Los 3 Secretos para Delegar

Bueno, pues ya estamos, estamos hoy en la Cueva del Oso, que es todos los martes, hacemos lo mismo, un live y hoy les voy a platicar de los tres secretos para delegar efectivamente. ¿Así que en lo que me peleo con el live acá de YouTube, cuéntenme hoy de dónde, de dónde vienen, de dónde están, de dónde me ven, cómo les está yendo? Platiquen aquí en los comentarios. Voy a ver porque yo ya estoy bastante cegatón y vamos esperando a que se una gente. Hoy, como les digo, vamos a hablar de los tres secretos para delegar. Yo soy Yo So Traba, yo soy el fundador de InstaFit, fundador de Cracks Education, no la memo. Soy creador de Cracks Podcast en el que cada semana entrevisto a grandes líderes de deportes, entretenimiento, tecnología, negocios y bueno, pues también hago estos lives cada semana. Hoy es la Cueva del Oso, el tercero semanal que hacemos con este nombre y este nuevo formato. Alberto, qué bueno que estás por aquí. Y entonces hoy vamos a hablar de los tres secretos para delegar efectivamente. Y a ver, ¿Por qué quiero hablar de los tres secretos para delegar efectivamente? Bueno, porque a lo largo de todo lo que hago, asesoro a muchos emprendedores, asesoro a muchos empresarios, se me acerca mucha gente que, y yo lo viví, que batallan con la idea de soltar control. Sienten que para delegar tiene que llegar un punto en el que básicamente la empresa lo sobrepasa, pero eso no sucede. Y entonces empezamos a entregarle nuestra vida y nuestro tiempo a tareas que ni siquiera deberíamos estar haciendo. ¿Cuáles son las razones por las que no queremos delegar? Bueno, pues para mucha gente, la verdad es que el prospecto de tener que entrenar a alguien para hacer un trabajo que ya hacemos nosotros suena hasta inútil, ineficiente. Preferimos decir, OK, lo hago yo en vez de entrenar a alguien más. Y eso nos hace simplemente no soltar. Y esa es la segunda, que para muchos líderes que estamos acostumbrados a hacerlo todo, que empezamos una empresa, que a veces hasta nos jactamos con orgullo de decir que yo he hecho todas las chambas en esta oficina y no me puedes enseñar nada y si tú no lo puedes hacer es XYZ, porque yo sí lo sé hacer, porque yo ya lo he hecho. Y tal vez sentir que soltamos perder ese control nos quita un poquito hasta de importancia. Y es un tema serio, es un tema que no es poco común, esta dificultad para soltar, para delegar. Y lo más importante de este concepto de delegar es que sin delegar no podemos crecer. Sin delegar estamos topando no solo nuestra empresa, sino inclusive nuestras vidas. Cuando no delegamos, cuando no decidimos inteligentemente a qué le damos nuestro tiempo, nuestras empresas llegan a nuestro límite cuando las empresas deberían de vivir solas, pero más allá de eso, nuestro tiempo, que es lo único que no podemos multiplicar, se ve totalmente lleno. Y entonces empezamos a dejar de dedicarle tiempo a las cosas que en realidad nos importan, nos dan placer, nos dan alegría para lo que mejores somos y que en realidad es de lo que se trata la vida. Yo a ver, les digo, a mí me pasó, yo por muchos años, yo creo que el defecto más grande que he tenido como emprendedor, como líder, este concepto de la economía, de la economía servicial, no sé si es una palabra, un concepto correcto, pero al final del día estaba yo cuidando los centavos y dedicando los pesos por muchísimo tiempo fui yo el que hacía el trabajo en mis oficinas. Y bueno, les voy a contar, cuando yo empecé, lo mío es tuyo con Diego, Hace ya casi 10 años, o más de 10 años, en 2009, teníamos tiendas y en estas tiendas, para no contratar a una persona de limpieza, porque queríamos fijar esa cultura de hacerlo todo y de ahorrar, limpiábamos hasta los baños, literal. Y eso además de quitarnos tiempo a nosotros, que por un lado para fijar cultura de OK, vamos a entrarle, está bien, pero cuando eso pierde su función y empiezas a hacer cosas por ahorrarte unos pesos, por simplemente hacer más cosas y que se vea que estás más comprometido, la verdad es que lo que empiezas y con trabajos de cierto tipo, empiezas hasta demeritar el tiempo y la inteligencia y la capacidad de la gente, empezando por la tuya. Yo por mucho tiempo me ahorré dinero de gente que podía hacer trabajo mucho mejor que yo, porque yo lo podía hacer lo suficientemente bien. Y la verdad es que esa es de las cosas que creo que limitó mucho el desarrollo y el crecimiento de mis empresas y que contribuyó a mayor manera a mi propio, a mi propio desgaste emocional, a mi propio desgaste físico, a mi propia desmotivación para seguir. Cuando no soltamos, cuando no podemos confiar en nuestro equipo, nuestro equipo termina haciendo simplemente lo que nosotros aprobamos o lo que nosotros les aventamos. Y entonces nos volvemos un cuello de botella brutal. Y como líderes, lo que tenemos que ser para ser efectivos es lejos de ser cuello de botella, ser facilitadores de el crecimiento. Y el crecimiento se facilita brindando visión, diseñando estrategia, otorgando las herramientas y removiendo obstáculos, inclusive si ese obstáculo que se tiene que remover somos nosotros. Entonces eso es lo que pasó mucho tiempo en mis compañías. Yo era la persona