La Venta de GRUPO MODELO PT. 2 | CARLOS FERNANDEZ en Cracks Summit

Pero tú vendes o participas y lideras en la venta de uno de los grupos empresariales más importantes de México, uno en el que has trabajado desde que eres muy joven. ¿Cómo te despiertas al día siguiente? ¿Quién eres?

Me costó trabajo dormir. A pesar de que habían sido años complicaditos, sobre todo los 2 últimos, Pero me despierto como Carlos Fernández, nada más que desempleado. Y ahí, bueno, pues una de las cosas fundamentales que yo creo que se dio en ese momento, Oso, fue que afortunadamente durante esos años que estuve en Modelo me dio oportunidad de participar en muchas otras cosas: temas educativos, en temas de alimentación, en temas financieros. Así que tenía algo en qué entretenerme, no como lo hacía cuando estaba como responsable de modelo, pero tenía cosas que podía hacer y que de alguna manera podía tirar de ello para ocupar algunas horas del día. Lo que más me chocó Fue que no recibía, en aquel entonces se usaban emails, no WhatsApp, no recibía emails, no había llamadas de teléfono, y eran cosas que de alguna u otra manera a mí pues me movieron un poquito el tapete.

¿Qué te hacía sentir? ¿Te hacía sentir irrelevante?

Yo creo que, siendo realistas, Te vuelves irrelevante, sí, para muchas personas, sobre todo si tú eras, digamos, el responsable de una empresa en donde en aquel entonces quizás había 40 y tantas mil personas, que muchos de ellos pues buscaban alguna forma de comunicarse o de presentarte algo o pedir alguna reunión, mismos proveedores, clientes, distribuidores. Bueno, pues Para ellos, para la gran mayoría, seguramente me volví irrelevante. Pero no me volví irrelevante para aquellos que eran amigos, las amistades que haces durante el tiempo, y sobre todo para la familia. Así que dentro de eso, pues sí, te vuelves irrelevante para las cosas que hacías antes, pero te volverías después relevante para las que buscarías hacer. Era un poco lo que yo pensaba.

Este mensaje es sumamente urgente y por eso estoy pausando esta entrevista. Me acaba de confirmar su participación en Crack Summit 2026, nada más y nada menos que Alejandro Soberón, fundador de CIE y uno de los emprendedores más exitosos de México en las últimas décadas. Tenemos 2 días extraordinarios preparados con conferencistas de primer nivel que no vas a ver en ningún otro lugar, así como Alfredo Harp, Nilfa Salinas, Diego Bonetta, Eugenio Baeza, Juan Lombana, Adrián Villaseñor, Eugenia Rodríguez y hasta Alexandra Zatarain. Vamos a tener un cartel de primera, vamos a tener experiencias increíbles para que conectes con otros emprendedores como tú, y los boletos están volando. No te lo pierdas, 6 y 7 de mayo, Expo Santa Fe, cracksomit.com. Ahí nos vemos. O sea, desde el inicio, sí, a ver, no sé, esto no es como que se te cayó el mundo ni cambió el mundo de la noche a la mañana, es algo que toma una transacción años, ¿no? Y en este tiempo ¿Pensabas en qué vendría después? ¿Empezaste a futurear?

