recuerdes en particular con alguna de estas lecciones?

Uy, con él muchísimas. ¿Pero bueno, una que me dijo, y esa la tengo siempre muy claro, me dije oye, nunca te rodees, porque empecé a tener ahí algunos amigos que como que no gustaban en casa, no? Y me dice nunca te rodees de gente, bueno, con un adjetivo un poco tal, pero me decía gente tonta. Rodéate siempre de la gente buena y lista, que te aporte algo, porque lo tonto se pega igual que lo listo. Eso es una de las enseñanzas y al final pues te queda así, te queda siempre un poco en el subconsciente, por llamarlo así. Pero pues la verdad es que es muy cierto. Alguna más que me decía, Una vez que teníamos una presentación para una nueva campaña de publicidad, invité a varias personas para que dieran sus puntos de vista y todo lo demás, éramos bastantes en la sala de juntas y entró don Antonino, vio la campaña, dijo dos o tres cosas, nos pidió que la enlatáramos y que buscáramos nuevos conceptos y después me llamó a su oficina y me dice, mira, mientras menos bulto, más claridad, que eso se traduce a que no puede haber muchos cocineros para hacer una misma sopa. ¿Sabes que te digo? Y también muy cierto, para hacer las cosas pues tienes que contar con un grupo de gente, sin lugar a dudas talentosas, que no necesariamente tengan que estar de acuerdo contigo, pero que al final de cuentas pues hagan las cosas que sucedan y que cumplan con el objetivo.

Cuando metes a muchos dicen que un camello es un caballo diseñado por un comité.

Pues bueno, por ahí va la cosa, ¿No? Y entonces al final pues sí, era un camello y el camello no salió, pero con él sí. Muchísimas experiencias, muchísimas anécdotas y fui muy afortunado porque desde muy pequeño al final tuve la oportunidad siempre de relacionarme en el trabajo y en muchas cosas con gente mayor que yo. Entonces podía observar, podía ver, podía aprender muchísimo, podía definir qué cosas me gustan, qué no me gustaba, que sí me aportaba, que no, pero al final de cuentas aprender, ¿No? Y le aprendí muchísimo a los señores en modelo. Yo decía que una de las cosas que mencionaba muchas veces a la gente que se incorporaba en la cervecería, que por muchos años procuraba yo a la gente que iba a estar o en el corporativo o en alguna función importante tener un one on one, no importaba realmente la posición, pero quería yo transmitir un poco de la filosofía y de lo que buscábamos. Yo le decía al final de cuentas le digo, bueno, pues aquí lo que tenemos que hacer es trabajar, dedicarse, esforzar, las cosas que son minudencias, esas aléjalas lo más que puedas, ¿No? Y te recuerdo que aquí hay puro gigante, que hablaba pues de los señores que formaban parte de nuestro consejo, que en aquel entonces eran cinco o seis, no eran más que eran los dueños y los que llevaban el timón de la del barco. Así que donde hay gigantes, solo pueden crecer gigantes. Eso es lo que quiero que te quedes en la cabeza. Entonces pues les mandaba mensajitos como esos que al final de cuentas trataba yo que se comprometieran muchísimo y que se esforzaran y gracias a Dios muchos pues hicieron carreras fantásticas en la organización.

¿Diecisiete años pasas por todos los roles, no? De hecho gente que vivió tu época por allá decían que por aquí pasó don Carlos y que habías hecho todos los roles. ¿Cuál de todos estos roles, digamos, en tu camino a ser director General fue en el que más disfrutaste o en el que lograste algo de lo que te sientes más orgulloso?

¿Bueno, pues a ver, yo creo que todos tienen, todos aportaron, no? Todos aportaron y tengo anécdotas muy padres, porque al final de cuentas, inclusive pues participaba yo con mucho del sindicato y de los trabajadores, los sábados me bajaba con, en cuanto sabía que llegaba el camión de Toluca, de la Distribuidora Toluca, que traía asesinato de res y sabía que se los daba a la gente de cuartos fríos, los de cuartos fríos se bajaban a los túneles y preparaban la asesina, me aparecía yo también. En teoría no se podía hacer, pero bueno, ahí estaba yo también y eso me permitió tener una cercanía súper padre con todos ellos. ¿Yo creo que una de las mayores enseñanzas que tuve fue cuando el gerente de la fábrica, yo estaba por salir, estaba ya no había salido ya de la universidad y me dijo, bueno, pues ahora ya que no hay pretextos de estudio y de tener que ir para allá y lo que sea y aquí va a ser full time, vas a tener que aprender a obedecer órdenes como si no lo hubiera aprendido desde mi casa, no? Pero al final de cuentas fue muy serio y me lo dijo, me dice y a partir de ahora vas a estar en el turno de la noche, pues te vas a presentar a las 8 de la noche, vas a salir a las 6 de la mañana.

¿Qué rol tenías en ese momento?

Estaba como responsable de cuartos fríos, en donde era la parte de fermentación y reposo. No era el responsable completo porque siempre estaba como un poquito pegado, pero a medida que iba, pues me iban dejando cosas y responsabilidades. Y bueno, pues OK, me presento como siete y media, me pongo el overall, las botas, la chamarra, porque así hace frío ahí y me presento con el jefe de turno en aquel momento me dice, muy bien, pues esto son las cosas que hay que ver, te cargo esto, tal, se tienen que llenar estos tanques, se tienen que vaciar estos otros, perfecto, a las 8 estás tirándole, a las diez, once, doce de la noche, a la una de la mañana, mi queridoso, un sueño que te mueres, bueno, pero aguantas, llegas a las 6 de la mañana, y vivíamos en Polanco, en la calle, y daba a Horacio, cuando tú llegas a dormir a esa hora, vas a dormir en Polanco, con toda la cantidad de coches y demás, o sea, no dormí nada en la mañana. Me presento el segundo día y en lugar de a la una, a las doce y media o por ahí, me empieza a dar otra vez un sueño espantoso, y se acerca uno de los que estaban ahí de trabajadores y me dije, dice, miren, tómese una cervecita bien fría, y con eso se le espante el sueño. Aclaro, en aquel entonces teníamos la autorización de tomar hasta dos cervezas por turno con alimentos, y era una cosa que venía de hacía muchísimos años. Entonces, bueno, pues me voy al comedor, que era un cuartito ahí que estaba al lado de las escaleras donde estaban los tanques, pues abro el refrigerador, me tomo mi cervecita y parte del sándwich que llevaba, pues como por arte de magia, no sé si fue subjetivo o no, pero al final, bueno, al final ya no necesitaba yo de la cerveza, porque te acostumbras, ¿No? Y ahí estuve, estuve un tiempo aprendiendo muchísimo, inclusive luego, pues por esa cercanía que también tenía con los trabajadores, sabía que había contrabando, por ejemplo, de cerveza recién producida a otras áreas que no tenían cerveza, y los mismos trabajadores le llamaban muertitos, ¿No? Entonces sabían dónde guardarlas y esconderlas, y llegaba otro y se las llevaba, y luego los jefes de turno estaban todos sacados de onda, que por dónde estaba, o sea, cosas que la verdad, de no haber vivido eso, hubiera sido muy difícil haber comprendido o haber hecho cosas, ¿No? Y había un tema oso que a mí desde esos, inclusive desde antes, tenía una libretita que todavía tengo, ¿Qué haría yo si tuviera la posibilidad de cambiar algo?

Paremos ahí, ¿Por qué tenías esa libretita? ¿De dónde nace este instinto de escribir?

¿Sabes qué pasa? Que había veces, no veces, pero en ese entonces los jefes, pues eran los jefes y no era muy difícil llevarles la contra, sabes, o decir una opinión diferente, no porque no estuvieran abiertos, simple y sencillamente porque las cosas se hacían como se hacían. Ya está. De hecho había uno que era el jefe de taller mecánico, un ingeniero buenísimo, se las había de todas, todas y tenía, según entrabas a su oficina, que eso aplica también a otro que era el responsable envasado, pero entrabas a FUSIV, tenía un cuadro que ponía regla número uno, el jefe tiene siempre la razón, si el jefe no tiene siempre la razón, aplica en automático el número, o sea, exactamente qué decías. El segundo no sé, pero aplicaba, era referirte al 1, el jefe siempre tiene la razón y no hay forma de rebatir. Entonces cuando yo tenga alguna oportunidad de tomar dirección o tomar alguna decisión o promover algo, pues en esta área yo haría esto, en esta área yo haría esto otro y así. Y ese librito lo tuve muchísimo tiempo hasta que ya cuando me empiezan a soltar más responsabilidades y me nombran como el responsable de la parte de operaciones de. De todo lo que era la parte industrial y corporativa, pues aquí me librito y empecé a hacer mis cosas.

Desde que eras joven tú tenías esa visión de hacer carrera en Grupo Modelo, ¿Cómo te veías en el futuro?

