A Spanish-language interview where Oso Trava and Ricardo Weder discuss how startup leadership must evolve as a company grows: founders and early hires may need to step aside for more specialized executives; transparency, clear reasoning, and aligning incentives (e.g., equity value growth) help manage those transitions. The conversation argues startups are not families and should act as high-performance teams that prioritize organizational needs over personal loyalty.
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¿Qué pasa cuando hablaba también con David Vélez y me dice, hay gente que entra desde el principio, es un generalista, lo acabas de decir, y después la organización empieza a crecer de una manera o con una velocidad tal que tal vez esta persona deja de ser la clave? Por ejemplo, el CFO, pues era un CFO de una empresa de 10 millones, ya no de mil millones. Y hay muchas de estas personas que tal vez no pueden hacer la transición de ser C Suite a hacer, pues no sé, tercer nivel de management. ¿Cómo lidias tú? Y no sé si en Justo ya te tocó, pero en Cabify probablemente te tocó hacer esas transiciones. Hablas de alineación de valores, pero para mucha gente de repente perder el rol, perder el título puede ser demasiado fuerte. ¿Cómo evitas tú también ser o caer presa de esta lealtad que le tienes que tener a esta gente que te cuidó, que te apoyó al inicio?
Mira, es una pregunta dura y es una pregunta complicada. Y algo que hemos hablado dentro de Justo es lo siguiente, sobre todo el equipo de liderazgo es. Creo que es un error que las startups, los emprendimientos se denominen como una familia, porque no eres una familia. Cuando es tu familia, todo se perdona. ¿Me explicó? Y realmente creo que es importante y lo comentamos, somos un equipo de alto rendimiento y como un equipo de alto rendimiento tenemos que entrenar y tenemos que mejorar para poder ser titulares. Y tenemos que tener claro que si en algún momento tengo que pasar a la banca porque viene otro titular y ayudar a ganar el título, es positivo para todos. Y es la ideología que tienes que tener. Habrá casos que el chiste es ser transparente y hacerlo con razones fundadas. Explicó. Si tú vas a traer a alguien porque hay una carencia evidente en la organización y estás trayendo a alguien que evidentemente tiene ese conocimiento y lo comunicas de forma transparente y clara, pues no debería haber problema. Si la persona lo toma como problema, pues realmente problema es la persona. Cuando tú tomas decisiones, Shady, cuando tomas decisiones sin aclarar, sin una argumentación, sin una lógica, sí es muy conflictivo y puede dañar mucho la organización, porque como te digo, y los fundadores estamos sobrevaluados. Hay que dejar también que participe el borde en esas decisiones, sobre todo de puestos ejecutivos, es bien importante. Y los que han logrado llegar hasta donde se ha logrado, pues es el equipo, sobre todo el equipo ejecutivo, pero todo mundo aporta desde su trinchera Entonces yo creo que esta es un poco la lógica. Obviamente suena mejor, suena mejor en papel de lo que es implementarla, pero creo que la línea va un poco por ahí, Oso.
Y creo que si haces la chamba bien, como tú dices, estarla haciendo en el que tal vez moralmente no tiene el incentivo de moverse a la banca porque le quitan su título, pero si sus opciones que hoy valen 10 van a valer 1000, pues debería estar incentivado.
Ese es el otro punto, no sólo el objetivo de que el equipo gane el campeonato, sino el bono que todos llevan. Si el equipo gana el campeonato, pues también está alineado a intentar ser un mejor equipo. Y realmente si tú lo ves y te traen alguien mucho más capaz que tú en realidad, pues debería estar ansioso de aprender de él, porque esto es un aprendizaje constante.