que limitaba y entonces contrataba a alguien que podía hacer las cosas mejor que yo. Y por no querer soltar mi pequeño reino, mi pequeño tramo de control, entonces simplemente empezaba a bloquear o a limitar el desempeño o la creatividad o la proactividad de estas personas y solo delegaba las cosas mundanas. Y eso a la primera, segunda, la tercera, empieza a quitar cualquier tipo de iniciativa, cualquier tipo de motivación que pudieran traer mis equipos. Así que cuando logré entender que delegar, lejos de quitarte valor como líder, te lo agrega porque te ayuda a generar una estructura más grande, te ayuda a liberar tiempo que te puede ayudar a recargarte a ti, a aprender cosas nuevas, a dedicarlo a abrir puertas que tal vez ningún otro miembro de tu equipo podía hacer, ese fue el momento en el que hice las paces con hacer menos, pero hacer lo que solo yo podía hacer. Y fue cuando en realidad mis equipos empezaron a florecer, a desarrollarse mejor. Las cosas empezaron a pasar, cosas que en mi mente nada más no veía yo posibles, porque yo estaba limitado por mis propias capacidades, conocimientos, experiencias y que al dejar a alguien con nuevos conocimientos, nuevas capacidades, nuevas experiencias, correr con tu guía, con tu visión y con tus herramientas, pero sobre todo con tu apoyo, entonces las cosas empiezan a pasar. Y hoy en mis compañías pasan cosas que ni siquiera me entero, que son cosas muy productivas, que son cosas que me ayudan a crecer, que claramente están alineadas con la visión que yo tengo de dónde las quiero llevar y que por mí mismo nunca se hubieran dado, inclusive en partes que parecieran que no se pueden soltar. Hoy tengo gente que me está ayudando a generar los clips de contenido para redes sociales, por ejemplo. Y a ver, yo siempre he dicho que yo soy el que manejo mis redes sociales. Sí, yo las manejo, yo contesto mis mensajes, yo le escribo a la gente que quiero contactar por ahí. Pero eso no significa que yo tengo que estar haciendo todos los posts y entonces perdiendo el tiempo que podía yo estar dedicando otras cosas. Y ahora que hice las paces con eso, bueno, hay mucho más contenido en mis redes sociales. Eso implica que puedes impactar a más gente, que puedes tener más alcance, que puedes generar mayores oportunidades y tú dedicarte a hacer otro tipo de cosas. Así que si ustedes ya están en ese momento en el que creen que deben delegar pero no saben cómo hacerlo, aquí les van los tres secretos que tengo yo hoy para ustedes en la Cueva del Oso para delegar efectivamente. Así que ahí les va el primero, hay que saber qué delegar. Delegar no significa ya no hago nada, chingue su madre y que todo pase solito. No, no. Hay que saber a qué delegar y a quién delegárselo. Eso es lo primero. ¿Y cómo sabemos qué delegar? Bueno, por ahí Gary Vaynerchuk decía el otro día que si vas a contratar un empleado, no te preocupes por contratar al empleado más talentoso ni nada. Contrata al empleado que haga lo que tú odias hacer. ¿Por qué? Porque lo que odias hacer probablemente lo vayas a hacer con una calidad inferior. Y eso se amarra con la otra cosa que les quiero decir para saber qué delegar. Para saber qué delegar hay que saber qué es lo que se tiene que hacer o qué es lo que deberías hacer. Y existe este concepto de Jeff Walker de el Genius o tu tiempo genio, que es, digamos, el 20% de todas las cosas que pasan, el 20% de todAs las cosas que hacen son las que en realidad deberías de estar haciendo tú, porque es donde tú aportas el 80% del valor. Así que, ¿Qué es lo que estás haciendo tú que no deberías estar haciendo? Y no lo deberías estar haciendo porque no eres el mejor para hacerlo o porque lo odias hacer. ¿El odio es muy fuerte o sí Horacio? Si lo odias, se odia y lo fuerte te lleva al movimiento. Así que piensa bien que no haces bien o qué odias hacer qué preferirías no hacer y consigue alguien que lo haga. Un grave error que de repente sufrimos los emprendedores es que creemos que lo que nosotros no queremos hacer, nadie lo quiere hacer, cuando la realidad es completamente otra, no todo mundo quiere ser CEO, no todo mundo quiere ser emprendedor, no todo mundo quiere ser artista, no todo mundo quiere ser músico, hay gente que está muy contenta en hacer trabajos que para ti son muy difíciles o muy tediosos, así que identifica qué es lo que vas a delegar y delegarselo a la mejor persona que puedas delegarselo, es decir, a una persona que lo disfrute, a una persona que esté más capacitada que tú o que tenga mayor facilidad para hacer esas cosas. Así que esa es la primera, saber qué delegar y a quién delegarse. La segunda es delega, pero delegar no significa quitarte del camino por completo, delegar no significa desconectarte y aventar las cosas, ¿Qué significa delegar? Delegar significa diseñar y entregar responsabilidades con acompañamiento. Así que ¿Qué es lo que debe de hacer un líder? Un líder al delegar explica los objetivos, los fija y los explica, los transmite con buena comunicación. Segundo, entrega las herramientas para lograr ese objetivo, o sea, delegar no es ahí está, haz lo que quieras, es quiero lograr esto, aquí están las herramientas que podrías necesitar, pero