Mira, inclusive cuando estuve en la universidad, bueno, todos los que estudiamos ahí ingeniería tuvimos dos semestres en los que hacíamos prácticas profesionales y a mí me tocó un año hacer en Yem y otro año en Condumex. Y cuando salí de Yem no me dijeron nada, pero cuando salí de Condumex sí me dijeron que si quería quedarme a trabajar en Condumex y no, pues yo lo que quería era trabajar en la cervecería. Me encantaba, había estudiado ingeniería, me encantaban los procesos, me encantaba el tema de tiempos y movimientos, me encantaba la relación con la gente y al final de cuentas pues sentía ya que era yo un poquito parte de la familia de gente que trabajaba en la organización, entonces yo lo que sí nunca pensé es que iba a salir de la parte, digamos de fabricación o de producción a labores más corporativas o no. De hecho un día, un sábado que estábamos de guardia, había un señor que era un contratista y me dice ¿Tú qué quieres este Carlos? Yo la verdad ser el director técnico del grupo, ¿No? Este me dice, no, no, no, tú tienes que pensar más alto. Y no, pero es que director técnico me encanta, me encanta el rollo este, no, tienes que pensar más alto. Y se me quedó esa cosa en la cabeza, más alto, no sé, pero por lo pronto tengo que llegar a ser director técnico, que no lo era. ¿Y la verdad es que esa posición nunca llegué a esa, no? Pero como que me la brinqué, o me la brincaron, no sé cómo decirlo, pero al final era un poquito el objetivo que yo tenía. Y bueno, se dan muchas cosas, Oso, al final ya, por ejemplo, momentos en donde me daba yo cuenta que tenías que involucrar muchísimo más a la gente en la toma de decisiones, el proceso y demás, y pues llego con el que era el director de operaciones en algún momento y le digo, oiga, a mí me gustaría empezar a meter aquí el tema este de los círculos de calidad y de todo esto, Me dice, no, no, usted si le empieza a dar información a la gente, vamos a tener un problema. Le digo ¿Por qué? No, porque entonces nos van a pedir más y van no, yo creo que al contrario, este, déjeme intentarlo, por favor, déjeme hacer nada más una pruebita. Era la línea 12 que habíamos puesto, nuevecita, una con puro equipo de Alemania, ¿No? Y en aquel entonces era Saint Etzinger Noll y déjeme intentarlo con el equipo que pongamos en esa línea. Y este, y la verdad es que tuve con el gerente de la fábrica un aliado impresionante, porque me dijo, vamos a por todas. Después de eso me daba cuenta que había ciertas cosas que no se entendían del todo. Hicimos un convenio con el Instituto Nacional para Educación para Adultos para permitirles a los sindicalizados que no habían terminado primaria, que terminaron primaria, que si querían seguir a secundaria, siguieran secundaria, que si querían seguir a preparatoria, siguieran preparatoria, y el que quisiera estudiar una carrera o a lo que sea, pues buscar la forma como lograrlo. Y así lo hicimos, Oso. Entonces teníamos gente estudiando programas para terminar la primaria, para terminar la secundaria, para terminar la preparatoria, y a medida que va avanzando la educación, que es otra de mis pasiones, te das cuenta que el criterio y involucramiento de todo mundo era increíble, o sea, el nivel de la productividad que tuvimos fue apabullante, o sea, ya no había vuelta para atrás. Y de ahí me corrí para todas las demás fábricas y este, y la verdad es que nos funcionó de maravilla.

A los 30 te vuelves CEO a los 28. ¿Cómo pesa este rol? ¿Cuál fue el reto más grande?

Yo creo que se dieron condiciones y las condiciones como todo, tienes que estar en el lugar para que si las condiciones son adecuadas, algunos te dicen suerte, alguno te dice este dedazo, alguno te dice bueno, lo que sea, pero si andan las condiciones y tú las asumes y asumes el rol que de alguna manera se te está confiriendo, pues tienes que hacer todo lo posible para demostrar que eres capaz y si no eres capaz, bueno, pues también la humildad para reconocerlo. El mayor de los retos yo creo era de alguna manera pues que todos vieran que en realidad pues me merecía el lugar a pesar de la juventud o lo que fuera. Sí, dentro de la organización había gente con muchísima más capacidad, te lo digo yo, muchos más años de trabajo, muchos más méritos por llamarlo así, muchas más medallas, pero bueno, si me habían dado a mí ese cometido, pues lo iba a hacer buscando claro, trabajo en equipo y colaboración y todo lo demás, pero que tenía muy claro que lo iba a sacar adelante.

¿Y en esos momentos en los que tienes que un poco, tal vez, no voy a decir pelear contra el establecimiento o alguna facción de este, qué es lo que haces para probarte uno, pero además para consolidar ese equipo, para que estos detractores terminen pasándose de tu lado?

Yo creo que mira, al final la única manera es buscar hacer las cosas de la mejor manera y de forma muy directa, sin sorpresas y diciendo las cosas muchas veces negociadas, muchas veces trabajadas. Yo creo que uno de los temas importantes es, y me lo decía también don Antonino, es no es ganar, es convencer. Pues en todo el proceso había veces evidentemente que cuando te encuentras con un obstáculo constante, constante, constante, pues hay de dos o tumbas el obstáculo o le das la vuelta. Si puedes dar la vuelta sin que eso implique mayores recursos, mayores problemas para la organización, la institución, la gente que la compone y demás, bueno, pues le das la vuelta esperando que las cosas maduren, si no, pues hay que tirarla.

Durante este tiempo, bueno pues Grupo Modelo se empieza a posicionar también como un jugador importante en mercados extranjeros, la mayor exportadora de cerveza en el mundo, pero hacer negocios en México se pone complicado. También escuché algunas anécdotas en las que les robaban camiones y se los dejaba después cargados de lana, como pagando lo que se habían robado. ¿Cómo experimentaste tú hacer negocios en México a esa escala?

México ha evolucionado muy positivamente en muchas cosas, pero desafortunadamente en muchas otras en lugar de avanzar hemos ido para atrás. Yo recuerdo muchísimo cuando empezaron algunos problemas inclusive de seguridad en nuestras distribuidoras y en las agencias y demás, que entraban los malosos detrás de los camiones, o sea, empezábamos a tener la necesidad de poner esclusas, de tener un custodio de la policía bancaria por camión en el Distrito Federal, o sea, cada ruta ya no era el tema exclusivamente del gasto del combustible, de las gentes que te apoyan ahí, del vendedor que va, era también tener a uno de la policía subido ahí para evitar que en ciertas rutas te pudieran asaltar. El modificar el tema antes todo, ahora no sé porque la verdad es que he perdido mucho el contacto, pero todas las cuentas, todas las ventas eran al contado, o sea, te dejaba un cartón de cerveza y me pagabas cash, cash, este, había algún crédito, había alguna cosa con algunas gentes con las que trabajas desde hace mucho, pero era cash, entonces pues era, pues camiones que iban con cash, pues se volvió algo muy, muy apetecible para mucha gente. Entonces bueno, en ese sentido empezamos con el tema en su momento, en aquel enton se hablaba de la Regencia, no es el gobernador del estado, era la Regencia del Distrito Federal, hablábamos con las autoridades para que de alguna manera pusieran, pero no éramos los únicos, o sea, esto nos pasaba a muchos de los que de alguna manera distribuíamos nuestros productos. Creo que el tema fue que fue cuando empieza a crecer mucho más el tema de la delincuencia en toda la República Mexicana, que ahí te de decir la verdad, Oso, quien fue realmente un aliado en todos los sentidos, fue el general secretario, los distintos generales secretarios, los distintos generales de zonas militares y demás que nos apoyaron en muchísimas situaciones muy complicadas, por decirte algo, hasta secuestro de algunas de nuestras gentes cuando estaban filmando comerciales de bellezas naturales y que tuvo que ir el ejército a rescatarlos, o sea, cosas complicaditas, pero bueno, afortunadamente siempre tuvimos el apoyo y siempre ten un respeto y una cercanía importante con los militares.

¿Hablas de esta transacción en la que Anheuser Bush compra el 50 por ciento se vuelve el distribuidor en Estados Unidos?

No, no se volvió nunca el distribuidor en estados unidos. ¿Eso querían?

Pensé que sí lo habían hecho. No, mira, no eran partner de distribución.

Te voy a contar un poco, ¿No? Porque yo creo que esto es importante. Cuando nos asociamos en el 91, pues, o empezamos más bien en el 91, las negociaciones que acaban concluyéndose en el 93, ya venía una relación anterior. ¿Por qué? Porque teníamos la distribución de algunos de sus productos en México, o sea, a través de una subsidiaria nuestra que era Cervezas Internacionales, importábamos Budweiser y Bot Light y la distribuíamos en México. Y esa cercanía, pues, maduró con el tiempo. Evidentemente se dan dos condiciones importantes que yo creo que es lo que hace que nuestro consejo, los señores tomen la decisión de hacer algo ya. Una, el NAFTA. Cuando empezamos con el NAFTA, que es previo al TLC y previo a todo lo que tenemos hoy, hablaba de las importaciones y exportaciones de productos y de bienes y servicios. En aquel entonces la industria americana tenía cerca del 20% de su capacidad dentro de la industria cervecera ociosa, y el 20 % de la capacidad de la industria cervecera norteamericana era enorme comparada con la producción nacional en México, incluyendo los grupos cerveceros que había entonces, porque había más de dos. Entonces, pues yo creo que eso puso inquietos a muchos en el norte, sur, este y oeste. Ese fue un primer evento. Y el segundo evento fue cuando se anuncia que Philip Morris invierte hasta, creo que fue un 5% en el grupo Visa, que era en aquel entonces los que tenían las cervecerías Cuauhtémoc, Moctezuma y demás. Entonces dijimos, bueno, bueno, dijimos, los señores han de haber pensado, oye, pues está entrando Philip Morris, son enormes de socios de estos señores, pues nosotros tenemos que buscar, pues, con quién aliarnos también para cualquier cosa. Y yo creo que de ahí empiezan a nacer las. Te estoy hablando en un tema que es lo que entiendo sucedió, pero sin que me lo hayan dicho clarísimamente, pero por las conversaciones, por las de esto, por cómo veía las cosas, por ahí va, ¿No? ¿Bueno, se dan las condiciones para que de alguna manera se empiece a negociar con los de Anhauser, Bush y a mí me toca estar en un equipo con algunos ingenieros, con el famoso due diligence de la parte de las cervecerías y la parte industrial que eran las cartoneras, no? Las cartoneras, las malterías. Y en aquel entonces teníamos una asociación para el tema de botes y de plastitapas que después compramos en la mayoría y demás. Entonces me piden que de alguna forma me involucren eso y empiezo a conocer a toda esta gente. ¿Todo esto a qué nos lleva? Bueno, pues que se da una asociación con AVE, se anuncia. Yo recuerdo inclusive una reunión que tuve con mi suegro y con don Antonino, en donde les decía, les expuse mis razones del por qué no.

Asociarnos.

