LIDERANDO el Cambio | Karla Berman, Mariana Castillo y Françoise Lavertu #273

Entrepreneurs ve una solución de inteligencia artificial, que es cómo optimizamos la cadena de suministro a través de inteligencia artificial en sistemas que no se hablan de empresas grandes. Esto va a cambiar el mundo, voy a renunciar a todo y me voy a ir.

Yo siempre digo, hay que escuchar a todo el mundo y tomar la decisión que a ti te resuene. Una de las cosas que nos decían es van a fracasar en México, la gente compra marcas.

Y la otra teoría que a mí no me gusta de management es todos somos familia, porque no, no todos somos familia en una empresa siempre tienes que tener la capacidad de poder quitar a la gente, a tu familia no la corres.

Y les digo siempre quédense el tercer año, esa madurez que ganas es el más difícil. Y dije lo superé. ¿Y eso te da la confianza para el siguiente trabajo y decir es cómo.

Te levantas, corremos gente, qué hacemos? La ansiedad que me estaba devorando a mí de tener que tomar esa decisión, yo tenía que hacer un gran trabajo de no transmitir eso hacia abajo. Y creo que es muy difícil este balance entre ser vulnerable y también aislar a tu equipo de lo que no es productivo para ellos.

Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevista cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Este es un episodio diferente porque no es una entrevista uno a uno, sino es un panel que grabamos en el escenario este pasado 21 de febrero durante el Mercedes Benz Crack Summit presentado por American Express. En este panel convivo con tres mujeres que admiro profundamente. Tres ejecutivas, inversionistas, mentoras, creadoras de contenido, emprendedoras que nos enseñan muchísimo sobre cambio y sobre cómo crecer en un mundo en el que queremos tener impacto. Mis invitadas de hoy son Carla Berman, Karla Berman ha tenido puestos ejecutivos en Google, en Yellow Chat, en Softbank, es creadora de contenido, es inversionista Shark en Shark Tank México y tiene un MBA de la Universidad de Harvard. La puedes encontrar en Instagram como Arlita Berman. También tengo a Mariana Castillo, cofundadora y CEO de la cadena de tiendas y marca de anteojos Ben Frank, con una maestría en la Universidad de Chicago. También tengo a François Lavertú que fue ex CEO de Tesla en América Latina y hoy es cofundadora y CEO de la empresa de inteligencia artificial AUBA. Hoy Mariana, Carla, François y yo hablamos de cómo manejar el cambio, sobre todo en la construcción de una carrera profesional. Hablamos de si es mejor tener especialización o diversidad, sobre todo en conocimientos y hablamos del impacto que tenemos en nuestro círculo cercano, incluso nuestro parejas, aún sin darnos cuenta. Espero que disfrutes de esta gran conversación con tres enormes mujeres en el Mercedes Benz Crack Summit presentado por American Express.

Bueno, la verdad es que estoy muy contento y me encanta que estemos iniciando el día. Son personas que han tenido cambios de carrera muy importantes, saltando de industria, saltando de incluso de dirección, hasta cómo, cómo definen sus identidades. Y para muchos de nosotros que estamos a veces aquí, tenemos gente de treintas y hasta de sesenta y setentas, a veces creemos que el camino en el que estamos es el definitivo y yo estoy convencido de que nunca es tarde para para tomar las riendas, cambiar. Y yo lo vi, lo como me pasó a mí hace cinco años, yo si le preguntas a mi hijo que soy hoy, soy youtuber y. Y bueno, cuando estaba en Stanford, lejos ese no era mi plan ni mi aplicación, pero en fin. Y me gustaría empezar contigo, Marianer. Tú, bueno, Banco de México, MBA, después.

Te ibas a una carrera corporativa y hoy eres emprendedora.

¿Qué te llevó a tomar este nuevo camino? ¿Cómo pensaste sobre dejar la convención y saltar a un proyecto?

Sí, la verdad es que yo nunca pensé que iba a ser emprendedora. Todavía me niego a aceptar que soy emprendedora, porque además creo que no soy la emprendedora prototípica en muchísimos sentidos. Entonces la verdad es que yo estudié economía, pues el camino a Banco de México es súper lógico, luego un MBA estaba un poquito perdida en qué hacer o qué no hacer. Y en ese momento empezamos Ben Franc y creo que realmente fue un cambio completo a lo que yo me esperaba. A mí me hubieras preguntado dos años antes cuando empezaba el MBA que iba a emprender. Mi respuesta iba a ser 100% no. Y por muchos motivos. El primero es mi familia no había tenido grandes éxitos emprendedores, sino todo lo contrario. Para mí emprender, la inestabilidad económica y laboral, pues la verdad es que no era algo a lo que yo aspiraba. Yo quería tener mi sueldo todos los meses y estar bien con eso, ¿No? Pero realmente lo que pasó es que me encontré con un problema, un problema que me pareció divertido de resolver.

Y.

Lo hice en un ambiente de bajo riesgo. Entonces empezamos Ben a Frank mientras estábamos estudiando la maestría y realmente no estaba esperando yo ganar dinero en ese momento, con lo cual pues vamos a hacer el negocio y si jala bien y si no jala, lo cerramos. Y estuvo divertida la experiencia. Y eso me dio un colchón para que cuando ya tuve que tomar una decisión en serio de me quiero dedicar 100% a esto, lo pudiera hacer con unas bases mucho más sólidas. Ya sabía lo que tenía que hacer, ya me divertía, ya estábamos generando algo de dinero, poquito, obviamente no diría que era para para vivir cómodamente ni mucho menos, pero entonces pues realmente ahí como que fue más fácil dar el brinco para mí. Y entonces creo que eso es bien importante, el cómo le bajas riesgo a las decisiones que tomas. Y creo que eso fue lo que a mí me ayudó mucho a dar ese cambio de giro. Pero también me acuerdo cuando acaba la maestría que ya me iba a dedicar a esto y llegaban las comidas familiares y me decían ¿Qué vas a hacer acabando la maestría, Chicago? Este, no, pues monté un changarro de lentes, ¿No? Y era neta, es que entonces era como realmente bastante contracultura y romper un poco con las ataduras de que todo mundo esperaba que yo hiciera cosas que tradicionalmente se definen como exitosas, sea trabajar en una empresa que todo mundo reconoce, sea regresar a Banco de México, a Secretaría de Hacienda, lo que tú quieras, que era mucho más lo que la gente esperaba de mí y probablemente lo que yo esperaba de mí también.