lo más importante al momento de delegar es que tienes que acompañar en el sentido de te voy a dar ayuda, guía y comunicación constante. No significa que tengas que estar respondiendo la misma pregunta una y otra y otra y otra vez, pero sí significa que tienes que ser alguien que elimina obstáculos. Yo hoy he hecho las paces con mi idea o la idea de que en mi empresa contrato gente, les pongo objetivos y después me vuelvo una herramienta para ellos poderlos solucionar. Eso no significa que voy a estar haciéndoles la chamba ni que voy a estar encima de ellos, no es ni muy muy ni tan tan, pero sí necesitas tener algún tipo de acompañamiento que genere claridad y sobre todo que genere un sistema de apoyo. ¿Entonces ya decidiste qué vas a delegar? Ya decidiste a quién se lo vas a delegar, ya sabes cómo delegárselo, vas a definir objetivos, dar herramientas y quitar obstáculos. Pero por último, el tercer secreto, hay que permitir el fracaso y para permitir el fracaso simplemente hay que estar conscientes de que al delegar hay una curva de aprendizaje y si no estás dispuesto a correr esa curva de aprendizaje, entonces probablemente nunca vayas a soltar el control, vayas a pagar la iniciativa de esta persona a quien le estás delegando y entonces termines simplemente con una nómina inflada y tú haciendo cosas que no deberías estar haciendo. Así que ¿Cómo puedes permitir una curva de crecimiento o una curva de aprendizaje sin poner en riesgo tu operación? Bueno, primero siendo muy claro con los objetivos, las herramientas y siendo un buen acompañamiento, un líder servicial. Pero segundo, primero empezando a delegar las cosas, como lo hablé en el Masterclass del Liderazgo de Impacto, las cosas que son más inconsecuentes o más reversibles, menos irreversibles. ¿Qué significa esto? Pues delega las cosas que no importa si la riegan y que cuando la riegan, puedas tomarte el tiempo de corregirlo, si se necesita corregir, pero también de explicar por qué aconteció, por qué ocurrió el error. Y no solo el porqué de mira, esto se hace así, sino el pensamiento, el razonamiento, la lógica detrás de cómo actuarías tú. Hay un libro de Derek Sievers que se llama Anything You Want y él explica cómo él, en su empresa, él hacía todo y un día decidió delegar absolutamente todo. Pero él delegaba de la siguiente manera. Cada vez que llegaba alguien a preguntarle algo, paraba la empresa y juntaba a todos alrededor suyo y entonces respondía cómo él actuaría. Pero no solo eso, o sea, si le preguntaban oye Derek, ¿De qué color la tapa de este Carmex? No, pues roja. Pero no solo se quedaba en el roja, decía roja ¿Por qué? Y explicaba todo su proceso de lógica y de pensamiento para que la próxima vez que existiera una pregunta similar, pudieran no recurrir a él para ver qué decía el jefe, sino aplicar la lógica de pensamiento del jefe y entonces resolver el problema. Así que esos son los tres secretos. Y para resumir, si no delegas, no creces. Y no creces ni en nivel personal, ni la empresa crece porque está limitada por una sola persona, que eres tú. Y aunque no te guste, vas a terminar siendo un cuello botella. ¿Cómo se delega? Tienes que saber qué delegar y a quién delegar. Delega lo que no te gusta hacer, para lo que no eres bueno, entiende para qué tienes que ocupar tu tiempo genio, tu tiempo de genialidad. Y entonces delégaselo a las personas que sean mejores o que disfruten más lo que estás haciendo. Segundo delegado, entregando un kit, objetivos, herramientas y vuélvete un líder servicial que elimina obstáculos. Y por último, vive con esta curva de aprendizaje, facilítala permitiendo que se generen errores y entonces compartiendo la lógica de pensamiento para cómo se debería de actuar en situaciones futuras. Y esto lo puedes hacer sin correr muchos costos o costos muy altos, delegando principalmente lo inconsecuente y lo reversible. Así que esa es la lección del día de hoy. Me encantaría saber qué es lo que están pensando, si están en Instagram, aquí escríbanme o pongan preguntas, yo las puedo leer. Y si están en YouTube o si están en Facebook, con mucho gusto me encantará leer sus comentarios. Y aquí ya sea de delegar, de armar equipos o de lo que quieran hacer, aquí podemos irles respondiendo. Así que venga quién se anima a preguntar. Francis, muchas gracias. Saludos. Igualmente. Tomar responsabilidad sobre delegar. Muy bueno. ¿Quién tiene alguna pregunta sobre esto? ¿Sin pena? ¿Cómo evitar que mi jefe no se hace nada y todo lo delega? Mira, esa es una muy buena pregunta y creo que la verdad es que tienes que demostrar que estás en el mismo barco que ellos. Delegar, como les dije, no es aventar y desconectarte. A ver, el jefe que delega y nunca está en la oficina y no da seguimiento y no da las herramientas, no da dirección y no ayuda, sí claramente va a estar muy expuesto a que digan este cuate nada más viene, pide y se va. Y entonces ese es el jefe, no es el líder. Y entonces yo creo que para evitar que eso suceda, pues como líder tienes que liderar, no mandar ni ordenar. Entonces yo eso es lo que te diría, cuando pienses en delegar, piensa en acompañar a tu equipo y entiende que para que te respeten tienes que