Les pedí un ratito a los dos, me escucharon y a la semana estaban.

Firmando. ¿Cuáles eran tus.

Razones? Mira, la primera era un poco económica, porque nuestra familia de alguna manera venimos de don Pablo Díez, que de alguna manera inicia con el proyecto de industrial y después forma parte muy importante, amigo, socio de toda la vida, don Félix Aran Burzabal. Entonces, pero entre los dos, como que esto que empiezan con todo este proyecto industrial importantísimo. Don Pablo no solo tenía intereses en la cervecería, o sea, estaba metido en Celanesia Mexicana, Industria Eléctrica Mexicana, en Condumex había sido fundador, también estaba metido en Fundidora Monterrey y en España en Banco Central Hispano, en Cruz Campo, una cervecera, por decirte algunas, se me escapan, pero al Banco Nacional de México también. Al final yo tenía la referencia de Cruz Campo que había comprado en su momento Guinness y que habían pagado un múltiplo veces utilidades por arriba de lo que era la opción en la que iba a comprar en Hauser Busch, una participación del grupo. Para empezar estamos mucho mejor que Cruz Campo, no porque demerite yo a ningún competidor, pero pues hay que pagar más por esto. La otra era que yo creía sinceramente que podíamos sin un socio, poder desarrollar las marcas más fuertes en México, crecer más en el mercado mexicano, aunque estuvieran ellos asociados con Philip Morris y que también en los Estados Unidos pues estaba haciendo de maravilla, o sea, Estados Unidos estaba haciendo muy bien, empezaba también a crecerse en otros, aunque yo no estaba involucrado en eso, pero lo veía, lo veías en los informes y en todo lo que había podemos hacerlo solos y algunas razones más, pero al final nos asociamos. Yo creo que fue muy positivo desde un punto de vista y fue que eso nos ayudó a institucionalizar más a la empresa, nos llevó a crear nuevos departamentos, nuevas áreas, a generar políticas de gobierno corporativo que no se tenían. Y eso en realidad ayudó también muchísimo a la evolución, digamos, de la gestión corporativa del negocio. Había un momento en que teníamos dos áreas legales, dos áreas contables, dos áreas de sistemas. Con todo esto y la asociación con Hauser Bush, me toca empezar a juntar todas esas áreas y vienen las decisiones difíciles. ¿Quién queda a la cabeza? ¿Quién no queda a la cabeza? ¿Cómo se queda conformado el equipo? ¿Qué nuevas áreas teníamos? Me acuerdo, teníamos un área que era publicidad y propaganda. No, pues esto tiene que evolucionar a un área de mercadotecnia. ¿Y a quienes formamos para atraer a la gente mercadotecnia? Bueno, todos eran gente que había crecido siempre en el grupo. El traer a una gente fuera no se veía siempre muy bien y afortunadamente me dejaban hacer confiando un poco en las cosas. Algunos no les gustaba nada, a otros sí, y otros solo se sentaban para ver en qué momento salía yo despedido por los aires. Y bueno, ese es un poquito el proceso. Entonces nos asociamos con ellos. Ya tu pregunta. Lo que siempre quiso Anhauser Bush fue tener las marcas de modelo en los Estados Unidos y nunca se le dieron. Es más, siempre que teníamos la posibilidad de hacer alguna designación que no éramos nosotros directamente, porque se manejaba el mercado de los Estados Unidos se manejaba a través de dos importadores. Uno que fue hijo de quien era distribuidor de Grupo Modelo en Acapulco, una persona muy brillante y que fue gerente de exportaciones, que de alguna manera desarrolló de forma muy importante y aprovechó la oportunidad para potenciar la marca en los Estados Unidos. Y el otro era una empresa que en aquel entonces se llamaba Barton Beers, que es Constellation, y manejaban ellos a los distribuidores. Pero al manejar ellos los distribuidores, tú quieres manejar nuestro portafolio de marcas, que en aquel entonces el flagship era Corona. Tú quieres Corona en nuestras marcas, me tienes que decir cuánto le vas a meter de publicidad detrás, en qué cuentas vas a entrar, qué atención le vas a poner, qué este del shelf pace en botella cerrada, cuál va a ser, en qué número de cuentas vas a meter nuestros productos, todo. Entonces armaba un plan de negocio de los distintos hablo de K de Miller antes de que se fusionaran también ellos. K en lo independiente, Miller en lo independiente, Jan Hauser, Bush y entre los tres, a ver quién presenta el mejor plan. Y el que presentase el mejor plan, a ese se le daba. Así era. A B no quería eso. Ellos querían dámela al grado, mi querido oso, que ahí fue donde empezaron a tener problemas. Y yo inclusive eso también propició a que tuviera algunas fricciones con August, a pesar de que te decía yo que tenía buena relación con él, cuando sacan una campaña que va dirigida contra Corona y era Born on Date. Born on Date porque empezaron a sacar ellos una fecha impresa en cada una de las botellas diciendo ¿Tú puedes asegurar cuándo fue producida esta cerveza y cuánto salió la cervecería? ¿Puedes asegurar lo mismo con las importadas? Las nuestras, pues tenían a lo mejor dos o tres meses en el mercado, aguantaban perfectamente y todo, pero no estaban saliendo de la fábrica siete o diez días, ¿No? Y bueno, tú puedes decir, oye, es una campaña contra todos los. Las cervezas importadas, ¿No? Siempre el comparativo contra Corona, ¿Sabes qué pasó? Nos ayudó como nunca para poder vender.

Más. ¿Por.

Qué? Porque nos publicitaban en todos.

Lados. Ahora dime algo, estás hablando de tu relación con August, que es al que le dicen The Second, ¿No? Aunque era. Es el.

Tercero. ¿Tercero.

Que? ¿El cuarto era el hijo que? Pero les decían el segundo y el tercero y ahí tres palitos y cuatro palitos. Entonces el tercero que le decían el segundo Y el cuarto que le decían el tercero. El tercero era el papá, el cuarto era el hijo y el hijo termina siendo presidente. Medio que lo meten, medio que no lo sueltan. De A B. ¿Qué aprendes tú de ver esa relación familiar y de operación corporativa mientras tú estás a la cabeza del grupo.

Modelo? Mira, yo creo sinceramente que se le dio una gran oportunidad a Cuatro Palitos a August de Ford, a quien la verdad aprecio. August, el papá, yo creo que no le dio la misma oportunidad que me dieron a mí para hacer cosas. Era constantemente cuestionado y demás. De lo demás de la relación personal o familiar y eso no quiero entrar, pero al final es un poco lo que vi. Yo creo que al final le faltó quizás que le dieran el voto de confianza que creo yo se merecía. Eso es lo que te puedo.

Decir. Y llega el 2008 y los brasileños de InBev llegan con su intento de un hostile takeover en ese momento. Cuéntame un poquito qué es lo que estaba buscando hacer el equipo de brasileños, estos tres bárbaros que también les llaman. ¿Y en qué momento se les ocurre a ustedes fungir como una suerte de caballo blanco para.

B? No, yo creo que, bueno, lo habla el libro este de Throne in the King, aunque no dice del todo todo lo que. Lo que en realidad sucedió, pero sí, al final de cuentas, una de las cosas que pasó, inclusive antes de eso es cuando surge el tema del anuncio. Uno de los temas que teníamos nosotros, inclusive dentro de contrato de inversión con Nave, eran ciertas condicionantes, si había un cambio de control o si se compraba o no. El problema fue que no estaba perfectamente definido el qué sucedía si había una compra, un cambio control, si había una. Estaba medio. Lo dejabas un poco a la interpretación en algunas cosas, pero sí había ciertas consideraciones. Y al final pues si nos pusimos a estudiar, oye, ¿Qué pasa si efectivamente esto sucede y acabamos asociados con alguien que no conocemos? ¿Qué será la realidad? A ver, ya hago una pausa. Yo a la gente de G en general, yo había tenido ya alguna oportunidad de conocer a Jordi Paulo Liman muchos años antes en una de sus visitas a México, que me invitó a desayunar y se me hizo un señor súper interesante, súper listo, muy echado para adelante, traía muchas ideas y México le gustaba, no tocamos tema de cerveza ni nada. Y también conocía a Marcel Téllez porque en el año 93 compramos unos terrenos en Zacatecas con la idea de hacer la cervecería más grande del mundo. Ese era el objetivo a largo plazo y queríamos tener los mejores equipos, las mejores cosas, la mejor tecnología en todo. El único grupo cervecero grandote que había hecho una nueva fábrica habían sido los de ambev en Nuevo Río. Entonces busqué a Marcel Téles y le dije oye, ¿Te importa? Voy a tener que ir. Había un congreso de cerveceros en Río de Janeiro, voy a ir para allá, podríamos visitar la fábrica, verla a lo mejor intercambiar ideas sobre algún tema de tecnología o de los equipos que están poniendo. Me interesaba muchísimo el tema de las calderas, los tenían de gas, nosotros no, en fin, algunas cosas técnicas. Oye, y de ahí surgió pues una. No tuve una amistad, pero una relación muy buena. Lo vi alguna ocasión adicional también en Miami, que coincidimos que fuimos a comer o sea con Marcela había una relación tal. ¿Entonces qué es lo que lo que sucede cuando se da esto? Yo había dejado digamos esa comunicación y todo lo demás, pero si lo seguías porque al final de cuentas te dabas cuenta que AMBE había hecho con los de INVEB y luego hicieron no sé qué con los de los canadienses y todo esto, o sea te dabas cuenta que estaban moviéndose las fichas de forma muy rápida y que lo estaban haciendo muy bien porque como operadores son muy buenos. Y al final cuando se da esta cosa con Bush y qué pasa si se quedan ellos, aunque los conozcas y aunque sepas quiénes son y todo lo demás, no hay ese trato que había habido con estos otros o que por lo menos habías negociado muchísimos un par de años una relación anterior. Me acuerdo Oso, que cuando fue el panel arbitral y todo esto, fíjate qué cosas son, yo estaba en Nueva York escuchando a los que estaban exponiendo y el mismo pan en arbitrán me dicen oye, tú no estás dentro de los que tienen que exponer, pero ya que estás aquí, ¿Por qué no expones? Bueno, oye, pues expondré lo que tenga que exponer. Ese mismo día se muere mi mamá y me avisan antes de entrar a mi deposition que había fallecido mi mamá. Todos los mismos árbitros me dicen oye, panel arbitral, si quieres excusámoslo, no estamos aquí, vamos a atender el asunto Y dentro de lo que de uno de los argumentos que utilicé siempre he sido muy respetuoso de todos ellos porque reconozco que yo quizás en su lugar hubiera cosas similares. Lo único que les decía yo a los señores, nosotros negociamos con unas personas, con una empresa o no sé y de pronto tenemos una relación con estas personas pero no de la noche a la mañana, de pronto me encuentro con que son otras personas completamente distintas que no conocemos y que no sabemos quiénes son, esa es la realidad. Entonces lo único es pues dejarnos recomprar o nosotros pues decidir si sí pueden ser socios o no, nada más recomprar o decidir si sí o sí no. Bueno, al final el panel arbitral decidió que no había motivo y que tenía que seguir para adelante la adquisición de Anheuser Bush. El tema arbitral fue nosotros peleando el que no entrara al accionariado modelo y la parte digamos de Davy era el proceso mismo y sí, bueno, se empiezan a dar un poco las discusiones y demás, y yo estaba en el consejo de Anhauser Bush en aquel entonces, realmente me sentía hiper incómodo porque a pesar de que pedía yo que me excusaran cuando se iba a discutir el asunto y si me salía de la reunión y todo, pues es que era muy incómodo. Entrabas luego a la sala y pues todos así como todos serios y todo. Entonces ya llegó.