François, tú has tenido una carrera también muy enfocada en corporativo. Hablabas justo antes de subir que eres alguien muy introvertida, muy aversa al riesgo y hoy estás liderando una empresa, bueno, dos, pero una empresa que está operando en los lugares más esotéricos de la tecnología a fecha, la inteligencia artificial. ¿Qué cambió en ti en cómo piensas del riesgo?

Pues te voy a poner contexto porque vengo también de hacer saltos de tomar riesgos, porque mi familia es diplomática. Cada tres años teníamos que cambiar de país. Creo que eso, lo que vivimos de niños también se queda. Yo me tenía que siempre adaptar. Yo era la rara que llegara a un país nuevo a una situación nueva y tenía que bueno, a ver qué Aprendo rápido a sobrevivir en la nueva escuela, en ese ambiente. Luego me fui de introvertida a la universidad en McGill a estudiar negocios. De hecho mi mejor profesor escribió un libro donde yo era como la. La víctima, casi la introvertida. Y me empujó, me empujó. Tú sí puedes, que eso te cambió la vida. Pero luego voy a hacer una maestría en estadísticas porque me encanta hacer el pensamiento atrás, estar en un laboratorio. Y la vida tuvo otro plan. Empecé a trabajar con l' Oréal y me mandaron con clientes a vender, a hacer mercadotecnia. Después de hacer dos años en Canadá, me mandaron a México. Y me quedé así con un hambre y con el enfoque del negocio y no lo pensé más. Me quedé después siete años en Louis Vuitton. Entonces algo similar, pero abriendo países. Y luego me llaman para ir a Walmart. Y me acuerdo que la gente decía ¿Pero por qué te irías a Walmart? Esto es de lujo, pero estoy manejando negocios. No estoy por una función, una empresa. Quiero marcar diferencia. Entonces lo hice y mucha gente no entendía mi cambio. Entonces muchas veces la gente tú sí quieres tomar el riesgo y la gente te dice no lo hagas, no lo hagas. Lo hice y feliz. Y me fui a Palacio de Hierro después seis años. Y cuando se acercaron de Tesla, me acuerdo que nuestro chairman de Palacio me pero te vas a los coches, ¿Pero por qué? Y era 2014, entonces la gente todavía no ubicaba. Y yo decía no, yo sí creo que se puede hacer. Increíble. Tenía esa convicción. Entonces eso me llevó otra vez al riesgo. Después de cuatro años en Tesla, aquí en Estados Unidos empiezo a dar consejos a diferentes empresas. Veo que hay una oportunidad para hacer branding mucho más estratégico de empresas. Empiezo a invertir un poco de dinero. Y en una llamada que estoy viendo diferentes tech entrepreneurs, veo una solución de inteligencia artificial. Cero sexy, pero era la cosa para mí que iba a cambiar el futuro. Y sigo pensando eso, que es cómo optimizamos la cadena de suministro a través de inteligencia artificial en sistemas que no se hablan de empresas grandes. Yo lo viví en Tesla, lo viví en muchas empresas y dije esto va a cambiar el mundo. Voy a renunciar a todo y me voy ahí. Entonces esta empresa que nos va muy bien porque era un problema grave en las empresas, lo estamos resolviendo. Y entonces con todo esto te quiero decir que como que interpreté el riesgo en mi manera, era el riesgo de ir contra lo que la gente espera de mí, pero lo hice como en pequeños, como etapas y algo que es una realidad también para creo lo que decías de la familia, es que tuve la oportunidad también tener en pareja, que tengo un esposo emprendedor, entonces uno piensa en la estabilidad económica y cuando uno dice ya me dijo un día, ahora sí ya somos estables, haz lo que tú quieras, ni lo pienses, OK, voy a manejar una empresa de inteligencia artificial, resolver un problema enorme, bueno, así veo yo el cambio y he cambiado porque ya sigo mis convicciones, mi pasión, pero no he cambiado mi alma, o sea, soy risk taker, long answer.

Pero veo muchas cosas que se repiten en tu respuesta y la de Mariana y estoy seguro que Carla, que bueno, Carla viene de ser señorita Google, los puestos más fancy y más reputacional, más reputables del mercado y hoy me identifico mucho contigo porque, y he sido afortunado de verte en este proceso de dejar Softbank y descubrirte a ti como una comunicadora, hoy estás volviéndote una líder de opinión independiente. ¿Qué es lo que más miedo te daba? Porque me acuerdo que tenías mucho miedo.

Bueno, primero es la primera vez que alguien me dice que soy una líder de ambiente, pero sí, yo tenía una carrera muy estable, de hecho siempre criticaba mucho a la gente que saltaba de una cosa a la otra porque yo había hecho todo como había que hacerlo. Estudié ingeniería, Luego trabajé en McKinsey, luego me fui a hacer un MBA, luego me fui a una empresa grande que era la filial de Time Warner en México, que era Grupo Expansión, estuve 7 años ahí, luego me fui a Google, estuve 7 años Ahí, carrera muy estable por las piedritas, todo muy bien y de pronto decidí que quería vivir en el mundo de emprendedor y me fui una empresa chiquita de software que vendía menos de 5 millones de dólares, que no tenía un nombre fancy, que tenía que explicar un chorro de cosas y después volví a un muy fancy job como Softbank y después decidí que quería hacer un poco la vida me orilló a decidir hacer mi propia cosa sin tener un apellido rimbombante de una empresa. Y es complicado porque a mí la pregunta que más me gustaba que me hicieran en cualquier setting era ¿En qué trabajas? Porque yo trabajo en Google o yo trabajo en McKinsey. Y me sentía como muy segura y entonces la gente wow, Google. Y si, es como las películas y cuéntame y no sé qué. Y de pronto ahora cuando me preguntan ¿Y tú en qué trabajas? No sé qué contestar. Mis hijas dirían que estoy desempleada.

Pero.

Yo creo que al final lo que he descubierto es que todo lo que aprendes en la vida al final te va a servir para hacer cosas que no te esperabas que ibas a hacer. Sin duda, o sea, yo jamás me hubiera imaginado que iba a salir en un programa de tele como Shark Tank. Jamás me hubiera imaginado que iba a ser como tú dices, una líder de opinión. Y sin embargo, sin haber hecho todo lo que hice anteriormente y sin esa disciplina y sin esa hambre de crecer y de conocimiento, creo que no podría ser lo que estoy haciendo y que todavía no sé bien qué es.

Solo se conectan los puntos viendo hacia atrás. Steve Jobs Y algo que veo en las tres es este miedo a perder la definición o a no llenar expectativas. ¿Cómo superan ese miedo? Porque en todo lo que han hecho ustedes siempre han ido en contra de un estándar, de lo que es aceptado, ya sea por una industria, por una familia. ¿Por qué o cómo lo haces? ¿Cómo te enfrentas a este miedo? ¿Qué significa dejar a un lado las opiniones de los demás?