estar generando valor y el valor se genera a través de dirección, a través de visión, a través del liderazgo servicial y de generar oportunidades. ¿A ver Viviana, qué palabras son las más adecuadas para delegar algo sin sonar mal? Que la persona a quien se lo estés pidiendo esté a gusto cuando estés conversando. A ver, creo que es una pregunta muy buena Viviana, porque cuando estás delegando algo, pareciera que sentimos culpa de pedirle a la gente o sumarle trabajo a nuestros subordinados. O nuestros colaboradores. Para empezar, creo que la gente debería de entender la importancia de lo que estás pidiendo. Si no pides cosas que tienen importancia, entonces no deberían de hacerse en lo absoluto. Y es ahí donde creo que llegamos a algo que me salté probablemente, porque delegar es el último o la última de las opciones que deberías de tomar. Cuando, y yo eso le platico a la gente en Waroom y lo platiqué en Liderazgo de Impacto, la verdad es que delegar es la respuesta más ineficiente de todas, la respuesta más cara de todas, pero a veces la respuesta más fácil de tomar, la más obvia. Entonces échale gente al problema y por échale gente es échale dinero al problema. Y la verdad es que eso genera probablemente lo que tú estás diciendo, Vivi, que entonces estés delegando cosas que ni siquiera deberían de estar sucediendo. Y por eso se habla de antes de delegar algo, tienes que primero eliminarlo, elimina todo lo que puedas, deja de hacer, yo con mi equipo tengo, si no es que mensualmente y cuando se nos va trimestralmente, ¿Qué estamos haciendo que ya no deberíamos de hacer? Mata proyectos, mata procesos, mata puestos, mata gastos, o sea, en realidad tienes que estar cortando grasa constantemente, sobre todo en actividades que de repente volteas la cara y estás haciendo millones de cosas que no tienen razón alguna de ser porque no producen, nadie ve esos reportes, etcétera, etcétera. Entonces primero elimina lo que no eliminaste, trata de automatizarlo y automatizar es lo mismo que delegarle a una máquina. Y hoy, mientras no sea la venganza o el juicio final, pues las máquinas no tienen mucho problema con que les avientes trabajo. Entonces hoy avienta el trabajo a las máquinas, automatiza todo lo que puedas, gasta donde tengas que gastar, en sistemas de automatización, sistemas de visualización, en conexiones tipo usando Zapier Links, servicios que te permitan hacer que alguien reserve o mueva tu calendario, o sea, todo este tipo de herramientas que sirven para no tener a gente a ver, háblale y que te reserve y que coordina con su secretaria, que ahora todo eso se puede automatizar, no lo quiere estar haciendo, tú definitivamente no lo puedes eliminar porque entonces no ves a nadie, pero no necesariamente lo tiene que hacer una persona. Entonces elimina, automatiza y por último, si hay algo que se tiene que hacer es porque es importante y entonces si, delégalo. Si puedes tú comunicar la importancia de lo que vas a delegar y alinearlo con la gran visión de la empresa y que sienta alguien que no está haciendo más chamba inútil, sino que está colaborando a la consecución de un objetivo general. Entonces probablemente vaya a ser, no vayas a tener la respuesta que tienes miedo de recibir. Entonces comunica el valor, comunica la importancia, dale el respeto y dale el reconocimiento a la gente que esté tomando esta nueva chamba. Yo creo que, creo que es algo que puedes hacer y espero que te sirva Vivi, pero es una buena pregunta. Consideras, Montse dice, ¿Consideras que delegar se debe de considerar en las famosas soft skills? Creo que delegar no es un soft skill, creo que comunicar es un soft skill, Delegar podría ser hasta un hard skill. Delegar tiene que ver con análisis, delegar tiene que ver con priorización, priorización de tu tiempo, priorización de los objetivos de la compañía, priorización de recursos. Yo no creo que sea muy soft, o sea, delegar tiene que ver con saber qué es lo importante que hay que hacer y combinarlo con el soft skill de comunicación. Pero cuando tienes una estrategia bien comunicada dentro de la compañía, cuando tienes a la gente correcta, cuando hiciste un buen reclutamiento de gente que sabe muy bien sus roles que tiene, que son, es como si vieras, no sé, la Liga de la Justicia o los Avengers o como que cada uno tiene su superpoder ¿No? Y cuando se necesita algo, pues sabes que a fuerza le va a tocar, si hay algo en el agua, pues le va a tocar Aquaman y bueno, menos Batman que ese como que nada más haciéndole al millonario. Pero creo que así debes de armar tus equipos, cuáles son las piezas para que entiendas, tengas muy claro quién es el mejor para hacer ese tipo de rol y entonces puedas delegar eso. Así que delegar yo creo que es un high skill. A ver, esta está buena Luis Alberto, ¿Cómo lidiamos con el ego? Muchas veces me cuesta trabajo delegar por temor a que el resultado sea malo, que si lo hace uno mismo por un primer error te brinde temor para delegarlo de nuevo, pues claro, va a haber errores y lo acabo de decir Luis, o sea, primero tienes que entender que no eres el mejor para hacer las cosas y que la verdad es que delegar debería de ser hasta un ejercicio egoísta. El