Carlos. No diga.

Nada. Pues llegó un momento en que sí tomé la decisión de pedir mi renuncia y creo que era lo mejor en ese momento y que pues las cosas fluyeran como tuvieran que fluir. Llegó un momento en que el mismo equipo de August Cuatro Palitos, junto con el que era el director de Planeación, Vicepresidente de Planeación, Tom Santel, que hoy es profesor de la Universidad de San Luis, y que en alguna ocasión hemos intercambiado ahí mensajes y demás, o sea, sigo poco en contacto, nos proponen un tema que le llamaban ellos Blue Ocean, que de hecho hay un libro, Blue Ocean de cómo ser más productivo, The Blue Ocean Strategy. Y bueno, pues llegan un poquito con el tema, lo discutimos internamente con algunos de los consejeros y todo, y al final decimos, bueno, pues vamos a explorar esta posibilidad. Y se exploró hasta donde decidieron ellos no seguir. Fue interesante porque la oferta no me acuerdo, eran creo que 65 dólares. 64 dólares por acción lo que ofrecía la gente de INVEB a la gente de Anheuser Busch. Y cuando se enteran del proyecto en el que la idea era combinar Grupo Modelo con Conhauser Bush, la empresa americana, y pues nos volvíamos la verdad, un monstruo y como que la zanahoria se les alejaba más.

¿No? Sí. Para poner en contexto a la gente, los brasileños querían comprar a los americanos que tenía, que eran dueños de la mitad de Grupo Modelo. Ustedes proponen hacer la fusión por el 100%, vamos a decirles, y entonces se hace una transacción que ya quedaba fuera de los alcances de financiamiento para los.

Brasileños. ¿Así es, de momento no? Porque ellos seguían creciendo, o sea que de momento y daba la oportunidad pues de desarrollarlo y al final, bueno, pues empiezan un poco con las negociaciones y todo.

Eso. Este, puedo, Puedo agregar un caveat que esto, esta fusión implicaba que tú quedabas como CEO de todo el.

Grupo. Sí, era un poco el planteamiento en su momento y demás, que después empezó a transgiversarse y a cambiar las cosas, pero en fin, era un proyecto que te voy a decir la verdad, a mí personalmente como familia no me gustaba del todo, porque ya habíamos vivido Lucrecia y yo en San Luis, Misuri un tiempo, fue en el 93, estuvimos allí un tiempo con la idea de conocer más las operaciones y todo y no nos gustaba del todo y más teniendo la responsabilidad de un grupote, porque implicaba mucho más tiempo y muchas más cosas fuera de casa, que ya demasiado era con Modelo, pero era una forma de hacer un grupo y un proyecto mucho más interesante. No se da. No se.

Da. En el libro hablan de que tres palitos es el que decide echarse para atrás, que tu rol como CEO era parte 1 deal breaker para él y que él, digamos que entrega la compañía a los brasileños a puertas cerradas. ¿Cómo viviste eso.

Tú? Mira, te voy a contar porque fue muy interesante, inclusive hablamos de cómo quedaba estructurado el consejo de administración, quiénes del Grupo Modelo quedan en el consejo de administración, cómo quedaría estructurada un poquito las operaciones, cómo quedaba la responsabilidad, todo estaba bastante bien. El tema fue, ya teníamos inclusive contratadas a las agencias de comunicación y todo, habíamos preparado hacer un evento en donde anunciábamos a los mercados el tema de la operación y todo lo demás. Me acuerdo muy bien, había tres consejeros independientes que formaron parte de, digamos, los que llevaron un poquito la voz cantante en todas las negociaciones finales entre Imbev y Hauser Bush, y el que encabezaba esto era Sandy Warner que había sido el presidente director de JP Morgan, otro era Edwin Tucker que era el presidente director general de AT T y me parece que el tercero, si mal no recuerdo había sido Andrew Craig que era el presidente dueño del National Renta Car, o sea en el consejo de AB había gente súper potente y ellos estaban llevando un poco esas ya últimas negociaciones. Hablé con Sandy, me parece que fue el sábado, quedamos ya en dos, tres cosas, lo único que me dijo es I'll call you later, te llamo después. No supe más hasta el domingo cuando se anunció que en lugar de 65 dólares se habían subido a 71 los brasileños para hacer un All Cash Deal. Y ante eso, después hablando con alguno de los consejeros de Ib, me decían, las responsabilidades tan grandes en las que puedes caer desde el punto de vista fiduciario de no aceptar un all cash deal donde tienes asegurado para todos los accionistas de una empresa su dinero o apostar a un proyecto, porque lo nuestro era un proyecto, no era una realidad, y pues la decisión para ellos fue francamente más fácil.

Así. ¿Y para ti.

No? Yo en aquel momento pues dije, bueno, pues ahora aprender a vivir con uno nuevo, ¿No? Este, si nos costó, pues fueron muchos años de relación con Anhauser Bush, entenderlos y que nos entendieran y que con el tiempo se ganara el respeto mutuo. Me acuerdo muchas veces las discusiones, no, es que las mejores prácticas en Hauser Bush con August son estas, y le digo, sí, pero las mejores prácticas en Houser Bush en Estados Unidos no son las mejores prácticas de Grupo Modelo en México, ¿No? Y este, digo, y al final pues con todas esas discusiones y con todo eso pues aprendes a respetar y empieza cada una su posición y demás y llevó mucho y ahora pues empezábamos.

De cero Y empezaban de cero, digo, tú siempre y el grupo siempre se manejó de una forma muy responsable. La historia es cómo llegan los brasileños a hacer un súper recorte, a expandir los márgenes de utilidad en todo Anheuser Boom corriendo a muchísima gente se les la revuelta ahí en St. Louis. ¿Tú cómo experimentaste este cambio de cultura con un socio que al final del día es dueño del 50% de tus.

Acciones? Mira, la cultura de ellos no llegó hasta que yo me.

Fui. ¿Cómo peleas? Y si.

Peleas. No, mira, es que fueron momentos y años muy complicados porque al final, digo, tengo un gran respeto por Carlos Brito, de hecho nos seguimos escribiendo nuestros cumpleaños y todo lo demás, y la verdad le reconozco una habilidad de gestión y operativa impresionante, pero era muy distinta porque nosotros pues en realidad hablábamos mucho como si fuera una empresa, una familia, una familia no de de acción, de accionista, sino una familia de todos los que formamos parte de la compañía. No nos iba del todo mal, o sea, después si quieres te comparto alguno de las cifras y datos, un poco de la historia. Yo creo que se mejoraron márgenes, que incrementó productividad, se creció como pocos en participación de mercados, en nivel de facturación, presencia internacional, o sea, la realidad de las cosas dentro de los top ten del mundo. Éramos el único grupo que crecía doble dígito casi no todos los años, pero la mayoría de las en average con crecimiento orgánico, ningún otro lo podía hacer. Cuando inclusive cuando nos asociamos con Anheuser Bush, el EPS de Anhauser Bush, lo que le representaba modelo el 7, cuando se acabaron asociando era más del 30, habíamos crecido muchísimo más que no digo en volumen porque ellos eran muy grandotes, pero nos estábamos volviendo una parte tan importante de que al final pues eso decía nuestra capacidad de crecimiento que estaba siendo muy por arriba de algunos otros. Entonces, ¿Qué me queda a mí? Bueno, pues oye, una satisfacción enorme porque al final de cuentas pues lo hicimos a pulmón, como dicen, ¿No? No con ayuda a nadie. Y bueno, evidentemente pues lo hicimos y lo digo así porque fuimos muchísima gente la que contribuyó a esto, un equipo fantástico de gente y nuestra gente que yo les decía, oigan, aquí no se me achicopale nadie, ni se me hagan chiquitos, aquí somos grandes operadores con una filosofía.

Diferente. Algo que me llama la atención y quería entender cómo habías pensado tú durante todo este proceso es hace 20 años había creo que 28 grupos cerveceros alrededor del mundo, hoy quedan 11, de los cuales hay tres grandotes y se hizo una consolidación muy importante durante los últimos 15 años. Parte estabas tú ahí en el meollo y al mismo tiempo, pues Grupo Modelo se había manejado de una manera sumamente responsable. Cero apalancamiento, una caja muy grande. ¿Cómo se toman estas decisiones sobre OK, crecieron a pulmón, crecieron en México y sus exportaciones, ¿Por qué no ser uno de los consolidadores del.