Sí, yo creo que al final— Te voy a compartir algo que no platicamos cuando tuvimos esa charla. Lo veía venir desde que hubo la postura por parte del grupo brasileño, belga-brasileño, por Anheuser-Busch. Que fue en el año 2008, me parece, y fue el año inclusive en que yo renuncié al consejo de Anhouse Servicios, donde había estado más de 10 años, porque empezaba a haber un conflicto de interés. Durante las discusiones se hablaba de eso, de la transacción, de las posibilidades de hacer cosas y demás, pero en la panza estaba Modelo, ya más del 50% de la compañía de Grupo Modelo en aquel entonces era propiedad de Anheuser-Busch. Entonces, había un conflicto de interés si yo quería dar algún tipo de comentario. Desde entonces empecé a pensar que podían darse las cosas, porque además, siendo realistas, éramos mucho más atractivos las cervezas mexicanas que las cervezas en Estados Unidos, estábamos creciendo mucho más rápido, con una presencia muy importante y relevante. Sí, desde aquella. Y después se dieron cosas, fue cuando me invitan algunos a formar parte de algunos patronatos. Me acuerdo muy bien, sé que ayer estuvo Manolo Arango con ustedes, Manolo Arango me invita a presidir el consejo, era el Consejo Ciudadano del Agua, que él había creado con el presidente Zedillo. Y me sumo a ello, además que el agua era un tema prioritario para nosotros, me permitió empezar a conocer a más académicos, científicos, otros empresarios en ese ámbito en concreto y evidentemente de ese tipo de cosas vas tirando. Y un gran amigo, Luis Cervantes, me invita también a un proyecto que era una operadora de fondos que se llamaba Finaccess, que con el tiempo compré, ¿no? Y de ahí nace pues hoy el nombre del Grupo Finaccess, ¿no? Pero de ese tipo de cositas que no me restaban mucho tiempo, pero que me permitían, oye, pues si hay de alguna manera la necesidad de brincar, pues empiezas a tener algunas otras otras islitas para poder aterrizar.

Cuando queda sobreentendido que tuviste experiencia no solo en Grupo Modelo, sino a través de todos estos proyectos e iniciativas alternas a muchas otras industrias, pero ya meterte de lleno, poner tu propio capital para comprar un grupo, para empezar a hacer inversiones en bienes raíces, en la parte restaurantera, pues implica aprender de nuevo, de cero. ¿Cuál fue el error más grande que crees que cometiste en esa etapa de transición?

Bueno, el primero yo creo que es intentar llenar tu agenda de la misma manera que tenías antes. O sea, no me gustaba tener el tiempo perdido y buscas cosas para de alguna manera empezarte a entretener. Eso Quizás fue una de las cosas que más me pesa, porque me llevó a tomar ciertas decisiones que a lo mejor más tranquilito y menos aborazado por querer ocupar la agenda, pues hubiera quizás tomado decisiones diferentes. Pero quizás la más importante de todas es pensar que tu experiencia pasada iba a ser condición de lo que venía después; es decir, pues sí, eras Ejecutivo, tenías un grupo de gente trabajando contigo, habían sido muchas de las decisiones acertadas, pues que esas condiciones iban a seguir. Pero nada más lejos de la realidad, o sea, me recuerdo Me recuerdo hace muchos años, hace veintitantos años coincidimos en Davos la primera vez que fui, que nos invitaron a recibir algunos mexicanos el famoso reconocimiento este de los líderes del mañana y tal, y fui con mi mujer, mi mujer estaba esperando a mi tercer hijo y en la noche fuimos a cenar con Pablo Coelho y algunos de los que estaban Ahí también, no sé, éramos 8 o 10 gentes con él y platicaba de muchas cosas. Y una de las cosas que nos dijo fue que tienes que entender perfectamente el momento en el que vives y en el momento en que hay que transitar. Porque si tomas mucho tiempo esperando hacer ese tránsito o ese cambio, "Lo que de alguna manera vas a hacer es perder energía y perder el sentido de lo que te rodea". Y para mí eso, dije: "Bueno, eso no va a pasar, ¿no? Yo creo que mi ciclo va a seguir". Y siguió muchos años más, evidentemente, pero me cayó mucho ese comentario y ese 20, no porque me acordara concretamente de lo que decía él, en esa cena, sino que en un libro que leí posteriormente de él aparecía lo que había mencionado. Dije: "¡Ah, caray! Ahora sí ya lo entendí". Entonces, el error es pensar eso y que tu criterio, solo tu criterio, te va a llevar a tomar la mejor decisión, descuidando, mi querido Oso, algunos temas concretos: el entorno, el país, management de la empresa, tu actividad o tu participación dentro de la compañía. Todo eso lo minimicé y pues evidentemente no fue acertada la decisión.