ego es egoísta, el ego es sentirme importante, pero qué es más importante que ponerte a ti primero. Y ponerte a ti primero significa hacer las cosas en las que eres mejor y disfrutas más. ¿Entonces, por un lado me dicen, oye, pero por qué me van a ver como alguien que nada más delega y se va si soy un jefe? Y por otro lado me dices, es que si no delego, pierdo. Si delego, pierdo el ego o lastimo mi ego. Creo que son los dos lados diferentes de la misma moneda y ninguno de los dos es tan real. Tienes que entender que tú eres bueno para ciertas cosas y yo soy un gran partidario de trabajar en tus fortalezas. Podrías ser un contador mediocre en tu compañía o ser el mejor diseñador gráfico. ¿Qué vas a hacer? ¿Ponerte a estudiar todas las noches para ser un contador un poquito mejor? Claro que no. Que el contador haga contabilidad y tú te pones a diseñar y hacer lo que eres bueno. Y eso es como CEO, que al principio founder, empiezas siendo un poquito de todo. Es difícil de darte cuenta cuando tienes que transicionar de un doer a un thinker a un diseñador estratégico. Y Mike Mikalowitz lo habla muchísimo en su libro Clockwork. Pasamos tiempo diseñando, decidiendo, delegando y haciendo. Cuando la realidad es que el 90% del tiempo de un director general, de un estratega, tiene que estar diseñando, ni siquiera delegando. Porque delegar implica todo esto de entrenar a gente, comunicar visión. Pero ya estamos hablando de un nivel de iluminación non plus ultra. Así que piensa en qué es lo que Piensa en límites y piensa en cómo quitar los límites de tu empresa. Y tal vez sí para crecer. Es como cualquier inversión. Entrenar a un empleado es una inversión. Entrenar a alguien a tomar las responsabilidades que tú tenías como CEO es definitivamente una inversión, pero es una inversión que se paga. Ahora, ¿Por qué es tan importante saber a quién le vas a delegar? Porque si entrenas a un idiota que no tiene el más mínimo interés de hacer el trabajo que tú quieres que haga, o de estar en la compañía o de tu misión, entonces la responsabilidad es tuya por tenerlo ahí de entrada. ¿Por qué lo reclutaste? Si no tienes a alguien completamente comprometido en tu proyecto que compre el futuro, que entienda tu visión y que valore entonces tu liderazgo, pues tal vez el idiota no es él, eres tú más bien. Y entonces, antes de delegar y de decir, ah, bueno, tengo un problema, contrata a ocho personas y aviéntaselas. Y estas ocho personas son personas que ni siquiera daban el perfil. Entonces claro que vas a sentir que es un gasto, que prefieres hacer las cosas tú que entrenar a gente que va a tener una alta rotación, que no va, que va a estar cometiendo errores recurrentemente. Y entonces, bueno, pues si entra toda tu. Se hace real tu pensamiento, tu creencia de que no hay nadie como tú para hacer el trabajo. Pero bueno, eso es esta semana. A ver, aquí dice Toño, esta semana apliqué los tres todos mal, delegué trabajo importante a un principiante por apuros, no entregué las herramientas necesarias, estoy aceptando el fracaso, corrigiendo el problema. Pues regresamos a lo mismo. Hay que saber bien a quién delegarle qué delegar, Toño y acompañar. Hay que tener esa inversión de tiempo en entrenar a estas personas. Me parece que fue el director general de IBM que tuvo un empleado al que le delogó una tarea y no sé si había perdido 500 millones de dólares o 50 millones de dólares O una cosa así, una barbaridad. Y le preguntan ¿Lo vas a correr? Y contesta rotundamente, Claro que no, Estaría desperdiciando una educación que a él le costó 500 millones de dólares y es parte del aprendizaje. Por eso, si puedes empezar a delegar cosas reversibles e inconsecuentes para ir fogueando a la persona, creo que es la mejor manera de hacerlo. ¿Cómo delegar cuando tú eres el vendedor, director y en esos tiempos las ventas bajaron? Se siente que si no vendo, no pago nómina. ¿Algún día se deja de vender? Sí, se deja de vender. ¿Cuando es posible dejar de vender? A ver, ¿Cómo delegas dentro de vender? No todo es vender. Y te apuesto, no puedo ver tu nombre, pero te apuesto a que estás haciendo cosas que no deberías de estar haciendo, como coordinando tal vez reservaciones de restaurante, como haciendo cierto tipo de labores de diseño de propuestas o de presentaciones. ¿Cuál es la chamba dentro de la chamba del vendedor en la que tú agregas ese valor? Porque no es un todo o nada vender. Pues sí vender es como dirigir una empresa, es como emprender, ¿No? A ver, ¿Qué es lo que jugar fútbol? ¿Que delegas? ¿Eres director técnico? ¿Eres delantero? ¿Eres defensa, eres portero, ¿Dónde es donde tú verdaderamente agregas ese valor? Y creo que así es como lo tienes que ver. Y entonces consigue ayuda, consigue ayuda donde puedas entonces escalar trabajo que pueda tal vez no requerir de tu experiencia de director de ventas, pero que sí te da a ti tal vez pipeline o te da tiempo o te da inteligencia de quién es tu cliente y cómo puedes darle una solución mucho más personalizada, incluso antes de haberlo visto. Algo que yo hago para mis entrevistas. A ver, yo hago y los que escuchan cracks saben perfecto que el research es extraordinario. Antes lo hacía todo