Mercado? Lo intentamos, se intentó, pero también es importante cuando se hace el acuerdo con Anheuser Busch se llegan a acordar derechos minoritarios con A B que impedían hacer cosas como esas si ellos no estaban de acuerdo. En los años mediados de los 90s intenté hacer una fusión. Los cerveceros nos conocíamos todos y la mayoría eran grupos cerveceros de familias. Teníamos lo que era la Asociación Latinoamericana de Fabricantes de Cerveza y hacíamos unas reuniones todos los años, a veces las hacíamos en Perú, en Venezuela, en Colombia, República Dominicana, Costa Rica, Guatemala, o sea El Salvador. Hacíamos esas reuniones y llegabas y conocías a todos los cerveceros muchos de ellos trabajaban nuestras marcas en sus países y había realmente un respeto y un aprecio genuino entre todos, entre los que competían en sus mismos países, bueno ahí salía lumbre, pero al final de cuentas entre todos había una sana convivencia. ¿Qué te quiero decir con esto? Que hubo un momento en que les propuse a la gente de El Salvador, de Guatemala, Nicaragua y Costa Rica fusionar las cuatro operaciones, las cuatro cerveceras Modelo, ponía un dinero y se consolidaba como un grupo junto con Grupo Modelo para esas pláticas ya uno de ellos era importador también de Hauser Bush, pues entera tres palitos y pide que esté en las pláticas y en las negociaciones un señor que se llamaba Robert Gunfner y pues eso dinamitó el asunto, entonces bueno pues esa no se pudo, después intentamos hacer alguna cosa con refresqueros, pues también se dinamitó, intentamos inclusive en algún momento dado hacer alguna cosa con Australia también, o sea, en fin, creo que se dieron y se exploraron muchas alternativas, pero al final de cuentas unas por bien planeadas, otras por exceso de confianza, otras por los derechos minoritarios, muchas cosas no grandes aprendizajes, pero al final de cuentas se.

Intentaba. Y pensando en que no todo mundo tiene una cervecera que vende 7 mil millones de dólares al año, pero estás hablando de ciertos acuerdos que lejos de potenciar unas cosas también los ataron de manos para otras. ¿Cuál sería el aprendizaje? ¿Donde debería un emprendedor, un nivel más, vamos a decir mundano o normal poner el.

Ojo? ¿Afortunadamente igual que tú, soy parte del Network Endeavor, estoy en el patronato ahí o en el consejo de Endeavor en Madrid, lo estuve en México desde su fundación hasta unos años cuando salí de México, pero cada vez que me reúno con ellos, una de mis preguntas es siempre cuántas acciones tienes de tu negocio? ¿La segunda quieres seguir en el negocio? ¿Porque esa es otra, puedes tener el 51 pero no quieres seguir en el negocio? Puedes tener el 30 y si querer estar en el negocio, dependiendo cómo me contesten esas, pues ya sigo con las demás. Pero si tú quieres quedarte en tu negocio, asegura siempre tener el control.

Asegúralo que en el negocio de Venture.

Es complicado que en el negocio de Venture porque estás entrando, pero lo puedes lograr con acciones, diferenciación de acciones y super control y demás. Entonces, pero sí, al final de cuentas, yo creo que es uno de los, de las cosas que constantemente les estoy repitiendo, si quieres mantenerte en el negocio, si quieres un negocio de largo plazo y quieres desarrollarte aquí porque confías en él, mantén el.

Control. Y eso nos lleva, a ver, aquí he tenido a gente de todas las industrias y de todas las disciplinas, ¿No? Y yo creo que las dos cosas que más despiertan a veces las emociones, vamos a decirle, de la gente son la cerveza y el fútbol, son los que, a los que les mientan la madre por decir, estuvo aquí María Azul hace un tiempo y los comentarios eran ¿Por qué vendieron Grupo Modelo, ¿No? Cuéntame del momento en el que llega la decisión de ceder el otro.

50%. A ver, a mí como presidente, director de la compañía, pues tienes una obligación fiduciaria, ¿No? Y la obligación fiduciaria es escuchar a todos los accionistas. ¿Si la mayoría de los accionistas quiere vender y no tienes el dinero para comprar, no? Esa es otra. Sobre las bases que comentábamos, imagínate, tú te quedas con el control de la compañía, pero con unos derechos minoritarios que te ahogan, se vuelve mucho más complicado. Entonces yo creo que al final de cuentas, en ese mismo derecho fiduciario, pues te lleva a decir, oye, pues aunque yo no quiera y quieran los demás, pues hay que buscar cómo hacerlo. Así fue, se hizo una oferta, a la oferta se le, se les pidió una contraoferta. De hecho, esa plática la tuve con Marcel Teles en el Four Seasons de Reforma. Nos presentaron una hojita con las distintas cosas que se pedían o que ofrecían y en realidad, pues prácticamente en todas estábamos de acuerdo, menos en el precio. Y ahí pues sí, al final se le pidió un mayor precio. Y recuerdo muy bien, un poco Marcel me decía, pues esto va a estar muy difícil porque es un precio muy alto. Este regreso contigo más adelante, pero tengo que hablar con el consejo, supongo que con Roberto y con Giorgi, Paulo y los demás consejeros. Y me acuerdo cuando me llamó, que fueron dos días después, y fue de esas llamadas como que de doble sentimiento, doble sentimiento, uno diciendo, wow, alcanzamos una transacción histórica, la más grande en la historia, pero la segunda, guau, ya no tengo chambas. Y no solo eso, o sea, hoy me río, pero en aquella lloré, ¿No? ¿Al final de cuentas, pues porque estás dejando a la familia, a la gente con la que habías trabajado tantísimos años, no? Este. Y eso sí era, era. Fue duro, fue duro. Entonces era un sentimiento muy. Y luego, pues al final de cuentas eso es que estés de acuerdo en los términos y todo lo demás. Y luego viene el proceso, que el proceso no fue nada fácil, como tú sabes, en donde se implicaban muchos mercados internacionales, en donde la participación nuestra, porque no solo fue Estados Unidos, o sea, teníamos ya en muchos mercados una presencia tan relevante con nuestros productos que junto con los de Anhauser Bush, podían las autoridades sugerir que había una dominancia de mercado, por lo que se tuvo que palomear muchos. El más importante y representativo, sin lugar a dudas, era Estados Unidos. Y lo importante de esta transacción Oso, es que fijamos un precio por el total de la compañía, incluyendo el mercado de los Estados Unidos, y habiendo sacado el mercado de los Estados Unidos, se siguió pagando el mismo precio. Eso yo creo que es una de las cosas más relevantes. Yo cada vez que veo las acciones de Constellation, que valían 3.000 millones en aquella o lo que sea, y hoy valen arriba de 30 o cerca de 40 billion, dices, wow, lo que hay.

Que. Constellation es quien se quedó todas las.

Marcas. Claro, en Estados Unidos, la última cervecería que habíamos puesto en marcha para. Solo para el mercado de exportación, me acuerdo muy bien cuando echamos a andar la fábrica de Piedras Negras, sacamos una foto muy bonita de la fábrica, la enmarcamos y firmamos. Bill Hackett, que era el presidente en aquel entonces de Crowning Portillo, bueno, el que operaba, digamos, a todos los distribuidores, les hicimos llegar una de esas fotos diciendo esta es nueva cervecería, tenemos que agotarla, algo así como diciendo, hay que exprimirla, toda la cerveza que quieran la vamos a poder producir aquí. Y yo creo que fue, bueno, al final una de las transacciones más interesantes. Me siento, la verdad, muy agradecido por haber sido parte de una partecita de la historia de México, porque al final de cuentas, Grupo Modelo, Cervecería Modelo Corona, Corona, modelo especial y todo, que no sabes la alegría que me dio.

Cuando. Yo quiero hablar de eso ahorita, ahorita.

Vamos. Porque además era una marca que confiábamos nosotros todo detrás de ella, y bueno, está demostrando que se puede. Y al final, bueno, pues así se dieron las.

Cosas. Dime algo, Carlos, ¿Por qué un negocio tan generoso con tanta caja, por qué no eficientarlo utilizando.

Palanca? Alguna vez le preguntaba yo a don Antonino que por qué no precisamente teníamos deuda. Me mira, no hay mejor peso que el que no se debe. Y me contó una historia que sucedió con los famosos, ¿Cómo le llamaban? Los peso dólar o no me acuerdo. Tenía un tema concreto que tú tenías cuentas en dólares, pero te las volvían al tipo de cambio que el gobierno decidía que no eran exactamente los dólares que tendrías fuera de México. Y en aquel entonces creo que tenía Cervecería Modelo, porque todavía no se había formado Grupo Modelo. Grupo Modelo se forma en el 91 de la fusión de tres á el área de las fábricas, que era Diblo, consorcio distributivo, distribución integral, que era la parte de real estate de las distribuidoras, y las distribuidoras como negocio. Entonces, ahí se fusionan las tres y se crea Grupo Modelo. Entonces, regreso a la parte, digamos, de tu pregunta. Cuando se da eso de los que inclusive tuvo que ver con todo lo de la expropiación de la banca y todo este asunto. Modelo tenía, creo que 13 millones de dólares de deuda. Y en la cuenta 15 millones cash debía 13. Tenía 15. Don Antonio se va con el que había quedado como presidente de Banamex en aquel entonces, que fue, me parece que estaba don Fernando Solana, y le dice, bueno, tengo esto y tengo esto, pues quiero pagar. ¿Y se acabó, no? Pero nada más que estos 13 no valen lo mismo que estos 15. ¿Cómo que no? Total, fue una decepción enorme. Hizo todo lo posible para pagar eso como pudo y a partir de ese momento dijo no más deuda. Así fue. Y la verdad es que nos permitía crecer, pagar buenos dividendos. Bueno, a ver, dividendos desde el 93 que se empezaron a pagar, porque había un tema de dividendos preferentes que fueron por dos años, y después ya de acuerdo a una fórmula que teníamos de free cash flow, empezamos a pagar dividendos. Pero estuvimos pagando dividendos, si tú consideras, desde el año 93 hasta el 2012, finales del 2012, unos años buenos, unos años malos, algún año que no pagamos, pero constante en ese periodo, 25 % de crecimiento anual compuesto, pago de dividendo por acción. Y no me lo invento porque están los.