Esa frase de Pablo Coelho es interesante porque como que se contrapone a algo que creo que también es muy valioso y no mucha gente hace. Lo acabas de mencionar tú, tratas de saltar a la siguiente cosa por lo platicábamos ayer de Carla Berman, cómo no puedes estar tranquilo en el momento en que pierdes una identidad o una estabilidad o una rutina. Tratas de sustituirla con algo más. Y son estos momentos, pues la pandemia nos los dio, forzados de sacar la cabeza del agua, respirar y frenar, que te permiten ver de una manera más clara las opciones y evaluar. No todos tienen esa posibilidad, algunos tienen que pagar la renta, Pero cuando lo puedes, hay que aprovecharlo. Y aquí es un poco contrario a lo que te decía Paulo y lo que vivías tú. No desaproveches, entiende el momento para saltar. ¿Cómo pintas la raya entre frenar y no estar viviendo de una forma tan compulsiva, vamos a llamarle, y sí tomar acción para aprovechar las oportunidades?

Lo más importante, yo creo que en cualquier cosa, es el tema de la pasión. Estela Villarreal, no sé si la conoces.

No la conozco.

Ella fundó una fundación en Monterrey que se llama Unidos y dejó, digamos, la dirección de la compañía y escribió un libro, y en el libro dice que cuando tú de alguna manera logras encontrar tu pasión, logras casi todo. Pero cuando tienes que separarte de esa pasión, se vuelve un desafío. Y eso es realmente a lo que te lleva. Empiezas a desafiar tu entorno y a ti mismo. Porque el tema es tuyo. Y sinceramente yo creo que uno de los temas concretos en una situación como esa, Oso, es entenderte, entender la situación que estás viviendo. Y como me decía alguno de mis amigos, algunos que te llaman, otros que no te llaman, otros que sólo observan, porque dicen: 'Es como un duelo, porque duele'. Al final, la decisión es tuya: tomas o no tomas la decisión. En situaciones como esta, en donde de alguna manera haces una operación que financieramente es muy buena, me he encontrado en el camino con muchas personas, ahora que tuve la bendición de poder vivir fuera de México, no por vivir fuera de México, no me malentiendan, sino por tener otro tipo de experiencia, tanto en Italia como en España como en Estados Unidos, y conocer a personas que habían vendido sus empresas. Y todos, algunos con el duelo, pero todos pensando en qué seguía después o qué iban a hacer. Entonces te encuentras con la persona que busca cómo seguir realizándose, porque el trabajo es realización, te permite crecer. Algún otro, pues, con quién me alío para poder seguir transitando sin necesariamente meter manos en la operación.

Es lo que decía ayer Manolo.

Y el tercero es el que vive de las rentas. Ese tercero, qué triste. Yo creo que si te dan la oportunidad y tienes una bendición de Dios de poder tener recursos, talento, amistades, networking, Tienes que buscar la manera, de alguna u otra manera, de desarrollarlo y de crecerlo, porque es la manera como tú ayudas a tu entorno. De no hacerlo, te van a llamar a cuentas y creo que van a ser bastante severos.

En estos momentos hablas de duelo. ¿Para ti también fue doloroso?

A ver, yo creo que fue doloroso porque yo en principio nunca pensé que iba a salir de la cervecería.

Yo pensaba durante la transacción, bueno, no, ahí sí, yo tenía claro que no había, no podía haber un momento en el que estabas ahí como in the running para hacer, pero esa era otra transacción, no era otra.

Sí, a lo que se refiere Oso, puedo comentarlo, claro, era básicamente había una transacción primera, que fue lo que me llevó de alguna manera a renunciar del consejo de Anheuser-Busch, empresa americana, que era que los belgas brasileños querían comprar Anheuser-Busch y el management de aquel entonces de Anheuser-Busch Estados Unidos y Modelo empezamos a trabajar con la idea de fusionar las dos compañías. En ese sí me hubiese quedado, porque además me ofrecían algo interesante. En la otra transacción ya no, porque yo no veía que había dos posibilidades, dos conductores, es muy difícil, a la derecha o a la izquierda, frenamos, retrocedemos o qué hacemos. Y creo que era la mejor manera de retirarse y dejar que los que venían, que lo han hecho bien, lo sigan haciendo de la mejor manera y de acuerdo a su criterio.

Y regresando al duelo. ¿Dolió?