La edad ayuda muchísimo. Creo que ya con el tiempo uno tiene experiencia, entonces yo sigo mi intuición, pero cuando veo una oportunidad de negocios, por ejemplo, siento que la puedo identificar de forma más inmediata. Me conozco y sé que voy a trabajar, voy a saber ayudar a un equipo, guiarlos a ajustar la estrategia. Como que siento que ya desarrollé un sentimiento de sobrevivencia y que si fallo lo voy a arreglar. Entonces siento mucho menos ansiedad, más intuición, más experiencia. Me preocupo mucho menos por lo que piensa la gente. Eso creo que es difícil en mujeres. Es muy difícil y ahora de verdad.

Es más difícil en mujeres que en hombres.

Lo observo. Tengo tres hijas y creo que algo que cambió es cuando vi mi adolescente, que tiene 17 años ahora, Siena y talentosísima, y la veo tan preocupada por quedar bien y no arriesgarse. Y sufro de ver esto. Y entonces yo digo, no, de eso aprendo yo sí quiero demostrarle que voy a tomar el riesgo de que no pasa nada. Entonces eso sí me motivó a hacerlo. Y bueno, soy miss research, me llaman en la casa, entonces le digo, the research says, me encantaba estarme en esto. Y HBR sacó un estudio que decía que los emprendedores más exitosos, las empresas con fundadores más exitosos y Long Term Success tienen 45 años en promedio. Dije, ah, bueno, OK, me di el permiso de empezar a los 45 años mi negocio al final. Entonces un mix entre observación de mis hijos, de mis hijas, la experiencia, los estudios, es una combinación de cosas, pero siento mucho paz, me encanta la edad es da mucha pasta a la gente.

Mariana, tú manejas una organización con miles de empleados, tus decisiones tienen ramificaciones importantes, no has levantado un buen monto en capital y muchas de las decisiones que a veces tomamos dicen que para ser exitoso tienes que ir en contra de la convención y además estar bien. ¿Cómo evalúas tú este riesgo? Porque tienes muchos mentores, tienes muchos inversionistas muy pesados. ¿Cómo sabes cuando lo que te están diciendo no supera lo que viene de aquí adentro?

Creo que dos cosas que siempre he intentado pensar en mi vida. La primera es, la diferencia entre un emprendedor exitoso y un emprendedor no exitoso probablemente es la suerte en muchísimas cosas. Y la otra es, no es que yo tenga menos miedo que la mayoría de la gente, simplemente el miedo no te paraliza para hacerlo. ¿No? Eso no significa que yo duerma bien las noches. No, no duermo bien. Duermo bastante mal desde hace muchos años. Me encantaría decir lo contrario, pero entonces realmente es cómo encuentras lo que a ti te hace sentir cómoda. Como yo siempre digo, hay que escuchar a todo el mundo y tomar la decisión que a ti te resuene, ¿No? Pero siempre estar abierta a escuchar las opiniones de las demás. Yo me acuerdo que cuando empezamos la empresa, una de las cosas que nos decían es, van a fracasar. ¿Y yo decía, OK, pero por qué no? Y lo primero que nos decían es, en México la gente compra marcas, marcas de lentes. Olvídate, no hay manera de que ustedes empiecen una empresa de cero de lentes. Entonces, OK, yo podría haber tomado ese consejo y decir, pues ya no voy a empezar este negocio. Pero en realidad lo que hicimos fue, OK, ¿Cómo incorporamos eso que nos están diciendo al modelo de negocio para aumentar las probabilidades de éxito? Y entonces yo creo que mi trabajo es, con todos los riesgos que hay, intentar tomar las mejores decisiones minimizando los riesgos. ¿Y la otra manera de pensar esto es cómo tomo riesgos que están muy medidos? Entonces, igual hay momentos donde hace dos años o tres años que había mucho furor de capital, nos decían, váyanse a abrir Brasil. Ese riesgo no lo quisimos tomar.

¿Por qué?

Porque ¿Qué significaba? Probablemente poner en riesgo la estabilidad económica de lo que ya habíamos creado en México. Pues no estábamos dispuestos. Entonces, ¿Cómo ponemos en la balanza lo que sí estamos dispuestos a arriesgar y lo que no estamos dispuestos a arriesgar? Y cómo minimizamos los riesgos y tomamos mucho tiempo en tomar decisiones de las que no hay vuelta atrás y menos tiempo para tomar las decisiones de las que te puedes arrepentir fácilmente.

El rol como líder invariablemente es generar o adaptar o manejar el cambio. De hecho, esa es la especialidad, la especialidad del Dr. Ichaca. Dices, ¿Y cuando estás propiciando cambio? Olvídate cuando lo propicia alguien más. Hay mucha resistencia en una empresa, empleados, algunos inversionistas, incluso algunos clientes. Pero también cuando estás hablando de generar estos cambios de identidad o de profesión, hay muchos stakeholders que no tienen que ver con la empresa, tienen que ver con tu vida personal. ¿Cómo involucras a estos diferentes stakeholders para apoyarte, Karla, cuando estás haciendo un cambio que va en contra de lo que has hecho los últimos 25 años?