Informes anuales. Hablabas de Constellation y Grupo Modelo, que te interrumpí o de modelo especial. ¿Qué piensas de campañas disruptivas? A lo que nos referimos ahorita Carlos y yo es que hace unos meses una campaña de Bud Light, que era la cerveza más vendida en Estados Unidos, que básicamente fue un desastre y eso combinado con el crecimiento que lleva teniendo las marcas de Constellation, que es Modelo Especial, la ubicó como la cerveza más vendida en el mercado de Estados Unidos y no sé si en el mundo. ¿Tú qué piensas de esta manera? Porque pues también Grupo Modelo y Corona ha crecido o creció durante tu gestión a base de mucho marketing, de mucho sentimiento, de mucho patrocinio. ¿Qué pensaste de esta desafortunada campaña.

De BOT? Mira, te conté un poco la historia de esto, de que presentábamos las campañas publicitarias y demás. Está don Antonino, ¿No? Nosotros teníamos 13 marcas de cerveza. No puedo imaginar una organización que pueda tener 300. ¿A cuál le das prioridad? ¿A cuál no? ¿A cuál delegas? ¿Que no? Yo creo que esas son las cosas que al final de cuentas pues ves que hay cosas muy concretas que no puedes delegar. Si tú me dices qué es lo valioso de muchas empresas en el mundo, son sus marcas, porque si no hablas de marcas, estás hablando de commodities. La marca es lo más valioso. Si tú a tu marca no le pones el cariño, la atención, la dedicación que tienes que ponerle, es evidente que cualquier decisión irresponsable de alguien puede llevarte al fracaso y puede llevarte a situaciones que luego cuestan muchísimo más dinero. Entonces yo creo que aquí pues el exceso de confianza y quizás delegando demasiado sobre una marca tan importante no permitió que la línea de comunicación fuera la correcta y ahí tienes que ser.

Súper cuidadoso. Creo que tras tu salida y la venta, sales de Grupo Modelo, decides no permanecer con los brasileños. ¿Por qué? ¿Por qué?¿Por qué dejar? ¿Por qué no seguir dentro del grupo? ¿Y por qué decidir cortar por lo bueno e irte por.

Tu lado? Mira, yo creo que como todo, hay que reconocer pues hasta dónde llega de alguna manera una carrera, un desarrollo en una empresa o lo.

Que sea. ¿Y eso lo sabes en el estómago, lo sabes en la.

Cabeza, no? Yo creo que es una combinación de las dos. Al final tienes que saber controlar muy bien lo que te dice el corazón y lo que te puede estar diciendo la cabeza. Y a veces las decisiones de corazón son buenas en algunas, pero en otras no son tan buenas. Y en los negocios hay que mejor pensar con la cabeza y no con el corazón. Y yo creo sinceramente que la decisión que tomé fue la adecuada, primero porque me permitía a mí desarrollarme en otros ámbitos, todavía no sabía en qué ámbitos me iba a desarrollar ni qué iba a hacer. Inclusive fue una de las pláticas que tuve con mi esposa, le decía oye, ¿Y ahora qué hago? Porque lo único que sé hacer es esto, solo ser el negocio de la cerveza y demás. Bueno, pues me tendré que reinventar de alguna manera, ¿No? Y me pasaron dos cosas en ese momento. A ver, primero decido que no porque creía que al final de cuentas iba a ser lo mejor para la empresa como tal. Si yo hubiese estado todavía presente, lo digo sinceramente como lo sentí en ese momento, quizás mucha gente hubiera estado tentada a estarme hablando y preguntando y pidiendo o no sé, entonces me podría yo inclusive volver un medio obstáculo para los planes que se tenían para hacer muchas cosas. La otra, pues evidentemente te involucrabas de nuevo en un proceso en donde pues a lo mejor no iba a estar yo muy de acuerdo en.

Algunas cosas y ya no ibas a.

Tener control. Entonces yo creo que por respeto a quienes se quedaban, por respeto a la gente que de alguna manera era el nuevo propietario de la organización y también por respeto a la gente misma que formaba parte de la empresa, lo mejor para mí era una franca y digna retirada. Y este yo creo que fue lo correcto sin lugar.

A dudas. Hablas de reinventarte después de 30 años, ¿Qué pasa este tiempo? Estás desempleado ahora, ¿No? Digo, sin preocuparte por cómo pagar la renta, pero desempleado. ¿Qué hiciste? ¿Qué encontraste en ti? ¿Qué herramientas?

¿Que experimentaste? Mira, yo creo que ahí se dieron varias cosas. La primera, creo que mi último día fue en abril, no recuerdo bien si fue jueves o viernes, creo que de hecho nos fuimos al rancho, estuvimos en mi rancho, estuvimos ahí, pues que ya no recibía emails man o llamadas, o sea, estaba yo conectado. Twenty four seven, ¿No? Tal cual, Twenty four seven. La gente fue muy respetuosa, todos mis amigos, mis amigos empresarios de la gente donde yo formaba consejos y demás, siempre muy apoyadores en todo. Pero al final pues te empieza a llamar alguno, te dice esto vamos a comer, vamos a esto. Y empecé ahí a meterme y un poco te voy a decir, creo que me equivoqué en algo, que quise llenar mi agenda muy rápido, hice algunas inversiones o hice alguna cosa que quizás hoy que lo veo no hubiera hecho, ¿No? Entonces, otra, si alguien se encuentra en eso de tus. De tus emprendedores en un momento así, que de pronto se encuentra que ya vendió la empresa o que salió de su empresa o lo que sea, que no busque cómo llenar otra vez las horas del día aceptando muchas cosas o provocando algunas. Eso es una. La segunda, me sentí, la verdad, muy halagado porque muchos me ofrecieron trabajo como presidente de empresa o como miembro importante dentro del equipo directivo, no doy los nombres, muchas de ellas con empresas familiares. Yo te contaba de don Antonino y de mi otro tío, mi tío Pablo, hermano, mamá. Ellos tenían un grupo de cartón, cartón en papel, plegadizos y demás, muy importante, relevante, tal. Y me busca y me oye, pues ¿Qué vas a hacer ahora? Le pues no lo sé, ya buscaré yo alguna cosa. Me dice, no, vente a trabajar conmigo, te pongo el presidente del consejo. Y le dije, híjole, no, no porque esté. No porque no quiera ayudarte y estar contigo, pero porque el negocio lo están manejando mis primos y lo están haciendo muy bien. Entonces, lejos de ayudarte, a lo mejor puedo perjudicar en muchas cosas. Y hoy por hoy, pues mejor, mejor no, muchas gracias. Y. Y bueno, me lo repitió un par de ocasiones, le dije que no, y en ese inter se empiezan a dar cosas interesantes y bueno, acepté estar en dos consejos. Tuve que regresar a los pocos meses a decirle que tenía que bajarme de los mismos porque nos íbamos a vivir como familia afuera. Y yo creo que esa fue una de las grandes decisiones que tomamos como familia. Entonces nos fuimos para Roma, estuvimos viviendo en Roma y ahí me permitió un poco pensar, pensar en qué sigue, qué no sigue. Ya había hecho yo alguna inversión antes con una operadora de fondos en México, estaba funcionando fantástico. El presidente de la operadora de fondos se volvió con el tiempo un gran amigo y mentor también, porque la verdad es que me gustaba mucho hablar con él, pero eso era, digamos, lo que había que. Otro día te cuento, si quieres la historia, por qué me metí en esa. Pero al final, y no me arrepiento, no me arrepiento Con.

Luis Cervantes. Con Luis Cervantes, sí, aquí estuvo Luis Chico y a Luis Papal lo conocí. Graduado de.

Stanford también. Sí, bueno, bueno, es más, Chivas y Stanford, ese.

Era su. Me quedo con el recuerdo.

De que va de Stanford nada más, pero bueno, al final. ¿Sí, hombre, no puede estar en todo igual, no tiene que haber diferencias, pero bueno, en fin, con mucho cariño siempre, bueno, teníamos nuestras llamadas y demás, pero me sirvió ese año como para decir que sigue? Y ahí fue pues el momento en que pensé en cómo reinventarme, busqué algunas cosas a través de algunos abogados en Italia para hacer alguna cosa, algún negocio en Italia, para entretenerme con.

Temas y este proceso de reinvención tiene que ver más allá, reinvención en el campo profesional y ver a qué negocio te ibas a dedicar. ¿Tuviste algún tipo de? ¿Y no sé, tal vez hasta durante tu carrera como CEO o ejecutivo, algún asesor, un coach, un terapeuta, alguien que te ayudara un poquito a ordenar.