Dolió evidentemente, porque me quería yo jubilar de Modelo, una empresa que había fundado mi tío abuelo, que dentro de la empresa de alguna u otra manera yo trataba a todos como parte de la familia profesional, o sea, es que conocía prácticamente a todos o a muchos de ellos, sobre todo en las cervecerías en donde tuve oportunidad. De trabajar, o en el mismo Calpulalpan o en Tlaxcala. Mira, hablaba, por ejemplo, de la pasión. ¿Sabes dónde identificas el tema de la pasión, de que algo te gusta de verdad y estás dispuesto a sacrificar lo que sea? Mis papás son españoles, ya fallecieron, y en verano nos íbamos a España a visitar a los abuelos y a visitar a la familia. Y en prepa me dice mi mamá: "Bueno, pues ya nos vamos a ir en verano, no sé qué". Le dije: "No, yo me quiero ir a Tustepec". A Tustepec, ahí teníamos una cervecería y estaban con las ampliaciones y todo. "No, yo me quiero ir a Tustepec". Y mi mamá me dijo: "Bueno, pues si quieres ir a Tustepec, pues adelante". Evidentemente no me echaba todo el verano en Tustepec, porque luego buscaba una semanita con mis amigos para irme a Ixtapa, para irme a Acapulco o lo que fuera, pero al final de cuentas ahí es en donde empiezas a decir: "Esto me apasiona y aquí es donde quiero poner mi resto". Y ese resto terminó el día en que dejé la oficina.

Hablas de la oportunidad de reinventarte y lo platicábamos en la preparación de esta plática. Puede sonar muy lejano. Pues sí, vendí mi empresa en billones, ya estoy viendo a ver qué hago, pues a todo dar. A veces este cambio, este abandono de una identidad pasada, pues no es por una venta o una buena venta, a veces es por una quiebra. Y el duelo debe de ser el mismo, ¿no? Estás dejando un proyecto a un lado, una identidad, una comunidad, una empresa. ¿Tú tuviste alguna ayuda profesional en la redefinición de quién eras? O ¿cuál sería tu consejo para estas personas que tal vez lo están viviendo, tal vez están por vivirlo, se van a ver forzados a cambiar de carrera por razones que ellos no eligieron?

Mira, mi principal coach siempre ha sido mi mujer, porque es la que me dice las cosas neta, neta. O sea, no se anda con rodeos. Y al final una de las cosas en ese proceso, que fue siempre muy respetuosa, estando ya casi al final del proceso, sólo nos faltaba que el Departamento de Justicia americano aprobara la operación, un día con ella le digo: Oye, ¿sabes qué?, es que lo único que sé hacer es esto, porque no he hecho otra cosa, no sé qué voy a hacer. Me dice: No te preocupes, que en algo te vas a entretener, conociéndote en algo te vas a entretener. Y tenía razón. Al final, uno de mis dichos es: La intranquilidad es la base del éxito. Y te tienes que mantener inquieto, lo comento con algunos de la gente que he podido saludar, algunos que trabajaron en Modelo, y me dio mucho gusto saludarlos. Pero constantemente les repetía, y lo digo también dentro de Finaccess, la intranquilidad es la base del éxito. En el momento en que nos sentimos cómodos, que todo está funcionando de maravilla y demás, hay que buscar la manera de sacudir lo que tengas que sacudir para volver incómoda la vida al entorno. No en el sentido de falta de respeto, no, volver incómodos simplemente porque tenemos en esa incomodidad es cuando sacamos lo mejor de nosotros mismos. Es un sentido de defensa.

Hoy te has vuelto un inversionista muy prolífico en diferentes industrias, ¿no? A través de Finaccess, pero ya del grupo que has formado. ¿Cómo detectas oportunidades? ¿Cómo evalúas si hay una oportunidad que vale la pena perseguir? ¿Por qué no estás mojando los deditos de los pies? Te estás yendo duro con planes grandes en todos los proyectos en los que estás involucrado.