Les voy a contar una historia. Cuando renuncié de Google, mi hija tenía, la más grande, tenía 12 años y llegó llorando y me ¿Y qué le voy a decir a mis amigos? Y le dije, chica, eso sí, para que veas, no lo había metido en la matriz de decisión, pero la verdad es que, pues sí, uno vive en un sistema familiar y todo mundo opina y todo mundo tiene algo que decir y todo mundo tiene la mejor intención para ti, pero no necesariamente es lo mejor para ti. En ese momento mi esposo quería que al día siguiente me empleara porque la estabilidad de la familia, económica, etcétera. Y me acuerdo perfecto que un día te cancelé una reunión, te dije es que tengo una entrevista de trabajo y me ay no, ¿Por qué estás haciendo eso? Y me puse a pensar y dije ¿Por qué estoy haciendo esto si ya vi que sí puedo tener estabilidad económica de otras maneras? Porque claro que uno trabaja por la estabilidad económica muchas veces. Yo creo que un poco lo que dice Mariana aplica también para cuando tienes a la familia como stakeholders, los escuchas a todos y luego haces lo que se te da la gana, porque además a nadie le vas a poder ir a reclamar después. Y es que yo sacrifiqué mi sueño de ser youtuber para que tú le dijeras a tus amigos que trabajaban en Google. Pero sí creo que es importante, yo creo que es padrísimo tener en tu familia, en tus hijas, yo en mi esposo también, en mis papás buenos confidentes y que al final nadie va a tener mejores intenciones para ti que ellos. ¿Y por ejemplo, una historia mucho, mucho anterior, yo cuando tuve a una de mis hijas estaba obsesionada con la lactancia materna y entonces tenía que regresar a trabajar a los 45 días y le dije a mi papá, no voy a regresar porque quiero amamantar a mi hija y cómo le voy a hacer? Porque la otra no la amamanté suficiente. Y mi papá, que nunca fue emp. Siempre fue empresario emprendedor, me dijo pues pregúntale a tu jefe si te puedes llevar a la bebé, que te la lleven y que la mamantes en la oficina. Y te estoy hablando que esto fue, no sé, en 2011 no había lactario, no se hablaba tanto de lactancia materna. Y yo pensé mi papá está loco, o sea, claramente nunca tuvo un jefe, esto nunca va a pasar, es una empresa que 65% hombres. Pero dije pues a ver. Entonces fui, ya sabes, así como que me mordí el puño y le dije a mi jefe, oye, ¿Qué opinas? Que me traigan a mi bebé, que la amamante y entonces nadie le va a oír y no te preocupes y no sé qué. Yo creo que se lo dije tan rápido y yo amamantar y se puso muy nervioso y me dijo bueno, OK, tratemos, ¿No? Y la verdad es que pues amamanté a mi bebé hasta los 9 meses y estoy hablando desde el privilegio absoluto. Evidentemente tenía alguien que me la pudiera traer, que la cuidara, que etc. Pero a veces escuchar a gente que no tiene el mismo track de carrera que tú, que incluyen tus hijos, tu esposo, tus papás, te abre a un pensamiento lateral de cosas que pensabas que no eran posibles.

Creo que todo esto parte de soltar un poquito las convicciones. Platicamos tú y yo, Françoise, preparando este panel sobre estos artículos de Malcolm Gladwell y toda esta teoría de ser un diagrama de ven profesional o de identidades profesionales cuando tradicionalmente si eras ingeniero, eras ingeniero, si eras doctor, eras doctor, si eras banquero, eras banquero. Ayer no me acuerdo con quién platicaba que me decía oye, yo no te ubicaba como alguien tan financiero. Y yo bueno, es que soy eso y soy muchas otras cosas. Yo trabajé en un banco en Nueva York y hoy ya lo que ya todo mundo sabe cómo piensas tú sobre ser muchas cosas. No, es que soy soy ingeniero, soy emprendedor. Una cosa es no anclarte a tu identidad, pero otra cosa es en absoluto en lo profesional. Pero otra cosa es también estar dispuesto a hacer diferentes cosas dependiendo la hora del día, ¿No?

Y yo viví lo mismo, me preguntaban y yo decía ¿Qué hago? Cuando estaba haciendo, era consejera y yo hacía consejo, hacía branding agency. Y la gente como que se queda un poco viéndote de ah, es que no sabe qué hacer. No, para nada. Pero no sé cómo bien explicarlo hasta el día de hoy. Creo que mis papás no entienden realmente cada vez lo que estoy haciendo. El título como que restringe la gente mucho. ¿Y cómo podemos explicarlo? Me encantaría tener una palabra para nada más justificarlo ante la sociedad. No he logrado todavía identificar esto, pero creo que yo encontré un grupo de algo que yo ni sabía lo que quería decir, pero Polymath, Polymathas, no sé cómo se dice en español. Polymath es gente que va en diferentes funciones, que trata de resolver diferentes problemas y trae esa expertise para resolver otro problema. Si eso es el driver de alguien, vas a encontrar un grupo similar a nivel mundial, literal, encontrar una comunidad de gente que no te juzgaba. Headhunters me decían, ¿Pero por qué va esa directora de compras? Ibas a lujo, ibas a masivo y haces todo y nada. Le no, no, no. Hay una lógica. Hay una lógica en resolver esos problemas de negocio. Pero cuando tienes una comunidad que entiende y que le gusta aplicar ese expertise que tú desarrollaste en identificar el problema, el pain point, el simplificar un problema y el arreglarlo de forma efectiva. Creo que esto ya te da la paz que necesitas. Porque creo que no vamos a cambiar el hecho de que la gente va a decir, slash, soy CEO fundadora, no sé qué, y aparece LinkedIn, ¿No? Bueno, sí, y dice, ella no sabe lo que quiere. Sí lo sé, pero pues vivo en un mundo que a lo mejor no es el tradicional del pasado. Entonces, bueno, me permito hacerlo porque encontré una comunidad de gente como nosotros que también entiendo. Hazlo, no te voy a juzgar. Eso ayuda.

Platicamos un poco, Karla, que podemos conectar los puntos viendo hacia atrás y viendo hacia atrás como que muchas cosas en sentido. Y están estas dos teorías, lo que hablábamos. Malcolm Gladwell habla de los outliers. 10.000 horas para hacerte un experto. Tiger Woods tirando bolas desde los 3 años. Por otro lado está David Epstein hablando del rango. Pone el ejemplo de Roger Federer que parece que a los 16 años empezó a jugar tenis y antes hizo muchas disciplinas que le dieron una amplitud más grande de habilidades. ¿Tú cómo piensas de esto? ¿Tú crees que para ser bueno en algo hoy, en el mundo que vivimos hoy, vale más la profundidad o la amplitud?