Tu cabeza? Mira, me ayudaron muchísimo, formé parte de YPO un tiempo, el foro 1, este. El foro 1 era el más jovencito del foro y buscaba realmente ese coaching y la verdad es que les agradezco muchísimo a todos porque además de que eran empresarios importantes, mucho mayores que yo, en muchos de ellos, no todos, había dos o tres que no se me van a sentir si escuchan tu podcast, que eran más o menos de mi rodada, pero sí me ayudaban muchísimo para coacharme en algunas cosas, había unas delicadas o lo que fuera que pues esas las tenías que tú meditar y digerir y tal, no me acuerdo el día que me nombran director general en el consejo, a la salida del consejo me llamó don Antonio, su oficina dijo felicidades, me dice bienvenido a la soledad del mando, eso me quedó clarísimo, o sea, hay veces que tienes que tomar las decisiones y son tus decisiones, o sea, tuve mentores en todos los sentidos. Te puedo hablar de consejos que me dio mi suegro, muchísimos, que me dio don Antonino, mis tíos, mira, hasta el mismo don Juan Sánchez Navarro, no sé si conociste a don Juan Sánchez. No lo conocí, Don Juan Sánchez Navarro fue el que creó muchos de los organismos empresariales en México y era vicepresidente de Grupo Modelo y accionista del equipo de trabajo de don Pablo y de don Félix, yo creo que fue uno de los que ingresaron nuevos en los años 40 o por ahí, era un señor que tenía una facilidad de negociación, de palabra y de todo, impresionante. Formó muchos de los organismos empresariales, como te decía, el Consejo Coordinador Empresarial, CANACINTRA, muchos, o tuvo que ver en su creación o, o lo que sea. Entonces algunos le llamaban el ideólogo de la industria privada en los años 90. Y bueno, me tocó ir con él algunas veces. En alguna ocasión estábamos haciendo la fábrica que te conté en Zacatecas y el presidente Salinas quiso ir, Don Antonio era una persona muy reservada, no le gustaba mucho estar en la palestra como él decía, entonces me bueno, pues vete con Don Juan. Nos fuimos a Zacatecas, llegó el Presidente, se hizo la inauguración, pero en el camino me dice Don Juan, Carlitos, porque así me llamaba, Carlitos, ponme cinco bullets de lo representativo que es Zacatecas para Modelo y para la región. Pues le puse cosas será la principal cervecería en unos años de la República Mexicana, estaremos consumiendo tantas toneladas a los cebaderos tal, será la cervecería que más eficiencia tenga y que de hecho éramos el benchmark en utilización de agua por etólito producido 4 o 5, no me acuerdo exactamente cuáles eran, pero les puse, oye, con esos cinco se aventó un discurso que te mueres. ¿Entonces decía, wow, me gustaría aprender a esto, no? Este, y en una de las bodas que tuvo en su hacienda preciosa, ahí cerquita de las pirámides de Teotihuacán, la boda de uno de sus nietos, estábamos en la mesa y me acerqué y le dije, oiga Don Juan, cuénteme cómo le hace usted para llevar el tema de las relaciones, ¿Cómo hace usted para el tema, esta facilidad que tiene oratoria? Este, me dijo, uy Carlitos, si te cuento nos llevaría una vida. Eso fue un sábado, el lunes estoy en mi oficina y teníamos algunos de los ejecutivos en Modelo, teníamos como un teléfono, como el teléfono rojo, pero el mío no era rojo, era color cremita o lo que sea, pero era que sabía que si tocaba, ese era alguno de los señores o algún directivo con alguna cosa importante. Bueno, total, sonó, contesto y era Don Juan, tiene cinco minutos, quiero que recibas a una persona, ¿Quién es Don Juan? Tengo preparado algún, miras un reportero del Universal y quiere saber del proyecto de Zacatecas, y le digo, ¿Y que le cuento? Y me dice, así aprendí yo. Y me cuelga, o sea, cuando me hablas de mentores es que gracias a Dios y he estado muy afortunado de tener mucha.

Gente que. Y este proceso de reinvención entonces ¿Cómo te centras? Porque hoy, a ver, invertiste en la operadora de fondos Fin Access, hoy eres presidente de Amrest, ¿Que tienes? ¿Cuántos restaurantes son? Más de 2.500. ¿Cuántos son?

¿Tres mil? ¿Sí, dos mil tantos? Sí, dos mil quinientos porque tuvimos que vender los que teníamos.

En Rusia. ¿Cómo? ¿Cómo llegas a esta reinvención y qué implica para ti como persona? Digo, te cambiaste de país, cambiaste de industria como ejecutivo y ahora, bueno, eres el. Ahora si eres el mandamás de los mandamas, tú decides si te endeudas y si no y si te haces de control o no. Cuéntame un poquito de esta transformación, ¿Cómo llegas.

A eso? Mira, yo creo que al final una de las cosas es. Yo soy un creyente de que las personas se realizan a través de lo que haces. ¿El trabajo es una forma de realizarte al final de cuentas pues eso es lo que sé hacer, o sea, si tú me dices, oye, qué otras cosas? Pues sí, me gusta montar a caballo, me gusta hacer ejercicio, me gusta. Sí, pero lo que me gusta realmente hacer es trabajar y dedicarme y ver que las cosas crecen y se desarrollan, me gusta ver eso y aprender en el proceso porque no todos son aciertos, hay muchas equivocaciones, hay muchos errores y tienes que asumirlos con madurez y decir, oye pues, pero no quedarte ahí, como te decía casi al principio pasado es una cosa, pero tienes que buscar siempre cómo verlo como una lección de vida y seguir pa'. Lante. Entonces, pues a ver, estoy en Roma, tenemos dos actividades y que de alguna manera la primera que fue muy promovida por mi querido Luis Cervantes, oye, tenemos que traer aquí a unos profesores que nos hablen de inversiones, de Value Investments y todo esto y cómo poder de alguna manera gestionar un poco un patrimonio y cómo ser asertivos en el momento de invertir y tal y trajimos a dos profesores de Colombia, de la Universidad Columbia University, estuvieron con nosotros y en esos días valoramos varias empresas, varios sectores, tomamos ciertas mediciones y tal, un grupo de gentes y ahí empiezo pues a formar un equipo, un equipo al final de cuentas es que las cosas no las hace solo, las haces junto con alguien más, entonces juntos hemos hecho mucho y lo que hoy estamos haciendo, pues es porque están muchos involucrados en ello. Entonces, pues tenemos ahí algunas ideas. La siguiente era decir, oye, pues estudiemos ¿Qué es mejor, ¿Invertir en empresas netamente públicas o empresas privadas familiares? Y para entonces contratamos a Cambridge Advisors, que lo manejaba John Davis de Harvard. Y con él vino otro doctor, el Doctor Pozo, y vino una doctora, Belén Villalonga, uno de MIT. Villalonga creo que había sido de la Universidad de California, pero que también daban clases en Harvard y tal. Y nos platicaron de cómo era el tema de los negocios familiares y las valuaciones de los compañeros familiares. Bottom line. Después de esos días que estuvimos con ellos y particularmente siempre Davis muy incisivo en que long run, long term, largo plazo, el negocio familiar siempre te da un retorno muy superior a lo que son las empresas solo manejado por profesionales, porque siempre tienen la visión de largo plazo, ¿No? Del trimestre o del año, no siempre las familias ven hacia adelante los que algunos no ven hoy ellos ya lo están viendo y pensando en cómo lo van a. Y a raíz de eso, pues nos ponemos a estudiar exclusivamente empresas.

Privadas familiares en las cuales tomaron una.

Posición minoritaria. Bueno, ahí va la cosa. Empezamos a verlas, empezamos a analizar algunas y la realidad de las cosas es que muchas familias de negocios importantes que son privadas, no hablo de ninguna pública, son muy celosos de a quien invitan. En algunos casos pueden sentir hasta como amenaza de que pues solo entras como un caballo de Troya para después quedarte con la compañía. Y esa en realidad no era nuestra intención, pero pues se percibió por muchos lados. Y como te puedo decir que varias compañías con las que sigo teniendo muy buena relación con sus presidentes y algunos de los accionistas y demás, pues al final decidimos mejor, ¿No? Por la dinámica que estábamos generando internamente con los mismos socios, solo nuestra presencia.

Generaba dinámicas. Que es hasta contraintuitivo, ¿No? Porque tú le quitas este incentivo familiar de largo plazo al ser un externo con potencialmente un horizonte.

De salida. Claro. Y yo lo que estaba buscando era como un poquito otra vez el cobijo de empresas familiares, ¿Sabes que te digo? Porque creo profundamente en el negocio familiar. Y bueno, pues no se nos dieron una, no se nos dieron otra. Por otro lado, empezamos a ver algo de real estate. Estaba Morgan Stanley sacando un fondo y tenía que dar a descuento, algunos activos. Compramos un activo importante en Madrid con un buen descuento, nos quedamos con él. Después compramos otro inmueble también en mismo Madrid y demás. Y ahí fue como entré un poco en el tema del Real Estate con la idea de decir, oye, pues un porcentaje después base a tu aceta location tendrá que ser Real Estate, pero solo un porcentaje y. Y no muy representativo en.

Un portafolio como lo para un perfil de riesgo y olvídate del tamaño, para un perfil de riesgo como el que tú estabas considerando en ese momento, ¿Qué allocation le.