Mira, al principio, como todo, ¿no? Y se los digo a aquellos emprendedores o empresarios que estén en proceso de vender su empresa: cuando se enteran los de alrededor que te cayeron algunos dineritos, te empiezan a invitar a muchos proyectos, de chile y de dulce, ¿no? O sea que proyectos que te empiecen a llegar no van a faltar. El gran tema es seleccionar el proyecto, o la empresa, o el equipo, que a veces es diferente. A veces nosotros como que vinculamos siempre empresas a equipos, pero hay empresas que con un equipo diferente puede hacer maravillas, o lo que necesita un equipo es a lo mejor una empresa para poderse desarrollar. Yo creo que en ese sentido es identificar perfectamente a aquellos quienes te están presentando, que les brillen los ojos, que tengan orgullo por lo que están diciendo, una pasión también por la empresa que están representando y de alguna manera un compromiso. Y el compromiso por lo general me lleva a decirte la visión de largo plazo, Oso. Largo plazo. Hay magníficas compañías, pero hoy tristemente me encuentro a veces con gente que lo que quiere dar es un pelotazo, volverse millonario rápido, aventarse a otra cosa o ya no hacer nada, pero no pensar en eso que trasciende. Y trasciende se refiere, para mi forma de ver, a la parte transgeneracional. ¿A quién le dejo esto? No solo a tus hijos, la gente que trabaja contigo, los familiares de la gente que trabaja contigo. Yo creo que en ese sentido es realmente lo que han hecho muchos empresarios en México, buscar siempre ese largo plazo y pasar la parte transgeneracional, no familiar, transgeneracional.

Y por lo que entiendo, va más allá del dinero, estás hablando de pasión, Estás hablando de legado, porque creo que podría ser muy peligroso y difícil mantener este drive, esta búsqueda de la incomodidad cuando ya la presión financiera no está. Para mucha gente, yo creo que para la gran mayoría, la presión financiera es lo que los mueve hacia adelante. ¿Cómo la mantienes? O es más, no cuando ya no está, sino cómo sustituyes esa presión financiera por una presión que sea mucho más sana y hasta trascendente.

Mira, yo no sé si se acuerden que hace unos años hicimos comerciales que decían: 'La pasión manda'. Cuando hablo con ejecutivos, y a tu pregunta, pues tiene resuelta la parte financiera, porque al final de cuentas está recibiendo una quincena, Si haces un buen trabajo, un bono. Si tienes una buena posición dentro de la empresa, a lo mejor.

También depende cuánto gasten, ¿no? Porque luego—

Efectivamente, pero al final, al final, es qué te mueve. Y lo que te mueve no debe de ser exclusivamente lo financiero. ¿Qué te va a permitir hacer que tú en la noche digas: 'Oye, estoy contento, estoy satisfecho, ayudé'? Creé más empleos, tuve la oportunidad de darme un coscorrón, pero aprendí y me ayudaron a salir. ¿Y quiénes te ayudaron a salir? Tu equipo de trabajo. La gran diferencia, yo creo, de muchas compañías hoy es el equipo de trabajo. There is no one-man show. Hay la cara de una empresa, que sí, a lo mejor coordina, complementa, ayuda, pero al final de cuentas las empresas las crean los equipos. Y ese es otro de los temas. Tú te puedes lanzar a una aventura, te resulta súper interesante un proyecto, te resulta súper interesante un negocio o una empresa, pero si no tienes el equipo para hacerlo, es suicida. Es suicida. Puedes encontrar el equipo a lo mejor en la empresa si la compras o te vuelves socio de la compañía, seguramente. Pero si no estás seguro de la gente, si no le está brillando los ojos cuando estás haciendo una presentación, si no le da vergüenza cuando presenta malos resultados, entonces es el equipo incorrecto.

¿Qué aprendiste de ti en esta transición, en esta reinvención? De ti, de lo que verdaderamente te mueve, de tu pasión. ¿Cómo definirías tu pasión?

Hacer, hacer, transformar, hacer crecer cosas. Mira, cuando nosotros hicimos la primera inversión en la parte restauración, porque en realidad empezamos a movernos más primero por la parte inmobiliaria y después Transitamos a la parte de restauración después de ciertos descalabros, que queríamos entrar a empresas familiares y todo lo demás. Las empresas familiares por lo general son muy celosos, muy celosos, pues, de lo suyo. Entonces, dejar entrar a un extraño se vuelve bastante complicado. Pero bueno.

Cuéntame una anécdota, ¿qué fue lo más duro que viviste en este aprender de una nueva industria?

¿Familiar o...?

Lo que tú quieras, familiar estabas diciendo.