Yo creo que es una pregunta muy difícil y creo que la gente siempre quiere tener una sola respuesta correcta. Y yo creo que el mundo no puede vivir sin uno ni sin el otro. Pero los generalistas son los que conectan los puntos. Y yo creo que la gente, en particular la gente que decide hacer una carrera de negocios, que va a Business School, que estudia ingeniería industrial, claramente no tiene una convicción muy clara de una sola cosa en la que te quiera súper especializar. Claramente, si estamos hablando de vamos a desarrollar una Vacuna, necesitas las 10.000 horas. Pero los generalistas son los que logran conectar a todos esos profesionales altamente especializados. Algo que hizo, por ejemplo, la Escuela de Negocios de Harvard, que a mí me encantó, es que ahorita están mudando muchas de las escuelas de Harvard de medicina, de ingeniería, de diseño alrededor del campus de negocio. Porque lo que se dieron cuenta es que muchas grandes ideas, inventos, etcétera, se quedaban enterrados en las facultades porque no había quien conectara los puntos entre diseñador industrial que estaba haciendo una máquina para rehabilitar a enfermos de una condición médica. Y entonces cuando ponían al doctor a trabajar en conjunto con el diseñador industrial y los de negocios eran los que orquestaban eso funcionaba muy bien, entonces yo creo que las dos son ciertas. Sí creo que hoy en día hay como muchas ansiedad de especializarse porque la identidad profesional es demasiado importante y yo lo veo por ejemplo en las carreras de los chavos cuando yo estudié estudiabas ingeniería industrial o ingeniería química, hablando de ingenierías, ingeniería industrial, química civil o mecánica o de sistemas hoy hay como ingeniería súper especializada en procesos financieros y hay carreras como demasiado especializadas y yo creo que pedirle a cualquier persona que en cualquier momento de su vida decida exactamente a qué se va a dedicar el resto de su vida es una crueldad pero mucho más a los 18 años que no tienes ni idea de nada en la vida. Entonces yo creo que a mí me gusta más la filosofía de Range de Epstein que habla de que no tienes que ir juntando cosas que te van a hacer un buen generalista sin que eso quiera decir que vas a ir saltando de una cosa a la otra todo el tiempo Evidentemente tienes que tener el suficiente espacio y tiempo para aprender lo que estás haciendo bien. Hoy veo muchísimos currículums de chavos que están dos años en un lado y dos años en otro lado y dos años en otro lado y es que voy a sonar a tía, pero a los dos años no aprendiste ni dónde está el baño bien.

No, no estoy de acuerdo.

¿No estás de acuerdo?

No, a ver, o sea, yo creo que vale más hacer un proceso donde te das cuenta que algo no te interesa y cambiarte rápido como yo creo que vamos a trabajar demasiados años de nuestra vida y si algo ya te diste cuenta que no te funciona, salte.

De ahí, o sea. ¿Pero cuántas veces?

Las que sean necesarias Pero sí, yo cuando estoy como mentoring, los estudiantes les digo también hay siempre como una aportación tu primer año porque llegas con ideas, mejorías y luego hay como un año de OK, ya sé como que tu nivel de aportación y la gente ya no dice wow, el nuevo, la nueva que llegó y está mejorando todo y les digo siempre quédense el tercer año porque ahí ya se van a retar a ustedes mismos porque es cuando ya no eres el nuevo, el cool, el que arregla todo y ese tercer año, esa madurez, que ganas de cómo puedo aportar eficiencia, ideas, lo que sea, es el más difícil, pero yo he aprendido que en esos momentos difíciles, mis cuatro años en Tesla fue cuando ya no, pues ahora quiero hacer otra cosa, pero puedo hacer esto, ya lo superé, ya lo supe hacer, ya pasé por los momentos súper rudos, difíciles, lo más difícil de mi carrera y lo superé y eso te da la confianza para el siguiente trabajo y OK, puedo pasar los momentos difíciles y no pasa nada. Es como te levantas y ya.

Sí, bueno, yo estaba leyendo antes la gente tenía en promedio tres carreras diferentes a lo largo de su vida laboral. Hoy creo que son siete ¿No? Porque trabajamos más tiempo, porque somos más móviles. También estaba leyendo un estudio que decía como la gente que salta de trabajos le va mejor financieramente porque pues te quieren más los de afuera que los de adentro muchas veces. Ahora, esto es una cosa, estar como probando en el menú, que yo creo que sí vale mucho la pena cuando sabes que algo no es moverte. Pero está la otra parte, la de verdadera especialización. No tanto vamos a llamarle lealtad o estabilidad laboral, sino especialización o diversidad o amplitud. Y hay una frase que me gusta mucho que tienes que saber poco de mucho y mucho de poco es amplitud con un poquito de especialización Y muchas veces queremos, y hablando de caminar con expertos, estar con el verdadero top, top, top, top del mundo Y es muy difícil ser el top del mundo, ni siquiera el 1% del mundo en una sola cosa. Pero la otra parte que podemos ver es que lo que queremos es ser únicos, ser independientes o ser irreemplazables. Y cuando eres el top, no 1% pero sino 5 o 10% del mundo en tres cosas que terminas combinando, te hacen alguien muy poderoso. Haciendo lo que estabas diciendo un poquito Carla, sé mucho de estas tres cosas que combinadas entonces soy no sólo soy el top 1, soy el único que lo sabe hacer en el mundo. Vayana. Si tú tuvieras que escoger estas tres cosas dentro de ti se combinan para hacerte única, ¿Cuáles serían estas cosas?

Yo creo que una de las cosas que me ponen en esa situación es igual por el lado negativo es que es un poco el síndrome del impostor por la positivo es que siempre asumo que no soy la persona que más sabe y entonces también asumo que hay mucha gente que sabe más que yo y tengo siempre el gusto y el querer buscar a esa persona o a esas personas. Entonces a lo largo de mi trayectoria siempre he buscado mentores en momentos puntuales para problemas puntuales que han resultado muy útiles para poder resolver problemas. Entonces creo que eso se convierte en un súper poder combinado a tener mucha convicción una vez que tomo la decisión, igual tomar un poquito de tiempo para escuchar esas perspectivas y luego tener esa convicción. Y la tercera creo que es tener la humildad de reconocer cuando te equivocas para poder revertir. Creo que esas tres cosas me han ayudado mucho a llegar o a hacer lo que lo que hemos hecho bien, lejos de ser perfectos, lejos de decir soy Jeff Bezos, pero creo que esas tres cosas sí han sido un factor crucial para lo que yo defino como parte de mi éxito.

Las empresas chicas están muchas veces liderando el cambio, acostumbradas y son más ágiles y se adaptan mejor al cambio. Las empresas grandes sufren un un poco más. Ustedes tienen roles en empresas que ya son medianas tirándole a grandes como Ben Frank, estuviste en Tesla y en l' Oréal y tú hoy eres parte del directorio de arcos dorados. ¿Cómo piensan estas grandes empresas sobre el cambio? ¿Qué tan fácil es para ellos adaptarse? Yo creo que la cultura ya pasó de ser un build to last a un build to adapt y quien no se adapta está condenado a morir. ¿Cómo vives tú, por ejemplo, desde el board sin compartir nada confidencial de Arcos Dorados, esta visión de cambio en una empresa tan grande?