Das A? ¿Como un 5% solamente 5%? Como un 5 en aquel entonces. Y entonces al final de cuentas pues dijimos empecemos a comprar edificios emblemáticos en buenas ubicaciones, tal. Y estábamos en ese proceso. Empezamos ahí con un área de Real Estate para compra de edificios y se acerca con nosotros una firma que se llama GBS Finance española y el presidente Pedro Gómez de Baeza me dice oye, pues tenemos una propuesta para tus activos, Inmobiliaria Colonial, que es una inmobiliaria muy importante en España, quiere comprarlos. Yo no, con la noticia que no quiero vender, o sea, estoy cansado de vender, no, no quiero vender. Y me dice, bueno, pues déjanos pensar cómo podemos instrumentar algo y a ver si te acomoda y tal. Y total, hicimos el canje de los inmuebles por una participación en la empresa esta. Y la verdad es que estaba muy contento porque independientemente de cómo están las valuaciones hoy y demás, creo en el largo plazo y evidentemente estamos ahí para largo plazo. Entonces así nos volvemos en una empresa pública, cosa que no queríamos, pero nos volvemos una parte importante del accionariado. Y ese es digamos, un primer pasito. Y después había una. No te doy nombres porque quiero ser respetuoso con todas estas familias, pero seguro alguno te escuchará y sabrá de quién hablo. Una de mis grandes decepciones fue una reunión que tuve en un restaurante en Salacaín en Madrid, con una familia que aprecio muchísimo y le reconozco muchísimo todo lo que han hecho porque están creciendo como bárbaros. Y era un poco para definir si sí me dejaban entrar o no como socio. Estábamos ahí un asesor financiero, una persona que colabora conmigo desde hace 30 años y que le tengo un gran aprecio y bueno, pues exponemos, las preguntas venían mucho en el sentido que te estoy diciendo y que me asegura que solo quiere estar en el comité de auditoría, sea un miembro del consejo y que no vas a empezar a comprar a los demás. Bueno, al final no se dio, pero llevábamos meses detrás del tema, estudiándolo y demás, qué te digo por qué entramos en los restaurantes. Una semana después un banquero que conocíamos de la época de modelo, que estaba en Nueva York, que había ido a Londres, que estaba ya trabajando en Bank of America, nos habla y nos dice oye, tengo un paquete de una empresa polaca, este que es el socio mayoritario, bueno, mayoritario no, pero el socio más representativo, 30% más o menos, está queriendo vender, es una empresa de consumo, maneja marcas, tiene que ver mucho logística, todo esto y bueno, pues empezaron a iluminar los ojitos, es pública, bueno, eso como que no. Y al final pues nos revelan de quién se trata, de qué empresa es y todo esto. Y bueno, para no hacerte el cuento largo, se acabó comprando a este fondo Warburg Pincus, les compramos el 32% y nos quedamos como socio de referencia, digamos con el 30 tantos por ciento. Una empresa polaca cuyo gobierno corporativo es muy distinto al gobierno que estamos acostumbrados de este lado o en el parte digamos más de occidente, porque es un gobierno corporativo en donde los accionistas tienen representatividad pero no tienen mando si no estás en lo que le llaman ellos el management board. Las empresas en Polonia como en Alemania se maneja por el banners, los accionistas son otra cosa, el consejo de accionistas es otro, a mí eso no lo entendía, pero bueno, en fin, lo aprendimos con el tiempo y bueno, y esa fue nuestra entrada en el tema de los restaurantes. Hicimos después un tender por más accionariado, nos quedamos con el 60 y más por ciento de la compañía y ya teniendo el sesenta y tantos de la compañía, hicimos el cambio de Polonia a España, la sede, para poder ahora sí poner estatutos y funcionar como teníamos que que funcionar. Me gustó ese negocio. Y después hicimos un partial takeover de una empresa también en Nueva Zelanda de restaurantes, de la que hoy tenemos el 75% con presencia en más Zelanda, en Australia, Hawai, Guam y California. Entonces estamos por los dos polos. Y muy divertido. Y.

Muy divertido. Hay una frase que dices tú que la intranquilidad es la base del éxito.

¿Por qué? Bueno, eso se lo digo siempre. Sí, a todo mundo este. Bueno, todo mundo no, pero dentro de la empresa, porque camarón que se duerme se lo lleva la corriente. Yo creo que al final tienes que mantenerte activo y tienes que seguir buscando horizontes nuevos. Mira, uno de de mis libros favoritos, Oso, es uno que es los 10 mandamientos para el fracaso de los negocios, que escribió el que había sido el director de operaciones de Coca Cola en los 80s. Y el primer mandamiento no tomes riesgos. Si tú no tomas riesgos, estás viviendo en la comodidad absoluta, pero si no tomas riesgos, pues al final cuentas, no puedes trascender, no puedes evolucionar, no puedes mejorar, no puedes desarrollarte y para eso.

Estamos aquí. ¿Qué te dice a ti cuando estás tranquilo y tienes que buscar agitar.

El hormiguero? Yo creo que cuando se empieza a ver monotonía, cuando empiezas a ver las cosas con bastante complacencia, cuando no ves cierto brillo en los ojos o pasión en lo que se te está diciendo, eso ya me dice a mí que pues este es momento de mover un poco.

El avispero. Carlos, tú saliste de México hace 10 años, pero en 2005 escribiste el prólogo y financiaste un libro que se llamaba México 2025, el futuro se construye hoy y hablabas de las áreas en las que debíamos enfocarnos para llegar a un 2025 próspero. Estamos por llegar a 2025. ¿Cómo nos ha ido según tu evaluación de hace 20 años? Y si hoy escribieras ese libro, ¿Qué habría en él.

Para 2045? Ese fue un libro que me ayudó mucho. Luis Rubio y lo que buscábamos era poner ciertos planteamientos que permitieran de alguna manera seguir el tema del desarrollo de México. Uno de los capítulos habla concretamente de la parte de la ciencia y de la tecnología, palabras más, palabras menos, redunde en educación. Y yo creo que uno de los temas fundamentales para la evolución de cualquier país de sociedad es la parte educativa. Yo creo que ahí tenemos mucho por hacer, porque en la medida en que nuestras futuras generaciones estén mejor educados, mejores decisiones se pueden tomar y más grande se pase el país. Entonces, de todos, de todo lo que se habla ahí, yo me centraría más concretamente en la parte educativa, porque hablamos de salud y hablamos de otras cosas también, pero tema educación, ¿Cómo.

Te imaginas el mundo.

En 2045? Mejor que hoy. ¿Por qué? Porque tenemos que provocarlo. Tenemos que hacer todo lo posible para provocarlo. Y si no puedes, tu mundo, El mundo, por lo menos.

Tu mundo. Carlos, ¿Qué proyecto te emociona más en los próximos.

12 meses? ¿Cuál es el que más me emociona más? Buscar hacer algo en México. Yo creo que 10 años son suficientes y me gustaría hacer algo.

En México.

¿Por ejemplo? No lo sé, me gusta mucho la cacería. Para ser un buen cazador hay que ser muy paciente y muy observador. No con esto quiere decir que. Porque muchas veces interpretas el tema de un cazador es alguien que le guste matar a la presa. No, no, es identificar.

Lo correcto. ¿Cuál es el impacto que buscas tener o de qué manera estás tratando de desarrollar esta nueva, digamos, camada de gente que como tú dices, genera empleo para cambiar.

Una sociedad? Yo creo, otra vez, que sean gente muy preparada, que tengan muy buen corazón y yo creo que al final de cuentas que de alguna manera contribuyan no solo en el tema personal o de crecimiento personal, sino también el crecimiento de su entorno. Y eso es uno de los factores que me llevan muchas veces que me dicen es que estás metido en 20 cosas. Y bueno, es que estoy metido en 20 cosas. Primero porque la intranquilidad es la base del éxito, pero la segunda porque me emocionan. Mira, tengo la fortuna de participar en una empresa que da empleo a personas con discapacidad. Hace unos días que estaba por Madrid, tuvimos una plática con algunos de ellos y no sabes qué emoción me entró cuando una de las niñas que tiene un grado de parálisis cerebral nos compartía que sus papás por el tema económico que está viviendo y por el tema del paro, una serie de cosas, este, por la edad ya no pueden trabajar, entonces no hay ingresos por parte de ellos, el único ingreso en su casa es el de ella. Fíjate qué bonito, qué padre que puedan, puedas ayudar a la gente, incorporarse y desarrollarse en proyectos como esos, que puedas ayudarlos a que tengan realmente para ellos, que crezca su autoestima, que les ayudes a mejorar su calidad de vida, que hay una mejor dinámica en la familia, que hay un mayor reconocimiento de estas personas en la sociedad. Me encanta, me encanta. Entonces eso es lo que me gustaría que mis hijos vieran en la gente de alrededor alguien que puedan ayudar y que puedan ayudar a transformar. Una cosa bien significativa para nosotros durante la época de la pandemia, que la pasamos duritas, porque imagínate tú en 2018 19 tal 20, que te dicen a cerrar todo y que solo podías a través de lo que era el delivery y algunas cosas con ciertas restricciones, trabajando en los restaurantes o en las cocinas centrales o lo que sea. No despedimos a nadie. Si había programas en algunos países que te daban cierto apoyo por el número de personas. Es cierto que hay que reconocerle a ciertos países que realmente apoyaron al empresariado y empresaron al sector y a la industria como tal. Pero también es cierto que nosotros tomamos la decisión de no despedir a nadie. Nosotros si tenemos la oportunidad de ayudar a la gente a que se desarrolle. Fantástico. Y hoy puedo decir que gracias a Dios por las empresas no en las que estamos invertidos, solo en las que controlamos. Somos más de 50.000 personas. Me encanta. Y me encanta. Y estamos apasionados con el tema de desarrollo de talento. También es una industria y te lo pueden decir muy bien mis amigos de Alsea, con quien tengo una magnífica amistad. Son empresas de muchísima rotación, pero esa rotación con que hayan estado en tu empresa se tienen que llevar algo bueno y que de alguna manera contagien en otra.

Eso es. Carlos, se nos acaba el tiempo. La verdad es que ha sido sumamente interesante pues recordar y recontar toda esta historia de un ícono mexicano, tu rol en esta transformación y la reinvención. Eres un crack. Gracias por venir, por tomarte el tiempo. Sé que no es lo que acostumbras y te lo agradezco mucho. ¿Dónde puede la gente estar más al tanto de lo que? De tu siguiente cacería, vamos.

A llamar. De mi siguiente aventura.

Por decirlo.

Siguiente aventura. Bueno, estoy en LinkedIn. Carlos Fernández González Grupo Fin Access. Ahí me pueden perfectamente contactar y trataré de contestar cualquier mensaje que.

Me llegue. ¿Algo que quieras.

Agregar, Carlos? No, pues agradecerte mucho. Tú dices mucho de los cracks y todo. No, el crack eres tú, mi querido Oso, porque al final de cuentas es una gran iniciativa. Te felicito. Mucha gente lo escucha y sobre todo tenemos que de alguna de alguna manera orientar también a los chavos que vienen detrás en las cosas y aprender de los que ya vivimos ciertos descalabros siempre, siempre es muy positivo.

Felicidades, Oso. Muchas gracias por tu tiempo y gracias por.

Tus palabras. Carlos, Gracias.

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