Bueno, pues entonces familiar. A ver, una empresa que embonaba perfecto con lo que yo sabía hacer, empresas de consumo, tenían parte de bebidas, tenían distribución, marcas, controlada y privada por una familia. Nos llevó muchísimos, muchísimos meses estar negociando, conocer a la familia, conocer a los equipos, conocer la parte financiera de la misma, los planes de expansión, que muchos tenían que venir hacia México y a los Estados Unidos.

¿Era externa, era extranjera?

Sí, extranjera, europea. Y al final la definición casi se daba en una comida con el presidente, vicepresidente y un miembro de la familia, nuestro asesor financiero. Un colaborador que tengo muchos años de trabajar con él, 30 años, y yo en un restaurante en Madrid que se llama El Salacaín. Y estando en la reunión me empezaron a hacer preguntas los familiares. El presidente estaba convencido de que teníamos que hacerlo, era entrar nosotros con una participación alrededor del 25%, con posibilidades de crecer al 30%. Formar parte del consejo, del comité de auditoría y demás. Bueno, todas las cuestiones es: no te creo que solo quieres quedarte en el 30, no te creo que no vayan a esa por nosotros, no te creo que— Bueno, yo al final sí me sentí un poco en la noche un poco frustrado, porque dije: oye, pues es que realmente es lo que quiero hacer y aportar para que esto crezca. Pero en la noche decía: 'Es que quizás si me hubieran dicho exactamente lo mismo a mí en un negocio en donde yo sea propietario al 100%, pues igual y pienso exactamente lo mismo'. Por lo tanto, esa fue una gran frustración. La venida de Amrest se da 15 días después de esto. Amrest es una empresa de restauración En Europa estamos presentes en más de 20 países, muy enfocados en Europa del Este y en Europa Central. Y de alguna manera se nos da por un banquero del Reino Unido que había conocido yo en mi época de modelo y nos picha una información a mi primo, a Pepe Párez y a mí, y dice: Oye, es una empresa de consumo, lo único es que está en Polonia, la sede, y es pública. Y ahí es donde alguna vez dijimos: Oye, si no pueden salir después de todo este tiempo, más de año y medio trabajando con 2 o 3 proyectos de empresas familiares, pues vamos a por esta que cumple de alguna manera con lo que buscamos, que sean bienes de consumo, distribución, marcas y demás. Le compramos a Warburg Pincus el 30%, después empezamos a conocer al management, lo dirigía uno de los socios originales del negocio y con el 30 y tantos por ciento nos sentíamos— había fondos de pensión polacos con una presencia muy relevante y cuando hablábamos de expansión y de crecimiento y de hacer cosas, siempre como que hacia atrás. Y tomamos la decisión de decir: oye, pues vamos, vamos a por el control. Entonces hicimos un tender offer en la bolsa de Varsovia. Nosotros lo que queríamos era lograr 50+, pues llegamos a 60 y tantos por ciento de participación. Compramos la empresa, removimos el consejo y después Pues lo que pasa siempre, ¿no? Al final te empiezas a enterar de las cosas cuando gestionas más, más de lleno. En aquel entonces eran 800 restaurantes más o menos. Y a tu pregunta, ¿y qué me mueve? Pues nos fuimos ahora a 2000, llegamos a 2400, bajamos a 2100 y poquitos porque tuvimos que vender Rusia después de que los rusos decidieron pelearse con los vecinos, que los obligaron de alguna manera a salir de Rusia. Eso es lo que me mueve, poder de alguna manera gestionar. Y no solo eso, encontrar en la gente el brillo en los ojos cuando llegas al restaurante, te cuentan, te dicen, orgullosos te dicen: "Oye, pues estas son las inversiones que hemos hecho, así servimos a nuestros clientes, esta es la nueva aplicación". Eso es lo que me divierte.

Y para cerrar, Carlos, si pudieras a cualquier persona que está aquí, que está a punto de abandonar su empresa o cerrarla o venderla, tal vez de forma exitosa, después de 20 años, y quisiera reinventarse para volver a construir una carrera pero con propósito, ¿qué le dirías?