Sí, Arcos Dorados para los que no sepan es McDonald's en Latinoamérica. Yo siempre leía en los artículos de negocios que el cambio solo es efectivo si viene desde arriba, o sea, como que siempre dicen si no está en la agenda del CEO ya lo puedes poner en millones de pósters y no va a pasar. Y aquí la verdad lo experimenté, digo, McDonald's es una empresa que tiene 60 años en el mercado, que no hay nada nuevo bajo el sol de cómo hacer hamburguesas. Y si tú piensas, por ejemplo, ellos han hecho un cambio muy profundo en la importancia que le dan a los procesos digitales sobre todo, y voy a hablar algo un poco técnico, pero es interesante. Antes las hamburguesas se hacían como una fábrica en en serie, entonces tú llegabas y pedías tu hamburguesa y ya tenían seis hechas porque sabían que a esa hora la demanda iba a ser tal. Y ahora hay algo que se llama build to order que si tú llegas y pruébenlo. Y dices no, no quiero con tres rebanadas de jitomate y seis pepinillos mi hamburguesa te la pueden hacer. Suena súper sencillo, se cambió toda la fábrica de cómo se hace atrás en la cocina, pero lo que yo veo es que cuando el CEO de veras tiene la convicción de que quiere hacer un cambio, la verdad es que sí es mucho más fácil que si solamente lo está haciendo, porque es algo que suena bonito y deberíamos de hacerlo, pero ni pone los recursos, ni pone sobre todo los indicadores. Yo creo que las empresas grandes que no se mueven o se mueven muy lento muchas veces, la verdad es porque hasta arriba el CEO y su primera línea de reporte no están del todo convencidos y están defendiendo sus propios feudos o el negocio que todavía les da de comer. Creo que hay que arriesgar mucho y es muy difícil para poder innovar en una empresa grande. Pero si el CEO está convencido y quita a la gente que son bloquers, yo creo que es más fácil.

Hoy creo que vamos a estar en mucho Moody Charachero, porque al rato viene Arnoldo de la Rocha, que es la persona con más dichos que yo he conocido en mi vida, pero ayer me dijeron uno que es el pescado huele por la cabeza.

Claro.

Y sí. ¿Ahora, qué se necesita Françoise para en una empresa? Tener un equipo de liderazgo que facilite el cambio. ¿Cuáles son las características que deben de tener estos nuevos líderes?

Algo que tú haces muy bien, hacer preguntas, pero estar presente, muy presente cuando uno está haciendo las preguntas a su equipo y a los clientes. Algo que para mí me ha guiado en toda mi carrera ha sido estar extremadamente cerca de nuestros clientes. Si es BB, BC, no importa qué cliente, el poder de escucharles, saber para qué pagarían, qué piensan. Ellos son muy innovadores, muchas veces más que nosotros y entonces ellos guían nuestra evolución y nuestros cambios. Y cuando uno empieza un nuevo trabajo de CEO, llega y muchas veces he visto CEOs que hacen preguntas a sus equipos, pasan mucho tiempo, entienden el negocio y se esperan para ir a platicar con los clientes. Pero de verdad, ahí en las raíces, que estamos haciendo bien, qué mal, cómo está cambiando la industria y el empaparse desde el día uno y regularmente todo el tiempo, creo que es la guía para poder tener una voz efectiva dentro de la empresa y por eso estamos haciendo el cambio. Vean lo que está pasando afuera. Y tener una transparencia también lo que hace es que la gente se sienta cómoda diciendo tengo ese obstáculo, tengo ese problema. Que se puedan sentir cómodos en compartir lo que les hace falta. Pero otra vez, la voz del cliente creo que es algo que conlleva. Es una historia que uno puede contar y por eso lo estamos haciendo. Hay que encontrarle el purpose, eso sí. Y que la gente en eso creo. Me acuerdo en Tesla cuando expliqué que quería hacer otra cosa. Me iba a un fondo de inversión y me acuerdo el presidente me but people would jump off a bridge for you. ¿Y yo decía pues sí, porque saben que? No les voy a. No les voy a pedir eso. Entonces saben que hay una confianza de que los voy a guiar correctamente y que vamos a hablar con los clientes y siempre vamos a ganar juntos y vamos a tener una transparencia y una cercanía completa. Entonces, para mí es como. ¿Es encontrar esa certidumbre con los clientes y con la realidad de la empresa, no? Tener una percepción de lo que es tu equipo y de los obstáculos que tienen. Ser muy realistas. Y diré una última cosa que eso aprendí de nuestro CEO en Tesla. Cada Semana me decía ¿Cuál es el obstáculo que te puedo quitar? Cada semana, Cada semana, años. Y yo tenía que bueno, en Estados Unidos, ¿Por qué no logro esto? Necesito tal cosa. Una semana después me ¿Y los números? Tú me dijiste que si yo te ayudaba a quitar esto. Y entonces lo que empecé a desarrollar y lo tengo tan presente hasta el día de hoy, el skillset que desarrollé fue también identifica bien cuál es tu problema, qué mueve la aguja y ayuda. Y ahora ayudo a mis equipos también a mira, te voy a ayudar a quitar el obstáculo. Es mi rol, pero tienes que saber cuál es el que mueve la aguja y que vas a mover los resultados si yo te ayudo con esto. Entonces, esa cercanía entre nivel de mercado, ese dinamismo, esa honestidad, autenticidad como jefe, me pongo muy vulnerable. Lo soy. Soy como open book con mi equipo, con estabilidad y todo, pero muy abierta, muy transparente yo misma. Eso ayuda porque no hay como Fluff, no es superficial. No puedes manejar una empresa si eres un líder que se queda en la parte superficial. Tienes que ir.

¿Crees que hay una línea en donde la vulnerabilidad empieza a ser contraproducente?

Mariana A ver, me encanta la teoría de ser un líder vulnerable, pero creo que hay veces en las que tu rol no te permite ser tanto como te gustaría. Un ejemplo muy claro empezó Covid, nosotros ya tenemos un número de tienda significativa y en ese momento pues estaba yo teniendo las conversaciones con mi. ¿Con mi co CEO Eduardo y era corremos gente? ¿Qué hacemos? ¿A quién corremos? Y obviamente esa más allá de la decisión per se, que yo creo que todos la estaban pensando en ese momento, la ansiedad que me estaba devorando a mí de tener que tomar esa decisión, yo tenía que hacer un gran trabajo de no transmitir eso hacia abajo y creo que es muy difícil este balance entre ser vulnerable y también aislar a tu equipo de lo que no es productivo para ellos y creo que es algo con lo que yo todavía batallo, pero sí creo que puede llegar a ser contraproducente si eres excesivamente transparente y no cuidas ciertas cosas que al final pues tú tienes. Además como co CEO y como co founder tienes un aura diferente también que también es muy real, ¿No? Y entonces también creo que eso es difícil medir a veces.

