Excerpt from a Spanish-language Cracks Podcast interview where Fernando Cuadra describes how his boot business navigated the 2008 crisis and entered the U.S. market. He recounts competing against large incumbents (Justin Brands/H. Brown), negotiating with a Texas retailer (Marlon Pink/Bhutan Western Warehouse), agreeing to large container orders to gain entry, using aggressive pricing (originally $59 reduced to $29.99), accumulating initial losses to build brand recognition, and later reaching break-even at closed cost.
Questions this video answers
404,300 pairs per container
$29.99
$59
Break-even at closed cost ("break even point a costo cerrado")
Chapters
Y después en el 2008 otra nueva crisis. Dices que te pones con Warren Buffett.
A las patadas y hermosa, porque él.
Compra anteriormente había comprado Justin Brands, tenía una compañía de ladrillos, él compra por los ladrillos y le entregan en el paquete Justin, Tony Lama, Nocona, Chipegua y.
Todas esas marcas de él. El señor fabricaba, pues es un.
Son productos muy icónicos en Estados Unidos.
Y él compra ese grupo que hoy lo adscribe a H. Brown y que dicen, pues sí, pero pues ustedes son los mexicanos.
Estás contra un monstruo.
¿Y cómo le entras?
Todo mundo le fue muy mal en el 2008 con esa crisis y nosotros crecimos a múltiplos. Y lo increíble de hecho, para poder entrar al mercado con una cadena de tiendas en Texas, señor Marlon Pink dice es que yo no compro bota mexicana.
Dijo, lo vas a comprar. No, no me estás oyendo. Te estoy diciendo lo vas a comprar.
Una Bota que valía 59, se la.
Acabé dando a 29.99 botas marca cuadra.
Era marca Corral. Era marca Corral y Circo G. Le metimos unas marcas americanas porque Cuadra no lo ponía ni pronunciar. Me decía Marlon Kudra Codra. Digo, no, esto va a funcionar, pero para nada. Y lo ponían con Q hoy puedes corregir con servidores, con toda la tecnología. Vete a esas fechas. Entonces le mandamos el reto y dije.
Prueba para el mercado latino, tenía tiendas.
En Houston, Dallas y tal. ¿Y prueba para el anglo, para el.
Redneck, dónde que le pegamos?
Dije, nomás soy una condición. Me compras por contenedor, son 404.300 pares por contenedor.
¿Me dijo en What About If I Don't Sell it? Si no las vendo, qué me las como. Y a 29.99 perdiendo dinero.
1 año después le enteramos todo lo que habíamos acumulado de pérdida por lo.
Que habíamos hecho y ya ordenamos el.
Negocio a punto de equilibrio.
No ganar, ¿Por qué perderle?
¿Por qué a punto de equilibrio? ¿En qué momento pensar?
¿Quieres una frase mía? Les poníamos minifalda y lápiz labial rojo. Me volteas a ver lo que me.
Volteas a ver, aunque tenga las patas peludas.
¿Por qué? Porque el precio, el factor humano hoy de la codicia te voltea a ver.
Lo entiendo, pero en qué momento creías que esto se iba a ser negocio.
El momento iba a ser negocio hasta.
Que te hago conciencia.
Si no consigo tu conciencia, no tengo.
Cliente y estoy podrido.
Y mi trabajo fue durante todo ese año enseñarle las cosas como son. Lo invitamos a León, fue Marlon a León, vivió la experiencia y se dio cuenta el boquete que traemos. Y Marlon dijo, no es justo lo.
Que estamos haciendo, pero tampoco es justo.
Que me vendas a cómo venden una.
Bota que yo consigo en EEUU.
¿Dijo, bueno, que es justo?
Dijo, break even point a costo cerrado.
Y trabajamos después a costo y paré de sufrir. Pero nos ayudó de trampolín a generar marca y contenido y empezar a abrir el mercado, no nada más en Texas con Marlon Pink.
Sí, que se llama Bhutan Western Warehouse.
La tienda era ya abrir a otros niveles de Estados Unidos exponenciales.