yo, pero ahorita no hay manera que yo pueda hacer todo lo que tengo que hacer. Si yo hiciera todo el research, entonces tengo un gran equipo, bueno, una persona que me ayuda muchísimo a hacer el research básico y yo desde donde él lo deja, ya lo tomo yo y yo hago ese research que él no puede hacer, que es hablar con la esposa de mi invitado, hablar con sus hijos, sus socios, sus o sea, llegar a ese nivel que tal vez mi equipo no podría llegar. Y ese es el punto en el que tienes que trabajar tú, entender cuál es tu tiempo, genio. Yo hago el esqueleto de la entrevista, yo entrevisto, no me pongo a editar yo el podcast. Al principio yo escuchaba todos los días y hacía todas las ediciones que eran necesarias. Ahorita confío en un equipo que lo hace mejor, en que tengo que ya entendió cómo va el tipo de edición que buscamos y entonces podemos hacer mucho más trabajo. Espero que haya respondido tu pregunta. A ver por aquí, ¿Cuál sería el filtro ideal para saber que esa persona que vamos a delegar nuestro trabajo sea la correcta? Bueno, pues de entrada, Christian, hay filtros tanto técnicos como filtros de personalidad, de aptitud y de actitud. Entonces, bueno, pues es saber y por eso no le vas a delegar algo sumamente consecuente e irreparable a alguien con el que nunca has trabajado. Y creo que tienes que ir soltando de poquito a poquito o entender que hay proyectos que delegas. Por ejemplo, cuando arrancamos Avocado Wellness Marketing en la oficina, que es nuestra agencia de marketing interna, tenía dos opciones, empezarla yo con Natalia, mi socia, y empezar a hacerlo como lo habíamos estado intentando hacer ya algunos meses, o contratar a alguien que fuera indiscutiblemente mejor que nosotros, que tuviera toda la experiencia, darle las herramientas, plantearle nuestra visión, guiarla y abrirle las puertas y decirle corre con él, o sea, no la vas a regar más que nosotros. Y entonces le dimos una responsabilidad muy grande a alguien que nos latió, que entrevistamos, hicimos referencias, pero al final del día fue mucho de confianza. Es como eso que decía hace poco, que hay gente que ve para creer y otros creen para ver y en el creer para ver, pues muchas veces crees y te llevas una decepción, pero si no hubieras creído, tal vez te perdiste de este gran, de esta gran oportunidad que se puede presentar cuando le das oportunidad a alguien. Así que no hay, no es un blanco y negro, yo creo, pero sí definitivamente puedes minimizar tus riesgos al contratar, al empezar a delegar y obviamente al foguear a gente que pueda ir creciendo contigo y que al rato pueda ser incluso tu director general, ni siquiera alguien que sea tu subordinado por siempre es viable delegar desde un principio. ¿Si quiero iniciar un podcast, sería bueno invertir en un editor? Definitivamente Tavo, o sea, eres un editor. Yo nunca edité un podcast. ¿Por qué me iba a pasar yo un mes y medio o dos meses aprendiendo a usar Final Cut o Premiere o lo que fuera mal cuando puedo aventarle un poquito de dinero y hacer algo de gran calidad que me va a permitir a mí agregar valor? A ver, dónde el trabajo es un commodity y donde tú eres algo único que agrega un valor extraordinario que no puede ser replicable y entre más puedas operar en este espacio de genialidad, en este tipo de actividades que no solo eres extraordinario tú y único y tienes una ventaja competitiva, sino que lo disfrutas más y estás en estos momentos casi que hasta de flow, pues tu vida va a ser mucho más disfrutable, vas a tener mejores resultados y eso te va a permitir vivir una, tener un mayor éxito. Vamos. ¿Qué sueldo debería pagar para alguien que controle tu empresa? Omar, eso no te lo puedo contestar. No sé de quién es tu empresa, no sé de qué tamaño es, no sé qué responsabilidades tienes. Lo que sí te puedo decir es que tiene que ser un sueldo suficiente para que él esté alineado o ella esté alineada con hacerte más dinero a ti. Entonces eso es lo único que puede decirte y si quieres que lo platiquemos más, con mucho gusto podemos agendar una sesión. ¿Qué más? Gracias por tus respuestas. Saludos a Paraguay. Buenísimo. A ver qué otra cosa tienen por aquí. ¿Es viable delegar desde un principio? ¿Quieren un podcast? Eso ya lo contestamos. ¿Cuál sería? OK, el filtro ideal ya también lo contestamos. Logré cambiar algunos, pero me falta concretar el equipo. OK, ¿Qué opinan sobre no ser reconocido por lo que vales en un trabajo? Ese es un tema importante, ¿No? Pero hay que saber por qué no te lo están reconociendo. Ahí hay dos razones que yo veo posibles. Porque no lo vales o porque no lo estás comunicando o porque sinceramente te están viendo la cara. Entonces serían tres. Hay que identificar cuál es cuál. Si crees que lo vales y no te lo están reconociendo, entonces, o si estás convencido que lo vales. Si no te lo están reconociendo, OK, son dos razones. Una porque no lo estás comunicando correctamente, ellos no lo están viendo y no comparten la misma visión que tú en dado caso. Entonces tendrías que encontrar una manera de comunicar ese valor de una manera objetiva. Yo cuando trabajo con gente que se dedica a la consultoría, les digo, cuando vayas a fijar un proyecto, cuando vayas