A mí me choca el tema del liderazgo vulnerable, Perdón si alguien es aquí súper fan porque creo que hay lugares y espacios para todos y eso no quiere decir que seas una mujer de hierro o un hombre de hierro, pero sí creo que tu rol como líder es frenar mucha de la ansiedad y ser muy asertivo en la mayoría de las cosas. Hay espacios donde puedes decir tengo dudas sobre esto y abrirlo y así, pero creo que sobre todo en organizaciones grandes no creo que sea muy productivo, eso no quiere decir que no seas auténtico, eso no quiere decir que decir que sea cercano, pero sí, o sea, creo que ser vulnerable se ha tornado en. Se ha malentendido en como ay bueno, te puedo traer todos mis problemas a la oficina y todos me tienen que entender de que ya no tenemos dinero y me estoy divorciando y esto y esto y esto, ¿No? Y la otra teoría que a mí no me gusta de management es esta de que todos somos familia, porque no, no todos somos familia, o sea, en una empresa siempre tienes que tener la capacidad de poder quitar a la gente y a tu familia no la corres y entonces la gente se confunde cuando desde que entras a una empresa te dicen todos somos familia y aquí todos somos una gran familia y los emails dicen querida familia. Es muy confuso.

Si, eso me pasó. Bueno, no sé si Arturo Lomelí llegó, pero yo estaba en junta contigo y me acuerdo perfecto, Había de verdad un ambiente increíble, profesional, pero también es exigente y me acuerdo que dijo y me dijo es que tiene que quedar claro, aquí no es familia, nos ayudamos. Bueno, vas a corregir qué palabras dijiste exactamente, Pero se me queda grabado hasta el día de hoy. Fue hace unos años y es muy cierto porque es muy confuso para la gente. ¿A ver, y entonces cómo dices después? Pues mira, es que no cumpliste y hay que tomar esas decisiones también, si alguien no cumple, no cumple, no performing, digo, hay que tomar decisiones, no es sano decir que es familia porque es acogedor, te apoyo, pero es un mundo distinto y eso me lo enseñó muy bien. Gracias, Lo tengo mucho conmigo.

Me gustaría aprovechar los ocho minutitos que nos quedan para abrir algunas preguntas del público y así hacer esto un poquito más plural, una conversación. Gracias por su apertura, su vulnerabilidad. Carla, aquí en el escenario, Si empezamos por allá, tenemos micrófonos ya listos, Si alguien tiene una pregunta.

Buenos días a todos. Miguel Ángel Padilla, excelente conferencia de las tres. Creo que me está dejando mucho la pregunta concreta. Precisamente yo inicié en el 2011 un emprendimiento, tengo la carrera de contador con maestría y lo sigo ejerciendo a través de uno de los brazos, pero tengo una empresa de rastreo satelital, pero otra de desarrollo de software, pero empecé un operador móvil virtual y estamos innovando en un tema de publicidad con pantallas digitales donde podemos actualizar los contenidos y me pasa eso. ¿Qué eres o qué te dedicas? Pues vendo. Pues hoy, los viernes. Además de todo esto, hoy me queda muy claro lo que estoy haciendo, tomé un reto ahí con Oso. Gracias. Y estoy en el archiverse. Venga, ¿Y cómo lidiamos de pronto con todas estas actividades para ser más asertivo, para llevar cada uno de los negocios y de pronto no sentirse rebasado? Porque hoy es lo que me está pasando y creo que hoy lo que decidí es darme tiempo para cada uno de los procesos. ¿Pero qué consejo podemos tener para de pronto no tirar la toalla? Gracias.

Hay que tomar decisiones y uno no puede hacer todo. Digo, una historia personal me pasó cuando yo era consejera de fondos de inversión y además haciendo startups y además mentoría y además hice un Excel, soy muy de Excel. Y empecé a poner cada proyecto qué me da y prioridad. ¿Llevo 11 años con un coach, estuve 8 años con un coach que me hacía las preguntas, ahora tengo una nueva y eso permite también decir qué me está dando cada cosa? ¿En dónde estoy poniendo mi esfuerzo, ¿Dónde me da el gusto, ¿Dónde hay un pain point que de verdad estoy resolviendo porque estoy escuchando lo que dices? Estamos haciendo las pantallas, estamos haciendo esto. Hay que siempre hay una necesidad en el mercado. ¿Soy la persona o el negocio para resolverlo? Hay que hacerse esas preguntas y sí enfocarse en un set de prioridades que son para uno. Uno puede no me importa el revenue ahorita, de verdad quiero aprender, quiero desarrollar y entonces uno escoge. Pero el querer hacer todo sin pensarlo demasiado y nada más correr por correr, creo que puede ser riesgoso. Hay que poner orden y poner ¿Cuáles son mis prioridades en ese momento? Enfocarse en unas y empezar poco a poco a decir eso no encaja. Sí he tenido, he querido hacer de todo y al final lo hago mucho mejor cuando hago un poquito menos.

Yo tengo una pregunta para Mariana que me llamó la atención.

¿Cómo te llamas?

Perdón, perdón. Soy Andrés Torres. Me llamó la atención este tema del co CEO. Yo ahorita soy co CEO de la empresa familiar y hace un par de semanas, bueno, hace como un mes empezamos un proceso de consultoría y hace un par de semanas el consultor me dice es que esto del co CEO no. Entonces ahorita que tú lo decías, yo estaba cómodo con el tema, me dicen que no, pero a veces sí siento que hay veces que un CEO dice una cosa y el otro CEO dice otra cosa y puede generar dudas para el equipo. Entonces me gustaría saber cómo lo manejan ustedes. Y bueno, cualquier otro comentario, bienvenido.

A ver, te contesto yo, pero François también seguro te puede dar porque ella también tiene un esquema de cosillo. Yo creo que el esquema de co CEO puede funcionar muy bien o muy mal. Como que el término medio no jala y entonces algunas cosas que para nosotros han sido clave para que funcionen. Llevamos ocho años, nueve años en este en este esquema que nos ha funcionado. Ninguna persona en la organización tiene más de un jefe. Si yo tomo una decisión, no se vale irle a llorar a Eduardo para que engambie la decisión. Cada quien tiene sus áreas de expertise, entonces esto nos permite que nos metamos un poquito más profundos, en lugar de 100% así, ser así, pero un poquito más profundos. Y podemos discutir una decisión, pero si la decisión al final no estamos de acuerdo, la toma la persona que es la líder de ese área. Entonces, si yo soy la líder de finanzas y tenemos una discusión sobre algo de finanzas, al final la última palabra la tengo yo. Y creo que la otra cosa que es bien importante es en los valores culturales, estar 100% alineado, donde yo sé que la decisión que él tome la va a tomar con las mismas convicciones, los mismos valores que yo las hubiera tomado. Entonces puede ser una decisión diferente, pero estamos alineados en el cómo se toman esas decisiones. ¿Yo creo que en negocios familiares a veces es más difícil, pero en este caso, por ejemplo, con Eduardo, pues tenemos conversaciones muy frontales al respecto de oye, esta decisión por qué la tomaste? Explícame. Y más desde una perspectiva de hagamos las cosas mejor que desde una perspectiva de echar culpables y señalarnos. Creo que esas han sido las claves que a nosotros nos han funcionado.