Yo le diría que tome tiempo, para decidir qué es lo que, lo que sigue. A mí me ayudó mucho ese año que pasamos viviendo en Roma con los amigos con los que estábamos, con un sacerdote amigo de la familia con el que platicaba muchísimo. Y ahí es donde de alguna manera empecé a pasar ese duelo a dejar las cosas pasadas y pensar en las futuras. O sea, sí se necesita de alguna manera buscar transitar ese proceso que de alguna manera en mi caso fue un proceso complicado. Para algunos pueden tomar la decisión de decir: oye, yo ya lo que quiero es vender. Pues ese ya es otro tema, ¿no? Pero sí, cualquier cosa que tomes tú hacia adelante, piénsalo muy bien. Piensa con quién te vas a rodear para esa siguiente etapa, con quién te vas a asociar. Y también, de alguna manera, trata de ordenar un poco más tu vida para que las cosas más importantes estén más cerca de ti. Y me refiero con esto a la familia. Carlos Fernández, ya tienen micrófonos, ¿verdad?

Ya les di el heads up. ¿Quién tiene micrófono? Y párense, vamos a darle. Empezamos por allá. Venga.

Hola, hola, Carlos.

Eugenia Baeza, directora de planeación estratégica de Grupo Bafar.

Hablaste mucho de lo que son las empresas familiares y de lo que es ser trascendental, ¿no?

En tu tiempo que lideraste Grupo Modelo, ¿enfrentaste el reto de liderar una empresa con raíces familiares?

A ganar y a competir a un nivel global.

Quiero entender qué aprendiste al liderar estrategias de transformación dentro de una empresa familiar sin sacrificar lo que es la visión empresarial.

Y qué harías diferente o distinto hoy si volvieras a liderar una empresa con esas dos, o esa doble naturaleza, lo que es lo familiar y lo global. Muchas gracias, oye, muy buena pregunta.

A ver, ya están filosos.

Sí, ¿verdad? Ya veo, ya veo. Mira, sinceramente yo creo que hay una base fundamental en cualquier organización, pero particularmente en las familias, y es el respeto. Yo creo que el respeto es fundamental en cualquier relación, pero particularmente en las familias se vuelve, y más familias que están involucradas en los negocios. A falta de ese respeto, tú puedes a lo mejor no cuidar las formas, no ser transparente, no comunicar abiertamente, delegar responsabilidades a tus equipos. El respeto es muchas cosas, inclusive es respeto llegar a tiempo a una reunión, porque el tiempo de los demás es muy importante. A veces yo falto el respeto en ese sentido, porque me cuelgo algunas veces en alguna reunión y llego tarde, pero al final hasta eso es respeto. Yo lo que te diría es: esa es la parte fundamental. La segunda, un buen gobierno corporativo. La tercera, meritocracia. No porque haya una persona con más acciones o menos acciones, va a ser el que tome ciertas decisiones. Tiene que tomarlas el que, a criterio de los demás, de los equipos y demás, pues resolverá la situación en la mejor manera. Y ahí es donde viene también el respeto. Entonces, una buena forma de tener ese gobierno corporativo te permite a que generes esas estructuras de administración y de gestión y reconozcas pues las habilidades de unos, las debilidades de otros, pero cómo las vas complementando. Yo creo que si volviera a tener esa oportunidad de hacer algo, bueno, que lo estamos haciendo, es el gobierno corporativo, es el entendimiento de quiénes participan y por qué, pero en base a meritocracia, ¿no? Y al final de cuentas, que eso queda absolutamente claro a todos. Y dentro del mismo respeto es hablar con toda transparencia y claridad, no a las espaldas, ¿sabes? Y ahí es donde muchas veces se peca de decir: oye, es que era obvio. Pues no era tan obvio, no. Las cosas hay que hablarlas de frente y de forma muy honesta.

Siguiente pregunta.

Yo tengo una pregunta.

Hola, ¿cómo estás? Soy Mario González, Noburu Internacional, asesoría para ventas a gobierno. Oye, hablabas ahorita, Carlos, de la inmediatez que buscan ahora las nuevas generaciones, y creo que muchos estamos teniendo ese choque con los chavos que quieren hacerse millonarios, como tú decías, de la noche a la mañana. Y más en el asunto, siguiendo la misma línea transgeneracional, la pregunta es: ¿cómo haces para pasar ese conocimiento con este choque de generaciones que todo lo quieren muy rápido, que son muy diferentes a tu generación, a la mía y a la mayoría de los que estamos aquí?