a definir un alcance para el trabajo por el que te van a pagar, entonces defínelo muy puntual para que el día que llegue la medición de valor de oye, ¿Cuánto me vas a cobrar y por qué? ¿Por qué tanto? Que tú lo puedas comparar con el valor que le generaste a la empresa y de esa manera no es, yo siento que sino los números hablan. Y claro que la idea es que siempre generes un múltiplo de lo que a ti te pagan, o sea, no vas a entrar a una empresa, tener un sueldo para salir, que la empresa salga a tablas contigo. Y la última es que no te estén reconociendo el valor. Uno, pues porque tal vez el trabajo no, la empresa no está capitalizando tu valor, que eso es lo mismo que no generárselo o que tienes una empresa que sinceramente es un poquito más abusiva. Y en ese caso creo que tienes que tomar una decisión de intentar hablarlo con tus superiores o con tu jefe y si no de tomar una decisión de moverte a un área, a una industria, a una empresa donde probablemente valoren mejor tu trabajo, puedas traducirlo en un retorno de inversión para la empresa mucho más evidente porque nadie va a estar peleado en pagarle a alguien el 10% de lo que genera, el 20% de lo que genera. Digo, ahorita estaba platicando con uno de mis invitados que estaba leyendo un libro y me dijo en Facebook cada empleado genera al año un valor de 20 millones de dólares. Y claro que entonces hay gente que gana un millón al año o dos o tres con la mano en la cintura, porque probablemente esos que ganan tres millones de dólares están generando veinte o treinta, cuarenta o cincuenta millones de dólares en valor a la empresa por su impacto en la organización y en el negocio del mismo. Entonces creo que tienes que entender muy bien si crees que generas valor, si sí lo crees, entonces ¿Por qué no lo creen los demás? Y encontrar una manera de comunicarlo en el mismo lenguaje. Y si, si lo creen, pero no te lo están compensando. Entonces tienes que tomar decisiones y entonces ser muy crítico en si estás ganando algo además del dinero, que el dinero no es todo, la compensación monetaria no necesariamente es todo lo que te tienes que enfocar. Hoy hay mucho, muchos perks o muchos beneficios que podrías tener como empleado de una empresa, desde beneficios, gastos médicos y demás, hasta horarios flexibles, tiempo remoto, vacaciones ilimitadas, trabajar en algo que te apasiona, trabajar en algo que te ayuda a desarrollar una maestría, trabajar en algo que está alineado con tu propósito. Y hay gente que yo he visto tomar sueldos de la mitad de lo que venían ganando por estar trabajando en lugares que les dan todo este tipo de cosas que estoy hablando. Pero bueno, es lo que te digo sobre sentir que no valoran tu trabajo. ¿Alguna vez fui yo el delegado? Bueno, claro, yo he tenido muchos trabajos en mi vida. Yo a mí me delegaron hasta empacar bolsas en un súper. Yo fui cerillo en Gigante de Ejército nacional cuando tenía 14 años. Después me han delegado procesos de ventas, me han delegado la generación de reportes, me han delegado investigaciones y la verdad es que había veces que no me fue muy bien porque no había mucha comunicación entre mi jefe y yo, porque no sentía que el trabajo agregaba valor, lo que decíamos hace un momento, porque no sentía que era de utilidad lo que yo estaba haciendo y que sabía que al final, por ejemplo, cuando trabajé en una empresa como analista financiero, me la pasaba haciendo modelos matemáticos y financieros que decían que un proyecto no daba la rentabilidad que necesitaban y al final me decían, bueno, pero muévele a estas suposiciones y entonces ya triplicaba el dinero. Como dicen en Excel, todo mundo es millonario. Pero eso para mí causaba una decepción en el proceso y en el proyecto. Y entonces cuando me decían haz un modelo, decía nada de lo que yo diga, nada de las suposiciones que yo proponga o del approach al análisis financiero que yo traiga va a ser una diferencia porque al final van a poner el número que ellos quieran. Y es ahí cuando creo que se desconecta un poquito la cosa. Así que bueno, si todos nos toca ser delegados, incluso en mi equipo me delegan ciertas labores. ¿Oye, haces tú tanta tal presentación? ¿Puedes tú generar tal script? ¿Puedes tú programar tales juntas, puesto organizar el retreat? Y me toca mil y lo tomo porque tal vez sé que soy yo el mejor para hacer ese trabajo y es un trabajo que me llena, que me motiva y que creo que es útil. A ver, ¿Cómo sabes, cómo evalúas si estás delegando de forma correcta o efectiva? Pues la delegación solo el resultado se da. Digo, la evaluación se da en los resultados. Si estás delegando en forma efectiva, pues entonces vas a tener el resultado que quieres. Si no tienes el resultado que quieres, probablemente hay una falla en el proceso, ya sea no diste las instrucciones, no estás acompañando, la persona no es la correcta, la tarea no tenía las especificaciones adecuadas y entonces es ahí donde no todo se hace como bueno, ya te dije que lo hagas y ahora por eso mágicamente va a suceder. Así que, ¿Qué es lo que te va a decir si lo estás haciendo correctamente? Bueno, definitivamente tu resultado. ¿Qué más? Trabajé en el área de inversión o bursátil, trabajé