¿Quieres agregar?

Pues igual nosotros somos co CEOs y tenemos un accountability muy claro y lo decimos al equipo, yo soy go to market people y él es funding product. Entonces tenemos esos clarísimos que son los drivers. Ahora, cada VC group decía ¿Y eso qué? ¿De co CEO? Y como dices, si los valores que al principio acordamos cuáles son los valores y el equipo sabe, él es responsable de esto, ella es responsable de esto, pero discutimos de todo y nos ayudamos. Es muy solitario el rol de CEO. Eso que el número uno siempre es como no vas a ponerte vulnerable con tu equipo todo el tiempo, tienes que hablar con alguien, rebotar ideas. En esa medida, yo adoro tener ese setup ahora de coseo, platicamos de las cosas, él me también me tranquilizas, pues yo también, OK, we work through things. Eso ayuda. Pero claridad de responsabilidades, si no el equipo se confunde. No puede ser vago. Sí.

Roberto García Olavarrieta Vengo de Monterrey, Soy fundador de un fondo inmobiliario. Lo iniciamos hace, bueno, tres. Hace 13 años, 14 años ya. Es muy grande. Nos vamos a volver públicos este año.

Felicidades.

Vale cinco, seis mil millones de pesos. Y bueno, por eso me inscribí a.

Chivers.

El reto más grande de mi vida. Y quería expertise. Y el tema es, he desarrollado un gobierno corporativo con un consejo de administración de expertos, expertos hombres. Y ahora me doy cuenta, viéndolas ustedes, que mirando para atrás, ojalá hubiera tenido mujeres. No tanto por el tema de mujeres, por su intuición y su competencia a la hora de explicar las cosas. Y eso yo no lo he tenido. Entonces, si pueden elaborar un poquito más ahí o.

Yo voy a. Me gustaría darte la palabra a ti por la carta que me mandaste ayer que te escribió tu esposo cuando estabas platicando sobre en este panel. Muchas de las palabras que acaba de usar Roberto estaban en esa carta.

¿Quieres que la lea?

Si te sientes cómoda.

Lo traje, lo tenía, se lo compartí a Oso ayer porque yo decía, cómo soy líder del cambio. Y le digo, y me encantó. ¿Que uso? Pues no se trata de mujeres para nada. Se trata de quiénes son los líderes. Pero sí hay cosas de las mujeres que son importantes. Me levanto en la mañana y mi esposo, que me ha visto 30 años sufrir a través de cada cosa, pero también vivir los highs, me escribe una carta. Voy a tratar de hacerlo bastante rápido. Primero, reconoce que lideras el cambio de manera instintiva. Lo haces, pero ni siquiera te tomas el tiempo para analizar cómo lo haces. Así aquí es lo que veo desde afuera. Miras más allá de la tecnología y ves cómo impacta a la persona o negocio que la usa. No te pierdas en la tecnología. La interiorizas para hacerla más relevante e impactante. Como mujer tienes una mejor capacidad para empatizar, hacer tuya la experiencia y finalmente hacerla más adecuada para tu mercado. Así es como lideras el cambio en AUBA y en la tecnología en general. Eres genial construyendo equipos. ¿Por qué? Porque no tienes miedo de mostrar tu pasión por una idea. Te expones para apoyar una idea o producto de una manera que hace que la gente quiera seguirte y creer en ello. También a veces las mujeres son más generosas de esta manera para sacrificar su propia credibilidad para impulsar una idea. Este acto desinteresado ayuda a otros a unirse y hacer realidad la idea. Tu vulnerabilidad es tu fuerza. Dudas, reflexionas, interiorizas la excitación de los demás al ser así, te abres a sugerencias, a mejorías. Te ayuda a adaptarte al cambio y adoptar nuevas herramientas. Un sentido de familia. Las mujeres no tienen el monopolio de este sentimiento, pero a menudo están más abiertas a invocar el concepto de familia en una organización. Una familia es diversa, todos son diferentes. En una organización, cada miembro puede contribuir de una manera que los demás no pueden. Tú ves esto, lo permites ser posible y la aprovechas para beneficiar el crecimiento de la empresa y de cada individuo. Esto, José, es lo que haces. Te amo.

Gracias por compartir eso.

Se habla de las mujeres. No sabía que él me veía así y la compartí con nosotros y me eso, ese es el lado de las mujeres fuertes, fuertes. Pero a veces sí hay cosas muy especiales.

Car, gracias. Justas en un consejo como mujer, compártenos tu punto de vista ya para cerrar este panel.

Es que me muchísimo. Yo creo que es la diversidad de pensamiento, ¿No? Y creo que cuando hay mujeres en el consejo se cambia un poquito la energía, o sea, se vuelve un poco como menos, cada quien tratando de defender su punto de vista. Porque un poco como dice tu esposo, las mujeres tendemos a buscar un poco más de consenso y preguntamos más. Yo me he dado cuenta que preguntamos más. A veces me pasa que estoy en una sala y están presentando un concepto muy difícil. Por ejemplo, estaban presentando lo de ciberseguridad y yo me sentía la tonta. Yo decía, no puede ser que todos hacen así, ¿No? Oigan, perdón, yo como soy la nueva, pues ¿Me lo puedes volver a explicar? Porque no lo entendí. Y salimos de la sala y otros dos consejeros me dicen, ay, qué bueno que preguntaste. Yo tampoco había entendido nada. Entonces creo que las mujeres preguntamos más y entonces todos se sienten un poco más cómodos diciendo yo tampoco entendí. Vuélvemelo a explicar.

Bueno, pues, Fasuaz, Mariana, Karla, increíble tenerlas hoy aquí. Gracias por acompañarnos a abrir el Mercedes Benz Crack Summit presentado por Amex. Gracias a todos.

Gracias a ti.

Muchas gracias. Gracias por compartir. Si te gustó el episodio, por favor.

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Eso es todo por hoy, yo soy.

Oso Traba y espero que tengas una semana de cracks.