Mira, ese es uno de los temas yo creo que tenemos de reto todos, ¿no? Todos, y me refiero como sociedad, porque al final de cuentas una de las cosas que a mí más— a mí me gusta platicar mucho con la gente, acercarme a ellos. Desde pequeño lo hacía. Y hoy me encuentro, a lo mejor, que te subes a un avión y el de al lado se pone a ver su película, se pone a ver su teléfono, se pone— Digo, ya desde ahí te está generando una barrera de decir: "No me interesa platicar o no me interesa saber quién eres". En mi tiempo no era eso, en mi tiempo era cómo te acercas, cómo buscas, cómo de alguna manera conectas. Y yo creo que aunque haya de alguna manera mayor velocidad en la comunicación a través de muchas de estas cosas, estamos alejándonos como personas, individuos. Y la realidad es que como personas, individuos, valemos mucho más que como cualquier aplicación o inteligencia artificial. Me cuesta trabajo con mis hijos, sí, sin lugar a dudas, porque al final Pues son esa generación, lo veo con mis sobrinos y lo veo con los amigos de mis hijos. Y al final lo que trato es de alguna u otra manera, pues, walk the talk, tratar de mostrarles lo que realmente es relevante y lo que es trascendente. Para las generaciones que de alguna manera trabajan dentro de las empresas en donde estamos ahora, uno de los temas es Tenemos una rotación altísima en los restaurantes y una gran cantidad de la gente que está dentro de los restaurantes es joven. En el momento en donde de alguna manera no hay clientes o no hay necesidad de limpiar o no hay necesidad de revisar las cosas, en automático a sus teléfonos, cuando anteriormente buscaban qué más hacer, a lo mejor leer, la lectura es súper importante. Aprender de algunas otras maneras, no los aprendizajes que se nos ponen en TikTok y los videos de algunas gentes, que luego les pregunto: oye, ¿será eso cierto o no es cierto? Tenemos ese gran reto y nos corresponde a nosotros abrirles los ojos y hasta el cansancio recordarles. Algún día les caerá el veinte, y cuando les caiga el veinte te lo van a agradecer. Pero no darnos por vencidos.

Y si podemos hacer una última pregunta breve. A ver, Cory.

Hola Carlos, ¿cómo estás? Primero que nada, muchas gracias por tu tiempo. Soy Cory Crespo, fundé una agencia en el 2003. Nadie nos daba trabajo porque no teníamos clientes y no teníamos portafolio. Corona fue uno de los primeros clientes que nos dio la oportunidad de hacer un proyecto de fútbol que se llama Cascaritas Corona en el 2005. Hoy seguimos trabajando con Grupo Modelo y me alegra mucho. Es una pregunta doble: ¿qué significa para México y qué significa para Carlos Fernández que Corona cumpla 100 años? Y ¿cómo se debe celebrar? Hombre, a ver, yo creo que Para México, empezando por ahí, pues es un orgullo nacional que una empresa como Corona o como Grupo Modelo con su marca Corona haya podido conquistar tantísimos mercados. Me recuerdo muchas veces que nos decían: ¿Cómo una empresa de cervezas mexicanas conquista los paladares en Alemania, en Inglaterra, en España y demás? O sea, al final de cuentas, pues porque somos mexicanos, porque ofrecimos algo diferente, porque llevamos vibra, porque llevamos energía. Para México es un éxito tener dentro de su territorio nacional el nacimiento de una de las marcas emblemáticas más grandes de la historia en una de las industrias más tradicionales y más añejas del mundo. Entonces, por eso tenemos— ¡Que viva México y que viva Corona!

Venga.

¿Y para ti? Y para mí, oye, pues para mí y para muchos de los que están aquí que siguen trabajando con Modelo y siguen trabajando para Corona y para algunas empresas relacionadas, pues es un orgullo haber podido participar, aunque fueran unos añitos, en lograr que eso continuara y que se fortaleciera. O sea que para mí es un orgullo doble también. Gracias.

Pues habrá que brindar. Carlos Fernández, muchas gracias. Qué gusto tenerte aquí. Sí, gracias, gracias, Carlos. Aquí te tenemos un detallito, una súper corona, no sé qué sea.