en banca privada, bueno, en Wealth Management y manejábamos portafolios de clientes latinoamericanos desde Nueva York. Carlos Muñoz dice que tus delegados más cercanos, más funcionales, los debes hacer socios de tu empresa eventualmente. Concuerdo. No creo que sea una regla, pero claro, o sea, yo creo que de lo que se trata no es de si tu delegado, tu no delegado, tu socio, no tu socio. Es de alinear intereses y de alinear incentivos. Y si quieres trabajar con gente que actúe como dueño, entonces probablemente los tienes que hacer dueños. Y para actuar como dueños, se tienen que sentir dueños. Así que digo, hay por eso en Estados Unidos mucho de esta compensación, por ejemplo, que les digo de Facebook, se las dan en forma de acciones de la empresa o de opciones para comprar acciones y eso al final del día lo que genera es un sentimiento de sociedad. Hay gente a la que no le interesa ser dueño, hay gente a la que no le interesa ser socio y entonces tienen que saber que tal vez pueda ser un buen manager y nunca va a ser alguien que empuje el futuro de la compañía y hay que aceptar las realidades. Así que sí yo por ejemplo en mi equipo tengo socios o gente que está en camino para ser socio y definitivamente lo que espero de ellos es un dueño y este dueño tiene que comportarse como tal y dejar el corazón en la raya como tal y no dueño de los que cobran y se van. Así que si Tabó, eso es lo que yo creo también hace la tuya y lucite donde sea que vayas. Muy bien, saludos a Bogotá y OK, a ver, me voy a tener que ir antes porque hoy me toca bañar niños porque mi esposa no está. ¿Cómo no caer en el hábito sin impacto por costumbre de los bonos, reconocimientos o agradecimientos? Mira, eso es algo difícil, creo que es muy fácil que un equipo caiga en que una prestación o un bono se vuelva algo habitual. Entonces creo que tiene que ver más que con el mecanismo de reconocimiento, tiene que ver con la motivación que hay detrás. Es muy fácil. Entonces creo que cuando piensas en un esquema de desarrollo o de compensación que está 100% basado en compensación monetaria, creo que eso es muy fácil que se haga viejo o que se acostumbren o incluso que no lo sientan como un me la deben, sino por ejemplo, hablemos de personal de ventas, hay gente que tiene compensaciones, los vendedores normalmente son los que más ganan en una empresa y cuando llegan a un punto tal vez tú dices, OK, hoy tu sueldo base es 20 mil pesos en números redondos y entonces de repente llega este vendedor a ganar 200 mil pesos al mes y ya tiene un negocio que va caminando así y tú como empresa dices, oye bueno, pero a mí me gustaría que crecieras más y que te volvieras para acá y te movieras y fueras más manager y que tal vez en vez de ganar 200 ganas 400, hay gente que no quiere ganar 400 y eso es algo que tienes que aceptar y que tienes que entender y que hay gente que así como es motivada por la avaricia o por la riqueza, hay gente que tiene un punto de confort y no voy a hablar de la palabra conformismo como una palabra mala, Hay gente que llega a un punto en el que esto es lo que quiero y si el trade off de el 60% de mi tiempo me da el 100% de lo que quiero, entonces significo que tengo 40% para dedicarle a lo que yo quiera. Entonces no hay una respuesta al 100. Creo que tienes que que trabajar muy de cerca de tu equipo, alinearlos con la misión de tu empresa y sí tener cuidado de que para motivar no estés usando siempre el dinero, porque al final del día el dinero se acaba y el dinero cualquiera, como dicen, cualquiera con escoba barre, cualquiera con descuentos vende, cualquiera con sueldos te roba empleados. Entonces qué más le puedes dar a alguien para sentir que alguien está desarrollando riqueza, maestría y propósito, que eso es las tres cosas que quiere la gente. La gente quiere generar suficiente riqueza, después la gente quiere generar maestría, un trabajo que les da la misma riqueza pero les permite hacerse mejores en algo que les interesan, entonces va a ser un mejor trabajo y si además encima le pones el merenguito de está alineado con su propósito personal y les está permitiendo desarrollarse de una manera más trascendental, más de trascendencia. Entonces bueno, ahí ya tienes la santísima trinidad del empleado feliz y probablemente vaya a estar contigo mucho tiempo. Así que bueno, yo los voy a dejar, Muchas gracias por haber estado hoy en la Cueva del Oso, versión un poquito más corta, Va a quedar esto grabado, ya saben, en YouTube, va a quedar grabado aquí en Instagram TV y me encanta, me encanta estar con ustedes. Hoy fue un día con más gente, espero que haya más gente cada vez, Cuéntele a todo mundo todos los martes 6 30 de la tarde aquí voy a estar con algún tema y después respondiendo varias preguntas. Espero que les haya gustado, déjenme comentarios aquí en el feed, va a quedar el live o también en YouTube o mándenme DM, ya saben que eso es lo que más me gusta y se los responderé todos. Que tengan un muy Bonito martes, nos vemos pronto y no se pierdan el episodio de esta semana de Regina Marcos, Regina Marco, que está brutal y el de la semana que entra mágico, hasta mágico. Nos vemos pues que tengan un gran, gran semana.